Las 12 claves para el liderazgo del futuro

un producto de
w w w . h a c e r h i s t o r i a . n e tw w w . h a c e r h i s t o r i a . n e t
paper exclusivo para nuestros Suscriptores
© 2011 Juan Carlos Lucas
LAS 12 CLAVES PARA EL
LIDERAZGO DEL FUTURO
ELARTE DE
HACER
HISTORIA
® por Juan Carlos Lucas
fundador & CEO de HH Consultores

w w w . h a c e r h i s t o r i a . n e t
¿De qué trata
este paper?

...de un desafío que
enfrentamos todos
Distinto
o extinto
no hay opciónTom Peters

La inquietud
fundamental
de empresas y
trabajadores se
relaciona con
la capacidad de
seguir siendo
relevantes para
sus clientes
competitividad

PREGUNTAS
REVELADORAS
¿Qué es lo que
tu organización aporta,
y que dejaría de estar
disponible si se disuelve?

PREGUNTAS
REVELADORAS
¿Qué es lo que
tu aportas, y que
dejaría de estar
disponible si
abandonaras
tu trabajo?

¿Cómo nos
encuentra
este
desafío?
PREGUNTAS
REVELADORAS

!w w w . h a c e r h i s t o r i a . n e t
...con prácticas
de liderazgo,
gestión y
creación de valor
obsoletas
Tesis

¿Qué puedes hacer?

4historias
reveladoras
Exploremos...

ELARTE DE
HACER
HISTORIA
1234
... en 4
capítulos
con12
claves
Visionar Ser oferta EjecutarEl desafío
®
INDICE

¿Por qué leer
este e-book?

...porque su autor
es el creador del
Proyecto Hacer
Historia, exitoso
programa con el
que se han
formado cientos
de líderes
coach facilitador
autor consultor
speaker académico
tecnólogo
innovador blogger
CREADOR
& DIRECTOR
de PHH
Dr. Juan Carlos Lucas
CEO & Fundador de HHC

TEDx OSDE
Chile Mexico
WeMedia Social
Media Week UdeSA
Ignite Venezuela
Sodexo UCA
Banco Galicia
Paraguay UADE DigitalTalk
TEC de Monterrey
Uruguay Telefónica
ACTIVIDAD
Algunos eventos,
países y entidades
en los que ha
impactado el
trabajo de
JC Lucas

TESTIMO-
NIOS !
“Tuve el placer de participar del Programa Hacer
Historia de Juan Carlos Lucas. Su liderazgo,
conocimiento y carisma hacen del programa una
experiencia a la vez reveladora y útil. La preparación y el
delivery son impecables, y hacen de HH un programa
magnífico. Lo recomiendo especialmente para cualquier
proceso serio de coaching o desarrollo organizacional.”
Vanesa Kolodziej
Co-founder and CEO, BA Accelerator
“Mucho de lo aprendido en Hacer Historia me ayudó a
cambiar de perspectiva y convertirme en un creador de
conversaciones. Disfruté mucho reinventándome e
intentando ayudar a otros a hacer lo mismo.”
Agustín Berro
Chief Growth Officer at di Paola WPP
“Si debo definir a Juan Carlos Lucas con pocas palabras
se me haría difícil, pero podría decir de él lo siguiente: es
un despertador de corazones dormidos, de sueños
olvidados, una persona capaz de encender la llama que
diferencia a cada uno de nosotros, un comunicador e
inspirador destacado, alguién capaz de transformar ideas
en realidades.”
Natalia Moser
Responsable de Selección Adecco

TESTIMO-
NIOS !
“Juan Carlos Lucas es un maestro inspirador de vida.
Me ha dado a través del proyecto Hacer Historia,
herramientas fundamentales para salir del letargo en el
que estaba inmerso en mi vida cotidiana. Muy cómodo
estaba, sentado en la poltrona. Me animó a que me
pusiera de pie y comenzara a dar los primeros pasos.A
que me enfrentara a caminar.A poder tomar las riendas
de mi pies y de mi destino. Gracias, Juan Carlos Lucas.”
Enrique Farrace
Green Energy S.A.
“Con escasas referencias de Juan Carlos Lucas decidí, a
mis 69 años y ya retirándome de la gestión de una
empresa familiar industrial, participar del Proyecto
Hacer Historia. Desde el primer día quedé atrapado por
la presentación de conceptos, el lenguaje utilizado y
la cautivante manera de Juan Carlos para transmitirlos,
comprender que cumplir una promesa es algo de
enorme valor aún en la cotidianeidad, que la
manifestación pública de intenciones determina acciones
futuras trascendentes y otras tantas singularidades que
sin duda ayudan a abrir caminos hacia el futuro,
Haciendo Historia. “

Erich Zwiener
Director de SOTIC S.A.

