El I Congreso LEAN Sur de España tratará sobre el cambio cultural y la necesidad de aumentar la competitividad. Christophe Lefebvre presentará su experiencia en la implementación de Lean en SAP desde 1995 hasta la actualidad, incluyendo la aplicación de métodos como 5S, TPM o Value Stream Mapping. El congreso abordará también otros temas como la estructura cross-funcional, la gestión de procesos o el desarrollo cultural necesario para aplicar con éxito el sistema Lean.

1. I CONGRESO LEAN Sur de España
El cambio cultural y la necesaria carrera hacia la competitividad
Christophe Lefebvre - 31 de Octubre de 2012

2. Mi peregrinaje....
SAP Launch Sequence of events
75 NWG with 10.000 training DVC Mat’l & Mfg
Plan of attack
hours A1 In a structured Impact 06 & 07
24 workshops (throughput, Systematic approach
cell, changeover, motion,..) Evaluation Process to identify DFP6 market opportunities
Plan « A »
Market Specification
100 suppliers in Pull system V53 BC A2
« Business strategy »
Change / Tuning
Impact
08 & +
Finish goods (600 P/N’s) in DFP3
15Mu
Volume
after
2010
Yes
Engine
capacity
< 2,2L
Yes Able to
run drive
ratio =1:1
Zero
Pump Make vs Buy/localization
Kanban or Pull Loop
70 Kw/l
No
No No
Yes DW10C
D20DT
Yes
Accept Yes
Fundamental Concept
Impact
TPM program CHANGE MARKET FIELD
Change
drive ratio ? Uengine roller
Plan « B »
shoe
? Change 10 & +
No Design to Cost
> 230 ppm (Y00) to 17 (Y03) CHANGE
No
V53 BC V53 Opp Out
> 36% Net Mfg Performance DFP1 DFPx of V53
SPECIFICATION
> 25% Inventory reduction ?
> 27% Breakeven point
1995 1999 2003 2006 2007 2009 2010 2012

3. Agenda
El Grupo Continental y a la Línea de Productos HPP - Bombas de Alta Presión
Continental Business System
Aplicación en la Planta Líder
Aplicación en el Business
Lección aprendida hasta hora

4. Continental
Datos generales 2011
Cuota de negocios de las divisiones en %
Neumáticos
para camiones
Neumáticos
Desde 1871 con sede en Hanóver 28% ContiTech
12%
> 30.000 mill. de € de Ventas
> 160.000 trabajadores en todo el mundo
> 250 implantaciones en 46 países Interior Chassis & Safety
Dentro de los 5 primeros proveedores de la 20% 21%
Automoción
Powertrain
19%
Datos al 31.12.2011

5. División Powertrain
Tecnologías clave para la reducción del consumo de combustible
Sistemas de Combustion Exhaust Aftertreatment
Diesel
SCR Systems / DDS ≲4% 3)
Piezo Common Rail ≲25% 2)
Gasoline Turbocharger
Solenoid Direct Engine
Injection Homogenuous ≲15% 2) Downsizing + Turbocharger ≲15% 1)
Hybrid & Electric Vehicle Transmission
Piezo Direct
Injection Stratified ≲20% 2)
DCT –
Double Clutch Transmission ≲3% 2)
Measurement & Control
Fuel Supply
Hybrid Electric Drive ≲25% 2)
Demand-controlled
1) Optimized combustion process, e.g. CAI: Controlled Auto Ignition 3) SCR: Selective Catalytic Reduction; Fuel Supply Unit ≲1%
2) Reduction of fuel consumption vs. Port Fuel Injection DDS: DEKA Injector for Diesel Dosing into Exhaust Gas

6. Implantación de la Línea de Producto Bombas de Alta Presion
Sede
Fabrica
I+D
Roding, Germany
Changchun, PRC
Newport News, USA
Trutnov, Czech Republic
Amata City, Thailand
Bangalore, India
Empleados : ~2000

