Caso Formprint-ortho-500.pdf

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El caso de LACC número 916-S11 es la versión en español del caso de HBS número 915-535. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.
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F R A N K V C E S P E D E S
A L I S A Z A L O S H
El Ortho500 de FormPrint
“Esa hora me conviene, Bruce; te veo la próxima semana,” dijo David Willis, mientras se
estacionaba en las oficinas centrales de FormPrint en Raleigh, Carolina del Norte. Como
Vicepresidente de Productos Ortopédicos de FormPrint, Willis acababa de agendar una reunión con
Bruce Abbot, Vicepresidente Senior de Productos Médicos de FormPrint. Era el 13 de noviembre de
2013. En sólo una semana, Willis presentaría su recomendación sobre cómo FormPrint debería
promover su nuevo sistema de impresión ortopédica en 3D, el Ortho500.
FormPrint, uno de los primeros en la industria del modelado en 3D, era un fabricante de
impresoras 3D.1 Se enfocaba en la industria de los servicios de salud con productos para uso dental,
auditivo y ortopédico. Cirujanos en varios grandes hospitales de los Estados Unidos usaban los
productos ortopédicos de FormPrint para producir implantes ortopédicos específicamente diseñados
(también conocidos como “hechos a la medida”) y prototipos ortopédicos complejos para ayudarlos
en la planeación y ejecución de cirugías. Los precios de sus sistemas de impresión ortopédica en 3D
iban de los $125.000 a los $490.000.
El nuevo Ortho500 imprimía férulas, abrazaderas y yesos ortopédicos exoesqueléticos hechos a la
medida que se adaptaban al cuerpo del paciente. Los apoyos personalizados reducían la
incomodidad, las excoriaciones y el dolor que padecían los pacientes que utilizaban abrazaderas de
tamaño estándar. Con un precio previsto de $68.000, el mercado potencial del Ortho500 se extendía
más allá de los grandes hospitales urbanos (el mercado actual de la línea de productos Ortho), para
alcanzar a las clínicas ambulatorias en todo Estados Unidos. La empresa quería establecer una
presencia temprana en el mercado de aparatos ortopédicos y esperaba poder expandirse
internacionalmente. Las estimaciones en la industria señalaban que habría una demanda importante
por impresoras 3D de bajo precio en los mercados internacionales para 2020.
Willis no estaba convencido de que el actual equipo de ventas de FormPrint fuera el mejor canal
para llevar a cabo la estrategia del Ortho500, que consistía en establecer una presencia antes que la
competencia para convertirse, en 3 años, en el líder en apoyos exoesqueléticos en el mercado
estadounidense. En su lugar, FormPrint podría usar Representantes de Venta Independientes (RVI)
sobre la base de comisiones. Sin embargo, la rotación de personal en organizaciones con RVI era alta,
y los RVI generalmente tenían menos conocimiento sobre ortopedia que los vendedores de
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916-S11 | El Ortho500 de FormPrint
2 BRIEFCASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL
FormPrint. ¿Podría el esfuerzo requerido para manejar y capacitar a los RVI negar los potenciales
beneficios en ventas?
Willis pensó en los comentarios que hizo Abbot durante su conversación telefónica:
La tecnología 3D para ortopedia está mejorando rápidamente y su precio está cayendo a
medida que la competencia se hace más fuerte. FormPrint ha basado su propuesta de valor y
su estrategia en vender el mejor rendimiento en su clase a un precio alto. El Ortho500 es
diferente y nos da la oportunidad de establecer una posición en lo que probablemente será, en
el futuro, un segmento de mercado más grande en Estados Unidos. Hay diferentes opiniones
sobre cómo deberíamos vender el Ortho500. Necesito que definas qué estrategia de ventas
deberíamos seguir y los requisitos de instrumentación para la opción elegida. Los costos
crecientes han impuesto cargas financieras a la empresa. Las ramificaciones de un
lanzamiento fallido del Ortho500 son serias y podrían incluir reducciones al de personal y el
pago de compensaciones en tu división. Queremos ser el vendedor preferido en todos los
segmentos ortopédicos, incluidos las abrazaderas y apoyos de gama baja: creo que podemos
hacerlo debido a nuestra fortaleza en el mercado de ortopédicos. Convertirnos en el líder en el
mercado en 2014, mientas mantenemos o incrementamos nuestros niveles actuales de
rentabilidad, es fundamental para nuestro éxito en esta industria en el largo plazo.
Estado de la industria y del mercado
Conocida como “manufactura aditiva”, la impresión en 3D se refería a la producción de formas
tridimensionales tangibles originadas en una fuente digital y transformada en productos físicos por
medio de un dispositivo de impresión. Ya que unas cuantas empresas tenían patentes de la década de
1960 relacionadas con manufacturas aditivas, los nuevos actores no eran capaces de capitalizar sus
esfuerzos de investigación y desarrollo en impresiones hasta que esas patentes expiraran (la mayoría
entre 2005 y 2010).
En la manufactura sustractiva, un bloque de material se aserraba, astillaba, taladraba o raspaba
hasta que la forma final coincidiera con las especificaciones del producto deseado. En contraste, la
manufactura aditiva creaba productos al colocar tiras de material de un milímetro de grueso (o
menos) en capas, a diferentes longitudes y profundidades, una encima de otra. Las capas se
fusionaban para solidificar la forma tridimensional impresa. Pocos fabricantes en serie empleaban la
impresión en 3D debido a los largos tiempos de impresión, que variaban entre unas pocas horas y
varios días. Esta tecnología no mejoraba las máquinas existentes de los fabricantes en serie, las cuales
podían producir cientos de miles de lotes de productos idénticos en unas cuantas horas.
Por otra parte, los fabricantes de productos a la medida, producidos de manera individual o en
pequeños lotes, veían en las impresoras en 3D una manera de reducir costos. Con métodos
sustractivos no sólo pagaban por mano de obra cara para diseñar y formar los moldes a la medida,
sino que también compraban grandes cantidades de material excedente a partir del cual se formaba el
producto a la medida. En algunos casos, se desperdiciaba hasta el 95% del material.2 La manufactura
aditiva recortaba estos costos; la mano de obra era automatizada, y sólo se necesitaba la cantidad
precisa de materias primas requerida para la producción.
Los precios de las impresoras industriales en 3D iban de más de $700.000 para sistemas grandes y
complejos a menos de $10.000. Para 2013, algunas impresoras en 3D orientadas a los consumidores
costaban menos de $2.000. Los desarrollos tecnológicos impulsaron la innovación, lo que resultó en
productos terminados de alta calidad, mejor funcionalidad de las impresoras en 3D y más