ELARTE DE
HACER
HISTORIA
1234
EL
DESAFÍO
¿qué debes aprender
para navegar el mundo
que viene?
®

1ª!historia
reveladora
w w w . h a c e r h i s t o r i a . n e tVisionar Ser oferta EjecutarEl desafío
El desafío
de los líderes

1ª !historia
reveladora
Quienes eran niños en los años sesenta y
principios de los setenta, seguramente
recuerdan que la experiencia de
escuchar música se relacionaba con la
existencia de unos equipos que estaban
ﬁjos y enchufados al suministro de
corriente eléctrica. Mediante estos
equipos se podían reproducir los discos
de vinilo, también llamados long plays.
Estos discos, bastante delicados,
permitían que se comercializara la
música. Eran un expresión central de la
llamada industria discográﬁca.
¿Qué vino después?

1ª !historia
reveladora
En los setentas irrumpe un nuevo
soporte físico para la música: el cassette.
Este permitía la reproducción mediante
cinta magnetofónica. Este formato, que
comenzó a comercializarse coexistiendo
con el vinilo, popularizó además la copia
casera de discos. El fenómeno se
potenció con la comercialización de
reproductores portátiles como el
legendario walkman. La música dejó de
estar asociada a un mueble enchufado a
la pared, como única posibilidad. Esta
innovación no cambió grandemente la
forma en que las empresas competían.
Quienes eran líderes en el sector
siguieron siéndolo.

1ª !historia
reveladora
A principios de los ochentas estaba
disponible un nuevo soporte para la
música: los discos compactos. Esta fue
una innovación muy radical dado que el
nuevo soporte era de tipo digital. Esto
implicaba un gran aumento de ﬁdelidad,
una mejor preservación del soporte, una
mejor administración de la audición de
los distintos tracks, entre otras ventajas.
El cambio fue muy grande pero para los
actores de la industria discográﬁca este
cambio, si bien implicaba la necesidad de
modernización tecnológica, tampoco
implicaba una amenaza a la posición
competitva de quienes eran líderes. Las
reglas de juego del mercado no
cambiaron.

1ª !historia
reveladora
Más recientemente se produjo un
cambio muy drástico en la forma de
consumo de la música. Este
revolucionario cambio sobrevino cuando
debido a la disponibilidad de archivos
digitales que permitían almacenar la
música consumiendo relativamente
pocos bites, estos archivos comenzaron a
circular en internet. Comunidades de
usuarios comenzaron a compartir a
escala global sus archivos personales de
música generando una red de
intercambio sin costo en todo el mundo.
Esto se estableció como una práctica
extendida cuando se popularizaron los
reproductores de archivos mp3. Esto
produjo un verdadero tsunami que
cambió radicalmente las formas de crear
valor y competir en el mercado.

1ª !historia
reveladora
A este tipo de innovación que cambia las
reglas de juego competitivo el
investigador Clayton Christensen la
bautizó “innovación disruptiva”. Una de
las características de este tipo de
innovación es que generalmente hace
que los líderes pierdan su liderazgo y
aparezcan nuevos jugadores, menos
condicionados por el paradigma anterior
de creación de valor. En la industria de la
música un ejemplo de un nuevo entrante
es la empresa Apple. La industria
discográﬁca sufrió un tsunami tan grande
que hasta su nombre se volvió obsoleto.
Este constituye un ejemplo que se vuelve
cada vez más frecuente en los distintos
mercados: los tsunamis disruptivos.

