1. Observatorio de Recursos Humanos y RR.LL.48
ÓSCAR ALCOBERRO,
HR Director at Otsuka Pharmaceuticals Spain.
Autor del blog gentederecursos.com.
BLOGOSFERA
O Recursos Humanos forma parte del beneficio o lo hace del problema. Esto igual ya te suena. Y lo que seguro
te sonará también es lo de que Recursos Humanos está condenada a extinguirse si no consigue ser (también)
un área rentable: todo lo que no es rentable, o se externaliza o se elimina.
H
oy en día, la mayoría de departa-
mentos de Recursos Humanos no
están ni autofinanciados. Algunos
ni siquiera entienden lo que acabo
de escribir, lo que es aún peor. La rentabilidad
de Recursos Humanos es algo imprescindible,
aunque insuficiente, pues creo que incluso
debe ir más allá y ser otra unidad de negocio
más para cualquier compañía. Y como tan
bien está saber adónde quieres ir como dónde
estás realmente, creo que resulta fundamental
cuantificar para saberlo. Y digo cuantificar en
euros el impacto de la función de Recursos
Humanos para ver si realmente aporta más eu-
ros de los que cuesta para, ahora sí, demostrar
“valor añadido”. De hecho, siempre oí el cliché
del “poner en valor”, aunque nunca tuvimos el
valor de trasladarlo a euros. Nuestra incapa-
cidad y/o falta de creatividad se ha escudado
siempre en el tópico de lo intangible, cuando
éste es siempre mucho más pequeño de lo
que en realidad hemos querido dar a entender.
O empezamos a tangibilizar lo intangible... o lo
intangible acabaremos siendo nosotros.
Cambiemos las cosas y empecemos a hablar
en el lenguaje del negocio. Hablemos de cuen-
ta de resultados también en Recursos Huma-
nos. “Lo que no son cuentas, son cuentos”, reza
el dicho. Y en nuestra actividad hay mucho

2. septiembre de 2015
49
de cuantificable que no sirve y mucho de lo
que sí sirve, cuantificable, que no se mide. Y si
bien no puede medirse con detalle, sí puede
estimarse y tampoco lo hacemos. También he-
mos gastado enormes cantidades de recursos
en cuantificar indicadores tan estéticos como
innecesarios. Demasiado tiempo y dinero
alimentando monstruosos sistemas de gestión
de indicadores capaces de manejar enormes
cantidades de datos y generar complejos infor-
mes… que nadie necesita.
FOCO ]
Antes de saber qué medir hay que preguntarse
para qué. Y la respuesta sólo la tienes tú. Debes
preguntarte si realmente lo necesitas para
conocer qué está pasando en el negocio o en
nuestro propio departamento. Y desde luego
que cuantificar no es ni la única ni probable-
mente la manera más auténtica de conocer
qué tal nos va, pero creo sin duda que no
podemos permitirnos despreciar información
clave a nuestro alcance. Necesitamos establecer
mínimamente qué entendemos por “hacerlo
bien” y preestablecer qué vamos a hacer cuando
nos desviemos de dichos márgenes. Si como yo,
decides que vale la pena cuantificar, lo siguiente
será preguntarte cuánto y, sobre todo, el qué. Y
para eso, mi sugerencia sería que midas sólo lo
imprescindible para encontrar el mejor balance
entre coste y beneficio. Mide lo esencial que te
permita centrar tu atención en lo más relevan-
te. La historia del cuantificar es la historia de
un exceso, de una “locura métrica” que proba-
blemente no necesites. Para contestarte sobre
qué medir, no te bastarás sólo, así que quién
mejor te contestará sobre el qué medir y lo
esencial de la medida será el negocio. Utiliza
el mantra de “realmente; ¿para qué necesito el
negocio este dato?” o “si no tuviera este dato;
¿qué pasaría?” para ver si vale la pena invertir
tiempo en medirlo. Asegúrate de que lo que
Hoy en día, la mayoría de
departamentos de Recursos Humanos
no están ni autofinanciados
Midiendo el impacto
de RR.HH. en euros...