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aplicaciones en varias industrias. Los ciclos de vida de las impresoras 3D disminuyeron en la medida
que nuevas generaciones estuvieron disponibles a menores precios.
Las estimaciones y proyecciones sobre el tamaño y la tasa de crecimiento de la industria de
impresión en 3D variaban mucho. Dentro de FormPrint, los ejecutivos pensaban que el mercado
mundial de impresión en 3D era de alrededor de $2,25 mil millones en 2012 y que llegaría a cerca de
$3 mil millones para 2014. Los grandes mercados para los sistemas de impresión en 3D incluían los
sectores automovilístico, aeroespacial, de consumidores y médico/dental.3
FormPrint estimaba que el mercado mundial de impresión en 3D en 2013 para el sector salud era
de alrededor de $235 millones, y que el mercado estadounidense representaba el 75% de este
mercado; las estimaciones internas de la empresa sugerían que el mercado estadounidense había
crecido de $98,7 millones en 2012 a $176,25 millones en 2013. Los riesgos en el sector salud incluían la
seguridad de los pacientes y las regulaciones futuras (incluida la aprobación de la FDA de implantes
impresos en 3D).
Véase la Figura 1 para una lista de segmentos del sector salud, cómo les sirven y benefician los
sistemas de impresión en 3D y su participación estimada en el mercado general del sector salud.
FormPrint: información sobre la empresa
FormPrint se fundó en 1998 por un ingeniero que descubrió cómo construir prototipos a partir de
diseños tridimensionales con la utilización de principios protegidos por patentes de manufactura
aditiva. La empresa se centraba en aplicaciones para el sector salud, y comenzó a crecer rápidamente
en 2002 a medida que los avances tecnológicos hacían más expedito el proceso de manufactura de
prototipos y mejoraban la calidad de los productos. Para 2013, FormPrint tenía ventas por $42,9
millones.
A medida que los mercados dental y de aparatos auditivos se acercaban a la saturación del
mercado, la estrategia de crecimiento de FormPrint se centró en el mercado ortopédico, en el cual era
uno de cinco actores en Estados Unidos dedicados a los sistemas de impresión ortopédica en 3D. Sus
productos ortopédicos, al igual que sus productos auditivos y dentales, eran de mayor calidad y
sofisticación técnica que los producidos por sus competidores, y los clientes pagaban un precio mayor
por estos beneficios. En 2013, el equipo administrativo decidió expandir su presencia en ortopedia
por medio de productos nuevos de menor precio para pequeños hospitales y clínicas ortopédicas
ambulatorias.
La estrategia en ortopedia de la empresa incluía la creación de productos que ayudaran a los
mejores cirujanos, así como a los médicos en pequeñas instalaciones médicas. Las ideas sobre futuros
productos iban desde productos prototipo simples (con un costo de $30.000 en la gama baja) a
impresoras sofisticadas de implantes de hueso y tejido que se venderían hasta en $500.000. En 2013,
las líneas de producto ProCast y Ortho de FormPrint abastecían a los mercados médico y dental
(véase la Tabla 1).

