1. ENTRENAMIENTO Y COMPETENCIAS EN EL MODELO CERO ACCIDENTES
Elaborado por: Fabiola Ma. Betancur G.1
Introducción
La formación en todos los niveles busca que las personas desarrollen una serie de
competencias de liderazgo y así estén habilitados para intervenir de manera activa
los problemas de salud y seguridad de su empresa.
El Modelo propone que el liderazgo baje en cascada para que se eliminen los
obstáculos que existen en las prácticas gerenciales y formas de gestionar el
desempeño en seguridad, antes de delegar el liderazgo en el trabajador.
Dentro del Modelo Cero Accidentes el desarrollo de las habilidades técnicas y
sociales de los jefes de área son fundamentales para que la visión y las estrategias
no se distorsionen o se comuniquen mediante el ejercicio del poder o la coerción. El
líder “debe hacer que los colaboradores comprendan que no es el propósito, de él, lo
que debe alcanzarse, sino un propósito común, nacido de los deseos y de las
actividades del grupo”2
.
No existen fórmulas simples ni ciencias rigurosas que conduzcan a un liderazgo
exitoso. Por el contrario, es un proceso profundamente humano, que comienza con
el ejemplo y requiere de humildad para reconocer los errores y aceptar la
retroalimentación de los colaboradores. Este proceso ayuda a crecer como personas
y requiere de un poder positivo (fortaleza interior) y de una alta motivación al logro de
metas compartidas.
El Modelo Cero Accidentes de SURATEP pone especial atención al proceso de
entrenamiento y formación de líderes o jefes de área, porque ellos son los
promotores de la generación de la cultura de salud y seguridad. Al igual que las
responsabilidades la formación de líderes se inicia en los niveles directivos, pasa
por los mandos medios para continuar con los trabajadores. En cada uno de estos
niveles se requiere desarrollar competencias específicas acorde con las
responsabilidades y niveles de autoridad.
Este modelo cuenta con módulos educativos que satisfacen las necesidades de cada
uno de estos grupos.
Propósito
Apoyar los procesos de motivación, entrenamiento y formación de líderes, en todos
los niveles donde se implementará el modelo, a partir de procesos de formación
acción..
1
Socióloga, Magister en Educación, Jefe de la División de Capacitación de SURATEP
2
BENNIS, Warren, NANUS, Burt. Líderes. Cuatro claves del liderazgo eficaz. Editorial Norma,
Colombia, 1996. P.95

2. Definiciones básicas
Capacitación; proceso de enseñanza-aprendizaje que le posibilita a la persona el
enriquecimiento y actualización teórica-conceptual de acuerdo con las
responsabilidades del cargo.
Entrenamiento: Además de la capacitación, incluye el desarrollo de habilidades y
destrezas a través de ejercicios teórico-prácticos que le ayudan a las personas a
reforzar los conceptos y a solucionar los problemas propios de sus áreas de trabajo.
Motivación: Se refiere a las preferencias, persistencia y vigor de la conducta
motivada. Estas tres características de la acción son reveladoras de la presencia de
la motivación y es el factor clave para el desarrollo y mantenimiento de las
competencias.
Competencias: Conjunto de conocimientos, habilidades y motivación que se
requieren para desempeñar una función productiva a partir de los requerimientos de
calidad esperados. Las competencias pueden ser de tipo técnico (orientadas a la
realización exitosa de las tareas y a la solución eficaz de los problemas) y de tipo
social (orientadas a mejorar las relaciones interpersonales, estimular el trabajo en
equipo, promover el cambio, entre otras.)
Liderazgo: Se refiere a la capacidad de influir, guiar con dirección, curso y acción,
mediante el ejemplo, hacia una visión compartida por todos los colaboradores y
soportada en valores. Es un proceso de toma de decisiones para anticiparse a los
problemas, orientación hacia metas y resultados y sensibilidad ante las necesidades
de los otros.
Formación – acción: Proceso de enseñanza aprendizaje que trabaja de manera
simultánea la teoría con la práctica dentro de los procesos que requieren atención.
Ello quiere decir aplicación inmediata del conocimiento adquirido antes de avanzar
con la secuencia de la programación.
1. PROCESO DE ENTRENAMIENTO
Para aplicar las herramientas del modelo es necesario formar líderes en tres niveles
de la organización: equipo gestor y equipo de salud ocupacional, supervisores de las
áreas donde se aplicará el modelo, y algunos trabajadores representativos de la
población de las áreas críticas.
1.1 PLAN DE ENTRENAMIENTO PARA EL EQUIPO GESTOR Y EQUIPO DE
SALUD OCUPACIONAL
El equipo gestor de la empresa es un equipo interdisciplinario el cual puede estar
conformado por los jefes de área, los responsables de otros programas como el de
calidad y ambiental, el presidente del COPASO, entre otros.

