Tras una discusión entre socios mayoritarios y minoritarios sobre aumentar la capacidad de producción de una empresa textil, se aplicaron los principios de negociación de Harvard para encontrar una solución mutuamente beneficiosa. Se evaluaron múltiples opciones de manera objetiva y se acordó incrementar la producción a un 45% mensual, requiriendo una inversión menor que satisfizo los intereses de ambas partes.

1. CASO DE CONFLICTO
PRINCIPIOS QUE GUÌA EL MÈTODO DEL PROYECTO DE
NEGOCIACIÓN DE HARVARD
Participante:
RIERA LYZDANY
UNIVERSIDAD YACAMBÚ
VICERECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
DOCTORADO EN GERENCIA
SEMINARIO AVANSADO DE RESOLUCION DE CONFLICTOS ORGANIZACIONALES

2. SÍNTESIS DEL
CONFLICTO
En una asamblea extraordinaria de Junta Directiva de la Empresa Textiles de Venezuela
C.A. , el socio mayoritario poseedor del 50% de las acciones, manifiesta que no esta
conforme con el volumen de producción de pantalones y camisas, y plantea que deben
de aumentar la capacidad de un 35% a 50% al mes, mientras que la otra parte de socios
minoritarios poseedora del 50% restante de las acciones no están de acuerdo, razón por
la cual empiezan a discutir hasta el punto de emitir opiniones fuera del caso, es por ello
que la junta se da por concluida y se deja la toma de la decisión final para la próxima
reunión.

3. POSTURA INICIAL
DEL SOCIO
MAYORITARIO
Cree que debido al aumento
continuo de los pedidos de
pantalones y camisas, deben
incrementar el volumen de la
producción. Piensa que como es el
socios mayoritarios la última
palabra la tienen el. Esta
convencidos que aunque hay que
hacer una inversión mayor en
cuanto a materiales, personal,
equipos, y gastos de fabricación,
donde los resultados se verán a
largo plazo.
POSTURA INICIAL
DE LOS SOCIOS
MINORITARIOS
Aunque están consientes del aumento de
los pedidos, creen que por ser una
empresa relativamente nueva, aún tienen
que posicionarse más en el mercado y
terminar de recuperar la inversión inicial.
Piensan que el socio mayoritario abusan
de su condición de socios mayoritarios.
Están convencidos que su situación
financiera puede quedar comprometida si
hacen esa nueva inversión en este
momento.
Los socios minoritario piensa que como el
socio mayoritario tiene mayor postura en
el mercado no se siente afectado si la
recuperación de una nueva inversión sea a
largo plazo.

4. PASO 1 : Separar a
la Gente del
Problema
A fin de evitar a que se devuelvan a
presentar discusiones como en la
ultima reunión se les aconseja que:
1. Escuchen con detenimiento lo que tiene que
decir la otra parte, que no se le interrumpa
mientras está hablando y buscar entender antes
de ser entendido.
2. No se hagan señalamientos ni burlas los unos
de los otros.
3. Digan de manera directa, honesta pero
respetuosa lo que piensan y sienten sobre la
situación, no sobre las personas.
4. Se respete aunque no se comparta el punto de
vista del otro.
5. Una vez que la otra parte exponga su punto de
vista, el que escucha repita lo que entendió a
ver si todo quedó claro, o si no entendió algo,
que pida con respeto que se le aclaren.
6. Hay que enfocarse fundamentalmente en el
problema no en las diferencias que se tenga con
la contraparte
Como primer paso les
recordaría los buenos
resultados que han alcanzado
hasta ahora, por lo que la
sociedad Textiles de Venezuela,
C.A. ha sido muy beneficiosa
para ambas partes y la idea es
que se mantenga creciendo
para el bien de todos, y por
ende se debe hacer lo posible
en mantener buen trato
personal y respetuoso entre los
socios para que puedan seguir
alzando éxitos.