Tabla 1 Líneas de productos de cuidado a la salud FormPrint—2013
Producto Segmento de
mercado
Función Distribución
ProCast1000 Auditivo Cubierta a la medida para aparatos
auditivos
EE. UU. e internacional
ProCast800 Dental Coronas precisas a la medida, aparatos
de ortodoncia y moldes
EE. UU. e internacional
Ortho1700 Ortopédico Prótesis a la medida EE. UU.
Ortho1300 Ortopédico Prototipos de huesos y articulaciones de
pacientes
EE. UU.
Ortho2000 Ortopédico Implantes ortopédicos a la medida
(reemplazos de rodilla y cadera)
EE. UU.
*Nota: Cada línea de producto ofrecía hasta seis variedades del producto base.
Cerca del 80% de las ventas de Ortho de FormPrint iba a hospitales grandes (con más de 200 camas),
concentrados en grandes áreas metropolitanas. Estos clientes, muchos de ellos hospitales de
enseñanza, compraban impresoras en 3D de entre $95.000 y $300.000. El 20% restante de sus ventas
de impresoras iba a pequeños hospitales privados y a proveedores independientes de prototipos, los
cuales producían prototipos a partir de tomografías de pacientes para hospitales pequeños y clínicas
ambulatorias que no podían costear sus propios sistemas en 3D.
Proceso de compra de impresoras en 3D en el segmento ortopédico
En hospitales, el interés en adquirir una impresora en 3D generalmente comenzaba con la petición
de un cirujano ortopedista para expandir los servicios hospitalarios existentes o adoptar una mejora
tecnológica. Una vez que la junta de administradores del hospital lo aprobaba, el departamento de
adquisiciones solicitaba cotizaciones y presentaciones de los vendedores, evaluaba las opciones junto
al personal del hospital y negociaba precios con los vendedores.
FormPrint estimaba que el costo total anual (es decir, con gastos fijos y variables incluidos) de un
empleado de ventas ortopédicas era de $400.000. El proceso de ventas involucraba reuniones y
demostraciones clínicas, las cuales, en el caso del Ortho 1300-2000, requerían vehículos especiales y
empaques para transportar las máquinas, que podían llegar a pesar más de 900 libras. Después de
evaluar productos competitivos, los ortopedistas seleccionaban finalistas y enviaban sus
recomendaciones al departamento de adquisiciones del hospital, el cual administraba el proceso de
negociación. Rebecca Proctor, una ejecutiva de ventas de FormPrint que se había enfocado en
ortopedia por cuatro años señaló:
El proceso de ventas de las máquinas Ortho puede llevar de seis meses a un año. En las
primeras etapas, vendo a cirujanos ortopedistas que usarán las máquinas o colaborarán
con colegas altamente capacitados. Necesito conocer nuestro producto, así como los
estudios recientes sobre ortopedia. Llevo a cabo demostraciones presenciales del
producto conducidas por especialistas clínicos. También necesito entender las
tendencias en el sector salud nacional y cómo la legislación puede afectar a mis clientes.
En esta etapa, mis clientes están preocupados por el desempeño, la calidad y el servicio.
Quieren estar seguros de que nuestros productos son capaces de cubrir sus necesidades
(y que son mejores que los competidores), que entendemos el panorama cambiante en la
ortopedia y que mantendremos nuestra presencia en el mercado a medida que

evolucione la industria. No quieren comprar una máquina de $500.000 de una empresa
que podría desaparecer en unos cuantos años.
Las etapas finales se centran en aspectos económicos. Los administradores de hospitales
valoran las opiniones de los médicos, pero se centran en el precio y el rendimiento de la
inversión. Debo discutir la rentabilidad. La situación financiera de cada hospital es
diferente porque las cargas de pacientes y las tasas estimadas de uso de máquinas son
distintas para cada departamento de ortopedia. Tradicionalmente, sólo los más grandes
hospitales urbanos con gran número de pacientes pueden justificar el gasto.
Siempre hay otros factores: por ejemplo, ¿el hospital se especializa en ortopedia? Los
que sí lo hacen están más abiertos a adoptar la nueva tecnología de impresión en 3D
para promover su marca como líder en la industria. Muchos hospitales pequeños tienen
relaciones estratégicas con centros ortopédicos líderes y con hospitales de enseñanza y
buscan que éstos los orienten.
Panorama de la industria: el efecto de la Ley de Cuidado de Salud a Bajo Precio sobre el gasto
de médicos y hospitales
En marzo de 2010, la Ley de Cuidado de Salud a Bajo Precio buscó conseguir que los servicios de
salud estuvieran disponibles a todos los ciudadanos estadounidenses. Los que impulsaron la ley
proyectaron que más de 10 millones de personas tendrían un seguro de gastos médicos por primera
vez, lo que impulsaría el negocio para médicos y hospitales, y promovería la innovación en negocios
auxiliares, incluidos los fabricantes de dispositivos médicos.
El financiamiento de un sistema de salud universal era un tema muy político. Los que lo apoyaban
no querían incrementar el costo a los consumidores porque temían que, al hacerlo, no tendrían apoyo.
En su lugar, los legisladores buscaron maneras de financiar el programa por medio de acciones
menos visibles para los consumidores. Las asignaciones de reembolso de Medicare y Medicaid se
redujeron, y los aseguradores privados hicieron lo mismo. El gasto en médicos y hospitales se hizo
más impredecible para varias especialidades debido al incremento en costos relacionados con
exámenes y servicios que antes quedaban cubiertos por los pagos de los seguros. Algunos analistas
creían que los resultados de largo plazo indicaban que el mercado hospitalario se estaba volviendo
más sensible a los precios, en particular en cuanto a sus adquisiciones de equipo, y que el mercado no
hospitalario y los productos de menor precio se convertirían en fuentes de crecimiento más
importantes para las empresas de equipo médico.
Otra forma de financiamiento imponía un impuesto a los dispositivos médicos de 2,3% en todas
las ventas de dispositivos médicos no dirigidos a consumidores después del 31 de diciembre de 2012.4
Los fabricantes de dispositivos médicos eran responsables de este costo. Algunas de estas empresas
pensaban que un volumen de ventas más alto podría compensar por el costo del impuesto. Otros
señalaban que, debido a que la mayoría de los nuevos pacientes asegurados eran más jóvenes y
saludables, éstos no requerirían tecnologías médicas de punta, como implantes, de manera inmediata.
La Tabla 2 resume las estrategias de los competidores para 2013. La Figura 1 muestra la
participación de mercado y ganancias estimadas para 2012 y 2013; la Figura 2 indica las estimaciones
de ganancias ortopédicas y participación de mercado.

