Benchmarking

Benchmarking
Origen:
El concepto de benchmarking tiene su origen y se hizo popular en EE. UU., donde fue empleado en
la gestión de empresas industriales en los años sesenta, pero alcanza su cima a finales los años
setenta. Las investigaciones en los métodos científicos de la organización del trabajo desempeñados
por Frederick Taylor a últimos del siglo XIX estaban basados en el concepto de benchmarking.
Benchmarking estratégico de ciudades, autores que han analizado en profundidad la cultura, historia
y logros de la compañía, exponen en su trabajo como en 1990 se establecen áreas específicas para
mejorar en motivación y satisfacción del empleado. En 1991, emprende un programa de
certificación comercial de excelencia, que integra negocios, planificación de calidad y revisión
dentro de la organización. Esta autoevaluación permite analizar la robustez, integridad, penetración
y efectividad global de sus procesos. Xerox fue reconocida por esta técnica y metodología, que
tiene por objetivo de impedir la complacencia. Esto es el resultado de llevar a cabo una estrategia de
implantar procesos de aprendizaje continuos en todos los niveles. No sólo se trataba de dirigir o
guiar cambios en la organización, sino también hacer auténticas transferencias de las posibles
mejores prácticas. El modelo de transferencia de mejores prácticas consistía en lo siguiente:
(1) identificación y documentación de las mejores prácticas, donde quiera que estén (clientes,
divisiones, equipos)
(2) validación, a través del consenso que involucra a expertos y aquellas personas brillantes de la
entidad
(3) transferencia, a través del compromiso de la alta dirección, el desarrollo de prioridades y planes
de mejora
(4) implementación, y utilización del modelo BEC para revisar y evaluar la transferencia de las
mejores prácticas.
El benchmarking es un parte integral del nuevo y mayor énfasis en la calidad. La planificación de
nuevos productos y servicios está basada en datos, organizados en 375 sistemas de información, que
incluyen 175 sistemas específicos para planificar, gestionar y evaluar la mejora de la calidad. La
mayoría de estos datos proceden de una amplia red de supervisión del mercado y retroalimentación
del cliente, que apoya la evaluación de sus demandas. Otros beneficios importantes, entre los que
encontramos la satisfacción del cliente han mejorado cerca de un 20% y el tiempo de desarrollo de
nuevos productos se redujo un 25-50. Esta gran diversidad de compañías ha establecido programas
formales de benchmarking. El proceso de benchmarking se popularizó por medio del citado Premio
Nacional de Calidad Malcolm Baldrige. Las finalidades del Premio, inicialmente, consistieron en la
promoción de la excelencia de la calidad entre las empresas americanas y alcanzar la productividad
de las naciones extranjeras, incrementalmente más competitivas, que estaba afectando a una seria
recesión. Los criterios de excelencia del premio se agrupan en siete categorías y veinticuatro
elementos. También se hace un énfasis en el enfoque de sistemas donde los procesos estén
interrelacionados y estén coordinados entre sí. Sin embargo, no todo han sido condecoraciones,

también han surgido en la prensa escrita, comentarios críticos y limitaciones éticas. Se los agrupan
en problemas relacionados con una falta de falta de equidad, superficialidad y relacionados con la
publicidad impulsada por el premio, grandiosa y trascendental para el futuro. Lo cual se invita al
programa del premio Baldrige a expandirse a nuevos territorios tales como agencias
gubernamentales, organizaciones del cuidado de la salud y compañías no lucrativas. Por otra parte,
este tipo de premios favorece que otras organizaciones mejoren sus técnicas de gestión de la calidad
como medio para poder competir con más efectividad por el premio. Así mismo, el publicar los
criterios y las estrategias de calidad de quienes 7 Los criterios son:
 Liderazgo
 Información y análisis,
 Planeación estratégica,
 Desarrollo y administración de recursos humanos
 Administración del proceso
 Orientación a los resultados de calidad
 Atención y satisfacción del cliente
Benchmarking permite que sean utilizados por otras organizaciones como alineamiento para
mejorar su nivel de calidad. Puede ser usado para empezar un programa de mejora para identificar
áreas que corregir y establecer prioridades. En diferentes niveles de la organización o de unidades.