3. Este equipo tiene entre sus propósitos integrar las herramientas del Modelo con
otros sistemas de gestión que se estén desarrollando en la empresa y apoyar a los
líderes de las áreas en su aplicación, siempre orientados por un propósito común.
La temática básica para el equipo gestor se presenta en el siguiente cuadro. Puede
ser enriquecida con otros temas que la empresa considere conveniente de acuerdo
con las competencias definidas para este grupo de personas y dependiendo del
grado de desarrollo que ha alcanzado la cultura preventiva de la empresa.
TEMAS BÁSICOS OBJETIVOS DE APRENDIZAJE DURACIÓN
Modelo Cero Accidentes.
Filosofía y procesos básicos.
Comprender la filosofía de cero
accidentes y los componentes
básicos del modelo.
1 horas
Importancia de una política de
Seguridad y Salud en el
Trabajo y elementos clave
que debe contener.
Apoyar a la gerencia en la
elaboración de la política de
Seguridad & Salud en el Trabajo a
partir objetivos macro que orienten
las actividades del Modelo.
1 hora
Análisis estadístico de los
accidentes y costos directos e
indirectos
Valorar la importancia que tiene
para una efectiva caracterización y
focalización de la acción, analizar
las estadísticas que resultan de la
investigación de los accidentes
incluyendo las causas directas y
básicas y los costos de
accidentalidad
2 horas
Seguridad basada en valores
(nivel uno).
Reflexionar sobre las visiones de
seguridad y las acciones para
elevar los niveles de conciencia.
1 horas
Herramientas para mejorar
las condiciones de trabajo y
los comportamientos (AROs,
estándares y
comportamientos)
Comprender la metodología básica
para focalizar la intervención,
mediante el análisis participativo de
los riesgos identificados en los
oficios críticos, la construcción de
estándares y la definición de una
metodología para la observación y
cambio del comportamiento en
seguridad.
2 horas
Momento Sincero Comprender los beneficios de la
técnica de Momento Sincero como
herramienta clave para la solución
de problemas en las áreas de
trabajo.
1 horas

4. Sistemas de permiso y listas
de chequeo.
Elaborar un plan de acción para el
control de los factores de riesgo en
tareas críticas a través de permisos
que garanticen el cumplimiento de
los estándares de seguridad
2 horas
Gestión por procesos e
indicadores de gestión.
Definir los indicadores de gestión
teniendo en cuenta los procesos
críticos que deben ser
monitoreados para la efectividad
del sistema.
2 horas
Competencias clave por
niveles de autoridad.
Definir las competencias
esperadas para cada uno de los
niveles de liderazgo teniendo en
cuenta el análisis de brecha y la
cultura de la organización.
2 horas
Criterios para la definición de
un plan de entrenamiento
efectivo
Establecer los elementos de un
plan de entrenamiento en el
modelo cero accidentes, dentro del
marco estratégico de un proceso
de formación
2 horas
Documentación del modelo
dentro de los sistemas de
gestión.
Identificar los criterios clave para la
elaboración de los procedimientos
del Modelo y su adaptación a las
necesidades de la empresa
1 horas
1.2 PLAN DE ENTRENAMIENTO DE LÍDERES SUPERVISORES:
Para que el Modelo penetre en la cultura de la organización, el equipo gestor debe
elaborar el plan de formación de los líderes (jefes, supervisores o coordinadores) de
cada una de las áreas comprometidas con la intervención. El propósito de esta
formación es que los jefes de áreas integren la seguridad a su gestión diaria, y
apliquen los métodos y técnicas para estimular en los trabajadores el mejoramiento
del desempeño en seguridad y el desarrollo de la autogestión.
Dentro del plan de formación de líderes, cuyo propósito es avanzar hacia la visión
de Cero Accidentes, es importante diferenciar dos momentos de formación:
El primero al comienzo del proceso denominado Plan para el desarrollo de
competencias técnicas el cual busca que este grupo de personas comprenda la
filosofía del Modelo y las herramientas administrativas básicas.
El segundo se da a medida que avanza el proceso de cambio y es denominado Plan
para el desarrollo de las competencias sociales, cuyo objetivos es generar
habilidades para la comunicación efectiva y la retroalimentación positiva, entre otros
aspectos necesarios para desarrollar habilidades de liderazgo encaminadas a
cambiar sus propios comportamientos y a estimular el cambio de comportamiento en
sus colaboradores.