Sí, se puede
vas a medir puede ayudarte, directa o indirec-
tamente, a vender más o a reducir gastos o
a incrementar tu margen operativo. En caso
contrario, deséchalo.
Creo firmemente en la idea de cuadro de man-
do (Balanced Scorecard–BSC). Creo en un buen
cuadro de mando. En uno que sea sencillo, de
no más de 10 indicadores (Key Performance In-
dicator–KPI). Un cuadro de mando que sea muy
visual (normalmente asociado a señales visuales
tipo semáforo para saber si vamos bien - verde
-; si hay que prestar atención - amarillo -; o bien
tomar acción inmediata - rojo - ). El reto es
hacerlo simple. Cuanto más simple, más útil.
El cuadro de mando de la compañía (en ade-
lante BSC) ha de ser un resumen de lo esencial
para poder tomar las mejores decisiones en
base a la información correcta en el momento
apropiado. Este BSC no es más que el extracto
de los indicadores clave (en adelante KPI) del
BSC de cada unidad o departamento, que, a
bien seguro, necesitarán conocer otros aspectos
clave en su función, así como otros datos que,
sin ser indicadores, pueden ser datos interesan-
tes a controlar (también llamadas variables de
control). La diferencia entre un indicador (KPI)
y una variable de control es que el primero pro-
porciona una información clave sobre cuyo re-
sultado se pueden tomar decisiones y acciones
que pueden cambiar su curso; mientras que la
variable de control es un dato relevante para el
área, que vale la pena conocer, pero sobre el que
poco o nada se puede hacer para cambiar su
valor o tendencia. Un ejemplo de KPI sería “plazo
de selección de mandos intermedios”, mientras

3. Observatorio de Recursos Humanos y RR.LL.50
BLOGOSFERA
que un ejemplos de variables de control sería
“evolución del IPC” o “número de contratos rea-
lizados” (interesante, p. ejemplo, como dato que
se incluye en ciertas negociaciones con un comi-
té de empresa al negociar condiciones salariales,
pero que poco podemos hacer más que recoger
el dato y conocer su tendencia).
Así las cosas, una estructura sencilla y útil sería
la compuesta por un BSC por área de no más
de 10 indicadores (yo recomiendo entre 3 y 5
por área) de los que 1 o 2 forman parte del BSC
de compañía.
EJEMPLO DE DEFINICIÓN DE KPI ]
Recuerda siempre que la clave está en cómo
defines el KPI. Veamos un ejemplo. “Absentis-
mo” es un indicador históricamente utilizado
que no es útil tal y como normalmente se
concibe porque muchas veces se incluyen
ausencias ajenas a la voluntad de nadie, coyun-
turales y sobre las que no podemos actuar (p.
ejemplo, una epidemia de gripe o un accidente
en moto que comporta una baja de 6 meses).
El hecho de que en su concepción puedan
incluirse eventualidades que pueden variar
mucho de año a año hacen que el dato pueda
fluctuar sin poder jamás vincular de manera
indubitable la eficacia de las medidas con
resultado final del porcentaje de absentismo.
Pongamos por caso que con respecto al año pa-
sado una fábrica que tenía un 13,5% de absen-
tismo ha aplicado una serie de medidas que, de
no haber mediado la epidemia de gripe de este
año, quizás hubieran reducido ese 13,5%, cuan-
do al final de año hemos acabado en un 14,25%.
¿Quiere decir esto que estas acciones no han
sido eficaces? ¿Cómo podíamos haber previsto
una epidemia de gripe? ¿Vacunando a toda la
plantilla de manera profiláctica? ¿Hubiera sido
coste efectivo si no acertamos con la cepa de
gripe?... demasiados interrogantes y esfuerzos
para acabar en un porcentaje de absentismo
todavía mayor que el año pasado. Tan es así
que tal y como normalmente se describe el KPI
de “absentismo”, no es en realidad un indicador
y sí una variable de control.