Definición:
El término benchmarking procede del vocablo inglés benchmarck que significa “marca” o estándar
de referencia, se toma un punto de comparación para medir lo hecho por uno mismo y por los
demás. Benchmarking hace referencia a un procedimiento que consiste en identificar, aprender y
aplicar las prácticas más efectivas de otras organizaciones para así mejorar los propios productos,
procesos y capacidades. El fin principal de esta evaluación comparativa o Benchmarking consiste
en introducir mejoras continuas en nuestra organización, aprendiendo de otros. “El benchmarking
no es en sí mismo una herramienta de planificación estratégica, pero encaja en el proceso de
planificación estratégica en el punto de unión entre la planificación y la ejecución”. La aplicación
de este concepto hace referencia a la parte táctica, como medio para alcanzar los objetivos y como
herramienta de análisis.
Los primeros autores en documentar y delimitar el concepto de benchmarking fueron Robert C.
Camp y Michael J. Spendolini.
Para Camp las prácticas o procesos son evaluados comparativamente para mejorar el conocimiento
e identificar procesos mejorados. Analizando a sus predecesores afirma este proceso en su forma
genérica tiene dos elementos esenciales: estándares de medida y prácticas. Es decir, el
procedimiento debe ser acometido en dos frentes: la comparación de la medida para identificar
desviaciones en la actuación y la identificación de los procesos de tareas que dan lugar a esas
métricas. El autor insta a una comprensión completa de las prácticas, previa a una métrica de
Benchmarking. Las mediciones de benchmarking se vislumbran como el resultado de la
comprensión de las mejores prácticas.
Para Spendolini el benchmarking tiene dos características principales: puede ser usado para

aprender de cualquier organización y debe concentrar los esfuerzos en medir procesos, es decir,
cómo ha sido producido el producto en términos de diseño, manufactura, mercadotecnia, ingeniería
del producto y servicios.
Según Camp, su definición operativa de benchmarking lleva implícita la satisfacción del cliente. El
medio elemental para este objetivo es establecer un contacto compañía-cliente, incorporando las
mejores prácticas en tareas como llevar y cumplir con los pedidos, reparar máquinas, crear cuentas
y acumular pagos. Así los empleados pueden dedicarse a o continuar el benchmarking puesto que
conocen los requerimientos de los clientes. También pueden aportar ideas innovadoras. El
procedimiento debe estar aplicado a aquellas áreas, procesos o sistemas que son críticos para el
éxito de la organización. Estos tendrán un efecto directo en la satisfacción de los requerimientos del
cliente y en la prosperidad (desempeño y competitividad) de la organización. El estudio
comparativo tiene que ver con el “cómo estamos satisfaciendo necesidades” y “cómo lograr una
mayor competitividad” en esta satisfacción.
Tipos de Benchmarking
Benchmarking interno: Entendemos por Benchmarking interno a las operaciones de
comparación que podemos efectuar dentro de una misma empresa, unidades de negocio o centros de
beneficio, filiales o delegaciones. Esto, en general, es aplicable a grandes compañías, donde lo que
se busca es ver qué procesos dentro de la misma compañía son más eficientes y eficaces. Podemos
así establecer patrones de comparación con departamentos o secciones, tomándolos como estándar
para iniciar procesos de mejora continua. Se procede a un chequeo interno de los estándares de la
organización, para determinar formas potenciales de mejorar la eficiencia. Se comparan parámetros
entre distintas ubicaciones de una misma organización.
El proceso se lleva a cabo dentro de la propia organización, de la propia empresa. Se trata de
aprender de los mejores, de sus buenas prácticas, de aquellos puntos difíciles que pueden ser
solventados y que de hecho lo son por algunos empleados, al margen de la doctrina oficial de la
empresa.
