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Introducción
Planificar es la acción de pensar antes de actuar, establecer caminos, estrategias
a seguir.
La empresa, con el análisis de su situación y la de su entorno, debe definir sus
planes estratégicos, marcando la estrategia global hacia la que quiere enfocarse,
a niveles de proyectos, planes tácticos y operativos, hasta que llegamos al nivel
de los presupuestos anuales
La planificación financiera es el proceso general de planificación en que
cuantificamos los proyectos de la empresa en términos de costes de inversión y
necesidades de financiación para tales inversiones
Hablar de planificación financiera a corto y a largo plazo, distinguiendo en función
del período temporal que abarcan cada una de ellas. La planificación financiera
a corto plazo consiste en la evaluación de los movimientos financieros y la
situación financiera esperada en un plazo de tiempo máximo de un año, mientras
que la planificación financiera a largo plazo suele recoger los plazos superiores.
Para iniciar la planificación financiera, es preciso valorar previamente y tener una
idea sobre los datos que se indican cada empresa, en función de cuál sea su
objeto social, actividad, circunstancias, etc.

5
PLANEACION FINANCIERA Y CRECIMIENTO A LARGO
PLAZO
¿QUE ES LA PLANEACION FINANCIERA?
La planeación financiera, enuncia la manera en que se van a alcanzar las metas
financieras, por consiguiente, un plan financiero es una declaración de lo que se
va hacer en futuro, la mayoría de las decisiones tienen tiempo de ejecución a
largos plazos lo cual significa que su implantación tarda mucho tiempo.
Con la planeación financiera se establece los lineamientos necesarios para el
cambio y crecimiento de una empresa: al planear, centramos nuestra atención
en ver los principales componentes de las políticas financieras y de inversión.
En la planeación financiera la mayoría de las decisiones implican plazos muy
prolongados para implantarse, y es necesario para tomar decisiones con
anticipación; por ejemplo: Si una empresa quiere construir una fábrica en el 2018
tendrá que empezar a buscar los contratistas y financiamiento en el año 2016, e
incluso antes.

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EL CRECIEMIEMTO COMO UNA META DE LA
ADMINISTRACION FINANCIERA
El crecimiento en sí no es una meta apropiada para el administrador financiero.
La meta apropiada es incrementar el valor de mercado del capital de los
propietarios. Por supuesto, si una empresa tiene éxito y lo logra, entonces por lo
común el resultado es el crecimiento de esta manera, el crecimiento podría ser
una consecuencia deseable de una buena toma de decisiones, pero no es un fin
en sí. Se habla de crecimiento simplemente porque los índices de crecimiento
se utilizan comúnmente en el proceso de planeación.
Es así como el crecimiento es un medio conveniente de resumir varios aspectos
de las políticas financieras y de inversión de una empresa. Además, si se piensa
en el crecimiento como el crecimiento del valor de mercado del capital de la
empresa no son del todo diferentes.
Casos de J. Peterman Co., el minorista de ropa cuyos peculiares catálogos se
hicieron famosos en el programa de televisión Seinfeld, aprendió esta lección de
la manera más difícil. A pesar de su poderosa marca y de años de un explosivo
crecimiento en los ingresos, la empresa se declaró en quiebra en 1999, víctima
de un plan de expansión demasiado ambicioso orientado al crecimiento.
El administrador financiero de una corporación toma decisiones en favor de los
accionistas de la empresa.
Por lo tanto, en lugar de mencionar las posibles metas del administrador
financiero, en realidad es necesario responder a una pregunta más fundamental:
Desde el punto de vista de los accionistas, ¿qué es una buena decisión en el
contexto de la administración financiera?

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Si se supone que los accionistas compran acciones porque buscan obtener una
ganancia financiera y las buenas decisiones aumentan el valor de las acciones,
mientras que las decisiones malas lo reducen.
DIMENSIONES DE LA PLANEACION FINANCIERA
Horizonte de planeación. – Periodo de largo alcance sobre el que se enfoca el
proceso de planeación financiera, por lo común en un rango próximo de dos a
cinco años.
Agregación. -Proceso mediante el cual las propuestas de inversión más
pequeñas de cada unidad operacional de la empresa se suman y se tratan como
un proyecto grande.
Para propósitos de planeación, suele ser útil pensar en el futuro como si tuviera
plazos corto y largo. En la práctica, el corto plazo son los 12 meses siguientes.
Aquí, el interés se centra en la planeación financiera a largo plazo, que en
general se le considera en un rango próximo de dos a cinco años. Este periodo
se llama horizonte de planeación y es la primera dimensión del proceso de
planeación que se debe establecer
Al trazar un plan financiero, todos los proyectos e inversiones individuales que
se emprenda la empresa se combinan para determinar la inversión total
necesaria. se suman las propuestas de inversión más pequeñas de cada unidad
y la suma se trata como un proyecto grande. Este proceso se llama agregación.
El nivel de agregación es la segunda dimensión del proceso de planeación que
se requiere determinar.

8
Una vez que se establecen el horizonte de planeación y el nivel de agregación,
un plan financiero requiere insumos en forma de series opcionales de
suposiciones sobre las variables significativas.
Por ejemplo, supongamos que una empresa tiene dos divisiones separadas: una
de productos para el consumidor y otra de motores de turbina de gas. El proceso
de planeación financiera podría requerir que cada división prepare para los tres
años siguientes tres planes alternos de negocios:
 EL PEOR DE LOS CASOS. - Este plan requeriría hacer suposiciones más
o menos pesimistas sobre los productos de la empresa y el estado de la
economía. Esta clase de planeación de desastre pondría de relieve la
capacidad de una división para enfrentar una adversidad económica
significativa y requeriría detalles concernientes a la reducción de costos
e, incluso, desinversión y liquidación. Por ejemplo, las ventas de los SUV
se estancaron en 2008 por los altos precios de la gasolina. Esto dejó a los
productos de automóviles, como Ford y GM, con fuertes inventarios y dio
como resultado reducciones de precios severas y descuentos.
 UN CASO NORMAL. - Este plan requeriría hacer las suposiciones más
probables sobre la empresa y la economía.
 EL MEJOR DE LOS CASOS. - Se requeriría que cada división preparara
un caso basado en suposiciones optimistas. Podría implicar nuevos
productos y una expansión; después detallaría el financiamiento
necesario para fondear la expansión.
En este ejemplo, las actividades de negocios se agregan a lo largo de las líneas
divisionales y el horizonte de planeación es de tres años. Este tipo de planeación,