Para que (siguiendo con el ejemplo) fuera un
verdadero KPI (sobre el que pudiéramos influir)
debería dejar de definirse como “toda ausencia
en el puesto de trabajo” para pasar a ser, a
modo de ejemplo: “toda ausencia del puesto
de trabajo derivada del ejercicio de permisos
recogidos en la normativa legal de adscrip-
ción” (Estatuto de los Trabajadores, convenio
sectorial, de empresa, pactos con el comité de
empresa, etc.) pues el ejercicio de la mayoría
de estos permisos puede ejercerse fuera del
horario laboral (p. ejemplo: visita médica) y
muchos empleados deciden ejercer el lícito
disfrute de su derecho durante el transcurso
de su jornada laboral (es perfectamente legal y
razonable pero da también mucha información
sobre el nivel de compromiso del empleado).
De este modo, quedan fuera otras ausencias
sobre las que no podemos influir y el dato
del KPI real comparado sí da una medida del
impacto de las acciones que hemos podido
realizar y qué impacto económico han tenido
sobre la cuenta de resultados de la compañía.
Véase cuadro 1 a modo de resumen.
Así pues, en un entorno fabril, interesaría cono-
cer el dato de la manera expuesta en el cuadro
2. La lectura sería que las medidas aplicadas
han sido un éxito, pues han repercutido en un
importante ahorro de costes, a pesar de que las
circunstancias han provocado que haya sido un
mal año en términos de absentismo. No obstan-
te, el absentismo coyuntural es precisamente
eso, coyuntural, y es difícil tener dos años segui-
dos con epidemias de gripe o situaciones simi-
lares en años consecutivos (además, tampoco
podemos hacer prácticamente nada…), así que
lo relevante es que una vez superada la coyuntu-
ra, los mecanismos aplicados son francamente
positivos y que la tendencia a medio–largo pla-
zo es claramente beneficiosa para seguir con las
acciones realizadas y otras de naturaleza similar.
Si te fijas bien, lo preocupante sería el caso con-
trario: un absentismo no coyuntural creciente
combinado con uno coyuntural decreciente, lo
que indicaría una dinámica negativa y peligro-
sa para la compañía, expuesta a agravarse en
cuanto los valores coyunturales crezcan (además
de peligrosa por inactividad de la compañía para
poner remedio a la parte del absentismo sobre
la que sí puede actuarse).
EJEMPLO DE UN BSC DE RR.HH. ]
En base a tu decisión sobre qué consideras
relevante y coste-efectivo, acabarás diseñan-
do un simple pero efectivo BSC de Recursos
Nuestra incapacidad y/o falta de
creatividad se ha escudado siempre
en el tópico de lo intangible, pero
o empezamos a tangibilizar lo
intangible o lo intangible acabaremos
siendo nosotros

4. septiembre de 2015
51
Humanos, del que exportarás uno o dos al BSC
general de la compañía. A continuación voy
a explicarte con un ejemplo práctico el que
usaría yo (ver cuadro 3).