Muchas empresas que realizan actividades de benchmarking comienzan comparando acciones
internas de sus diferentes sucursales, divisiones o departamentos. En este tipo de benchmarking se
da por hecho que existen diferencias entre los distintos procesos de trabajo de una misma
organización como resultado de la geografía, la historia local de la organización, la naturaleza de la
administración y la de los distintos empleados. También se tiene muy claro que existen partes de la
organización en donde los procesos de trabajo son más eficientes y eficaces que los de otras partes
de la organización. El objetivo principal de esta actividad del benchmarking interno identificar los
estándares de desarrollo interno de la organización. Cuando las compañías identifican sus mejores
prácticas comerciales se dan cuenta de los beneficios de este tipo de benchmarking al poder
transferir esta información a otras partes de la organización. Además es muy útil para motivar a los
empleados a comunicarse entre sí y estimula la solución conjunta de problemas. Se pueden
presentar dos desventajas, que la información recopilada internamente represente un enfoque
limitado del aspecto que es objeto del benchmarking o pueden existir prejuicios de la organización
que de alguna manera afecte los hallazgos.

2.-Benchmarking Externo: Se subdivide en dos categorías. El Benchmarking competitivo
y el genérico.
2.1.-Benchmarking competitivo: es la comparación de los estándares de una organización,
con los de otras empresas (competidoras).Este suele ser el más conocido por las empresas.
Podremos observar, por lo tanto, cómo han funcionado nuevas tecnologías o métodos de trabajo en
otras organizaciones .En general consiste en efectuar pruebas de comparación así como
investigaciones que nos permitan conocer todas las ventajas y desventajas de nuestros competidores
más directos, este trata de evaluar los productos, servicios y procesos de la organización con
actividades similares que ha identificado como las más exitosas de la competencia. Se realiza entre
competidores pertenecientes a un mismo sector o actividad. Requiere un intercambio reciproco.
Este tipo de benchmarking se enfoca en la identificación de los productos, servicios y procesos de
trabajo de los competidores directos de su organización. Su objetivo es identificar información
específica y compararlos con los de su organización. El benchmarking competitivo resulta de gran
utilidad cuando la empresa busca posicionar los productos, servicios y procesos de la organización
en el mercado. Una ventaja muy importante de este tipo de benchmarking es que las organizaciones
que son analizadas emplean tecnologías, prácticas, canales de distribución, fuentes de empleo o
proveedores internacionales que son idénticos o por lo menos similares. Además de estas ventajas
posee otra la cual es el intercambio de información entre organizaciones, pero no sin antes aplicar
las reglas básicas relativas a información delicada o sobre patentes.
Como ejemplo a seguir, adjuntamos dos representaciones power point donde se realizan
comparaciones entre diversos criterios que son claves para la competitividad de la organización en
estudio, realizándose comparaciones evaluadas en un caso con el mayor competidor y e, en otro
caso con los tres competidores más importantes de su sector industrial
Dependiendo del origen de la información podemos distinguir en los siguientes tipos:
Directo: se recoge información de la competencia directamente, a través de antiguos empleados de
la misma, de proveedores y de clientes. Es evidente que tiene sus limitaciones.
Indirecto: recopilamos información de la competencia por vías indirectas, como por ejemplo
internet, publicaciones, catálogos, estudios de sus productos, etc.
Cooperativo: Se trata de intercambiar información con empresas competidoras. Sin embargo
difícilmente se lleva a cabo. Si no se puede establecerse procesos de benchmarking con la
competencia debido al carácter competitivo, lo que se busca es encontrar empresas del mismo
sector que no sean competencia, o que siendo de otros sectores puedan tener problemáticas muy
semejantes.