5. Plan de formación básico para el desarrollo de las competencias técnicas
MÓDULOS OBJETIVO CLAVE DE
APRENDIZAJE
DURACIÓN
Módulo 1:
Modelo Cero Accidentes de
SURATEP.
La seguridad como valor y
Caracterización de los riesgos
Comprender la filosofía de Cero
Accidentes y los componentes
básicos del Modelo.
Analizar las estadísticas de
accidentalidad de la empresa o área
de trabajo para focalizar la acción.
Reflexionar en relación con las
visiones de seguridad y las acciones
para mejorar la percepción del riesgo
4 horas
Clasificación y panorama de
factores de riesgo.
Identificar los factores de riesgo de
las áreas de trabajo y definir
prioridades según la valoración del
grado de riesgo .
4 horas
Módulo 2:
Análisis de de seguridad y
definición de estándares
Retroalimentar las tareas del
módulo anterior.
Analizar, con la participación de los
trabajadores, los oficios y tareas
críticas a través de la técnica
Análisis de Riesgo por Oficio
(ARO), y otras metodologías con el
fin de reconocer los factores de
riesgo, definir las medidas de
prevención y construir estándares
de seguridad.
4 horas

6. MÓDULOS OBJETIVO CLAVE DE
APRENDIZAJE
DURACIÓN
Módulo 3:
Momento Sincero y
Diseño de planes de trabajo.
Retroalimentar las tareas del
modulo anterior.
Aplicar la metodología de Momento
Sincero para la solución
participativa de los problemas.
4 horas
Módulo 4:
Sistemas de permisos para
trabajos de alto riesgo
(caliente, espacios confinados,
aseguramiento de energías
peligrosas, trabajo en alturas).
Retroalimentar las tareas del módulo
anterior.
Identificar las tareas de alto riesgo y
participar en la elaboración de los
procedimientos que garanticen que
estas actividades se realizan en
condiciones óptimas de seguridad.
4 horas
Módulo 5:
Metodología de observación del
comportamiento.
Calibración de observadores y
línea basal.
Retroalimentar las tareas del módulo
anterior.
Aplicar la metodología de
observación del comportamiento a
partir de los estándares de
seguridad definidos.
4 horas
Módulo 6:
Intervención del comportamiento
Tutorías
Balance de consecuencias
Retroalimentar las tareas del módulo
anterior.
Aplicar las técnicas de
retroalimentación positiva y de
reflexión individual para mejorar el
comportamiento hacia la seguridad.
4 horas
Módulo 7:
Sistemas de evaluación,
indicadores de impacto y de
proceso, divulgación de
resultados.
Retroalimentar las tareas del módulo
anterior.
Interpretar los indicadores de impacto
y de proceso en relación con los
objetivos del sistema.
4 horas
Módulo 8:
Investigación de accidentes de
trabajo
Aplicar una metodología integral para
investigación de los accidentes e
incidentes de trabajo con énfasis en
las causas básicas
4 horas
Módulo 9:
Liderazgo motivacional y
certificación
Analizar los diferentes tipos de
liderazgo y los elementos a tener en
cuenta para ejercer un liderazgo
hacia el cambio.
4 horas