(a) Si, pudiendo externalizar un proceso, final-
mente se decide internamente, el ahorro son
los honorarios de la empresa que lo hubiere
facturado. Ejemplo: Posición de Responsable de
Supply Chain por cubrir. Salario bruto anual de
50.000€. Honorarios de la consultoría = 15% so-
bre el bruto anual. Resultado del ahorro = 7.500€
(b) Hay que analizar y acordar con el negocio el
tiempo medio de selección por tipo de puesto
y contrato para que pueda haber una planifi-
cación y cálculo de mutuo impacto (negocio y
RR.HH.) ante dicha necesidad. Ejemplo: Tras el
análisis pertinente, se constata una media de 30
días hábiles para la sustitución o nueva incor-
poración de un vendedor. Cada día un vendedor
aporta una facturación de 1000€. Pues bien, si la
incorporación se ha realizado en 27 días hábiles,
la reducción de la pérdida en caso de sustitución
o el incremento de ingresos en caso de incre-
mento de plantilla es de 3.000€ (el efecto de la
inducción del nuevo empleado hasta su plena
funcionalidad es neutro, pues debe hacerse en
cualquier caso). Si la incorporación supera estos
30 días, habrá que computarlo en negativo o
bien descontar de este cómputo los retrasos
derivados íntegramente de nuestro cliente inter-
no (viajes, cambios de perfil, etc. que afecten al
proceso, ajenos a nuestro propio trabajo).
(c) El impacto de la promoción interna y, por
ende, de la calidad del talento que una organi-
zación atesora puede medirse, de entre otras,
mediante el cálculo diferencial de los costes
por cobertura de la posición inicial (original) y
los de la final. Te pongo un ejemplo práctico
para que se entienda mejor:
Posición original: Responsable de Customer
Service: imagina que nos cuesta 5.000€ de
coste externalizar el proceso (bien calculando
nuestras horas de dedicación; bien calculando
los honorarios de una consultoría).
Ahora imagina que tienes un técnico de
Customer Service susceptible de promocionar
y lo haces. La resultante es que, al final, la
ABSENTISMO “CLÁSICO” (CUALQUIER AUSENCIA)
2015
IMPACTO ANUAL
(coste de las horas no trabajadas)
DELTA vs 2014 (%) DELTA vs 2014 (€)
14,25% 256.500€ +1,5% +27.000€
Nota: 256,5k€ es un dato relevante pero inútil, pues no podemos asegurar quee el año que viene sea mejor, a
pesar de todos nuestros esfuerzos, pues en el cálculo se incluyen factores ingobernables.
ABSENTISMO “NO COYUNTURAL”
2015
IMPACTO ANUAL
(coste de las horas no trabajadas)
DELTA vs 2014 (%) DELTA vs 2014 (€)
4,25% 76.500€ -2,75% -49.500€
Nota: Esta medida nos permite conocer que el impacto de las medidas aplicadas han conseguido una reducción del
2,75% y ahorro de 49.500€ con respecto a los datos del año pasado, con independencia del valor real del Absentismo
total, a pesar de que éste sea incluso mayor que el del año anterior y, por tanto, con un mayor coste para la
Compañía, puesto que de no haber hecho nada, el coste del mayor Absentismo sería mayor en 49.500€.
Cuadro 1. Absentismo “clásico” vs. absentismo “no coyuntural”
ABSENTISMO 2015 COSTES DELTA vs 2014 (%) DELTA vs 2014 (€)
Coyuntural
(variable de control)
10% 180.000€ +4,25% 76.000€
No coyuntural (KPI) 4,25% 76.500€ -2,75% -49.500€
Absentismo total
(variable de control)
14,25% 256.500€ +1,5% +27.000€
Cuadro 2. KPI absentismo aplicado a un entono fabril

5. Observatorio de Recursos Humanos y RR.LL.52
posición a cubrir es la de técnico (y ya no la de
responsable). Los costes de cobertura de esta
posición serían 2.500€ (salario es más bajo y
con una oferta de candidaturas mayor, lo que
reduce los honorarios y el tiempo, caso de ha-
cerlo interna o externamente respectivamen-
te). Pues bien, el ahorro en costes (promoción
del talento) sería de 2.500€ que, si encima lo
hacemos internamente (ver (a)), comportará
otros 2.500€ de ahorro adicionales (interna-
lización de selección). Es más fiel y ajustado
representarlo así que en un total agregado.
(d) Revisa cada año las tarifas que te aplican
tus proveedores y asegura que estén en línea
de mercado. Trata de conseguir mejoras y/o
rebajas de los costes que mejoren cada vez
más calidad recibida y coste pagado.