2.2.-Benchmarking genérico: es la comparación de los niveles de logros de una
organización, con lo mejor que exista en cualquier parte del mundo, sin importar en qué industria o
mercado se encuentre. Consiste en la comparación de funciones o procesos afines con
independencia del sector al que pertenecen sus empresas. Existen funciones y procesos que pueden
ser idénticos en empresas de sectores y actividades diferentes. Así, departamentos de contabilidad,
facturación, control de stocks, logística, etc., de otras empresas, pueden mostrar similitudes con la

empresa en estudio, así que también puede parecer lógica la comparación de las mejores prácticas
de estas empresas y la adecuación a nuevos sistemas o procesos de mejora.
3.-Benchmarking funcional: comparar los estándares de la empresa con los de la industria
a la que pertenece. El funcional, identifica la práctica más exitosa de otra empresa, sea o no
competidora, pero que se considera líder en un área específica de interés. En muchos casos se puede
utilizar información compartida entre empresas de diferentes sectores. Se lleva a cabo entre
empresas de un mismo sector, pero que prestan servicios o suministran productos que no son
competitivos directamente entre sí. Por tanto, el benchmarking funcional es aquel que comprende la
identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser y no
son competidoras directas de su organización. El objetivo del benchmarking funcional es identificar
las mejores prácticas de cualquier tipo de organización que posea una reputación de excelencia en el
área específica que se esté sometiendo a benchmarking. Este tipo de benchmarking se puede
enfocar en cualquier organización de cualquier industria.
Asimismo, desde un punto de vista teórico, distinguimos dos tipos generales: el benchmarking de
diagnóstico, realizado mediante la evaluación comparativa de la empresa frente a una gran base de
datos, y el benchmarking al completo o entendido de forma extensa, que incluiría la colaboración
entre empresas, el aprendizaje de procesos y la implementación de un plan de mejora.
Pasos clave en Benchmarking
Robert Camp, basándose en su experiencia en la Xerox Corporación, ha identificado cinco fases
necesarias para implementar con éxito una práctica de Benchmarking en cualquier organización:
Planificación: Esta fase del Benchmarking identifica las áreas que deberíamos comparar, las
organizaciones concretas contra las que deberíamos hacerlo, el tipo de datos que deberíamos recaba
y la forma de recoger dichos datos.
Análisis: La fase del análisis se centra en obtener un conocimiento en profundidad de las prácticas
y procesos existentes en nuestra empresa, así como los de las organizaciones con las cuales haremos
la comparación.
Integración: En este caso utilizamos los hallazgos de las primeras dos fases para definir las áreas
objetivo que deseamos cambiar. Como parte de esta fase, necesitamos asegurarnos de que los
conceptos del Benchmarking se implementan en el proceso corporativo de planificación y de que el
Benchmarking se acepta en todos los niveles de la dirección.
Acción: Los conocimientos y objetivos asociados del Benchmarking deberían traducirse en
acciones. Las personas que en la práctica llevan a cabo las tareas deberían determinar la mejor
manera de incorporar esos hallazgos al proceso existente.
Madurez: Una organización alcanza su madurez cuando las mejores prácticas empresariales
identificadas se han incorporado en todos sus procesos relevantes, asegurándose así de una
actuación superior para la organización del conjunto.

Aspectos éticos y legales del benchmarking
 Código de conducta europeo para benchmarking
A la hora de poner en marcha un proceso de evaluación comparativa o benchmarking, resulta
significante considerar una serie de principios que van a advertir sobre las relaciones entre
organizaciones que van a intercambiar información y que en ocasiones afectan a los derechos de
propiedad de la información legalmente protegidos. Estos principios quedan recogidos en el Código
de Conducta Europeo para Benchmarking. La adhesión a este código, que cumple una función
orientativa, y el documento no obliga legalmente, ni protege ante la ley. Resulta aconsejable a la
hora de aplicar un proceso de benchmarking. El código sirve de guía para los encuentros de
benchmarking y el avance de la efectividad profesional del benchmarking en Europa.