9
que considera los posibles acontecimientos, es de importancia particular para los
negocios cíclicos.
¿QUE PUEDE LOGRAR LA PLANEACION?
La planeación consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y
peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos
importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores
decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar peligros
Es probable que la empresa pase mucho tiempo examinando los diferentes
escenarios que se convertirán en la base de su plan financiero, parece razonable
preguntar qué logrará el proceso de planeación.
La planeación logra aportar una estructura acorde a la base de negocio de la
empresa, a través de la implementación de una contabilidad analítica y del
diseño de los estados financieros.
Gracias a la planeación financiera, los directivos pueden cuantificar las
propuestas elaboradas por mercadotecnia y evaluar sus costos.
En otras palabras, la planeación financiera define el rumbo que tiene que seguir
una organización para alcanzar sus objetivos estratégicos mediante un accionar
armónico de todos sus integrantes y funciones.
 EXAMEN DE LAS INTERACCIONES. - Como se expresa con mayor
detalle en las páginas siguientes, el plan financiero debe hacer explícitos
los vínculos entre las propuestas de inversión para las diferentes
actividades de operación de la empresa y las elecciones de
financiamiento disponibles para ésta. En otras palabras, si la empresa

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planea una expansión, nuevas inversiones y nuevos proyectos, ¿dónde
obtendrá el financiamiento para pagar esa actividad?
 EXPLORACIÓN DE LAS OPCIONES. - El plan financiero proporciona la
oportunidad para que la empresa elabore, analice y compare diferentes
escenarios en forma regular. Es posible explorar varias opciones de
inversión y financiamiento, y se puede evaluar su repercusión en la
empresa. Asimismo, se abordan las preguntas concernientes a las futuras
líneas de negocios de la empresa y las preguntas sobre cuáles son los
arreglos financieros óptimos. También se podrían evaluar opciones, como
vender nuevos productos o cerrar las plantas.
 CÓMO EVITAR LAS SORPRESAS. - La planeación financiera debe
identificar qué le podría suceder a la empresa si ocurren diferentes
acontecimientos. En particular, debe abordar qué acciones emprenderá la
empresa si las cosas resultan mal o, de una manera más general, si las
suposiciones que se hacen ahora respecto al futuro resultan ser un error
grave. Como observó en una ocasión el físico Niels Bohr: “La predicción
es muy difícil, en particular cuando concierne al futuro.” Por consiguiente,
uno de los propósitos de la planeación financiera es evitar las sorpresas
y desarrollar planes de contingencia.
 CÓMO ASEGURAR LA VIABILIDAD Y LA CONSISTENCIA INTERNA. -
Además de una meta general de creación del valor, en general una
empresa tiene muchas metas específicas que podrían formularse en
términos de participación de mercado, rendimiento sobre el capital,

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apalancamiento financiero, etc. En ocasiones, resulta difícil ver los
vínculos entre las diferentes metas y los distintos aspectos del negocio de
una empresa. Un plan financiero no sólo hace que esos vínculos sean
explícitos, sino que también impone una estructura unificada para
reconciliar metas y objetivos variados. En otras palabras, la planeación
financiera es una forma de verificar que las metas y los planes que se
elaboran para determinadas áreas operativas de una empresa sean
factibles y congruentes en el plano interno. A menudo habrá metas en
conflicto. Así que, para generar un plan coherente, será necesario
modificar metas y objetivos y deberán establecerse prioridades.
 CONCLUSIÓN. - Quizá el resultado más importante del proceso de
planeación es que obliga a la administración a pensar en las metas y
establecer prioridades. De hecho, la sabiduría convencional de negocios
asegura que los planes financieros no dan resultado, pero la planeación
financiera sí. El futuro es por completo desconocido. Lo que se puede
hacer es establecer la dirección en la que se quiere viajar y hacer algunas
conjeturas sobre lo que se encontrará a lo largo del camino. Si se hace un
buen trabajo, servirá para estar alerta cuando el futuro esté aquí.

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MODELOS DE PLANEACION FINANCIERA: una primera
mirada
En esta sección se analizarán algunos elementos comunes en los planes financieros y se
elaboraráunmodelobásicoparailustraresoselementos.Loque siguesóloesunrepasorápido;
las siguientes secciones abordarán los diversos temas con mayor detalle.
UN MODELO DE PLANEACION FINANCIERA: los
ingredientes
La planeaciónfinancierarequiere que el usuarioespecíficoque algunossupuestossobre el
futuro.Conbase en talessupuestos,el modelogeneravalorespronosticadosparaungran
númerode otras variables.
 PRONOSTICO DE VENTAS
Casi todos los planes financieros requieren un pronóstico de ventas proporcionado por una
fuente externa.Porejemplo,enlosmodelosque siguen,elpronósticodeventasseráel“motor”,
lo cual quiere decir que el usuario del modelo de planeación proporcionará este valor y la
mayoría de losdemásvaloresse calcularáncon base enél.Este arregloescomún para muchos
tiposde empresas;laplaneaciónse enfocaráenlas ventasfuturasproyectadasy enlos activos
y el financiamiento necesarios para respaldar esas ventas.
Como ya se mencionó, con frecuencia se estará interesado en la evaluación de escenarios
alternos,de maneraque noesporfuerzacrucial queel pronósticodeventasseaexacto.Entales
casos,lametaesexaminarlainteracciónentrelasnecesidadesde inversiónyfinanciamientoen
diferentesnivelesposiblesde ventas,nodeterminarconprecisiónloque se esperaque suceda.