(e) Contrata lento y despide rápido. Y yo aña-
diría despide bien. Y hacerlo bien es hacerlo
rápido, bien ejecutado, con las formas apro-
piadas (imprescindible!) y al mínimo coste. La
negociación de un despido no es algo habitual
y debería serlo en algunos casos donde, por
ejemplo, desvincular a personas nocivas para
la organización debería hacerse mediante un
proceso negociador.
(f) Absentismo, tal y como lo hemos enfocado
anteriormente podría ser un indicador válido
para añadir ahorros muy significativos, sobreto-
do en plantillas amplias, dedicadas a procesos
industriales. También valdría para conceptos
clásicos como el de rotación, siempre que se
enfocara tal y como te he explicado. He traba-
jado en multinacionales con gran despliegue fa-
bril y conseguir una reducción de un solo punto
en absentismo anual podía suponer cientos de
miles de euros, con lo que con solo el resultado
de este indicador podrías llegar a demostrar la
BLOGOSFERA
rentabilidad de tu departamento de Recursos
Humanos, así que no lo dejes escapar!.
(g) Negociación Colectiva: Ahorros y/o va-
loración de ventajas derivadas de acuerdos
alcanzados con los trabajadores directamente
o por medio de sus representantes sindicales,
comités de empresa o sindicatos. Este aspecto
es uno de los que más contribución puede
expresar y es, a la vez, uno de los más fáciles
de cuantificar, no lo desaproveches.
(h) El diseño organizacional y mejora en los
procesos es una actividad que desempeñan
algunas áreas de RR.HH. y que contribuye a
desengrasar procesos demasiado complicados
y/o burocratizados con el tiempo. Son proce-
sos faltos de perspectiva que un día olvidaron
para quién sirven realmente. Recuerda que mu-
chos de los beneficios de una compañía viene
más por medidas de eficiencia interna (evitan-
do gastos innecesarios con procesos precisos
y simples) que por incrementos atípicos en
ventas. Te pongo un ejemplo práctico:
Evalúa un proceso en etapas y tiempos. Calcula
el coste que tiene para la compañía (tiempos
invertidos x salarios de los inversores; no hace
falta complicarlo mucho más). Tras evaluar y
simplificarlo; tras rediseñarlo e implementarlo;
mide de nuevo y calcula los tiempos y costes.
El diferencial entre la situación original y la
actual es el ahorro conseguido.
(i) Importe total de la bonificación de las accio-
nes formativas realizadas durante el año natural
(j) Importe de la formación realizada inter-
namente, que finalmente no se externaliza.
La cifra es el importe que te hubiera costado
externalizar la formación.
KPI DEFINICIÓN PRESENTACIÓN RESULTADO
Selección
a. Ahorro por procesos de Selección no externalizados
b. Impacto por incorporación por debajo del tiempo estándar (1)
Ahorro anual (€)
Ingreso anual (€)
12.500€
6.000€
Promoción de talento c. Diferencial entre coste, cobertura, posición original y posición final Ahorro anual (€) 6.500€
Ahorro en costes
d. Reducción de tarifas derivadas de negociación con proveedores
e. Ahorro en costes de despidos
f. Absentismo no coyuntural / Rotación no coyuntural
g. Negociación Colectiva
Ahorro anual (€)
Ahorro anual (€)
Ahorro anual (€)
Ahorro anual (€)
1.200€
8.000€
72.500€
8.000€
Incremento de eficiencia h. Reducción en costes por incremento de eficiencia en procesos Ahorro anual (€) 4.500€
Formación
i. Importe total bonificado
j. Ahorro por acciones formativas no externalizadas
Ingreso anual (€)
Ahorro anual (€)
3.500€
6.000€
TOTAL CONTRIBUCIÓN ANUAL 128.700€
Cuadro 3. BSC de Recursos Humanos

6. septiembre de 2015
53
KPI DEFINICIÓN PRESENTACIÓN RESULTADO
A/ Contribución RR.HH.