7. Agenda
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Continental Business System
Aplicación en la Planta Líder
Aplicación en el Business
Lección aprendida hasta hora

8. CBS es uno de los 4 elementos de exito de Continental
Quality Continental
First Business
System
Balance of Cultural
Cooperation Development

9. CBS al escaparate
Principios
La filosofía de
CBS esta
Sectores & Campos de Acción establecida en
tres niveles
Métodos y Herramientas

10. Los Principios…
definen nuestros comportamientos
y posturas en el trabajo cotidiano
Sostenabilidad Mejoramos de forma duradera las actividades de hoy
Envolucracion Ponemos siempre todo nuestro potencial
Fiabilidad Ganamos confianza entregando nuestros compromisos
Simplicidad Alentamos claridad a complejidad
Flujo Nos adaptamos para asegurar continuidad
Pull Siempre conectado a la demanda cliente

11. Sectores y Campos de accion
Sectores Campos de Accion
Identificar los Definir los objetivos a Implementar
Estrategia requerimientos Cliente medio plazos CBS
Implementar una Nivelar la medición de
Crear una red flexible
Estructura organización cross-
de Value Stream performance
funcional
Luchar por tener Crear flujo en la cadena Hacer los procesos
Procesos procesos robustos y de valor medibles
estandarizados
Valorizar el liderazgo de Formar y capacitar los
Gente soporte empleados
Vivir la mejora continua

12. … y los metodos que soportan el desarrollo del CBS
Total
Productive Jidoka Standard Work
Maintenance Varios métodos y
herramientas son
Lean Clever Value Stream
5S
Automation Design necesarios para resolver
problemas, mejorar los
Target Driven
Network
Collaboration
Frontloading
Lean Product
Design
Policy procesos de cara a crear
Deployment
valor para el cliente
Visual Workplace Problem
Gemba Walk
Management Design Solving

13. Agenda
El Grupo Continental y a la Línea de Productos HPP - Bombas de Alta Presión
Continental Business System
Aplicación en la Planta Líder
Aplicación en el Business
Lección aprendida hasta hora

14. Planta Roding (D) – Nuestros objetivos estratégicos 2012
Strategic
First choice plant for innovative products / Launches / Sample manufacturing
goals
Keep the promise: delivery and quality. Be reliable partner
Be benchmark in productivity – outperform compared to other plants
Strategy Strategic drivers Actions Measurement + target 2011
Implement Launch Scorecard
Start up cost GHP2: 132K€ / DHP2: 125K€
Ensure “in time” and “best quality” Krahn
1 SOP GHP2: 5.11 / C-sample: VW cw42 / RSA cw12
launches for GHP2 / DHP2
Proof outstanding Launch
GHP2 / DHP2 - material-flow
capabilities Develop advanced logistics Fit for APO Logistic costs: 3,0%
2 Hefele Turnrate: 20
pre- series
Establish Sample Shop Scorecard Scrap: -20%
LEAN implementation Sample shop Krahn
3 Improve Change Management performance - Cost per pump: Budget -5%
(Visualization) Responsibility
Strengthen Sample Shop
competency Organization, Processes & Reduce response time for changes and quality improvements – leadtime reduction from 4 to 2 weeks
4 Krahn Define target lead-times internally and for suppliers
Responsibilities
TPM for min. 3 lines implemented
Strategy
Introduce TPM Pumps per paid hour: 3,59
5 Shop floor Management Muhr Material flow and plant data collection Scrap: 2,4% (in % of sales)
Footprint NetImpact: 6,2mio€
Be LEAN - Deliver
outstanding productivity Space Optimization: Relocation of Q, Labs and Incoming
6 Footprint Muhr Start-up support Inspection
LEAN Basis in Administration FPY: GS>85% / DS >91%
Ensure fast feedback from measuring / analysis into production GS Plant returns (ppm 12mth rolling): 50
Kaiser DS plant returns (ppm 12mth rolling): 9
7 Ensure production quality Improve data supply and reduce effort for Correlation analysis
NCC: 3,5%
Process control via Process capability: Definition of action control Layerd audits (QMPP: 1 audits per line / quarter)
Ensure Delivery quality limits PQP & Prod.: min. 95% audit results
No deviation in yearly audits
8 Preventive Quality Siegl Evaluate possibilities for extended reimbursement
#of 8D’s >90 days: 2
Reinforce measures for supplier development
Reimbursement: 95% of 2012 claims
Ensure overview of BOM globally
All* PPV: 2,1% (of sales)
9 Standardization
Lead Plant – facilitate
Pump network and drive Retention Process standardization: Q, Prod, IE, Log
best practices 10 Network Krimi

