1. HENRY MITZBERG
En una investigación de sesenta empresarios exitosos, que cita Goleman, sólo uno
admitió actuar ateniéndose a los métodos clásicos de toma de decisiones y, aún así,
añadió que, para tomar la decisión final, recurría a la intuición. El resto del grupo utilizaba
sus sentimientos para confirmar (o refutar) el análisis racional, o bien dejaba que sus
emociones les guiaran desde el comienzo y después buscaban datos y razones que les
permitiesen sostener su presentimiento. En opinión de uno de ellos “el primer paso
siempre es muy consciente, deliberado y muy analítico...pero, al mismo tiempo, no
debemos desdeñar el aspecto emocional, porque ambos son igualmente necesarios”.
El carácter racional, o emocional, de la intuición y, en general, de las decisiones en los
procesos de dirección, ha sido un tema polémico entre especialistas del “management”,
desde mucho antes de la irrupción de la teoría de la inteligencia emocional. A mediados
de los años setenta, Mintzberg sostuvo una intensa polémica con Herbert Simon, Premio
Nobel de Economía en 1978, por sus trabajos sobre la teoría de la organización. Simon
consideraba que la intuición, la creatividad y otros factores, eran formas de organización
del conocimiento, para su rápida identificación, y no una interpretación que posibilitaba
diseños creativos, como las consideraba Mintzberg.
La polémica que sostuvieron ambos se inició, precisamente, alrededor del papel de los
dos hemisferios cerebrales en los procesos decisorios en las organizaciones. En carta de
marzo de 1976, Mintzberg le dice a Simon:
“Hasta el momento, todo mi trabajo ha avanzado sobre la suposición de que tenemos que
especificar, tan exactamente como sea posible- “programar” si usted lo prefiere- los
procesos decisorios de una organización. Sigo trabajando en esta dirección… pero algo
que he leído recientemente sobre los dos hemisferios del cerebro (especialmente el libro
de Robert Ornstein “La Psicología de la conciencia”) ha trastocado esta suposición.
Quizás los procesos que llamamos intuitivos sean esencialmente diferentes de los que
podemos especificar, o programar…”.
En resumen, para Simon, la intuición era parte del proceso analítico del pensamiento;
para Mintzberg, un proceso diferente, en el que funcionan otras aptitudes. Simon
consideraba que, las explicaciones sobre la intuición, basadas en la división del cerebro
izquierdo-derecho: “No se trata más que de la última de una larga serie de modas- no el
fenómeno, sino una explicación concreta, romántica del mismo”. Mintzberg refutó la visión
de Simon sobre la intuición en la dirección acudiendo a los trabajos de Roger Perry, “quien
también ganó un Premio Nóbel, en este caso en fisiología por sus investigaciones sobre el
cerebro dividido”, resaltó el profesor canadiense quien finalmente concluyó lo siguiente:
“Aunque sigo no estando de acuerdo con los puntos de vista de Simon sobre la intuición,
estoy completamente de acuerdo con su conclusión final de que la eficacia de la dirección
depende, en última instancia, del acoplamiento de los procesos analíticos y los intuitivos”.
2. Para Mintzberg, el análisis y la intuición difieren, no sólo en cómo funcionan sino también
en sus respectivos puntos fuertes y débiles. Para esto, los compara en cinco dimensiones:
costo, error, facilidad, complejidad y creatividad. Un resumen de sus comentarios:
•
Costo: El análisis es más costoso, hacen falta datos y tiempo para analizarlos. La
intuición “está justo allí con una respuesta”.
•
Error: A simple vista, el análisis parece ser más sistemático, “fundamentado”,
mientras que la intuición parece algo fortuito. No obstante, muchas investigaciones
demuestran que “análisis correctos” han conducido a malos resultados. La intuición,
aunque usualmente no es exacta, generalmente se aproxima bastante, en cierto tipo de
asuntos. Así como las organizaciones tienen que corroborar las especulaciones de la
intuición con el análisis sistemático, también tienen que confrontar los resultados del
análisis formal, con el sentido común intuitivo. “Cuando se necesita precisión, se tiene que
confiar en el análisis, pero cuando no, a veces es más fácil, incluso más seguro, confiar
en la intuición”, plantea.
•
Facilidad. Mientras que la intuición puede estar sometida a los sesgos de la
emoción y la experiencia, el análisis resulta ser a veces terriblemente pesado en tareas
que son sencillas para la intuición.
•
Complejidad. Mintzberg acude a un trabajo de Jay Forrester sobre el
comportamiento contra-intuitivo en sistemas sociales que plantea “las intervenciones
intuitivas en sistemas sociales complejos a menudo han agravado el problema, porque
nuestros cerebros no pueden abarcar bucles de retroalimentación complejos sin la ayuda
de modelos formales”. Mintzberg plantea que, no obstante, la comprensión de sistemas
sociales no puede excluir el uso de datos “blandos” inaccesibles a los ordenadores (antes
había analizado las implicaciones de omitir los “datos blandos” en decisiones como la
guerra en Viet Nam en la que “se aplicaron por Mc Namara y otros, las técnicas modernas
a decisiones no programadas y el resultado fue una guerra mal concebida e inmoral”).
•
Creatividad. Las técnicas analíticas -incluida la planificación- han tenido tendencia
a producir adaptaciones incrementalistas, más que avances innovadores. El análisis
tiende a imponer una estructura, una “lógica”, que facilita las decisiones. Pero, tiende a
producir “más de lo mismo”. Muchos problemas requieren romper la lógica de los
procesos que los generaron. Ahí la intuición y la creatividad tienen que venir en ayuda del
análisis.
Un comentario. Einstein dijo “No se pueden resolver los problemas con la misma forma de
pensamiento que los generaron”.