Contribución anual de RR.HH. a la Cuenta de Resultados
de la Compañía
Anual (€) 128.700€
A1 Selección
a. Ahorro por procesos de Selección no externalizados
b. Impacto por incorporación por debajo del tiempo estándar (1)
Ahorro anual (€)
Ingreso anual (€)
12.500€
6.000€
A2 Promoción de
talento
c. Diferencial entre coste, cobertura, posición original y posición final Ahorro anual (€) 6.500€
A3 Ahorro en costes
d. Reducción de tarifas derivadas de negociación con proveedores
e. Ahorro en costes de despidos
f. Absentismo no coyuntural / Rotación no coyuntural
g. Negociación Colectiva
Ahorro anual (€)
Ahorro anual (€)
Ahorro anual (€)
Ahorro anual (€)
1.200€
8.000€
72.500€
8.000€
A4 Incremento de
eficiencia
h. Reducción en costes por incremento de eficiencia en procesos Ahorro anual (€) 4.500€
A5 Formación
i. Importe total bonificado
j. Ahorro por acciones formativas no externalizadas
Ingreso anual (€)
Ahorro anual (€)
3.500€
6.000€
B/ Nivel de toxicidad Nivel de Impacto del grado de toxicidad en la organización
Semestral
acumulado (%)
12,5%
C/ Nivel de felicidad Nivel de felicidad percibido por el conjunto de los trabajadores
Tendencia diaria
acumulada
8,8 / 10
KPI DEFINICIÓN PRESENTACIÓN RESULTADO
INGRESOS RR.HH.
A/ Contribución RR.HH.
Contribución anual de RR.HH. a la Cuenta de Resultados de la
Compañía
Anual (€) 128.700€
A1 Selección
a. Ahorro por procesos de Selección no externalizados
b. Impacto por incorporación por debajo del tiempo estándar (1)
Ahorro anual (€)
Ingreso anual (€)
12.500€
6.000€
A2 Promoción de
talento
c. Diferencial entre coste, cobertura, posición original y posición final Ahorro anual (€) 6.500€
A3 Ahorro en costes
d. Reducción de tarifas derivadas de negociación con proveedores
e. Ahorro en costes de despidos
f. Absentismo no coyuntural / Rotación no coyuntural
g. Negociación Colectiva
Ahorro anual (€)
Ahorro anual (€)
Ahorro anual (€)
Ahorro anual (€)
1.200€
8.000€
72.500€
8.000€
A4 Incremento de
eficiencia
h. Reducción en costes por incremento de eficiencia en procesos Ahorro anual (€) 4.500€
A5 Formación
i. Importe total bonificado
j. Ahorro por acciones formativas no externalizadas
Ingreso anual (€)
Ahorro anual (€)
3.500€
6.000€
B/ Nivel de toxicidad Nivel de Impacto del grado de toxicidad en la organización
Semestral
acumulado (%)
12,5%
C/ Nivel de felicidad Nivel de felicidad percibido por el conjunto de los trabajadores
Tendencia diaria
acumulada
8,8 / 10
COSTES RR.HH.
Costes salariales 106.400€
Costes extra salariales 58.000€
Total costes RR.HH. 164.400€
Cuadro 4. Nivel de Felicidad y nivel de Toxicidad
Cuadro 5. Análisis de rentabilidad

7. Observatorio de Recursos Humanos y RR.LL.54
Hasta aquí tendrías un BSC de RR.HH. formado
por un indicador descompuesto en cinco su-
bindicadores. Éste es el indicador que realmen-
te comunica algo concreto a la organización y
además lo hace en su lenguaje, así que éste es
uno de los indicadores que RR.HH. aportaría al
BSC general de compañía “Total Contribución
anual de RR.HH.”.