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 ESTADOS PRO FORMAS
Un plan financiero se compondrá de un balance pronosticado, un estado de
resultados y un estado de los flujos de efectivo. Éstos se llaman estados pro
forma, o para abreviar, pro formas. En un sentido literal, la frase pro forma
significa “como una cuestión de forma”.
En este caso significa que los estados financieros son la forma que se utiliza
para resumir los diferentes acontecimientos proyectados para el futuro. Como
mínimo, un modelo de planeación financiera generará estos estados a partir de
proyecciones de partidas clave, como las ventas. Las pro formas son el producto
del modelo de planeación financiera. El usuario proporcionará una cifra de ventas
y el modelo generará el estado de resultados y el balance correspondientes.
 REQUERIMIENTOS DE ACTIVOS
El plan describirá los gastos de capital proyectados. Como mínimo, el balance
proyectado contendrá los cambios en los activos fijos proyectados y en el capital
de trabajo neto. En realidad, estos cambios son el presupuesto de capital total
de la empresa.
 REQUERIMIENTOS FINANCIEROS
El plan incluirá una secciónsobre los arreglos de financiamiento necesarios. Esta
parte del plan debe abordar la política de dividendos y la política de deuda. En
ocasiones, las empresas esperan reunir efectivo al vender nuevas acciones del
capital accionario o al solicitar préstamos. En este caso, el plan deberá
considerar qué clase de valores deben venderse y qué clase de método de
emisión es más apropiado. Éstos son temas que se consideran en el capítulo 6

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de este libro, donde se hace referencia al financiamiento de largo plazo,
estructura de capital y política de dividendos.
 EL AJUSTE
Una vez que la empresa tiene un pronóstico de ventas y un estimativo de los
gastos requeridos para activos, a menudo se necesitará cierta cantidad de nuevo
financiamiento porque los activos totales proyectados excederán al total de
pasivos y capital proyectados. En otras palabras, el balance ya no estará
equilibrado. Debido a que podría ser necesario un nuevo financiamiento para
cubrir todos los gastos de capital proyectados, se debe seleccionar una variable
financiera de “ajuste”. El ajuste es la fuente o fuentes designadas de
financiamiento externo necesario para enfrentarse a cualquier déficit
 SUPUESTOS ECONOMICOS
El plan deberá establecer de manera explícita el entorno económico en el que la
empresa espera encontrarse durante la vida del plan. Entre los supuestos
económicos más importantes que deberán hacerse están el nivel de las tasas de
interés y la tasa de impuestos de la empresa.

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UN MODELO SENCILLO DE PLANEACION FINANCIERA
El estudio de los modelos de planeación a largo plazo comienza con un modelo
más o menos sencillo. Los estados financieros de Computerfield Corporation
para el año más reciente son de este modo:
Supóngase que las ventas aumentan 20%, de 1 000 a 1 200 dólares. Entonces,
los planificado- res pronostican un incremento de 20% en los costos, de 800
dólares a 800 × 1.2 = 960 dólares. Por consiguiente, el estado de resultados pro
forma sería el siguiente:
La suposición de que todas las variables aumentarán 20% también permite
construir con facilidad el balance:

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Este ejemplo muestra la interacción entre el crecimiento de las ventas y la política
financiera. A medida que se incrementan las ventas, sucede lo mismo con los
activos totales. Esto ocurre porque la empresa debe invertir en capital de trabajo
neto y activos fijos para respaldar los niveles de ventas más elevados. Puesto
que los activos están creciendo, también crecerán los pasivos totales y el capital
contable, el lado derecho del balance. Lo que se debe observar en este sencillo
ejemplo es que la forma en que cambian los pasivos y el capital de los
propietarios depende de la política financiera y de dividendos de la empresa. El
crecimiento en los activos requiere que la empresa decida cómo va a financiar
ese crecimiento. Esto es una estricta decisión administrativa. Observe que, en el
ejemplo, la empresa no necesitó fondos externos. En general esto no es lo que
sucede, así que en el siguiente apartado se examina una situación más
detallada.
EL METODO DEL PORCENTAJE DE VENTAS
En esta sección se describe una versión ampliada del modelo sencillo. La idea
básica es separar las cuentas del estado de resultados y del balance en dos
grupos: las que varían de manera directa con las ventas y las que no lo hacen.
Con un pronóstico de ventas, después se podrá calcular cuánto financiamiento
necesitará la empresa para respaldar el nivel de ventas pronosticado. El modelo
de planeación financiera que se describe a continuación se basa en el método
del porcentaje de ventas. Aquí, la meta es explicar una forma rápida y práctica
de generar estados pro forma. La exposición de algunos “detalles adicionales”
se deja para una sección posterior.

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 EL ESTADO DE RESULTADOS
Razón de intensidad del capital. - Los activos totales de una empresa divididos
entre sus ventas, o la cantidad de activos necesaria para generar un dólar en
ventas.
Razón de retención. - La adición a utilidades retenidas dividida entre la utilidad
neta. También se le llama razón de reinversión de utilidades.
Hay que comenzar con el estado de resultados más reciente de Rosengarten
Corporation, que se muestra en la tabla. Observe que prosigue la simplificación
de cosas al incluir costos, depreciación y gasto por intereses en una sola cifra.
Rosengarten ha proyectado un incremento de 25% en las ventas para el próximo
año, de manera que se están anticipando ventas de 1 000 dólares × 1.25 = 1 250
dólares. Para generar un estado de resultados pro forma, suponga que los costos
totales seguirán siendo 800 dólares/1 000 = 80% de las ventas. Con este
supuesto, el estado de resultados pro forma de Rosengarten es como se muestra
en la tabla 2. Aquí, el efecto de suponer que los costos son un porcentaje
constante de las ventas es deducir que el margen de utilidad es constante. Para
verificar esto, observe que el margen de utilidad era 132 dólares/1 000 = 13.2%.
En el estado de resultados pro forma, el margen de utilidad es 165 dólares/1 250
= 13.2%; así que no ha cambiado.