Los aspectos más destacados del Código de Conducta Europeo para Benchmarking son los
siguientes:
Principios de Preparación.
 Demuestre un compromiso claro con la eficiencia y la eficacia del benchmarking para estar
dispuesto a realizar un benchmarking de contacto inicial.
 Obtenga el máximo rendimiento del tiempo de tus socios de benchmarking a partir de una
completa preparación para cada intercambio.
 Ayude a preparar los socios de benchmarking proveyéndoles previamente un cuestionario y
agenda de visitas para el benchmarking.100
 Antes de cualquier contacto de benchmarking, especialmente en los envíos de cuestionarios,
solicite consejo legal.
Principios de Contacto.
 Respete la cultura corporativa de las organizaciones socio de benchmarking y trabaje con
procedimientos acordados colectivamente.
 Use los contactos de benchmarking designados por la organización cooperadora, si es este el
procedimiento escogido por ella.
 Acuerde con el contacto de benchmarking designado cómo ha de delegarse la comunicación o
la asunción de responsabilidad en el transcurso del ejercicio de benchmarking.
 Verifique que existe comprensión recíproca.
 Obtenga un permiso personal antes de suministrar su nombre en respuesta ante la petición de
un contacto.
 Evite comunicar el nombre de un contacto en un foro abierto sin su permiso previo.
Principios de Cambio.
 Esté dispuesto a proporcionar el mismo tipo y nivel de información que la que solicite a su
socio de benchmarking, con tal de que el principio de legalidad sea observado.
 Comunique completamente y con anticipación en la relación establecida, para aclarar
expectativas, evitar malinterpretaciones, y establecer el interés mutuo en el intercambio de
benchmarking.

 Sea honesto y cabal.
Principios de Confidencialidad.
 Trate los resultados de benchmarking de forma confidencial en cuanto a los individuos y las
organizaciones involucrados. Dicha información no debe comunicarse a terceros sin
consentimiento previo del socio de benchmarking que compartió tal información.
 Cuando busque el consentimiento previo, asegúrese que especifica claramente qué información
será compartida, y con quién.
 La participación de una organización en un estudio es confidencial y no debe ser comunicada a
exteriormente, sin su permiso anticipado.
Principios de Uso.
 Utilice la información obtenida mediante benchmarking únicamente para los propósitos
declarados y acordados con el socio de benchmarking.
 El uso o comunicación del nombre de los socios de benchmarking con los datos obtenidos o las
prácticas observadas, requiere el permiso previo de este socio.
 Las listas de contacto, u otra información de contacto, proporcionadas por las redes de
benchmarking, en cualquiera de sus formas, no podrán ser usada otros propósitos diferentes a
los de benchmarking.
101
Principios de Legalidad.
 Si existiera cualquier duda potencial sobre la legalidad de una actividad, se debería solicitar
asesoramiento legal.
 Evite discusiones o acciones que puedan conducir a o implicar un interés en la restricción del
comercio, mercado y/o proyectos de asignación de clientes, fijación de precios, manipulación
de ofertas, soborno, o cualquier otra práctica anticompetitiva. No debata su política de precios
con la competencia.
 Conténgase de la adquisición de información por cualquier medio que pueda interpretarse
como inadecuado, incluyendo la infracción, o aliciente a infringir, o cualquier responsabilidad
para mantener la confidencialidad.
 No revele o use ninguna información confidencial que pueda haber sido obtenida mediante
medios inapropiados, o que fuera revelada por cualquier otro en violación de un deber de
confidencialidad.
 Como consultor, cliente u otra parte diferente, no entregue los hallazgos de benchmarking a
otra organización sin primero, obtener la aprobación de su socio de benchmarking y sin
asegurarse de que los datos están adecuadamente ocultos y anónimos para que así las
identidades de los participantes estén protegidos.
Principios de Consecución.