Tabla 2 Fabricantes de sistemas de impresión en 3D en el sector salud
Empresa Descripción Precio promedio
Ashokal Líder en la industria de impresión en 3D, con el 60% de ingresos de la
empresa proveniente del segmento de consumidores y 10% de
capacitación. Ingresó al mercado en 2009 con un reconocido sistema
de prototipos para el mercado dental. La única oferta ortopédica es
exoesquelética, centrada en alto desempeño y funcionalidad.
Bajo (<$100K)
DragonBend Uno de los primeros en el sector salud. Centrado en mercados de alto
nivel, incluidos implantes ortopédicos y prototipos complejos para
mercados internos y ortopédicos. Presencia en hospitales grandes y
urbanos únicamente.
Alto ($100K–$300K)
LoganStar Actor más reciente en la industria ortopédica. Fuerte presencia en
prótesis complejas a la medida. Baja presencia en implantes
ortopédicos.
Alto ($100K–$300K)
PrintFlex Estrategia de bajos precios en todos los mercados (fabricante, salud y
consumidor). Las abrazaderas exoesqueléticas eran el único producto
ofrecido en el sector salud en 2013.
Bajo (<$100K)
Se rumoraba que dos de los más grandes fabricantes de impresoras para computadoras personales
ingresarían al mercado de impresión en 3D, con productos para el consumidor en 2015 y con
productos para el sector salud en 2016. No se conocían los detalles específicos sobre qué segmentos
del sector salud serían su objetivo.
La división de productos médicos de FormPrint: organización
FormPrint estaba organizada por unidad de negocios (véase la Figura 3). La división de productos
médicos, encabezada por Bruce Abbot, tenía cinco jefes de división. Uno era responsable de
desarrollar operaciones exteriores en Asia y Europa; los cuatro restantes encabezaban (1) la unidad de
auditoría en Estados Unidos, (2) la unidad ortopédica en Estados Unidos (David Willis), (3) la unidad
dental en Estados Unidos, y (4) la distribución y ventas en Estados Unidos (encabezada por Mark
Wittenberg), que tenía tres grupos distintos de ventas: ventas de productos auditivos, ventas de
productos dentales y ventas de productos ortopédicos. Cada grupo de ventas desarrollaba
experiencia en su unidad de negocios y se enfocaba solamente en vender productos de esa unidad.
Los administradores pensaban que un vendedor de productos auditivos, por ejemplo, no tenía el
conocimiento suficiente, ni de la industria ni del producto, para vender productos dentales u
ortopédicos de manera exitosa.
Abbot atribuía la desaceleración en su división a varios factores: mayor competencia por sistemas
de impresión de alto nivel, saturación de los mercados auditivo y dental y la incertidumbre sobre los
efectos de la ley de salud universal sobre los presupuestos de gastos de médicos y hospitales. Para
controlar los costos, había impuesto un alto a las contrataciones hasta 2014.
Como vicepresidente de la unidad de negocios de sistemas ortopédicos, David Willis estaba a
cargo de tres departamentos:
1. Desarrollo de productos: desarrollaba nuevos productos y mejoras a los ya existentes
2. Comunicaciones de mercadotecnia: creaba material publicitario impreso y electrónico para
ventas; administraba campañas de mercadotecnia y de relaciones públicas y patrocinio de
eventos de la industria

3. Desarrollo de negocios: era el vínculo entre la mercadotecnia y las ventas ortopédicas;
ayudaba con la capacitación sobre el producto, el análisis competitivo, las visitas de
consumidores a la fábrica y las cuentas nacionales. Comunicaba la estrategia de
mercadotecnia al personal de ventas.
Carly Wallace era la administradora de desarrollo de negocios de Ortho:
Paso gran parte de mi tiempo hablando con nuestros equipos de ventas, productos y
mercadotecnia sobre los atributos, beneficios y estrategias de ventas de los productos.
Nuestro equipo de ventas es el mejor en la venta de productos con la mejor tecnología a
compradores sofisticados. Son una gran fuente de información para nuestro desarrollo
de productos. Los ejecutivos de ventas me proporcionan opiniones de los clientes para
los administradores de los productos y comparten opiniones sobre estrategia de ventas.
También trabajo con Mark Wittenberg, el vicepresidente de ventas nacionales para
ortopedia y medicina interna. Mark y su equipo de ventas habitualmente consideran
que nuestra división corporativa no está en contacto con el mercado. Debo desarrollar y
promover relaciones con el equipo de ventas: no puedo llegar un día, decirles qué
vender y cómo venderlo y después irme. No escucharán a alguien a quien no conocen y
en quien no confían. Lleva tiempo y esfuerzo conseguir credibilidad con ellos. La gente
de ventas realmente admira a Mark.
Mark Wittenberg encabezaba los esfuerzos de ventas de FormPrint en las divisiones, incluidos seis
representantes de ventas para productos ortopédicos. Sabía mucho sobre la industria ortopédica y los
atributos de los productos bajo su supervisión. Uno de los informes sobre él señalaba: “Mark está
dedicado al crecimiento de FormPrint, y es ampliamente respetado. Es fiel a su palabra y se preocupa
personal y profesionalmente por su equipo de ventas. He trabajado en otras tres organizaciones de
ventas, pero nunca para un líder en quien confíe tanto o para quien trabaje tanto como Mark.”
Wittenberg creía en construir relaciones personales con ortopedistas y atribuía el éxito de ventas a
esas relaciones, así como a las demostraciones presenciales de los productos a médicos y otros en
hospitales. Wittenberg le había dejado claro a Willis y a Abbot que quería que su equipo de ventas
tuviera la oportunidad de vender el Ortho500. En un correo electrónico dirigido a ambos les dijo: “La
mejor forma de vender las máquinas Ortho500 es, primero, enfocarse en cómo los pacientes y los
ortopedistas se benefician, y, después, señalar los beneficios económicos. Los administradores de los
hospitales (y algunos en nuestra propia organización de mercadotecnia) pueden estar en desacuerdo,
pero los médicos son los que tienen más influencia en esta decisión.”
Antes de 2011, la compensación por ventas de FormPrint era 80% salario y 20% comisión, ligada al
volumen de ventas en dólares de cada representante. Wittenberg incrementó el incentivo para que su
equipo lograra cerrar una venta. Ajustó el esquema de compensación para que, en 2011, el 70% de la
compensación de un representante de ventas fuera salario y el 30% fuera comisión.
El Ortho500
Se tenía planeado el lanzamiento del Ortho500 para principios de 2014. Podía imprimir una
abrazadera exoesquelética —típicamente una férula para dedo, apoyo de muñeca o yeso para
antebrazo— diseñada para un solo paciente en unas cuantas horas, con lo que se eliminaba la
necesidad de que los pacientes esperaran días para la entrega de una abrazadera o para que las
oficinas ortopédicas ordenaran y almacenaran un inventario variado de abrazaderas. El ajuste
mejorado también era más cómodo para los pacientes y se pensaba que aceleraba la recuperación. La