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A continuación, se necesita proyectar el pago de dividendos. Esta cantidad
depende de la administración de Rosengarten. Suponga que Rosengarten tiene
la política de pagar una fracción constante de la utilidad neta en forma de un
dividendo en efectivo. Para el año más reciente, la razón de pago de dividendos
fue:
Razón de pago de dividendos = dividendos en efectivo/Utilidad neta
= 44 dólares/132 = 33 %
También es posible calcular la razón entre la adición a utilidades retenidas y la
utilidad neta como:
=Adición a utilidades retenidas/Utilidad neta
=88 dólares/132 = 66 %

19
Esta razón se llama razón de retención o razón de reinversión de utilidades, y es
igual a 1 menos la razón de pago de dividendos debido a que todo lo que no se
paga se retiene. Si se supone que la razón de pago es constante, los dividendos
proyectados y la adición a utilidades retenidas serán:
EL BALANCE
Razón de intensidad del capital. - los activos totales de una empresa divididos
entre si ventas, o la cantidad para generar un dólar en vetas.
Para elaborar un balance pro forma se empieza con el balance más reciente,
como se muestra en la tabla.

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En el balance se supone que algunas partidas varían en forma directa con las
ventas y otras no. En el caso de las partidas que sí varían con las ventas, se
expresa cada una como un porcentaje de las ventas para el año que acaba de
terminar. Cuando una partida no varía de manera directa con las ventas, se
escribe “n/a”, que significa “no aplicable”.
Por ejemplo, en el lado de los activos, el inventario es igual a 60% de las ventas
(600 dólares/1 000) para el año que acaba de terminar. Suponga que este
porcentaje se aplica el año próximo, así que, por cada incremento de un dólar en
las ventas, el inventario aumentará .60 dólares. De manera más general, la razón
entre activos totales y ventas para el año que acaba de terminar es 3 000
dólares/1 000 = 3, o 300%.
En ocasiones, esta razón entre activos totales y ventas se llama razón de
intensidad del capital.
En el caso de Rosengarten, si se supone que esta razón es
constante, se necesitarán 3 dólares de activos totales para generar
un dólar de ventas (es evidente que Rosengarten es una empresa
más o menos intensiva en capital). Por lo tanto, si se quiere que las
ventas se incrementen en 100 dólares, entonces Rosengarten
deberá acrecentar sus activos totales tres veces esta cantidad, es
decir, 300 dólares.

21
En el lado de los pasivos del balance se presentan las cuentas por
pagar que varían con las ventas. La razón es que se espera hacer
más pedidos a los proveedores a medida que se incremente el
volumen de ventas, así que las cuentas por pagar cambiarán “de
manera espontánea” con las ventas. Por otra parte, los documentos
por pagar representan una deuda a corto plazo, como los préstamos
bancarios. Esto no variará a menos que se emprendan acciones
específicasparacambiarla cantidad, porlo que esta partida se marca
como “n/a”.
De manera similar, se utiliza “n/a” para la deuda a largo plazo porque
no cambiará en forma automática con las ventas. Sucede lo mismo
en el caso de las acciones comunes y el superávit pagado. La última
partida al lado derecho, utilidades retenidas, variará con las ventas,
pero no será un simple porcentaje de las ventas. En vez de ello, se
calculará de manera explícita el cambio en las utilidades retenidas
basándose en la utilidad neta y los dividendos proyectados.
Ahora es posible elaborar un balance pro forma parcial para
Rosengarten. Se elabora con los porcentajes que se acaban de
estimar, siempre que sea posible, para calcular las cantidades
proyectadas. Por ejemplo, los activos fijos netos son 180% de las
ventas, por lo que, con un nuevo nivel de ventas de 1 250 dólares la

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cantidad de activos fijos netos será 1.80 × 1 250 dólares = 2 250
dólares,lo cual representaun incremento de 2 250 dólares − 1 800 =
450 dólares en planta y equipo. Es importante observar que en el
caso de las partidas que no varían en forma directa con las ventas,
al principio se supone que no cambian y sólo se escriben las
cantidades originales. El resultado se muestra en la tabla 4.4.
Observe que elcambio enlas utilidades retenidas es iguala la adición
de 110 dólares para utilidades retenidas que se calcularon antes.
Al inspeccionar el balance pro forma se advierte que los activos se
proyectaron para un incremento de 750 dólares. No obstante, sin un
financiamiento adicional, los pasivos y el capital sólo tendrán un
incremento de 185 dólares, lo cual deja un déficit de 750 dólares −
185 = 565 dólares. A esta cantidad se le denomina fondos externos
requeridos (FER).

23
UN ESCENARIO PARTICULAR
Ahora el modelo de planeación financiera recuerda uno de esos chistes de
buenas y malas noticias. La buena es que se está proyectando un incremento
de 25% en las ventas. La mala es que eso no va a suceder, a menos que
Rosengarten pueda reunir de alguna manera 565 dólares de nuevo
financiamiento.
Éste es un buen ejemplo de cómo el proceso de planeación puede identificar los
problemas y conflictos potenciales. Por ejemplo, si Rosengarten tiene una meta
de no pedir prestados fondos adicionales y de no vender cualquier nuevo capital,
quizá no sea factible un incremento de 25% en las ventas.
Si se toma la necesidad de 565 dólares en nuevo financiamiento como algo
definido, se sabe que Rosengarten tiene tres posibles fuentes: préstamo a corto
plazo, préstamo a largo plazo y nuevo capital. La elección de alguna combinación