Recuerda la regla de la simplicidad: lo compli-
cado es hacerlo simple. El purismo nos puede
llevar al absurdo y llegar a cuantificar con la
perfección del 100% nos puede suponer un
tiempo (y costes!) que no justifican el diferen-
cial de invertir lo justo para tener una valora-
ción que puede ajustarse al 80% (recuerda la
ley del 80/20!).
UN PASO MÁS ALLÁ ]
Hemos conseguido tangibilizar la función de
RR.HH., pero creo que no basta con ello. Hay
que buscar siempre la innovación continua y
tratar de anticiparse siempre al futuro dándole
al negocio información clave sobre tendencias
que le afecten, antes de que sea demasiado
tarde para reaccionar. En este marco de actua-
ción deberíamos ahora incluir en nuestro BSC
dos variables más: nivel de Felicidad y nivel de
Toxicidad. Ambas variables se incorporarían
a nuestro BSC para quedar de la manera que
figura en el cuadro 4.
Con estas dos inclusiones, nuestro BSC de
RR.HH. definitivo constaría de tres indicadores
(uno de ellos con cinco subindicadores resul-
tado de ocho medidas) que serían con los que
contribuiríamos al BSC general de la compañía.
Creo sinceramente que si eres capaz de mirar
de frente a la compañía y decirle:
¬¬La contribución anual (en euros) de la fun-
ción de RR.HH.
¬¬El nivel de felicidad general percibido, expre-
sado como tendencia de seguimiento diario
(lo que permite detectar de inmediato cual-
quier variación y poder conocer con exactitud
KPI DEFINICIÓN PRESENTACIÓN RESULTADO
VALOR ANUAL RR.HH.
A/ Contribución RR.HH.
Contribución anual de RR.HH. a la Cuenta de Resultados de la
Compañía
Anual (€) 128.700€
A1 Selección
a. Ahorro por procesos de Selección no externalizados
b. Impacto por incorporación por debajo del tiempo estándar (1)
Ahorro anual (€)
Ingreso anual (€)
12.500€
6.000€
A2 Promoción de
talento
c. Diferencial entre coste, cobertura, posición original y posición final Ahorro anual (€) 6.500€
A3 Ahorro en costes
d. Reducción de tarifas derivadas de negociación con proveedores
e. Ahorro en costes de despidos
f. Absentismo no coyuntural / Rotación no coyuntural
g. Negociación Colectiva
Ahorro anual (€)
Ahorro anual (€)
Ahorro anual (€)
Ahorro anual (€)
1.200€
8.000€
72.500€
8.000€
A4 Incremento de
eficiencia
h. Reducción en costes por incremento de eficiencia en procesos Ahorro anual (€) 4.500€
A5 Formación
i. Importe total bonificado
j. Ahorro por acciones formativas no externalizadas
Ingreso anual (€)
Ahorro anual (€)
3.500€
6.000€
B/ Nivel de toxicidad Nivel de Impacto del grado de toxicidad en la organización
Semestral
acumulado (%)
12,5%
C/ Nivel de felicidad Nivel de felicidad percibido por el conjunto de los trabajadores
Tendencia diaria
acumulada
8,8 / 10
COSTES RR.HH.
Costes salariales 106.400€
Costes extra salariales 58.000€
Total costes RR.HH. 164.400€
RESULTADO FINAL Contribución RR.HH. + Costes transaccionales - Total costes RR.HH. € +24.300€
Cuadro 6. Impacto del coste de las actividades transaccionales

8. septiembre de 2015
55
Este artículo forma parte del Observatorio de la Blogosfera, una iniciativa promovida por
tatum y ORH para congregar en un mismo espacio las mejores tendencias, opiniones e ideas
que se publican en los cientos de blogs sobre Recursos Humanos que existen, y facilitar así la
tarea de búsqueda de contenido relevante a los profesionales de la función. Más información y
más contenido aquí: http://www.tatum.es/blogosferarrhh/Paginas/Inicio.aspx
qué ha pasado que ha influido negativamen-
te) y factor primordial para explicar la conse-
cución de resultados de manera sostenida y
una buena marca como empleador.