1ª !historia
reveladora
Miramos el futuro
con el sentido
común del pasado !
El caso del mercado
discográﬁco muestra un
fenómeno que se está dando
de manera creciente en
muchas industrias. Un tema
central en relación con la
disrupción, es precisamente
como nos relacionamos con
ella. El gran peligro es que
solemos mirar el nuevo
fenómeno con las
viejas categorías.

w w w . h a c e r h i s t o r i a . n e tw w w . h a c e r h i s t o r i a . n e tVisionar Ser oferta EjecutarEl desafío
CLAVE #1
Reconocer
la magnitud
del cambio

Enfrentamos un mundo
en cambio acelerado...

...un verdadero tsunami
transformador
globalización demografía
incertidumbre inseguridad cambio
tecnológico disrupción
inestabilidad internet

operaciones estrategia marketing
Estas prácticas son insuﬁcientes
Desde el sentido común
dominante en la gestión,
la organización es una
especie de máquina
cuyos procesos deben
ser optimizados de
manera de aumentar su
eﬁciencia.
En los setenta, las
empresas comenzaron a
darse cuenta de que para
competir tenían que
asegurar un
posicionamiento que los
diferencie de sus
competidores.
Las empresas también
suelen investigar sus
mercados para explorar
las demandas insatisfechas
de sus clientes, les
preguntan por sus
necesidades como base
para mejorar sus ofertas.

t a r d e o t e m p r a n o n o s c l o n a m o s
El problema
Cómo diría Gary Hamel: “La competitividad de un mercado se resiente cuando éste
converge en torno a una ortodoxia dominante.” Dicho de manera simple, al cabo de un
tiempo todos tenemos materias primas, procesos y estrategias similares, e investigamos
el mercado de acuerdo a las mismas premisas.
Conclusión: nadie puede establecer un precio premium y los márgenes del sector se
achican. Por eso, en los últimos años ha surgido una preocupación creciente por la
producción de innovaciones que generen diferenciación y por ende contribuyan a
sostener la competitividad.

!Producir innovación
sistemática como única fuente
de diferenciación sostenible

•se produce
de nuevas formas
•se acelera con
nuevas tecnologías
•se hace cada vez
más disruptiva
Sobre la
innovación...

CLAVE #2
Reinventar nuestra
identidad y
la de nuestras
organizaciones

Hoy los humanos ya ‘no nacen’
a su identidad, ésta solo existe
como un proyecto inacabado,
como una identidad ﬂuida
Zygmunt Bauman

El desafío
ineludible
> hacer historia
> ser artistas
de nuestra vida
Inventar
identidades
valiosas y
conﬁables

El gran desafío de cara
a nuestros clientes es
el de la reinvención
En este trabajo,
entendemos la
identidad de manera
muy operativa:
decimos que nos
hemos construido
una identidad en un
mercado, cuando
nuestros clientes
nos ven como una
posibilidad.
Crear identidad es
entonces construir
un rol valioso en la
vida de nuestros
clientes.

PRODUCIR
ALINEAMIENTO
NO ALCANZA
PRODUCIR
AMBIENTES
FERTILES
HAY QUE
PRODUCIR
FLEXIBILIDAD
Es importante ser eﬁciente para optimizar el
uso de recursos, alineando la organización y
coordinando acciones con impecabilidad.
Aunque esto ya no es sufuciente.
Un mundo en cambio acelerado requiere de
la capacidad de reinventarse para sostener
competitividad, esto solo se logra con un
compromiso central con crear nuevo valor.
El desafío implica la generación de espacios
laborales fértiles para propiciar creatividad,
colaboración, compromiso y pasión, más que
la estandarización y el control.
Desafíosdelacompetitividad

CLAVE #3
Desarrollar
nuevas capacidades
de liderazgo

Nuestra mayor escasez
es de liderazgo
LIDERAZGO
actividad creativa,
no estandarizable,
no explicitable, que requiere
visión, compromiso, fortaleza
emocional y habilidades innovadoras
para crear nuevas identidades de valor