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entre las tres le corresponde al nivel superior de la administración. Aquí se va a
ilustrar sólo una de las muchas posibilidades.
Suponga que Rosengarten decide pedir prestados los fondos necesarios. En
este caso, la empresa podría decidir que una parte de los fondos la pedirá
prestada a corto plazo y la otra a largo plazo. Por ejemplo, los activos circulantes
tuvieron un incremento de 300 dólares, mientras que los pasivos circulantes sólo
aumentaron 75 dólares. Rosengarten podría pedir prestados 300 dólares − 75 =
225 dólares en pagarés de corto plazo y dejar sin cambios el capital de trabajo
neto. Con los 565 dólares necesarios, los restantes 565 dólares − 225 = 340
dólares tendrían que provenir de una deuda a largo plazo. La tabla 4.5 muestra
el balance pro forma ya terminado para Rosengarten.
Aquí se ha utilizado una combinación de deuda a corto y largo plazos como la
variable de ajuste, pero se recalca que esto es sólo una posible estrategia; de
ninguna manera es por fuerza la mejor. Hay muchos otros escenarios que se
podrían (y se deberían) investigar. Las varias razones que se explican en el
capítulo 3 resultan muy prácticas aquí. Por ejemplo, con el escenario que se
acaba de examinar, con toda seguridad se desearía analizar la razón circulante
y la razón de la deuda total para ver si se está conforme con los nuevos niveles
de deuda proyectados.

25
Ahora que el balance está completo se tienen todos los orígenes y aplicaciones
de efectivo proyectadas. Sería factible terminar los estados pro forma
preparando el estado de los flujos de efectivo proyectados en los términos que
se exponen en el capítulo 3. Se dejará esto como un ejercicio y en vez de ello se
investigará un importante escenario alterno.
UN ESCENARIO ALTERNO
La suposición de que los activos son un porcentaje fijo de las ventas es
conveniente, pero podría ser inadecuada en muchos casos. En particular,
observe que en realidad se supuso que Rosengarten estaba utilizando sus
activos fijos a 100% de su capacidad porque cualquier aumento de las ventas
conducía a un incremento en los activos fijos. En el caso de la mayoría de las
empresas habría cierta capacidad inactiva o excesiva y la producción podría
incrementarse al aumentar un turno extra, quizá. De acuerdo con la Federal
Reserve, la utilización de la capacidad global para las empresas industriales de

26
Estados Unidos en abril de 2007 fue de 81.6%, lo cual representa un incremento
con respecto a un punto bajo de 73.9% en 2001.
En otro ejemplo, también a principios de 2004, Simmons anunció que cerraría su
fábrica de colchones en Ohio. La empresa declaró que incrementaría la
producción de colchones en otras plantas para compensar el cierre. Es evidente
que Simmons tenía un exceso de capacidad significativo en sus instalaciones de
producción.
Si se supone que Rosengarten sólo está operando a 70% de su capacidad,
entonces la necesidad de fondos externos sería muy diferente. Cuando se habla
de “70% de la capacidad” se quiere decir que el nivel de ventas actual es 70%
del nivel de ventas de la capacidad total:
Ventas actuales = 1 000 dólares = .70 × ventas a la capacidad total
Ventas a la capacidad total = 1 000 dólares/.70 = 1 429 dólares
Esto señala que las ventas podrían tener un incremento de casi 43% —de 1 000
a 1 429 dólares antes de que se necesite algún activo fijo nuevo.
En el escenario anterior se supuso que sería necesario añadir 450 dólares en
activos fijos netos. En el escenario actual no es necesario ningún gasto en
activos fijos netos, debido a que se ha proyectado que las ventas sólo aumenten
a 1 250 dólares, lo cual es mucho menor que el nivel de 1429 dólares de la
capacidad total.

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Como resultado, la estimación original de 565 dólares en fondos externos
necesarios es demasiado elevada. Se calculó que se necesitarían 450 dólares
en activos fijos nuevos; en vez de eso, no se requiere ningún gasto en activos
fijos nuevos. Por consiguiente, si se está operando a una capacidad de 70%,
entonces sólo se necesitan $565 − $450 = $115 en fondos externos. De este
modo, el exceso de capacidad significa una diferencia considerable en las
proyecciones.
Este escenario alterno ilustra que no es apropiado manipular a ciegas la
información de los estados financieros en el proceso de planeación. Los
resultados dependen en forma crucial de las suposiciones hechas sobre las
relaciones entre ventas y necesidades de activos. Un poco más adelante se
vuelve a tratar este punto
Hay algo que por ahora debe estar claro. Las tasas de crecimiento proyectadas
tienen una función importante en el proceso de planeación. También son
relevantes por los analistas externos y los inversionistas potenciales.
FINANCIAMIENTO EXTERNO Y CRECIMIENTO
En seguida se toma la política financiera de la empresa como algo conocido y
después se examina la relación entre la política financiera y la capacidad de la
empresa de financiar nuevas inversiones y, por lo tanto, su crecimiento.
Una vez más se enfatiza que la atención se centra en el crecimiento, no porque
sea una meta apropiada, sino, para los propósitos de este libro, porque es tan
sólo un medio apropiado para examinar las interacciones entre las decisiones de
inversión y financiamiento. En efecto, se da por sentado que la utilización del