interfaz simple del Ortho500 estaba diseñada para permitir a los asistentes médicos y a los técnicos
operar la máquina sin asistencia técnica de otro personal en un hospital o clínica de salud. Por lo
tanto, el Ortho500 estaba diseñado principalmente para médicos ortopedistas en clínicas
ambulatorias, no para médicos en hospitales que trataban lesiones ortopédicas graves. Era menos
complejo y tenía menos funcionalidad que las otras soluciones ortopédicas en 3D de FormPrint, y su
precio de $68.000 lo reflejaba. El proceso detrás de la producción de abrazaderas exoesqueléticas
requería diferentes diseños y materiales menos costosos que las otras máquinas Ortho de FormPrint.
Como resultado, no se esperaba la reducción en ventas de productos existentes que no pudieran
producir abrazaderas.
FormPrint estimaba que, en 2014, el Ortho500 podría producir abrazaderas y soportes a precios
competitivos, mejores que las opciones existentes en el mercado para aproximadamente 3% de todas
las lesiones ortopédicas en clínicas ambulatorias; pero se esperaba que ese porcentaje aumentara con
mejor tecnología y familiaridad por parte de los médicos. FormPrint creía que el cargo promedio de
las clínicas a pacientes por un soporte impreso en 3D sería de $175, con una tasa de reembolso
esperada por parte de las aseguradoras a las clínicas de 70%. Los costos variables de la clínica
cambiaban dependiendo del tamaño y la complejidad de la abrazadera, pero promediaban $68 por
abrazadera.
FormPrint proyectaba que el mercado para impresoras de abrazaderas exoesqueléticas en 2014
sería de entre $8 millones y $12 millones, pero que tendría una rápida expansión, nacional e
internacional, hasta 2018. El plan de mercadotecnia para el Ortho500 de la administradora de
producto Sophia Thompson incluía los siguientes elementos:
Lugar: Las clínicas ambulatorias más grandes del país comprendían el mercado objetivo del
Ortho500. La investigación de Thompson encontró que el 65% de las clínicas objetivo (cada una con
por lo menos 100.000 visitas de pacientes al año) se encontraban en sólo tres de las áreas
metropolitanas más grandes (Nueva York, Los Ángeles, Chicago) y 85% de clínicas de tamaño similar
se encontraban en 15 ciudades estadounidenses.
Producto: Durante la fase de desarrollo, la tecnología de sistema que podía incrementar
mínimamente la funcionalidad del Ortho500 se volvió disponible. La incorporación de la nueva
tecnología añadiría por lo menos 12 meses al ciclo de desarrollo e incrementaría el precio. Thompson
observó:
Debatimos sobre la opción de retrasar el lanzamiento del Ortho500 para incorporar la
nueva tecnología. Nos obligó a pensar sobre lo que realmente significaba el liderazgo de
producto para nuestra empresa, en este momento. Si priorizábamos el desempeño por
encima del precio y el valor, ¿nos acercaría a nuestra meta de una ejecución rápida y
una participación de mercado líder para 2017? Decidimos que los beneficios de la
entrada rápida al mercado y un precio bajo, así como las tendencias hacia productos de
menor precio y fáciles de usar, eran mayores que las pequeñas mejoras que traería la
nueva tecnología.
Un análisis que Thompson llevó a cabo en 2013 encontró tres productos competidores. Evaluó
cada máquina con base en una selección de factores, incluidos el desempeño general, el precio, la
confiabilidad, la velocidad de impresión, la facilidad de uso y la funcionalidad (es decir, el número de
funciones que el producto final era capaz de realizar) de los productos terminados. Estos resultados
se muestran en la Tabla 3.