7. La formación en los diferentes niveles de la empresa, se realizará a través de los
planes de apoyo a la intervención, que SURATEP programa semestralmente, o
directamente en la empresa cuando las condiciones, prioridades, compromiso y
personas a cubrir, así lo ameriten.
1.3 PLAN DE ENTRENAMIENTO PARA LOS TRABAJADORES
El liderazgo para el mejoramiento de las condiciones de trabajo y de salud debe bajar
por todos los niveles de la organización hasta llegar a los trabajadores quienes son los
que están más cerca de los problemas que se deben resolver en el día a día.
El entrenamiento para este grupo de personas, dentro de un proceso de formación
acción, incluye una serie de módulos, estructurados en cartillas ilustradas y con
ejercicios prácticos, que la empresa puede seleccionar de acuerdo con los resultados
de la evaluación de los riesgos.
Cada módulo se desarrolla en un tiempo máximo de dos horas, combinando procesos
de reflexión y tareas en grupo. Luego el conocimiento teórico debe ser
complementado con ejercicios prácticos en sus áreas o puestos de trabajo.
Los primeros 30 minutos de cada sesión se utilizan para socializar las experiencias
recogidas en campo, solucionar las inquietudes y priorizar los problemas detectados
en sus áreas y puestos de trabajo. Como resultado de la reflexión anterior, el
responsable por parte de la empresa, planea el acompañamiento técnico a los
trabajadores en formación de acuerdo con el grado de riesgo de las condiciones
detectadas. Este proceso de formación acción incrementa notoriamente la
satisfacción del personal, garantiza la calidad de la formación y asi se logran los
resultados en la disminución de la accidentalidad mucho más rápido de lo esperado.
Temas disponibles de entrenamiento para trabajadores
TEMAS OBJETIVO CLAVE DE APRENDIZAJE DURACIÓN
Motivación para la
autogestión.
Replantear el concepto de salud y los
niveles de conciencia sobre la seguridad
para mejorar la percepción del riesgo y
estimular la participación
4 horas
Identificación y control
de los factores de
riesgo en el lugar de
trabajo.
Reconocer los riesgos más comunes en los
lugares de trabajo y las generalidades para
la prevención y control.
2 horas
Investigación de
accidentes de trabajo.
Identificar las causas de los accidentes y
sugerir medidas de prevención y control.
2 horas
Cómo mantener el
orden y el aseo.
Valorar la importancia del orden y el aseo en
el sitio de trabajo e implementar acciones
para que las cosas se mantengan en los
lugares establecidos y en condiciones
2 horas

8. TEMAS OBJETIVO CLAVE DE APRENDIZAJE DURACIÓN
óptimas de limpieza.
Uso seguro de
herramientas.
Identificar los factores de riesgo más
comunes durante el manejo de herramientas
y adoptar las medidas de prevención
necesarias para evitar los accidentes.
2 horas
Requisitos de
seguridad para
maquinaria.
Reconocer los factores de riesgos más
comunes en el manejo de equipos y
maquinaria y adoptar los procedimientos
estandarizados de seguridad para evitar las
lesiones.
2 horas
Manejo, transporte y
almacenamiento de
materiales.
Identificar los factores de riesgo propios de
la manipulación y almacenamiento de
materiales y aplicar las técnicas básicas
para la prevención de accidentes en estas
actividades.
2 horas
Inspección y
rotulación de
productos químicos.
Diferenciar los factores de riesgo de la
manipulación, transporte y el trasvasado de
productos químicos y aplicar las medidas de
seguridad necesarias para la prevención de
accidentes.
2 horas
Los riesgos de la
electricidad y su
prevención.
Distinguir los factores de riesgo de los
sistemas y equipos que funcionan con
electricidad y emplear las técnicas básicas
para la prevención de los accidentes de
trabajo.
2 horas
Selección y uso de los
elementos de
protección personal.
Apreciar la importancia del empleo de los
equipos de protección personal. Cómo
diferenciarlos, usarlos y hacerles
mantenimiento.
2 horas
Conceptos básicos
para el manejo de
emergencias.
Aplicar los procedimientos generales de
actuación en caso de incendio, temblor de
tierra, explosión, evacuaciones.
2 horas
Rutinas para
inspección en el lugar
de trabajo.
Aplicar listas de chequeo sobre condiciones
de seguridad en el lugar de trabajo y
adecuarlas a las necesidades de la
empresa.
2 horas
Evaluación final Determinar el nivel de aprendizaje logrado
durante el proceso y afianzar los factores
claves de éxito para un mejor desempeño
como líder de seguridad.
2 horas
Total horas 28