28
crecimiento como una base para la planeación es sólo un reflejo de los niveles
muy elevados de agregación utilizados en el proceso de planeación.
FONDOS EXTERNOS REQUERIDOS (FER) Y
CRECIEMIETO
Implantar la relación entre los FER y el crecimiento. Para hacerlo se presenta el
estado de resultados y el balance simplificados de Hoffman Company en la tabla
Observe que se ha resumido el balance al combinar la deuda a corto y a largo
plazos en una sola cifra de deuda total. En efecto, se está suponiendo que
ninguno de los pasivos circulantes varía de manera espontánea con las ventas.
Esta suposición no es tan restrictiva como parece.
Suponga que Hoffman Company pronostica un nivel de ventas del próximo año
a 600 dólares, un incremento de 100 dólares. Observe que el incremento del
porcentaje en las ventas es 100 dólares/500 = 20%. Al aplicar el enfoque del
porcentaje de ventas y las cifras de la tabla es posible preparar un estado de
resultados y un balance pro forma similares a los de la tabla. Como lo ilustra la
tabla 4.7, con una tasa de crecimiento de 20%, Hoffman necesita 100 dólares en
nuevos activos (si se supone una capacidad total). La adición proyectada a
utilidades retenidas es de 52.8 dólares, así que los fondos externos requeridos
(FER) son de 100 dólares −52.8 = 47.2 dólares.
Observe que al principio (de la tabla 4.6) la razón de deuda-capital para Hoffman
era igual a 250 dólares/250 = 1.0. Se supondrá que Hoffman Company no desea
vender capital nuevo. En este caso, los 47.2 dólares FER se deberán pedir
prestados. ¿Cuál será la nueva razón de deuda capital? A partir de la tabla 4.7se
sabrán pedir. ¿Cuál sería la nueva razón de deuda capital? A partir de la tabla

29
se sabe que el capital total de los propietarios está proyectado en 302,8 dólares.
La nueva deuda total serán de 259 dólares originales más 47,2 dólares en
nuevos préstamos es decir un total de 297.2 dólares. Por lo tanto, la razón de
deuda capital bajo un poco de 1.0 a 2972dolares/ 302.8 = 98

30
La tabla señala los FER para varias tasas de crecimiento. También se
proporcionan la adición proyectada a utilidades retenidas y la razón de deuda-
capital para cada escenario (usted debería calcular algunas a manera de
práctica). Al determinar las razones de deuda-capital se su puso que
cualesquiera fondos necesarios se pidieron prestados y, también, que se
utilizaron cualesquiera fondos del superávit para pagar la deuda. Así que, para
el caso de un crecimiento nulo, la deuda disminuye 44 dólares, de 250 a 206
dólares. Observe en la tabla 4.8 que el incremento en activos requeridos es igual
a los activos originales de 500 dólares multiplicados por la tasa de crecimiento.
Asimismo, la adición a utilidades retenidas es igual a los 44 dólares originales
más 44 dólares multiplicados por la tasa de crecimiento.

31
La tabla 4.8 indica que para tasas de crecimiento más o menos bajas, Hoffman
tendrá un superávit y su razón de deuda-capital disminuirá. Sin embargo, una
vez que la tasa de crecimiento aumente alrededor de 10%, el superávit se
convertirá en un défi cit. Además, cuando la tasa de crecimiento excede
aproximadamente a 20%, la razón de deuda-capital sobrepasa su valor original
de 1.0.
La figura ilustra con mayor detalle la conexión entre el crecimiento en las ventas
y el financiamiento externo necesario, ya que consiste en una gráfica de las
necesidades de activos y las adiciones a utilidades retenidas provenientes de la
tabla 4.8 respecto de las tasas de crecimiento.
Como se señala, la necesidad de nuevos activos aumenta a un ritmo mucho más
rápido que la adición a utilidades retenidas, de manera que el financiamiento
interno proporcionado por la adición a utilidades retenidas desaparece pronto.

32
Como lo indica esta exposición, el hecho que una empresa tenga un superávit o
un déficit de efectivo depende del crecimiento. Microsoft es un buen ejemplo. El
crecimiento de sus ingresos en la década de 1990 fue sorprendente, con un
promedio superior a 30% anual para la década. El crecimiento disminuyó
notablemente durante el periodo de 2000 a 2008, no obstante, la combinación
de Microsoft de crecimiento y considerables márgenes de utilidades condujo a
enorme superávit de efectivo. En parte debido a que Microsoft pagó pocos o
ningunos dividendos, el efectivo realmente se acumuló; en 2008, el efectivo de
Microsoft excedía a los 50 000 millones.
POLITICA FINANCIERA Y CRECIENTO
Tasa de crecimiento sostenible. - La máxima taza de crecimiento que es capaz
de lograr una empresa sin un financiamiento de capital externo mientras
mantiene una razón deuda capital constante.
Tasa de crecimiento interno. - La máxima taza de crecimiento que es capaz de
lograr una empresa sin ningún financiamiento externo de cualquier clase.
Hay un vínculo directo entre crecimiento y financiamiento externo. En esta
sección se estudian dos tasas de crecimiento que son muy útiles en la planeación
de largo alcance.
 Tasa de crecimiento interno. - La primera tasa de crecimiento de interés
es la tasa máxima que se puede lograr sin ningún financiamiento externo
de cualquier clase. A ésta se le denomina tasa de crecimiento interno
porque es la tasa que la empresa puede mantener con un financia- miento
interno nada más. En la figura 4.1 esta tasa de crecimiento interno se
representa por el punto donde se cruzan las dos líneas. En este punto, el

33
incremento requerido en activos es exac- tamente igual a la adición a
ganancias retenidas y, por lo tanto, los FER son cero. Se ha visto que esto
sucede cuando la tasa de crecimiento es un poco menor a 10%.
Tasa de crecimiento interno = ROA × b/1 − ROA × b
Donde ROA es el rendimiento sobre los activos que se explica en el capítulo 3 y
b es la razón de reinversión de utilidades, o retención, que se define líneas atrás
en este capítulo.
Para Hoffman Company, la utilidad neta fue de 66 dólares y los activos totales
de 500 dólares. En consecuencia, el ROA es 66 dólares/500 = 13.2%. De los 66
dólares de utilidad neta se re- tuvieron 44 dólares, así que b, la razón de
reinversión de utilidades, es 44 dólares/66 = 2/3. Con estas cifras se calcula la
tasa de crecimiento interno
De esta manera, Hoffman Company puede tener una expansión a una tasa
máxima de 9.65% anual sin un financiamiento externo.
 Tasa de crecimiento sostenible. -Se ha comprobado que si Hoffman
Company desea crecer con mayor rapidez que a una tasa de 9.65% anual,
entonces es necesario hacer arreglos para obtener financiamiento
externo. La segunda tasa de crecimiento de interés es la máxima tasa de
crecimiento que una empresa puede lograr sin ningún financiamiento de