Tabla 3 Sistemas de impresión en 3D para abrazaderas y soporte —2013
Empresa/Producto Fortaleza Debilidad Precio
Ashokal/AK450 Funcionalidad y
confiabilidad
Precio,
velocidad de
impresión
$80.000
FormPrint/Ortho500 Facilidad de uso,
desempeño general
Funcionalidad $68.000
PrintFlex/OP700 Precio Desempeño,
confiabilidad
$60.000
Thompson creía que las prioridades de los ortopedistas en clínicas ambulatorias eran las siguientes:
(1=más importante) desempeño; (2) precio; (3) facilidad de uso; (4) confiabilidad, y (5=menos
importante) funcionalidad.
Precio: El Ortho500 se vendería por $68.000. Thompson señaló: “FormPrint está buscando que el
Ortho500 entre al mercado no hospitalario, sea conocido por los ortopedistas ambulatorios y
promueva una marca respetada. Creemos que los precios competitivos en lugar de los precios altos
(como los de nuestros otros productos) nos ayudarán a alcanzar estas metas.”
Promoción planeada: La promoción del Ortho500 en 2014 incluía el patrocinio de una conferencia
por trimestre, en cuatro conferencias ortopédicas (tres en Estados Unidos y una en Reino Unido); una
campaña de correos electrónicos dirigidos a clínicas ortopédicas ambulatorias en grandes áreas
metropolitanas; una campaña de relaciones públicas diseñada para capitalizar el interés general de
los consumidores y reporteros en la industria de la impresión en 3D, y la información del producto y
mercadotecnia disponible en el sitio web de FormPrint.
Ortho500: tareas de ventas y opciones de distribución
Los encargados de mercadotecnia y los ejecutivos de ventas estaban de acuerdo en que el uso del
equipo de ventas de ortopedia de FormPrint beneficiaba la construcción de relaciones de largo plazo,
pero que requeriría una gran inversión financiera. Con un alto en las contrataciones, Willis consideró
si era mejor vender el producto por medio de Representantes de Venta Independientes (RVI).
Aunque los RVI no tendrían el mismo conocimiento del producto y de la empresa que tenía el equipo
de ventas de FormPrint, ¿eran necesarias esas cualidades para la venta del Ortho500, cuyo ciclo de
venta se esperaba que tomara menos de 60 días? El Ortho500 estaba diseñado para ser
funcionalmente simple y fácil de usar. Era mucho más pequeño y portátil que otros sistemas de
impresión en 3D. Las demostraciones del producto eran directas y las podían conducir los RVI con
entrenamiento básico sobre la funcionalidad y uso del producto. En contraste, los modelos Ortho más
complejos requerían demostraciones presenciales costosas y largas a cargo de profesionales clínicos
altamente entrenados (con semanas de preguntas de seguimiento). Thompson señaló:
Las clínicas ambulatorias difieren de los hospitales en cómo evaluaban, seleccionaban y
pagaban por mejoras tecnológicas. Los que toman las decisiones son médicos. Muchos
son dueños de las clínicas. El precio y el retorno de la inversión son igualmente
importantes para los ortopedistas en este mercado que el desempeño y la confiabilidad.
Nuestra investigación también indicó que el interés de los médicos en impresoras
exoesqueléticas en 3D es alto, pero la posesión de ellas es baja. La preocupación por el
flujo de efectivo obliga a la mayoría de las clínicas no hospitalarias a arrendar productos
de alto costo, y los términos de financiamiento y disponibilidad son criterios clave para

la adquisición. Los RVI tienen gran experiencia con arrendamientos y otros acuerdos de
financiamiento, con varios tipos de fabricantes; nuestro equipo de ventas no la tiene.
Los que estaban a favor de los RVI (principalmente los publicistas) sentían que el riesgo era
limitado porque los contratos de los RVI generalmente tenían una cláusula de rescisión de 60 días si
no se cumplían las metas de ventas. Ashokal y PrintFlex habían usado RVI en 2012 para sus
productos ortopédicos, pero cambiaron a vendedores de la empresa un año después. Willis
sospechaba que el cambio se debió a la alta rotación de RVI y a los altos costos de capacitación, así
como quizá a la renuencia de los RVI a enfocarse en productos cuyos atributos eran más complejos
que los del Ortho500 y cuyo ciclo de ventas de 60 días era más largo que el de productos más simples
y baratos que los RVI vendían usualmente. Se preguntaba cómo podría FormPrint resolver estos
asuntos, si llegaba a usar RVI.
En 2012, FormPrint estimaba que un vendedor promedio de Ashokal y PrintFlex generaba ventas
anuales de $800.000 en ventas de impresoras exoesqueléticas en 3D. Willis sabía que Wittenberg
necesitaría motivar al equipo de ventas a vender el Ortho500 si FormPrint llegaba a utilizar el equipo
de ventas interno; también necesitaría encabezar —y pagar— la capacitación y administración de los
RVI si se seguía ese camino.
Willis invitó a Wittenberg a comer, y ambos discutieron los retos y las oportunidades. Willis
señaló:
Tu equipo de ventas se encuentra al límite. Su conocimiento sobre ortopedia no tiene
comparación, y su habilidad para cultivar relaciones con especialistas líderes es
invaluable para los sistemas de alto desempeño, pero estas cualidades no son clave para
el Ortho500. Además, ¿tendrá nuestro equipo de ventas la energía o el deseo de
desarrollar nuevas relaciones con grupos no hospitalarios por un producto de menor
precio? Estarían vendiendo el Ortho500 junto con el Ortho1300, 2000 y 700, los cuales
son productos de mayor precio. El Ortho500 no es una gran motivación de ingreso para
vendedores que ganan comisiones por volumen de ventas en dólares. Las ventas del
Ortho500 también significarán más negociaciones sobre precio y financiamiento, y
nuestros vendedores no tienen mucha experiencia con eso. Necesitamos establecer
rápidamente una presencia en el mercado no hospitalario, y el Ortho500 quizá no reciba
la suficiente atención por parte de nuestros vendedores. También tenemos un alto a las
contrataciones y, al utilizar varias organizaciones de RVI, podemos proveer mejor
cobertura a un mercado ambulatorio fragmentado. Siempre podemos cambiar a un
sistema de ventas directas si las cosas no salen bien con el canal de RVI y, mientras
tanto, tus vendedores no estarán distraídos.
Wittenberg no estaba de acuerdo con la idea de Willis de que el equipo de ventas no querría
vender el Ortho500:
El gasto es incierto a medida que los hospitales anticipan cómo las futuras regulaciones
afectarán los ingresos y presupuestos. Mi equipo buscará un flujo de ingresos
incremental que les ayudará a cubrir sus cuotas y maximizar la compensación por
comisiones, y puedo ajustar los porcentajes de comisión por producto de manera
apropiada. Sus relaciones con hospitales son invaluables. En el sector salud, los
pequeños hospitales buscan en los hospitales de investigación y educación ejemplos
tecnológicos, y muchos médicos en clínicas ambulatorias trabajan en hospitales donde
mi equipo vende nuestra línea de productos. Con el Ortho500 seremos la única empresa
en nuestra industria que compite en todos los segmentos de producto del mercado