15. Planta Roding (D) – Hoja de ruta Lean para 2012
2012
Action Jan. Febr. März Apr. Mai Juni Juli Aug. Sept. Okt. Nov. Dez. Responsible
Muhr
1. Lean Implementation
Training Process-
Campaign @
Top + Planning optimization @ Hoffmann
1.1 Lean Basics Administration Middle
Pilot
Rollout Pilot Level 3 +
Rollout
Level 1+2
Mangament Rollout
Training Implementation-Target:
Implementation
Concept Top + Pillar 2 Level 3 Rollout Obermeier
1.2 TPM / Shopfloor Management eval. Middle @ Pilot – Daimler + VW, Machining, GHP2, DHP2
Mangament Planning Rollout
Level 1+2 Level 3
Teams defined Rollout: Team and plan defined
Audit Audit
Preparation
Lean Basic / 5s @ WRC, Q-Lab, Test + Re- Muhr
1.3 Footprint Analysis
Layout Planning Move
construction
Preparation Move Step 2.
Step 1.
Plant Layout strategy 2016 with IE Selection Layout Planer
synchronization and evaluation and support team
Muhr
1.4 Ramp up Lean Basics principles just from the beginning GHP2 + DHP2 (
(Gemba Walk, Fast Response, KPI + Tracking, …)
Lean Basics implemented for PPAP Start of TPM Team SOP GHP2
Siegl
2. Scrap Reduction 0,52% 0,46% 0,4%
13,59 pumps/paid hour* 13,645 pumps/paid hour* 13,70 pumps/paid hour* Kaiser
3. Plant Performance @OEE XX% @OEE XX% @OEE XX%
Kaiser
3.1 OEE Daimler YY% YY% YY%
Kaiser
3.2 OEE VW YY% YY% YY%

16. Desarrollo Lean de la planta de Roding (D) 1/2
Donde y como empezar ?
Formacion de los
1 Campeones
Plant Lean, Six Sigma
+ Best P.
Mgr
Directores
2 6σ
Lean+6S Ingenieros
5S´s VSM
Kaizen/
Lean office Supervisores
TPM
Line design
Técnicos
Kanban
SMED
3
Operarios
4

17. Desarrollo Lean de la planta de Roding (D) 2/2
KAIZEN
Total Productive Maintenance
Pilar 1
Pillar1 Pilar 2
Pillar2 Pillar 3
Pilar 3 Pilar 4
Pillar4 Pilar 5
Pillar5 Pilar 5
Pillar6
TPM Lean para Shopfloor VSM / LCA Six Sigma
(Lean clever
Admin. Management Footprint automatization
-Problem -5“S“, awarenses -5 „S“ -Materialflow -Cardboard -DOE
solving of waste -Standardization -Inventory Mock up -SPC
-Autonomous -Standardization -Visualization -Kanban -Manpower -5 why
Maintenance -Processmapping, Establishment of a
-Ramp up -Milkrun -Invest
Modifications at -Ishikawa
-Systematic Problemsolving -Gemba walk
system for the -Line Balancing -Layout -DMAIC
Maintenance -Policy -Fast response -Layout -Material -PDCA
-Training & Deployment -OES Layout -MTM -shainin
Qualification -Analyse Tasks, -FMEA
-Preventive asset Apply mobility
Management concept
-Benchmarking
Filosofia 5“S“
Implicación y responsabilización de los empleados