34
capital externo mientras mantiene una razón constante de deuda-capital.
Este índice se conoce comúnmente como tasa de crecimiento sostenible
porque es la máxima tasa de crecimiento capaz de mantener una empresa
sin incrementar su apalancamiento financiero.
Hay varias razones por las que una empresa podría querer evitar las
ventas de capital. Por ejemplo, como se analiza en el capítulo 15, las
ventas de capital nuevo resultan muy costosas. Por otra parte, los
propietarios actuales tal vez no deseen atraer a nuevos propietarios o
mantiene una razón deuda contribuir con un capital adicional. En los
capítulos 14 y 16 se examina por qué una empresa capital constante.
podría considerar una razón particular de deuda-capital como óptima; por
ahora, se le da por conocida.
Tasa de crecimientosostenible = ROE × b/1 − ROE × b
En el caso de Hoffman Company, la utilidad neta fue de 66 dólares y el
capital total de 250 dólares; en consecuencia, el ROE es 66 dólares/250
= 26.4%. La razón de reinversión de utilidades, b, sigue siendo 2/3, asi
que es posible calcular la tasa de crecimiento sostenible como:
De este modo, Hoffman Company puede tener una expansión a una tasa
máxima de 21.36% anual sin un financiamiento externo de capital.

35
 Crecimiento sostenible
Como se ilustra, los FER son 53.4 dólares. Si Hoffman solicita un préstamo por es
ta cantidad, entonces la deuda total aumentará a 303.4 dólares y la razón deuda-
capital será exactamente 1.0, lo cual verifi ca el cálculo hecho de manera oportun
a. En cualquier otra tasa de crecimiento algo debe cambiar.

36
Factores determinantes del crecimiento.
En el capítulo anterior se explica que el rendimiento sobre el capital (ROE) se
podría descomponer en sus componentes mediante la identidad Du Pont. Debido
a que el ROE aparece de manera tan prominente en la determinación de la tasa
de crecimiento sostenible, es obvio que los factores que son importantes en la
designación del ROE también son determinantes básicos del crecimiento.
ROE = margen de utilidad × rotación total de activos × multiplicador del
capital
Si se analiza la expresión para la tasa de crecimiento sostenible, se advierte que
cualquier cosa que incremente el ROE también acrecentará la tasa de
crecimiento sostenible al hacer que la parte superior sea más grande y la inferior
más pequeña. El incremento en la razón de reinversión de utilidades tendrá el
mismo efecto.
Si se junta todo, lo que se desprende es que la capacidad de sustentar el
crecimiento depende en forma explícita de estos cuatro factores:
 Margen de utilidad. -Un incremento en el margen de utilidad acrecentará
la capacidad de la empresa de generar fondos en manera interna y, de
este modo, incrementará su crecimiento sostenible.
 Política de dividendos. - Una disminución en el porcentaje de la utilidad
neta pagada como dividendos incrementará la razón de retención. Esto
aumenta el capital generado en forma interna y, por consiguiente,
incrementa el crecimiento sostenible.
 Política financiera. - Un incremento en la razón de deuda-capital aumenta
el apalancamiento financiero de la empresa. Ya que esto hace que se

37
disponga de un financiamiento adicional por medio de deudas, se
acrecienta la tasa de crecimiento sostenible.
 Rotación total de activos. - Un incremento en la rotación total de activos
de la empresa aumenta las ventas generadas por cada dólar invertido en
los activos. Esto disminuye la necesidad de la empresa por nuevos activos
a medida que se elevan las ventas y, de este modo, se eleva la tasa de
crecimiento sostenible. Observe que un incremento en la rotación total de
activos es lo mismo que una disminución en la intensidad del capital.
La tasa de crecimiento sostenible es una cifra muy útil para la
planeación. Lo que ilustra es la relación explícita entre las cuatro áreas
de interés principales de la empresa: su eficiencia en las operaciones,
medida por el margen de utilidad; su eficiencia en la utilización de
activos, medida por la rotación total de activos; su política de dividendos,
medida por la razón de retención, y su política financiera, medida por la
razón deuda-capital.
Conocidos los valores de estos cuatro factores, sólo hay una tasa de
crecimiento que se puede lograr. Éste es un punto importante, así que
vale la pena volver a exponerlo
Si una empresa no desea vender nuevo capital y su margen de utilidad,
su política de dividendos, su política financiera y su rotación total de
activos (o intensidad del capital) son fijos, entonces sólo hay una tasa de
crecimiento posible.
Como se describe antes en este capítulo, uno de los principales
beneficios de la planeación financiera es que asegura la congruencia

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interna entre las diferentes metas de la empresa. El concepto de la tasa
de crecimiento sostenible describe muy bien este elemento. Además,
ahora se observa cómo se utiliza un modelo de planeación financiera
para comprobar la viabilidad de una tasa de crecimiento planeada. Si las
ventas van a aumentar a una tasa más elevada que la tasa de
crecimiento sostenible, la empresa debe incrementar los márgenes de
utilidad, ampliar la rotación total de activos, acrecentar el
apalancamiento financiero, incrementar la retención de utilidades o
vender nuevas acciones.
En la tabla se resumen las dos tasas de crecimiento, la interna y la
sostenible.

