archivo que puede ser utilizado en gerencia de proyectos

1. 1. ¿Por qué Bill Russel no debería ser la persona ideal para estar al
frente de la dirección de proyectos en PETROREF?
Se consideran tres factores por los que Bill Russel no debería estar al frente de la
dirección de PETROREF, a continuación se relacionan.
a. Bill Russel solo tiene experiencia en el área de ingeniería electrónica, por lo
que sus conocimientos son muy limitados y no presta la atención adecuada
al área de Ingeniera eléctrica, pero no por ello puede ser descalificado
como persona ideal solo por el hecho de ser Ing. Electrónico o tener solo
experiencia en el campo de la electrónica, lo que lo hace idóneo para su
cargo.
b. El vicepresidente no utiliza eficientemente todos los recursos que tiene a su
disposición, no obtiene al máximo posible el beneficio de los mismos,
olvidando maximizar la utilidad productiva de la organización.
c. No mantiene un equipo con capacidad de manejo de proyectos, ni con
aptitud de trabajo en equipo, por lo que no le permite exigir un proceso o un
plan de trabajo dentro del desarrollo de sus proyectos.
Se debe evaluar si Bill Russel necesita capacitación en gerencia de proyectos y/o
liderazgo, lo que se puede asumir, ya que debido a alguna razón está en el puesto
de vicepresidente. Debe tenerse en cuenta que los sistemas de control es uno de
los pilares en la formación de la carrera de ingeniería electrónica.
El problema no está solo en la vicepresidencia, el problema está en los directores
de departamento, lo que detalla el documento como competencia interna es en
realidad conflicto interno. En una competencia cada área busca hacer su trabajo
mejor que los demás, en caso de conflicto solo se busca a quien culpar.

2. 2. ¿Cuál es la razón por la que las fechas de finalización deben ser
compartidas por cada uno de los equipos que hacen parte del
desarrollo y construcción del proyecto? En este sentido ¿Cuál es el
error que comete PETROREF?
Las fechas de finalización de un proyecto deben conocerse por todos y cada uno
de los equipos que forman parte del proceso, con el fin principal de conocer la
fecha comprometida con el cliente, pero no solo se debe conocer la fecha de
finalización, se debe tener acceso a todo el cronograma y con cada una de las
actividades aprobadas y comprometidas con el cliente, con el objetivo interno de
identificar hasta cuando va el área de Ingeniería y cuando inicia el área de
Montaje, esto permite que todos trabajen con un mismo fin y hacia el mismo
objetivo.
Lo anterior permite a los Líderes planear y hacer seguimiento con cortes en el
tiempo para revisar el avance del proyecto y detectar si ese avance permite
cumplir con lo que se lleva en el momento, adicional permite medir el trabajo y
rendimiento de los recursos para así realizar toma de decisiones y minimizar
riesgos en la entrega y en próximas asignaciones, aterrizando estimados y
planeaciones.
Según el documento solo se cuenta con dos áreas críticas en el proceso de
producción, y esta es: Ingeniería y Montaje (o producción). Hace falta el área de
Requerimientos y/o Análisis, Control de Calidad, Pruebas y área de Distribución.
Montaje no puede bajo ningún concepto enviar el producto terminado directamente
al usuario final, ni tampoco puede cambiar bajo ningún concepto los esquemas ni
los procesos de fabricación, esa labor es exclusiva de Ingeniería. Además, si
alguien en Montaje cree que puede mejorar un diseño debería solicitar a recursos
humanos su traslado al área de Ingeniería. En consecuencia debe verificarse
también la política de promoción interna de la empresa.
El error que comete PETROREF al no compartir el cronograma es la falta de
control y seguimiento al no tener una planeación, llevando esto a competencias
internas, no trabajo en equipo y falta de liderazgo, esto hace que no cumplan con
los plazos establecidos por que al estar compitiendo, sin asumir la responsabilidad

3. de cada uno, se ve reflejado en la insatisfacción del cliente, por la demora en las
entregas del producto y permitiendo a terceros involucrarse e identificando
falencias de la Organización.
3. ¿Por qué en el caso de PETROREF, la teoría sobre gestión y
planificación de proyectos termina siendo insuficiente?
La gestión y planificación de proyectos termina siendo insuficiente, porque solo
quien confía en la Gestión de proyectos es el presidente de la organización, pero
aunque el cree en la gestión de proyectos la falta de compromiso y comunicación.
Adicional tiene como líderes personas con conocimiento solo en una parte de la
organización, sin escuchar, medir y/o identificar a los demás implicados, la falta de
compromiso entre los miembros de la organización es muy alta, sin un buen
equipo de trabajo no puede direccionar bien un proyecto, es muy difícil que
cualquier teoría de gestión se cumpla.
Al parecer la teoría no se concreta en la práctica. Gestión y planificación de
proyectos no solo tiene que ver con fechas de entrega. Todo debe estar soportado
en un esquema de convivencia, de actividades extra laborales, inter-
departamentos, en un eficiente control de calidad y difusión de normas laborales y
responsabilidades.