5. PASO 2 : Centrarse
en los Intereses no
en las Posiciones
Para que se enfoquen es en los
intereses mutuos en vez de las
diferencias personales les diría que:
1. Piensen que ambas partes quieren lo mejor
para la empresa, independientemente de la vía
que crea cada quién es la mejor para
alcanzarlo, o independientemente del
porcentaje de las acciones que se posee
2. Cada quien manifieste cuál es el interés que
tiene al asumir esa postura en particular, pero
que sobre todo diga al menos tres razones
sólidas que lo llevan a creer que es lo mejor.
3. Aunque parezca repetitivo, una vez que la otra
parte manifieste las razones de su postura, el
que escucha explique lo que se entendió de la
exposición, hasta que las partes comprendan
claramente lo que quiere el otro y por qué lo
quiere, y trate de ponerse en el lugar del otro
para entender su posición, sin que eso
implique que lo comparte.
4. Antes de enfocarse en las diferencias, que se
enfoquen en ver en cuales puntos están de
acuerdo, como por ejemplo que ambos
coinciden que los pedidos por parte de los
clientes están aumentando, y que aumentar la
producción requiere una inversión cuantiosa
Como segundo paso les pediría que
pensaran es en la empresa más allá
de lo que quiera cada quien de
manera individual. Que recuerden
todos los esfuerzos que hicieron
para llegar hasta donde están, y que
cualquier decisión que tomen no
solo los afecta a ellos, sino a sus
familias y a los cientos de
trabajadores que hacen vida en su
fábrica textil, por lo que se debe
dejar a un lado las posturas
personales.

6. PASO 3 : Invente
opciones en
beneficio mutuo
Para ayudarlos a encontrar nuevas
opciones les aconsejaría que:
1. Empleen la técnica de la tormenta
de ideas, en la cual todos deben
tratar de participar a fin de buscar
esas otras opciones, pero sobre
todo no descartar ninguna idea a
priori, no criticarla, ni
menospreciarla.
2. Tratar de ceder un poco al
momento de formular nuevas
ideas, pues por tratarse solo de
ideas, no implica que se está
abandonando lo que se quiere,
solo se están buscando
alternativas para determinar si hay
alguna otra que satisfaga a ambas
partes.
En una tercera fase los invitaría a
hacer un ejercicio en el cual se
olviden por un momento de la
postura que tienen, sin que eso
implique que han renunciado a ella,
y que piensen cuales otras opciones
se tienen, manteniendo siempre en
mente que independientemente de
sus ideas, lo que afecta a una parte
repercute a la otra pues es una sola
empresa, y por consiguiente los
problemas de uno son los problemas
de todos.

7. PASO 4 :Insista en
utilizar criterios
objetivos
Para ésta fase las recomendaciones
que se daría son las siguientes:
Utilizar la técnica del What if…? (¿Qué
pasaría si…?), un diagrama causa –
efecto, un análisis de rentabilidad, una
investigación de mercado, un estudio de
factibilidad o cualquier otra que permita
evaluar cuales serían los impactos no
solo de la idea original de cada quien,
sino sobre todo de las nuevas ideas que
surjan en la mesa. Todos los argumentos
que se utilicen deben ser verificables
por cualquiera de las partes, que no se
haga alusión a frases como “porque
debe ser así y punto, o porque yo lo
quiero así”, todo debe tener un porque
lógico y sustentado.
Como último paso los exhortaría a
utilizar criterios objetivos al
momento de evaluar cada una de las
opciones, para lo cual hay que partir
de la premisa que dichos criterios
deben ser justos, legítimos, prácticos
y aplicables para cada una de las
partes por igual, sin que esto
implique que no se hará uso del
razonamiento lógico en última
instancia

8. A partir de las orientaciones dadas a los tres (3)miembros de la Junta Directiva
de Textiles de Venezuela, C.A., se lograron establecer otras opciones, y se llegó a
un primer acuerdo donde se planteó que en benefició y para la tranquilidad de
todos y con la ayuda de un equipo multidisciplinario, se evaluaran primero todas
las opciones antes de tomar la decisión final.
Con los informes entregados semanas más tarde por el equipo multidisciplinario,
se determinó que lo mejor para la empresa no era mas, materiales, personal,
equipos, y gasto de fabricación para aumentar la capacidad del 35% al 50% al
mes , sino reajustar el horario de trabajo para aumentar la capacidad a 45% al
mes
Los socios minoritarios conscientes de su condición de accionistas minoritarios y
por consiguiente para evitar que el socio mayoritario independiente de los
resultados de los estudios hicieran valer su mayoría, decidieron aprovechar la
oportunidad dada por estos informes de aplicar la metodología MAAN (Mejor
Alternativa para un Acuerdo Negociado).

9. Aplicaron el MAAN a la opción de solo elevar la producción a 45% al mes por ser
la mejor alternativa disponible, que si bien los haría hacer una inversión que no
se quería, sería una inversión mucho menor a la que pensaban hacer
originalmente el socio mayoritario razón por la cual los socios minoritarios
respaldaron la idea, la cual fue respaldada también por el socio mayoritario
Con éstos resultados, los socios se sintieron ganadoras pues se satisfago lo que
ambos querían, por un lado el mayoritario logro aumentar la capacidad de
producción de pantalones y camisas y los minoritarios no tuvieron que hacer una
inversión como la originalmente planteada por su contraparte.