 Cumpla cada compromiso asumido con su socio de benchmarking de forma oportuna.

 Esfuércese en completar cualquier estudio de benchmarking a la satisfacción de todos sus
socios, como mutuamente se acordó.
Principios de Comprensión y Acuerdo.
 Recapacite sobre cómo a su socio de benchmarking le gustaría se tratado, y trátelo de tal
manera.
 Acuerde con tu socio cómo espera que use la información proporcionada, y no la use de forma
que rompiera ese acuerdo.
 Conducta ética en el benchmarking de ciudades.
Un aspecto que es tratado en los seminarios sobre benchmarking y sesiones de formación es el
relativo a aspectos legales y éticos del benchmarking. Los problemas están asociados con la
transferencia de información, particularmente entre competidores (Spendolini, 1992).
Muchas organizaciones experimentadas en benchmarking han desarrollado una postura legal y ética
ante la cuestión del benchmarking. Las recomendaciones aportadas por las compañías y evaluadores
de las mejores prácticas sobre estos aspectos son recopilados por Spendolini (1992) bajo unas líneas
directrices:
- Desarrollar una actitud formal en aspectos éticos y legales. Consiste en trabajar con el personal
asesor en temas legales de la organización para elaborar un manifiesto que identifique temas de
benchmarking específicos, metodologías y comunicar formalismos que son delicados para la
organización.
- Comunicar la posición de la organización en las cuestiones éticas y legales. Una vez determinada
la postura formal, resulta de vital importancia comunicar a los empleados quién podría involucrarse
en la actividad de benchmarking. Esto puede ejecutarse durante las sesiones de formación o
informativas.
- Aclarar términos legales. Muchos empleados utilizan conceptos técnicos-legales como propiedad
o antimonopolio son tener una vaga idea de los que significan o implica.
- Poner todos los acuerdos por escrito. En la puesta en contacto con los socios de estudios de
referencia, es aconsejable poner los acuerdos relacionados con la actividad de benchmarking por
escrito. Un ejemplo de este tipo de documento es aquel que recoge la no divulgación (o
divulgación) de resultados entre las organizaciones objetivo.
- Aclarar la necesidad de examen legal. La mayoría de las investigaciones de benchmarking no
tratan con información registrada o con propiedad. Aunque en la mayoría de los casos no hay una
necesidad para un examen legal de asuntos de benchmarking, la organización debe definir
claramente los aspectos específicos que pueden ser objeto de investigación legal antes de llevar a
cabo cualquier actividad seria de recopilación de información formal.
De todo lo anterior se deriva que una metodología ética de colaboración o cooperación entre
ciudades debe contener además las siguientes actividades: contactar personalmente o por teléfono
con la persona encargada del análisis de perfiles urbanos, posicionamiento o diagnóstico de la
ciudad objetivo. Se explicará lo que se está interesado en hallar a través de indicadores urbanos.
Esto también pude ser enviado mediante correo postal o electrónico, donde se enviarán los
indicadores a recoger. En esta carta debe indicar que la relación de colaboración se basará en las
éticas del benchmarking, no se mentirá, despojará o dejará conocer esta información a cualquier
otra entidad externa a este compromiso sin la aprobación de la otra parte.
Se ha de indicar las dimensiones, temas e indicadores o ítems que se han desarrollado y el tiempo
necesario aproximado para recoger la información. Además ha de indicarse que se pondrá en común
una copia del estudio. De esta forma las otras organizaciones consiguen ver dónde están.

Tras esto se está en condiciones de entablar los contactos si son necesarios y emprender todo el
proceso de benchmarking de ciudades subsiguiente.
En todo momento debe estar dispuesto a compartir los resultados y otra información relativa a la
ciudad, así como el funcionamiento, estado y resultados del plan estratégico iniciado, implantado o
revisado con sus socios de benchmarking.
Resulta correcto el agradecer a los socios de benchmarking el trabajo realizado en todo el proceso.

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