Modelo Hacer Historia
brecha
tecnológica
soledad y
aislamiento
falta de
capacidades
DESARROLLAR
HABILIDADES
CULTIVAR
COMUNIDAD
APROPIARSE
DE LAWEB= ++
INHIBIDORES
del desarrollo
de liderazgo
...porque la
capacidad de liderar
y crear valor no
parte de técnicas,
teorías o genes
...porque hay
aprendizajes y
posibilidades que
sólo se crean
con otros
...porque la web
social permite
aprender, trabajar
y forjar identidades
a escala global

Aprender a
producir valor
en redes
colaborativas
Aprender a
crear ofertas
que aporten
nuevo valor
Aprender a
ver nuevas
posibilidades
de crear valor
3
OFERTA
diseñar identidad
Ejecución
EJECUCION
encarnar identidad
2
VISION
declarar identidad
1
3Disciplinas
de los líderes
del futuro
Liderazgo orientado a
la creación de valor

Liderar es
declarar, diseñar
y encarnar
una nueva identidad
para nuestros clientes

ELARTE DE
HACER
HISTORIA
1234
VISIONAR
declarar identidad
®
¿podrías ver mayores
posibilidades para ti
y tus proyectos?

2ª!historia
reveladora
El desafío
de visionar

2ª !historia
reveladora
Inventar posibilidades,
el gran compromiso
de los líderes
Benjamin Zander es un autor en temas de
liderazgo y director de orquesta. Zander
dirigía una orquesta sinfónica de jóvenes y
se involucró en un proyecto para realizar un
concierto en La Havanna, Cuba, en conjunto
con otra orquesta local. La idea era
interpretar dos obras, una de ellas de un
compositor cubano. Cuanda ambas
orquestas se reunieron, el director cubano
comenzó a dirigir los ensayos de la orquesta
de Zander. Después de muchos intentos
concluyó que les iba a ser imposible a los
jovenes músicos norteamericanos,
interpretar la obra. Zander en ese momento
vio una posibilidad nueva.

2ª !historia
reveladora
Zander propuso a su colega que cada
músico norteamericano sea secundado
por su par cubano, y que sea este último
el que lidere el proceso de aprendizaje
de su compañero. El resultado fue
mágico: el proceso de aprendizaje se
aceleró y lograron aprender la obra muy
rápidamente. Más tarde descubrieron
que la obra propuesta por Zander para
incluir en el concierto nunca había
llegado a manos del director cubano, por
lo que no la habían ensayado. La solución
fue simple: aplicar el mismo método que
habían creado para la primera obra.
Finalmente, el concierto fue un gran
éxito.

2ª !historia
reveladora
Un líder no
necesita batuta
ni podio...
Se pueden señalar dos aprendizajes de esta
historia. Primero las posibilidades no se
descubren, se crean. Habitan en nuestro
observar. La idea de Zander no es un
descubrimiento, es una creación. En
segundo término, el liderazgo no tiene que
ver necesariamente con jerarquías, tiene
que ver con claridad respecto del futuro y
compromiso con ese futuro.
...puede ser
cualquiera de
nosotros

CLAVE #4
Elegir ser
aprendiz

Aprendizaje no es sólo ingestión pasiva
de información y modelos, también es
un proceso pragmático y social

Comprender no
implica incorporar

Aprendizajes
Aprender
reflexionando
Aprender
haciendo
Aprender haciendo
con otros
Habilidades reflexivas
(educación tradicional)
Habilidades pragmáticas
(coaching)
Aprender como fenómeno
centralmente reflexivo e
individual es dominante en
la educación formal actual.
Muchos aprendizajes no pueden ser
concretados ni con la sola reflexión, ni en
ausencia de intercambio con otros en una
comunidad de prácticas y entrenamiento.

CLAVE #5
Observar
para crear
valor

Las posibilidades no
son cosas en el mundo
Las posibilidades habitan
en nuestro observar

Todo observar humano
trae un mundo a la mano

La ciencia nos ha iluminado pero
también nos ha enceguecido, al
volvernos contempladores
distanciados. Nos habituamos
a ver mundos poblados de
identidades estables,
monolíticas y estandarizadas.
Así, nos hemos orientado como
cultura, al control y a la eliminación
de errores y desperdicios.

especialización
estandarización
jerarquía
premios y castigos
control
planeamiento
alineamiento
Paradigma dominante
La orientación al control
llevó a un enorme
desarrollo del manejo del
mundo material y condujo a
grandes aumentos de
productividad y eﬁciencia en el
trabajo de manufactura.