9. El proceso de formación adquiere sentido para las personas cuando los líderes
supervisores y el equipo de salud y seguridad apoyan el trabajo práctico de los
trabajadores orientado a mejorar sus condiciones de trabajo. Esta es una manera
efectiva de comenzar a desarrollar el liderazgo de este grupo de personas respecto a
su propia salud y seguridad.
2. EVALUACIÓN DEL PROCESO FORMATIVO
La evaluación dentro de un proceso de formación acción está dirigida no sólo a
medir el logro de los objetivos de aprendizaje en cada uno de los módulos de
capacitación, sino especialmente a medir el grado de participación de las personas
en el mejoramiento de las condiciones de seguridad.
Logro de los objetivos de aprendizaje. Esta evaluación se hace durante el
desarrollo de los eventos de capacitación mediante un proceso formativo más que
sumativo. Se utilizan dinámicas de grupo tipo taller que permitan identificar el nivel
de conocimiento al inicio y al final del proceso, así como el interés que tienen los
alumnos en solucionar situaciones de riesgo específicas a sus áreas de trabajo.
Seguimiento y refuerzo a la aplicación de las competencias adquiridas o
cambios de comportamiento hacia la seguridad en el trabajo. Este seguimiento se
hace a partir de dos indicadores clave del modelo: el primero tiene que ver con el
número de mejoras que han realizado los líderes supervisores y trabajadores. El
segundo, con el cambio de comportamientos frente a la salud y a la seguridad de las
personas del área.
Para mayor información sobre el método para abordar los planes de formación y el
seguimiento a las competencias se puede consultar el documento sobre
“Entrenamiento y desarrollo de competencias en el sistema de seguridad y salud
ocupacional ”
3. COMPETENCIAS SEGÚN NIVELES DE LIDERAZGO
Los conocimientos y habilidades adquiridas durante el proceso de entrenamiento, son
necesarias más no suficientes para que las personas, de acuerdo con sus niveles de
responsabilidad y autoridad, contribuyan al mantenimiento y mejoramiento de las
herramientas de intervención. A continuación se describen las competencias que se
esperan en cada uno de los niveles (equipo gestor, líder supervisor y líder trabajador),
las cuales deben incluirse en las descripciones de los cargos o acuerdos de
desempeño para garantizar su seguimiento.
3.1. COMPETENCIAS DEL EQUIPO GESTOR Y EQUIPO DE SALUD
OCUPACIONAL

10. Para que el modelo se integre a los procesos de salud y seguridad de la empresa y no
se convierta en un programa más que hay que desarrollar, es necesario que el equipo
gestor y el equipo de salud ocupacional verifique periódicamente el grado de
cumplimiento de sus competencias o, de preferencia, se incluya esta evaluación en
los acuerdos de desempeño.
El equipo gestor, basado en la siguiente lista de competencias puede elaborar las que
considere más apropiadas para las características de la organización y grado de
madurez que ha logrado en relación con la cultura preventiva.
En las reuniones periódicas con los líderes recordar la visión y objetivos
estratégicos definidos.
Liderar la caracterización de la accidentalidad de la empresa y definir prioridades
por áreas o procesos de trabajo.
Ajustar el modelo a las características propias de la empresa, teniendo en cuenta
los sistemas de gestión existentes. El resultado de lo anterior se debe ver reflejado
en procedimientos documentados.
Coordinar las reuniones con los líderes supervisores de las áreas críticas para
socializar la problemática encontrada a partir de las estadísticas de accidentalidad
y factores de riesgo potenciales.
Definir los indicadores de proceso y de resultado y validar los primeros con los
líderes y los segundos con la alta gerencia.
Promover y hacer seguimiento al uso de los espacios de participación para la
solución de problemas.
Definir las competencias y responsabilidades en los diferentes niveles de la
organización y analizar el estado actual de las mismas.
Establecer el plan de entrenamiento a partir del análisis del estado de las
competencias y hacer seguimiento a su realización.
Hacer seguimiento a los planes de acción de los equipos de trabajo y apoyar la
implementación de las acciones correctivas y preventivas.
Aprobar los comportamientos críticos que deben ser observados y los estándares
de seguridad que definen los equipos de trabajo.
Consolidar los resultados globales del modelo a partir de los indicadores, objetivos
y proyectos estratégicos.
3.2 COMPETENCIAS DEL LÍDER SUPERVISOR
La selección de los líderes supervisores, que requieren ser formados de prioridad, se
hace teniendo en cuenta las áreas que serán objeto de intervención. Esta persona es
la responsable directa de solucionar los problemas de seguridad propios de su zona
de trabajo y por lo tanto debe ser formado antes de delegar esta actividad en
alguno de sus colaboradores.