18. Formación de la plantilla
Status: Producción Administración
Dirección: 12 11
Supervisión: 84 25
Empleados: 400 200
Total: 496 236

19. Pilar 1 : TPM / A3 : ProblemLösungsStory

20. PILAR 1 : EJEMPLOS EN TALLER:
MANTENIMIENTO AUTONOMO
Filtros, no
accesible
Piezas KO caen, Bomba
al vacio no accesible
No “Oil-Standard”

21. Pilar 2 : Hoja de Ruta Lean en administración
Item Monat Jan.12 Feb.12Mar. 12 Apr.12 Mai 12 Juni 12Juli 12 Aug. 12Sept. 12
Okt.12 Nov.12 Dez.12
Management
Workshop
Alignment
with CBS
Lean Office Kaizen - Institut 3*14 MA
Training
Kampagne
Planing
5“S“ Kampagne @ pilot
Rollout Rollout
Level 1+2
Total Service Process-
optimization @ Rollout
Management pilot / Level 3
Audit middle management Rollout planed
trained

22. Pilar 2 : 5“S“ en administración Nivel 1+2

23. Pilar 2 : 5“S“ en administración Nivel 1+2
Resultados:
- Superficie ahorrado
103 m2 >10 %
- 62 CIM

24. Pilar 2 : 5“S“ en administración Nivel 1+2 Despues

25. Pilar 3 : 5 „S“ Antes
Premontaje recambios Material logistico
mesa
retrabajo

26. Pilar 3 : 5 „S“ Despues

27. Pilar 4 : Analisis del equilibrio de linea
Cuello de botella:
Antes
OP70 - 61s
Despues
OP40 – 55s

28. Pilar 4 : Analisis del equilibrio de un puesto
Cuello de Botella:
Antes
OP02 = 12,5s
Despues
OP02 = 10,4s

29. Pilar 4 : VSM Daimler
Leadtime:
antes despues
Konsi: 8 8
38.000 Mecan. 6 2
reducing
Proved 12 12 Okt.2012
Montaje 2 1
Acabados 5 4
Total 33 27
Invent. Keuro:
68.000
antes despues
Mat 1era 840 740
90.000
In Curso 515 140
24.000 UBG 180
Acabados 730 450
Total 2.085 1.510

30. Pilar 4 : Optimización del Layout Mecanizado Cuerpos
Antes Despues
Cuello
de
Botella
. extern
Antes Despues
Inventario kEuro: 38 14
Leadtime /d: 6 2

31. Agenda
El Grupo Continental y a la Línea de Productos HPP - Bombas de Alta Presión
Continental Business System
Aplicación en la Planta Líder
Aplicación en el Business
Lección aprendida hasta hora

32. Secuencia de los acontecimientos : un tríptico
2010 2012 2014 2016
Conseguir eficacia en las Operaciones gracias a
unos planteamientos estrictos y sistematicos
PL Team Lean Roadmap Gestión Visual Kaizen
structured Launched Gemba Walk Kaizen
Cambiar el modelo de negocio / ajuste fino
Fabricar / Comprar / Alianzas
TRU AMA CGQ
Cambiar fundamentalmente el
portfolio / la oferta
DHP2 GHP2 DHPi DHP1
GS GHP 12 1 3 Awards 6 Awards 5 RFQs 2 Dev
DS DHP 30 3 1.5 Mu 1 Mu 2 Dev