el miedo domina
Este paradigma implica la deﬁnición de roles explícitos y
formas óptimas de cumplirlos.Al asociar el cumplimiento
de dichos roles con premios y castigos, la emocionalidad
dominante que emerge es el miedo, esta emoción lleva
a una merma de la motivación y el compromiso.

nuestra propuesta:
Observar para crear valor
en la vida de nuestros
clientes y comunidades
La necesidad actual de reinvención en sintonía
con el cliente, hace que el paradigma antes
descripto comience a ser un escollo, dado
que no permite movilizar la creatividad,
la pasión y el compromiso, con la
invención de nuevo valor.

CLAVE #6
Abrir
conversaciones

Los seres humanos
inventamos nuestras
posibilidades en
el lenguaje
Mientras un músico de jazz, por ejemplo,
crea su música improvisando notas
musicales con su instrumento, en el medio
social y organizacional creamos nuestra
vida y nuestras posibilidades conversando.

La tarea central de
un líder es producir
las conversaciones
que lleven a una
organización
a su objetivo

Conversando
forjamos nuestra
identidad,
la de nuestras
organizaciones
y comunidades

3ª!historia
reveladora
El desafío
de ser oferta

Observemos la
transformación en
las prácticas del trabajo
de oﬁcina, como ejemplo
de las formas que adopta
la innovación
! 3ªhistoria
reveladora

3ª !historia
reveladora
En los años sesenta, las oficinas eran muy diferentes
en su aspecto y funcionalidad a lo que son hoy. Al
preguntarnos qué era lo central en aquella época,
vemos que la oficina incluía básicamente un lugar
físico y el trabajo de oficina consistía en ciertas
tareas muy asociadas al manejo de documentos en
papel que debían ser clasificados y almacenados, lo
cuál solía requerir mucho mobiliario y espacio
físico. Por ende, la localización de los trabajadores
de oficina estaba necesariamente asociada a ese
espacio, donde se producía y se disponía de la
documentación.Trabajar en la oficina, entonces,
tenía mucha relación con el registro en papel, de
información, decisiones y pedidos que
eventualmente se intercambiaban entre distintas
oficinas, generalmente por correo postal. La labor
de la oficina se complementaba con una práctica
que permitía la comunicación en tiempo real: el
teléfono. Una oficina adecuada era la que implicaba
un amplio despacho, con espacio físico suficiente
para disponer de muebles para almacenar
documentación, máquinas de escribir para producir
documentos y teléfonos para las comunicaciones en
tiempo real.

3ª !historia
reveladora
Hubo un período a finales de los años
setenta y principios de los ochenta en
que las oficinas comenzaron a cambiar.
Parte de la información almacenada pasó
a incorporarse a grandes computadoras
(a lo sumo la organización contaba con
una de estas grandes máquinas) con las
que se realizaban tareas de
procesamiento de dicha información.
Estas máquinas se encontraban en un
área especial de la empresa, denominada
generalmente “centro de cómputos”.
Dichas herramientas tadavía no habían
cambiado demasiado el trabajo cotidiano
de oficina. Las grandes “mainframes”
coexistían con las máquinas de escribir y
los archivos de papel tradicionales.

3ª !historia
reveladora
A finales de los años noventa, el paisaje de
las oficinas ya se había transformado
significativamente. La forma de trabajar
cambió radicalmente. Las prácticas de
producción y almacenamiento digital de
texto, fueron posibilitadas por las
computadoras personales y la
popularización del correo electrónico. La
inquietud central ya no estaba en la
capacidad de almacenar papel, sino más
bien, en como evitarlo. Para lograr esto
último, se tornó importante la disponibilidad
de memoria para almacenamiento digital.
Lo central pasó a ser la disponibilidad,
velocidad y capacidad de las computadoras.
Las redes y la conectividad se hicieron más
importantes para facilitar la comunicación
entre las personas y sus computadoras de
escritorio. Esto hizo que los espacios físicos
se hicieran más livianos y más despojados.