11. El cumplimiento de las competencias del líder supervisor debe ser revisado dentro de
los procesos de evaluación de desempeño que tiene establecidos la empresa o
mediante encuestas que son respondidas por las personas de su área o equipo de
trabajo. Los resultados de estas evaluaciones deben ser objeto de análisis por el jefe
inmediato y generar planes de desarrollo para su mejoramiento continuo.
Una vez el supervisor haya desarrollado un buen nivel de competencia técnica y
social para promover las actividades básicas del modelo, estará en condiciones de
delegar algunas de las actividades a uno o varios de los líderes formados dentro de su
equipo de trabajo.
La siguiente lista de competencias puede servir de guía para que la empresa defina
su propia lista según sean los resultados que se esperan de este grupo de personas:
Participar en la valoración de los riesgos de su área y analizar las estadísticas de
accidentalidad
Aplicar los análisis de seguridad a los oficios críticos de acuerdo con el método
definido para ello.
Solucionar los problemas de su área de trabajo y definir los estándares de
seguridad para los oficios críticos con la participación de los colaboradores.
Verificar que las tareas críticas no rutinarias y rutinarias se realicen dentro de los
estándares de seguridad definidos.
Investigar los accidentes de trabajo y generar los planes de acción
Monitorear el comportamiento según la metodología establecida en el proceso.
Aplicar la retroalimentación positiva durante la intervención del comportamiento
inseguro y reforzar los comportamientos seguros.
Graficar los resultados del comportamiento seguro y el mejoramiento de las
condiciones de trabajo y divulgarlos a los trabajadores.
Celebrar los éxitos con sus colaboradores y hacer los reconocimientos individuales
y colectivos.
3.3 COMPETENCIAS DEL LÍDER TRABAJADOR
Cuando los líderes supervisores estén formados y estos consideren oportuno el
comenzar a delegar algunas de las actividades en los miembros de su equipo, se
recomienda tener en cuenta su mayor o menor cercanía con el siguiente perfil:
1. Dominio de sí mismo.
Es estable emocionalmente. Sabe controlar el estrés.
Muestra seguridad al tomar decisiones y al dar sus opiniones.
Sabe aprender de las experiencias propias y de las de los demás.
Sabe reconocer cuando se equivoca.