33. Cambiar el modelo de negocio / ajuste fino

34. Pilar 5 : Ingeniería Industrial Planta Roding
Planificación Procesos, Metodos y Herramientas
3D Simulation Gestion de
Ergonomia Analisis MTM
los tiempos
de trabajo
Validar y afinar
Maqueta de cartón
Verificar la
Standardized Work Form GHP2
ergonomia con Process: GHP2
Analisis de los
Comments: Personalzeiten gem äß MTM Bew ertung m ittels TiCon (Datei vom 04.07.2011)
los equipos de elementos de trabjo
Sim ultaneous
Hidden
Time
O p erat io n
Process
No. Operation Description Time (sec) (sec)
Manual
5 10 15 20 25 30
H idden
Mo tion
produccion y Validar y afinar 1 M12_BG Einlaßventil+Aktor schweißen_manuell
M12_BG Einlaßventil+Aktor schweißen_Automatik
x
VA NVA
21,2
VA NVA
Create Bar Chart
2 x 10,0
mantenimiento 3 M12_Gehen zur nächsten Station M12 -> M13 x 0,5
4 M13_Rundlaufmessung_Aktor_manuell x 5,8
5 M13_Rundlaufmessung_Aktor_Automatik x 15,0
6 M13_Gehen zur nächsten Station M13 -> M14 1,6
7 M14_BG Einlaßventil abstanzen_Manuell x 4,0
Simular el Flujo 8
2
M14_Gehen zur nächsten Station M14 -> M12
WT bestücken x
x 0,5
2,7
3 M20_Auslaßventilmontage_Manuell_Sequentiell x 9,4
4 M20_Auslaßventilmontage_Manuell_Parallel x 5,1
Flujo
Proceso 45
Arbeitsverteilung _Soll Option 2
Equilibrio de linea 42,39
40 38,54 37,9
35,69
33,86 33,56 34,78
35 33,48 33,49 34,1 33,04
31,68
30 28,13
28,4
27,14
25 22,68
Validar y afinar
[s]
20
OEE/Capacity Calculation
Diagrama de flujo Project
Date
GHP2
26.04.2011
Loading time tloading
per week
14.727 15
Variant Split
GHP2
Others
Mixed cycle time [s]
Calculo del OEE Mix
100%
0%
33
Cycle Time
33
0
Equipment availability 12.992
10
5
Time [s] Output [pcs./SFN]
Loading time tloading per week
Schichten pro Woche
486.000 14.727
18 Performance 12.976 0
Wochen pro Jahr 48
Hours per shift [h] 7,5 M14 M21 M25 M29.2 M30 M33
Operating time t productive 428.743 12.992 Output quantity
Preventive Process set up (product change over)
maintenance
DowntimesPlanned organizationalSpeed losses down times
Unplanned organizational
downtim esMicrostopsGHP2 Others
Planned technical downtimes
Preventive maintenance 21.437 650
Quality rate
Quality rate
Performance
12.587
12.976
12.587
0 16
389 0
M13 M20 M24 M29.1 M28 M11 M32.1/2 M50
Frenquency [h] 168 Equipment availability 12.992 649,6104 87,27273 736,3636 0 261,8182
Duration of maintenance [min] 480 Loading time tloading per week 14.727
Process set up (product change over)
GHP2 <-> GHP2 2.880 87
5.000 7.000 9.000 11.000 13.000 15.000 17.000 M12 WT AufsetzenM22 M26 M27 M10 M31 M4x
Change over time [min.] 10
Frequency [change overs/d] 0,30 Output quantity Preventive maintenance
Others
Change over time [min.]
0 0
0 Process set up (product change over) Downtimes
OP1 - OP2 OP3 OP4 OP5 OP6 OP7 - OP8
Frequency [change overs/d] 0,000
Unplanned technical downtimes Planned organizational downtimes Unplanned organizational down times
Downtimes 24.300 736
Technical Uptime availability (maintenance) [%] 95,0% Speed losses Microstops
Planned organizational downtimes 0 0
Hand over time per shift [min] 0 GHP2 Others
Breaks per shift [min] 0
Unplanned organizational down times 8.640 262
Quantity of org. downtimes per shift 1 Total Annual Capacity (17 Shifts) Capacity per Week (20 Shifts)
Average duration of downtime [min] 3,0
Equipment availability 88,2%
Net operating time
Speed losses
428.203
0
12.976
0
604.155 13.985
Average real cycle time [s] 33
Microstops 540 16 Average Cycle Time [s] Capacity per Week (18 Shifts)
Quantity of microstops per shift 3
Average duration of microstop [min] 3,0
Performance 99,9%
33 12.587