ortopédico en 3D. Debemos aprovechar eso. Además, los costos variables de vender el
Ortho500 serán mucho menores que los de otros productos ortopédicos, porque el
producto es más pequeño y más fácil de mostrar. Mis representantes pueden dedicar
menos tiempo a demostraciones presenciales y capacitación. El Ortho500 significará más
enfoque en negociaciones, acuerdos de arrendamiento y procedimientos de reembolso,
pero esas habilidades se pueden enseñar; la lealtad a FormPrint, no.
Los costos de capacitar a los RVI, y de proporcionarles Ortho500 de prueba para
demostraciones, saldrá de mi presupuesto de ventas, a menos que tengas ideas creativas
sobre cómo sufragar o dividir estos costos. Yo interactué con RVI en mi último trabajo.
Su conocimiento sobre el producto era superficial, ya que cada uno manejaba por lo
menos diez productos de diferentes fabricantes. No hacían seguimiento de los clientes y
carecían de un servicio continuo. Tuvimos que contratar a alguien para administrarlos,
y eso incrementaba nuestros costos. Cuando empezamos, el costo promedio de usar RVI
era el 28% de las ventas. Después de que contratamos al administrador, el costo
aumentó a 37% de las ventas. El alto nivel de reemplazo, además de la compensación
derivada exclusivamente de las comisiones, fomenta una cultura de ventas de muy corto
plazo.
Danny Frank, un vendedor líder de productos ortopédicos de FormPrint, ofreció su perspectiva:
Un tercio de los ortopedistas que conozco en grandes hospitales tienen pequeñas
clínicas ambulatorias que considerarían tener el Ortho500, pero estas clínicas no
tomarán la decisión de comprar este producto a la ligera. Dada la incertidumbre
relacionada con las decrecientes tasas de reembolso, el gasto de las clínicas ha caído,
especialmente en cuanto a artículos de gran valor. Es más probable que las adquieran de
alguien a quien conocen y en quien confían, o de alguien recomendado por colegas.
Además, será fundamental desarrollar habilidades de ventas para el mercado no
hospitalario. El Ortho500 ofrece la oportunidad de hacer justo eso. En el largo plazo,
tener a un equipo de ventas con estas habilidades beneficiará a FormPrint. El equipo de
ventas puede empezar a aprender sobre los requisitos de compra en este mercado por
medio de este producto.
Sophia Thompson, la administradora de producto de Ortho500, se enfocó en las metas de venta
del nuevo producto para 2014. Estaba de acuerdo que los RVI tenían un conocimiento limitado sobre
productos específicos, pero pensaba que el Ortho500 era fácil de usar y demostrar. Thompson
también pensaba que los RVI podían llevar a cabo las demostraciones presenciales ellos mismo.
Señaló:
Las clínicas ambulatorias valorarán el aspecto económico de la decisión de negocios más
que su relación de largo plazo con nosotros. También tienden a negociar
arrendamientos de largo plazo en lugar de compras directas. Muchos RVI tienen 20 años
de experiencia en ventas y negociaciones; entienden mejor a las clínicas ambulatorias y
cómo nuestro producto puede cubrir sus necesidades de manera asequible. Mi
investigación señala que los costos de las comisiones de los RVI serán de
aproximadamente 23% de las ventas, y creo que el camino con RVI es el mejor para
nuestras ventas y rentabilidad.
Willis se preguntaba si había alguna manera de crear un sistema mezclado de RVI y ventas
directas que resultara en resultados de ventas más favorables. Por otro lado, ¿sería posible que los

costos agregados y las complicaciones organizacionales de instrumentar un sistema híbrido
superaran a los beneficios de las ventas?
Si el Ortho500 no podía establecer una importante participación de mercado en apoyos
exoesqueléticos en 2014, la división de productos médicos de FormPrint podía enfrentar despidos.
Con más competencia y costos más altos derivados del impuesto a las ventas de 2,3%, Bruce Abbot
dejó claro que estaba enfocado en establecer rápidamente una base instalada para el Ortho500
manteniendo la rentabilidad, y esperaba que cualquier recomendación de lanzamiento estaría
apoyada por un análisis riguroso de varias consideraciones, entre ellas:
• Cifras proyectadas de punto de rentabilidad para los RVI vs. las ventas directas
• Viabilidad del éxito de cada opción, dada la incertidumbre en el mercado y el entorno
competitivo. ¿Hay otras opciones, y, de ser el caso, cuáles son sus beneficios/problemas?
• ¿Era viable la opción de RVI? ¿Cuáles eran sus beneficios, retos y riesgos, tanto dentro de la
empresa como en el mercado?