3ª !historia
reveladora
El trabajo de oficina sufrió un cambio que
denominamos reconfiguración. Este cambio
hizo que prácticas que eran marginales se
volvieran dominantes. En sus inicios el uso de
computadoras personales y correo
electrónico estaba circunscripto a pequeños
grupos (generalmente áreas de investigación
científica o de defensa de los gobiernos).
Observar estos procesos de reconfiguración
de prácticas puede ser muy revelador para
entender cómo la innovación surge de
prácticas marginales en un espacio. Dichas
prácticas eventualmente se vuelven
dominantes. Sin embargo, el desafío mayor
para un innovador será el de advertir qué
prácticas que hoy son marginales podrían,
eventualmente, reconfigurar un espacio en
el futuro. En los casos de reconfiguración se
suele experimentar una sensación de estar
alcanzando horizontes más amplios.

3ª !historia
reveladora
Un emprendimiento de reciente aparición en Bs.
As. (Argentina), resulta interesante para atisbar los
posibles caminos futuros de la innovación en el
trabajo de oficina. Veamos como esta empresa
describe su servicio: “Urban Station (US) es el
primer lugar diseñado especialmente para los
trabajadores móviles y para todos aquellos que
compartan la idea de que es posible trabajar o
reunirse de otra manera. Combina todos los
servicios de una oficina para trabajar o reunirse.
Espacios flexibles para que te sientas cómodo.
Conectividad redundante y de alta velocidad.
Interacción con gente en tu misma sintonía.”
Hoy en día los trabajadores disponen de
notebooks y dispositivos móviles inteligentes. De
esta manera, el proceso de trabajar se desacopla
de los espacios físicos exclusivos, que dejan de ser
condición necesaria para su desenvolvimiento. Más
aún, en muchos casos el espacio físico comienza
a ser un estorbo, un generador de incomodidades.
Así US permite articular las prácticas que
comienzan a caracterizar a estos trabajadores.
¿Será el inicio de una nueva reconfiguración?

ELARTE DE
HACER
HISTORIA
1234
SER OFERTA
diseñar identidad
®
¿podrías crear ofertas
más seductoras para
tus clientes?

CLAVE #7
Crear valor
e innovar

nuestra propuesta:
Innovar es transformar las
prácticas de nuestros clientes
haciéndolas más armónicas
Innovar es trasnformar las prácticas disponibles, de
manera de superar sus límites o las incomodidades
que puedan producir. En el presente trabajo,
planteamos tres formas de producir ese
cambio en las prácticas, ese “hacer historia”.

Formas
de
innovar
Apropiación cruzada
traer
prácticas
de otros
espacios,
para
innovar
en el
espacio
de mi
cliente
Por ejemplo la
apropiación del yoga
y la meditación en las
corporaciones para
la productividad y
calidad de vida

Formas de
Innovar
concentrar
prácticas
dispersas o
recuperar
prácticas
olvidadas
Articulación
Por ejemplo la
articulación de diversas
prácticas de compra,
entretenimiento,
cuidado personal, etc
en un único espacio
integral

Formas de Innovación
Reconfiguración
Hacer que ciertas
prácticas marginales
se vuelvan dominantes
Por ejemplo la
reconfiguración de
las prácticas de trabajo
de oficina a partir de
la tecnología
informática.

CLAVE #8
Capitalizar
la web

oportunidad histórica
Hoy, la web 2.0 amplía las
posibilidades de participar y
crear conversaciones globales
Desde la perspectiva que asumimos en
esta obra, el principal trabajo de un líder o
un gerente es el de crear conversaciones
que lleven a la organización hacia sus
objetivos.Asumiendo este punto de vista
resulta claro que la aparición de una
plataforma global para sostener
conversaciones, tendrá un impacto enorme
en el futuro del management y el liderazgo.