35. Cambio Fundamental de los conceptos
GASOLINA

36. GHP2 – Caracteristicas Tecnicas y Ventajas
12 Bombas Base a 1
190 componentes a 43
Ventajas
Larger Piston Diameter (10mm) Low Piston Speed (<2.4m/s)
reduced friction and reduced seizing risk.
Smart Digital inlet valve Noise reduction.
Generic Pump with customizable damper and flange
Caracteristicas high Quality @ low application and development cost.
Limp Home advantages trough mechanically closed loop
High maximum Flow Rate with up to 1.18 cc/rev controlled PRV characteristic @ Pmax
E85 Fuel Flow up to 220kW / 440 Nm Engines enlarge speed range in Pmax-limp home.
Integrated on/off flow control valve Efficiency Characteristic beneficial @ max. torque up to high
engine speeds (> 4000 rpm ideal for turbo engines)
Integrated pressure relieve valve
60.000 Starts / 600.000 Stop Starts capable.
Integrated low pressure damper
( without ~30 bar, with <1 bar) With MPI injection system usable. Up to 3h MPI operation for
each cycle capable.
Mounted radial to camshaft (2 to 4 lobes)

37. DHP1 : Una familia de producto con un cilindro estandar
DHP1-V
DHPi-DIV DHP1
DHP1-R

38. Agenda
El Grupo Continental y a la Línea de Productos HPP - Bombas de Alta Presión
Continental Business System
Aplicación en la Planta Líder
Aplicación en el Business
Lección aprendida hasta hora

39. Todo empieza con la Dirección, la Supervisión, su comportamiento, su
involucración en el Gemba
Los Managers deben ser capaz de explicar a los empleados los principios Lean
Los Managers piden normas, aprueban las normas y deben alentar a que se mejoren
sistemáticamente
Los Managers deben ir al Gemba para dar valor a los problemas y también para animar al uso
sistemático de herramientas de resolución de problema
Los Managers respetan y responsabilizan a los empleados, mejoran sus capacidades haciendo
preguntas simples (relación de Mentor/Mentee)
Los Managers dejan sus empleados tomar iniciativas, favorecen al trabajo en equipo.

40. Un principio Lean : Perseguir la perfección
Liderar el proceso de mejora continua
Utilizar Value Stream Map para identificar el despilfarro
Nunca parar Kaizen – Genchi Genbutsu pero…
Parar la producción si un error ocurre
Los procesos de decisión, de diseño, de fabricación debe
ser diseñado para evitar errores
Eliminar la variación de procesos de maquina = monitorizar
Eliminar la variación de los procesos humanos = normas (
(Std Work)
Utilizar la jerarquía Servicio/Producto - Proceso - Sistema
– Porque si, se puede ? Porque no, no se puede ?

41. Cambiar o adaptar el modelo
Porque las compañías están en el negocio ?
Para hacer Beneficios
Tradicionalmente se calculan los precios así :
Precio = Coste + Beneficios
Pero hoy en día el precio lo marcan el mercado y sus clientes,
Beneficios = Precio – Coste
así que la única forma de hacer beneficio es de gestionar el coste

42. Lean : Contraseña o Trampa ? cuidado
Contraseña Trampa
Ligado al negocio, una filosofía a Mirar únicamente en ahorros
largo pazo para fomentar la cultura cortoplacistas
empresarial.
Focalizar únicamente en producción
Se aplica a toda la cadena de valor
Conocer la caja de herramientas y
Saber que hacer y como hacerlo pensar que es suficiente
Se lidera por la Dirección Subcontratar el liderazgo
Todo los días pensar en mejorar Equipos Kaizen, SWAT y otros Task
Force externos
Métricas de mejora en conexión con el
negocio (QVC) Mirar la cantidad de equipos de
trabajo
Aprender y capitalizar con la
resolución de problema

43. Thank you for your attention!