Figura 1 Funciones de impresión en 3D por segmento del mercado de saluda
Segmento Funciones de impresión en 3D Beneficios de impresión en 3D % de mercado
Ortopedia 1. Prototipos quirúrgicos (crea
modelos realistas de huesos y
articulaciones para ayudar en
la preparación quirúrgica)
2. Implantes y partes de cirugía
reconstructiva (cadera,
rodilla, etc.)
3. Prótesis
4. Abrazaderas y apoyos
exoesqueléticos
1. Diagnósticos mejorados —Los
médicos pueden estudiar y
analizar un prototipo realista en
lugar de un escaneo en 2D para
diagnosticar problemas.
2. Más seguridad—Los cirujanos
usan prototipos de articulaciones
y huesos lesionados para planear
y practicar cirugías complicadas,
para reducir errores.
3. Costos reducidos—El uso de
prototipos para preparar y
practicar cirugías reduce el
tiempo de las cirugías.
4. Comodidad—Un mejor ajuste y
comodidad de prótesis y
abrazaderas diseñadas
específicamente para el cuerpo de
un paciente
15%
Audición 1. Cubiertas de aparatos de
audición
1. Comodidad—Las cubiertas se
ajustan a la forma de la oreja del
paciente.
27%
Medicina
interna
1. Prototipos quirúrgicos:
creación de modelos realistas
y flexibles de tejidos, órganos
y sistemas internos
1. Diagnósticos mejorados—Los
médicos pueden tocar, estudiar y
analizar prototipos de sistemas
internos en lugar de confiar en
escaneos para identificar y
diagnosticar problemas.
2. Más seguridad—Los cirujanos
usan prototipos de articulaciones
y huesos lesionados para planear
y practicar cirugías complicadas,
para reducir errores.
3. Costos reducidos— El uso de
prototipos para preparar y
practicar cirugías reduce el
tiempo de las cirugías.
9%
Dental Moldes y coronas dentales
personalizadas
1. Comodidad—Los moldes y
coronas se ajustan perfectamente
a la forma de la boca del paciente.
35%
Otros Bioimpresión, vehículos para
mejorar el suministro de
medicinas
1. Permitir el acceso para reparar
tejidos y órganos sólo disponibles
por medio de programas de
donadores
2. Reducción de errores de
dispositivos que pueden medir y
distribuir cantidades precisas de
medicina
14%
a Investigación de quien escribió el caso.

Figura 2 Impresión en 3D en el sector salud: los 5 principales fabricantes de sistemas—Participación
de ingresos y de mercado
Impresión en 3D:
segmento de salud:
EE. UU., 2013 2012 2013
Empresa Lugar Ingresos
Part.
mercado Lugar Ingresos
Part.
mercado
Ashokal 1 $25.380.000 24% 1 $44.062.500 25%
FormPrint 2 $22.207.500 21% 2 $38.775.000 22%
Dragonbend 3 $21.150.000 20% 3 $29.962.500 17%
PrintFlex Systems 4 $19.035.000 18% 4 $35.250.000 20%
Loganstar 5 $14.805.000 14% 5 $21.150.000 12%
Otras 6 $ 3.172.500 3% 6 $ 7.050.000 4%
Figura 3 Fabricantes de impresoras en 3D: ingresos del sector ortopédico – unidades vendidas,
precio promedio
Ortopedia Unidades vendidas Ingresos 2013 Part. mercado Precio promedio
Ashokal 50 $3.965.625 15% $ 80.000
FormPrint 48 $9.442.752 30% $198.700
Dragonbend 30 $5.287.500 20% $175.000
PrintFlex Systems 53 $3.172.500 12% $160.000
Loganstar 28 $5.551.875 21% $201.000
Otros 15 $ 528.750 2% $ 35.000

Figura 4 Organigrama de FormPrint
Manufactura Investigación ydesarrollo
Administrador de
mercadotecnia
Administrador de
producto
SOPHIA THOMPSON
Administrador de
desarrollo de negocios
CARLY WALLACE
Operaciones de negocios
DAVID WILLIS, VP
Estrategia de
Mercadotecnia
Finanzas
Ortopedia Dental Audición
Dental
Ejecutivos de ventas
(14)
Dental
Ortopedia
(6)
Ortopedia
Audición
(12)
Audición Capacitación
Ventas y distribución
WITTENBERG
BRUCE ABBOT
Vicepresidente Senior de Productos Médicos

Notas
1 La frase “impresora 3D” se refiere sólo al dispositivo de impresión (o máquina) usada para producir un
producto tridimensional y no incluye: (1) los materiales requeridos para fabricar el producto, (2) el software
requerido para preparar un objeto para impresión, o (3) el producto terminado impreso en 3D.
2 Adding and taking away, The Economist Online, 31 de diciembre, 2013, fecha de consulta: 28 de agosto de
2014.
3 3D Printing to Quadruple to $12 Billion in 2025. Journal of Transportation, 17 de mayo, 2014, Factiva.com,
fecha de consulta: 28 de agosto de 2014.
4 Los dispositivos de consumidor eran productos médicos vendidos al menudeo para uso de los
consumidores: anteojos, lentes de contacto y aparatos auditivos.

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