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UNA NOTA SOBRE LOS CÁLCULOS DE LA TASA DE
CRECIMIENTO SOSTENIBLE
Muy comúnmente, la tasa de crecimiento sostenible se calcula utilizando sólo el
numerador en a expresión, roe × b. esto es causa de cierta confusión, que se va
a aclarar aquí. el problema tiene que ver con la forma en que se calcula el roe.
recuerde que el roe se calcula como la utilidad neta dividida entre el capital total.
si el capital total se toma de un balance final (como se ha hecho de manera
regular y como es común hacerlo en la práctica), entonces la fórmula utilizada
aquí es la correcta.
En principio, uno obtendrá con exactitud la misma tasa de crecimiento sostenible
sin importar la forma de calcularlo (siempre y cuando se haga coincidir el cálculo
del roe con la fórmula correcta). en realidad, podrían observarse algunas
diferencias debido a complicaciones relacionadas con la contabilidad. a
propósito, si se utiliza el promedio del capital inicial y final (como aconsejan
algunos), se necesita una fórmula más. también, todos los comentarios hechos
aquí se aplican a la tasa de crecimiento interno.
Un ejemplo sencillo servirá para ilustrar estos puntos. suponga que una empresa
tiene una utilidad neta de 20 dólares y una razón de retención de .60. los activos
iniciales son de 100 dó-lares. la razón de deudas a capital contable es de .25 y,
por lo tanto, el capital contable inicial es de 80 dólares. si usamos las cifras
iniciales, obtenemos lo siguiente:
roe = $20/80 = .25 = 25%
crecimiento sostenible = .60 × .25 = .15 = 15%

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Para la misma empresa, el capital contable final es de 80 dólares + .60 × 20
dólares = 92 dólares. por lo tanto, podemos calcular esto:
roe = $20/92 = .2174 21.74%
crecimiento sostenible = .60 × .2174/ (1 − .60 × .2174) = .15 = 15%
Estas tasas de crecimiento son exactamente las mismas (después de
contabilizar un pequeño error de redondeo en el segundo cálculo). verifique si
usted no está de acuerdo en que la tasa interna de crecimiento es de 12%.
 EJEMPLO:
o Margen de utilidad y crecimiento sostenible
La empresa Sandar Co, tiene una razón deuda capital de 5, un margen de
utilidad de 3%, una razón de pago de dividendos de 40% y una razón de
intensidad de capital de 1 ¿Cuál es su tasa de crecimiento sostenible? S Sandar
deseara una tasa de crecimiento sostenible de 10% y planeara lograr esta meta
mejorando los márgenes de utilidad, ¿qué pensaría usted?
El ROE es 03 × 1 × 1.5 = 4.5%. La razón de retención es 1 − 0.40 = .60. Por
lo tanto, el crecimiento sostenible es .045(.60) / [1 − .045(.60)] = 2.77%.
Para que la empresa logre una tasa de crecimiento de 10%, el margen de utilidad
deberá aumentar. Para comprender esto, suponga que el crecimiento sostenible
es igual a 10% y después encuentre el margen de utilidad, MU:
10 = MU (1.5) (.6) / [1 − MU (1.5) (.6)]
MU = .1/.99 = 10.1%

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Para que el plan tenga éxito, el incremento necesario en el margen de utilidad
es considerable, de 3 alrededor de 10%. Quizá esto no sea factible.
ALGUNAS ADVERTENCIAS CONCERNIENTES A LOS
MODELOS DE PLANEACION FINANCIERA
Los modelos de planeación financiera no siempre hacen las preguntas
adecuadas. Una de las razones principales es que tienden a basarse en
relaciones contables y no en relaciones financieras. En particular, tienden a dejar
fuera los tres elementos básicos del valor de la empresa, a saber: el volumen del
flujo de efectivo, el riesgo y el momento oportuno.
Debido a esto, en ocasiones los modelos de planeación financiera no producen
una salida que le proporcione al usuario muchas pistas significativas sobre qué
estrategias conducirán a incrementos en el valor. En vez de eso desvían la
atención del usuario a preguntas acerca de, por ejemplo, la relación entre la
razón deuda-capital y el crecimiento de la empresa.
El modelo financiero que se utiliza en el caso de Hoffman Company era sencillo,
de hecho, muy simple. Nuestro modelo, lo mismo que muchos que se utilizan
hoy día, en realidad es en el fondo un generador de estados contables. Éstos
son útiles para señalar incongruencias y recordar las necesidades financieras,
pero ofrecen muy poca guía concerniente a lo que se debe hacer con esos
problemas.
Para terminar este análisis, se debe añadir que la planeación financiera es un
proceso iterativo.

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El plan final contendrá implícitamente diferentes metas en distintas áreas y
también muchas restricciones. Por esta razón, un plan semejante no por fuerza
debe ser una evaluación desapasionada de lo que se cree que deparará el futuro;
en vez de ello, podría ser un medio de reconciliar las actividades planeadas de
diferentes grupos y una forma de establecer metas comunes para el futuro.

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CONCLUCIONES Y OBJETIVOS
 La planeación financiera obliga a la empresa a pensar en el futuro. En
este capítulo se han examinado varias características del proceso de
planeación. Se describe lo que pueden lograr la planeación financiera y
los componentes de un modelo financiero. En seguida se pasa a
esclarecer la relación entre crecimiento y necesidades financieras, y se
explica en qué forma un modelo de planeación financiera es útil para
explorar esa relación.
 La planeación financiera corporativa no se debe convertir en una
actividad puramente mecánica. Si se hace, quizá se enfoque en las cosas
equivocadas. En particular, muy a menudo los planes se formulan en
términos de un objetivo de crecimiento, sin ningún vínculo explícito con
la creación del valor, y con frecuencia tienen que ver demasiado con los
estados contables. Sin embargo, la alternativa para la planeación
financiera es avanzar a tropezones hacia el futuro.
 La plantación financiera, debe formularse con una visión hacia el futuro y
tener bien claro a donde se desea llevar a la empresa, es un plan
complicado que lleva consigo una gran responsabilidad es por eso que lo
elabora la dirección general, con toda la información que le proporcionan
las demás áreas, aunado a esto la información debe ser clara y concisa
tanto general como particular para que todo el personal lo entienda y así
poder llegar al objetivo planeado.