1.0X
2.0
Colaboración en redes virtuales
La gran
disrupción

ﬂexibilidad
diversidad
co-creación
aprender en la acción
transparencia
colaboración
conversación
apertura
Paradigma emergente

La web nos permite simultáneamente varias cosas muy
relevantes: conversar con clientes, capitalizar inteligencia
colectiva, movilizar innovación, crear identidad
Oportunidad que nos da la web:
Ser un nodo relevante en
el nicho de conversaciones
que me importa

CLAVE #9
Validar
nuestras
ofertas

3 preguntas
para validar
una oferta
2¿FACTIBLE?
3¿SUSTENTABLE?
1
¿RELEVANTE?
La oferta, si implica una
innovación, debe ser factible
desde el punto de vista
tecnológico. El primer paso
habitual sería un prototipo.
Si el proyecto en cuestión es
un negocio, debería poder
hacerse rentable. Si se trata
de un proyecto social,
debería ser sostenible.
La oferta debe implicar
alguna mejora en la vida del
cliente que haga que la
perciba como valiosa.

ELARTE DE
HACER
HISTORIA
1234
EJECUTAR
encarnar identidad
®
¿podrías crear una red
de valor con foco en
tus clientes?

CLAVE #10
Obtener
capitales

• Pragmático
• Financiero
• Relacional
• Simbólico
En un sentido amplio podemos
plantear la existencia de
otros capitales además
del ﬁnanciero.
Distinguimos
cuatro capitales:

Relacional (redes de apoyo)
Pragmático (know-how)
Financiero (activos)
Simbólico (reputación)
Se refiere a las habilidades de las personas y
a las capacidades colectivas para una acción.
Se refiere al capital financiero y a los activos
físicos disponibles para asignar a un proyecto.
Se refiere a las redes de relaciones, tanto
potenciales proveedores como clientes.
Se refiere a la reputación profesional,
posicionamiento de marcas, etc.

CLAVE #11
Cuidar
clientes

nuestra propuesta:
Ver la satisfacción del cliente
como algo que se produce
en redes de conversaciones

Las organizaciones humanas
se pueden entender como
redes de conversaciones
que crean nuestro mundo

Procesos organizacionales
Basado en estructuras
lingüísticas
Estos procesos se basan en
tradiciones ingenieriles
En estos procesos se
manipulan y transforman
cosas. Por ejemplo, una
fábrica de zapatos
transforma las distintas
materias primas (cuero,
goma, adhesivos) en un
producto terminado.
DE COORDINACIONMATERIALES INFORMATICOS
En estos procesos se manipulan
y transforman datos. Por
ejemplo, una empresa de
servicios puede tener un CRM
para comparar y analizar la
información de sus clientes e
identiﬁcar oportunidades de
mejora del servicio.
En estos procesos se genera
satisfacción en las relaciones
con clientes. Dichos procesos
implican conversaciones que
producen la coordinación de
acciones en los equipos. En ellas
se expresan actos de habla que
generan la acción.

4ª!historia
reveladora
El desafío
de ejecutar

4ª !historia
reveladora
Nelson Mandela estuvo en prisión por
luchar por la libertad de los negros en
Sudáfrica. Durante todos esos años en
prisión, supo sostener un estado de ánimo
de aceptación (del hecho de no poder
librarse de su reclusión), resolución (para
seguir liderando su movimiento aún desde
prisión) y ambición (para alcanzar la
liberación de su pueblo). Esto le permitió
negociar su salida de la cárcel y ponerse a la
cabeza del movimiento que lo llevó a la
presidencia de su país. Nunca abandonó su
compromiso, nunca dudó de la importancia
y el valor de su lucha y no cultivó el odio ni
la venganza. Por el contrario, cultivó la
comprensión y la tolerancia que le
permitieron preservar y extender la
convivencia pacíﬁca en su nación.
Mandela es un gran ejemplo de resiliencia
personal.

4ª !historia
reveladora
La resiliencia es central
como destreza para la
ejecución efectiva. Nelson
Mandela mostró los frutos
de esa habilidad, que le
permitió sostener su lucha
por tantos años.Así logró
ﬁnalmente su objetivo
central: la convivencia
pacíﬁca de negros y
blancos en Sudáfrica.