¬¬Nivel de toxicidad general y su impacto,
como factor que resta a cualquier otro; como
valor de falta de higiene.
Seguro que la cara del negocio esbozará una
sonrisa y nos dará una segunda oportunidad.
Dime qué me ofreces; dime si realmente soy
feliz o si, a pesar o no de estar feliz, estoy o no
enfermo son preguntas clave para cualquier
organización…y para cualquier persona.
¿SOMOS RENTABLES? ]
Si a todo lo que aportamos descontamos
ahora todos nuestros costes (que esto es lo
único que cada organización sí tiene claro),
entonces, y sólo entonces, habremos pues-
to en valor nuestra contribución y ahora sí
podremos constatar si somos rentables o no;
si somos un coste o una inversión; si somos
caros o baratos; si damos alegrías o disgustos
y si merecemos pervivir o perecer. Veamos
otro ejemplo en el cuadro5.
Sólo faltaría un ajuste último para ser comple-
tamente justos. Añadir el impacto del coste
de las actividades transaccionales para evitar
sesgos derivados de restar un parcial entre un
total. El coste de la nómina, contratos, estadís-
ticas, informes, etc. Debe aparecer cuantifica-
do en coste x número total de horas dedicado
(equivalente a la factura que una gestoría nos
pasaría por hacer estos trabajos en caso de
tenerlos externalizados), tal y como se recoge
en el cuadro 6.
Los 60.000€ de costes transaccionales del ejem-
plo son costes que la empresa tendría con o sin
nosotros. Con nosotros, porque son el coste que
supone que nuestro equipo lleve a cabo dichas
actividades. Sin nosotros, porque la compañía
estaría obligada a externalizar servicios impres-
cindibles como pagar a los empleados, contra-
tarlos, despedirles o relacionarse con la Admi-
nistración Pública (Seguros Sociales, encuestas,
etc.). Así pues, son costes que cualquier com-
pañía tiene y que hay que incluirlos no como
ingreso ni como descuento de los costes (pues
son costes que tiene cualquier compañía), sino
como cantidad a incluir en el balance ingresos–
gastos. En el ejemplo práctico se leería así:
Si no hubiera tenido un área de RR.HH. este
año hubiera tenido un coste por servicios
externos de 60.000€ + un menos ahorro de
128.700€, es decir, un coste de 188.700€. Los
costes reales de este año en Recursos Huma-
nos han sido de 164.400€ por lo que “me ha
salido a cuenta” tener el área de RR.HH., que
además me proporciona información relevante
sobre felicidad y toxicidad que, de no exis-
tir, hubiera tenido que conseguirla por otros
medios que me hubieran comportado otros
costes adicionales (sin el knowhow necesario
para ello), haciendo la diferencia todavía ma-
yor y, por tanto, mejor la opción de continuar
manteniendo dicha función en la organización.
¡¡Felicidades, te acabas de ganar un año más
de continuidad!!
¿Y SE PUEDE IR MÁS ALLÁ? ]
Sí, pero ojo al coste beneficio que supone.
Vuelvo a la ley de Pareto del 80/20. Obvio que
podrías calcular el impacto en branding sobre
las actividades 2.0 de RR.HH. o de charlas en
universidades y un largo etc., pero supondría
un esfuerzo adicional, comportándote un
diferencial de valor menor (además, quizás te
obligaría a disponer de más recursos y, por
tanto, de un mayor impacto en costes).
Si eres capaz de conseguir de manera sosteni-
da en el tiempo un cuadro similar y, además,
hacer entender a la Dirección la importancia
del mismo me doy más que por satisfecho. ]