12. 2. Capacidad de acción
Identifica fácilmente los problemas y muestra preocupación por resolverlos.
Es creativo para las soluciones y busca ayuda en los demás.
Es responsable en su trabajo.
Persevera en sus objetivos a pesar de los obstáculos que se presentan.
3. Capacidad de relación
Es abierto a las ideas de los demás.
Es respetuoso en el trato con los demás.
Es colaborador con sus compañeros.
Es abierto a la crítica o retroalimentación que le hacen los demás.
4. Motivación con la salud y la seguridad
En el pasado han demostrado interés por mejorar la seguridad de su área.
Es miembro o ha sido miembro del Comité Paritario de Salud Ocupacional.
Demuestra haber asistido a conferencias o cursos sobre el tema en el último año.
Utiliza los equipos de protección personal y se acoge con facilidad a las normas de
seguridad.
La evaluación de las competencias anteriores se puede hacer con cuestionarios o
entrevistas que se aplican al total de personas que interactúan con la persona o a una
muestra representativa incluyendo compañeros y jefes. También se incluye la propia
evaluación. Las personas con un mayor puntaje son escogidas como integrantes
potenciales del grupo de líderes y en una entrevista formal se analizan sus fortalezas
y debilidades y se analiza su interés en desarrollarse como líder.
Es importante aclarar que la anterior propuesta no debe convertirse en una camisa de
fuerza para la empresa, porque muchas veces las organizaciones se ven obligadas a
incluir dentro del equipo de líderes personas negativas que no han tenido la
oportunidad de recibir una retroalimentación adecuada a sus necesidades e
inquietudes y los resultados han sido muy productivos. En un buen número de casos
se ha verificado que el mismo proceso les mejora la actitud frente al cambio y se
convierten en gestores importantes del mismo.
Para que el desempeño como líder no decaiga, especialmente en los primeros años,
se sugiere definir el tipo de reconocimientos que se le harán a las personas y equipos
de trabajo que se destaquen en el logro de las metas establecidas.
Según sea el grado de autonomía que han logrado los trabajadores dentro de la
empresa, se define la lista de competencias que se espera apliquen durante el

13. desarrollo de las actividades. La siguiente lista puede servir de guía anotando que
estas deben corresponder al tipo de capacitación recibida en el módulo descrito
anteriormente:
Identificar y notificar factores de riesgo propios de las condiciones de trabajo y de
los comportamientos.
Apoyar la elaboración de los panoramas de factores de riesgo de su área.
Coordinar los espacios para la solución de los problemas identificados como
críticos dentro de su área de trabajo.
Hacer seguimiento a las medidas de prevención y control y comunicar los
obstáculos a su jefe.
Ofrecer retroalimentación a los compañeros con comportamientos por fuera de los
estándares de seguridad.
DOCUMENTOS DE SOPORTE
Formación del equipo gestor y líderes supervisores o jefes de área
SURATEP. Herramientas para el Mejoramiento continuo de las condiciones de trabajo
y los comportamientos. División de Capacitación. Gerencia de Prevención de Riesgos,
código D2131–DCAP. Preparado por: Fabiola Betancur G., 2003.
SURATEP. Investigación de incidentes y accidentes de trabajo. Gerencia de
Prevención de Riesgos, código D2032–DCAP. Preparado por: Fabiola Betancur y
Patricia Canney, Medellín, 2003.
SURATEP. Política de Salud Ocupacional. Gerencia de Prevención de Riesgos,
código D2081–DCAP. Preparado por: Fabiola Betancur G., 2003.
SURATEP. Motivación para la autogestión. División de Capacitación. Gerencia de
Prevención de Riesgos, código D2017-DCAP. Preparado por: Fabiola Betancur G. y
Maria Elena Arango, 2001.
SURATEP. Seguridad basada en valores. División de Capacitación. Gerencia de
Prevención de Riesgos, código D2129-DCAP.
SURATEP. Liderazgo Motivacional. ¿Cómo ser un líder positivo para que su equipo
trabaje con calidad, seguridad y entusiasmo? SURATEP, División de Capacitación.
Gerencia de prevención de Riesgos, código D2163-DCAP. Preparado por: Fabiola
Betancur G., 2003.
SURATEP. Momento Sincero. Metodología de Autoaprendizaje para la solución de los
problemas y el mejoramiento continuo de las condiciones de trabajo. Gerencia de
Prevención de Riesgos, código D2108-DCAP. Preparado por: Fabiola Betancur y
Patricia Canney, Medellín, 2003.

14. SURATEP. Permiso para trabajos en altura. Gerencia de Prevención de Riesgos,
código D2182-DGE. Preparado por: Enney González, Medellín, 2000.
SURATEP. Permiso para trabajos en espacios confinados. Gerencia de Prevención
de Riesgos, código D2181-DGE. Preparado por: Enney González, Medellín, 2001.
SURATEP. Permiso para trabajos en caliente. Gerencia de Prevención de Riesgos,
código D2182-DGE. Preparado por: Enney González, Medellín, 2001.
Formación para líderes trabajadores
SURATEP. 13 Módulos sobre temas de salud y seguridad para formación de líderes.
Gerencia de Prevención de Riesgos, 2002.