CLAVE #12
Cultivar
resiliencia
personal y cultural

En un mundo donde lo único
permanente es el cambio,
es central cultivar
resiliencia personal y cultural
...pero, ¿cómo construimos resiliencia?

emoción
conversación
acción
resultado
FISIOLOGÍA FOCO
INTERPRE-
TACION
Los resultados se
producen mediante
acciones que se concretan
a partir de conversaciones
de coordinación. Estas
conversaciones se verán
como posibles, o
imposibles, según cual sea
la emoción dominante. Por
ende, es central articular
emociones pertinentes
para la consecución de los
resultados que buscamos.
Nuestras emociones se
articulan a partir de tres
pilares: nuestra fisiología
(incluyendo nuestras
disposiciones corporales),
nuestro foco (a qué le
prestamos atención) y
nuestras interpretaciones
sobre lo que ocurre y su
sentido.

Desplazamiento anímico
agobio resolución
resignación ambición
resentimiento aceptación
Estos son los 3 desplazamientos
centrales para generar un
sustrato emocional fértil
que nos movilice a
la acción.

¿Qué te frena?

¿Cómo nos relacionamos con
las circunstancias y el cambio?
A continuación, enumeramos
algunas de las formas,
predispuestas culturalmente,
para enfrentarnos al cambio.

Nos resistimos
desacuerdos críticas
ironías análisis quejas
teorías sabotaje
abogados del diablo

Nos adaptamos
sensatez razonabilidad
complementar ajustarse re-acción
adecuarse sentido común

Respondemos
estrategia diseño análisis acción
intención responsabilidad
dignidad protagonismo

!Tenemos que cultivar un nuevo
estilo para responder al cambio si
queremos protagonizar el futuro
Resistirse, adaptarse o responder son formas distintas
de relacionarse con las circunstancias y los cambios.
Sin embargo, dichas formas tienen algo en común:
en los tres casos asumimos que no podemos
contribuir a crear esas circunstancias y cambios;
asumimos que el mundo ya esta creado y
sólo nos resta ver que hacemos con él.

Ser creadores
del cambio
re-interpretación
desaﬁar cambiar
creatividad visión
innovación compromiso
propósito
e - n n o v a c o n s u l t i n g . c o m

Ser creadores
del contexto
para el cambio
vanguadia
aperturas posibilidades
maestría
modestia nuevos
mundos

!
Como líderes debemos ser
anﬁtriones de espacios para
la producción del cambio

Desde nuestra perspectiva, un líder que cultiva el
arte de hacer historia se hace cargo de declarar,
diseñar y encarnar una nueva identidad de valor
para sus clientes. Esto lo hace, no como una práctica
basada en el análisis, sino como un intenso
involucramiento con las inquietudes y dolores de los
clientes y con el compromiso de mejorar sus vidas.
CONCLUSION

Director, fundador y Head Coach de HH Consultores, se dedica desde hace años a entrenar
líderes.Trabaja como coach, speaker y consultor para organizaciones y emprendedores. Es
columnista de Materiabiz y La Nación entre otros medios. Profesor universitario (UCA, UADE,
ITBA,TEC de Monterrey, UTDT y Unsam), e investigador pionero en Management 2.0. Además,
tiene una extensa trayectoria como cientíﬁco. Es Lic. en Química, Doctor en Materiales,
Postdoctoral Fellow en FSU-USA y MBA de UCA. Es creador y director académico del Proyecto
Hacer Historia. [+] info: http://juancarloslucas.com.ar
s o b r e e l a u t o r :
consultor coach facilitador
a c a d é m i c o s p e a k e r
evangelizador 2.0 tecnólogo[ ]
JuanCarlosLucas
PARAVERVIDEOS
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¿Qué hacemos?
Nos dedicamos a ayudar
a las empresas a volverse
más competitivas mediante
el desarrollo de su
capital humano
y la transformación de su
cultura organizacional
® Integramos la dimensión
humana y los procesos
de creación de valor
Consideramos que la creación de valor es un
fenómeno cultural, no un problema técnico
Nuestro diferencial

PRODUCTOS
contenidos para
personas y empresas
SERVICIOS
formación y desarrollo
para organizaciones
EVENTOS
entrenamientos para
publico general
nuestra
oferta
PROYECTO
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HISTORIA
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LIDERAZGO
& COACHING
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procesos de coaching
y programas de
formación y cambio
cultural para
organizaciones.
Escuela de Liderazgo
y Coaching iniciativa
de formación de
capital humano
como iniciativa de
RSE, abierto a líderes
de todos los ámbitos.
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que los prepara para
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