Un enfoque situacional de las competencias.

1. DIRECTORIO DE COMPETENCIAS REDDIN
Un enfoque situacional de las competencias
COMPETENCIAS Y COMPORTAMIENTOS ASOCIADOS
Por Lucía Rivera
En las organizaciones encontramos interés por desarrollar competencias, para mejorar el
desempeño gerencial, sin embargo, los modelos más difundidos de competencias, han
centrado la atención en el desarrollo de comportamientos y habilidades genéricos,
prestando poca atención a los hallazgos científicos acerca de la relatividad (situacionalidad)
de la conducta para mejorar la efectividad gerencial. Este documento propone un enfoque
de competencias situacionales, que aporten una vía para que su cultivo genere un impacto
directo en desempeño gerencial.
Las investigaciones realizadas por el Dr. William Reddin, probaron que la efectividad
gerencial es fruto de la pertinencia de la conducta al manejar una situación determinada en
vez de ser función del desarrollo de ciertos comportamientos o estilos gerenciales, cuales
quiera que éstos sean.
El alcance de estos hallazgos indica que para ligar el desarrollo gerencial con la efectividad,
no basta enfocarse en el cultivo de algún conjunto de comportamientos específicos o
competencias generales, sino que habrá de considerarse la pertinencia de dichos
comportamientos o competencias, en el puesto que la persona ocupa.
Hay puestos que requieren un manejo del control estricto y firme, como por ejemplo una
gerencia de auditoría o gerencia administrativa, mientras que hay otros donde estos
comportamientos no agregan valor, como en una gerencia de publicidad encargada del
trabajo creativo. Lo mismo aplica para competencias como la capacidad para guiar la
innovación o la capacidad para dirigir la implementación con productividad, que
observamos frecuentemente en los catálogos de competencias gerenciales de una
compañía.
La pertinencia en la conducta gerencial requiere por un lado, capacidad para reconocer la
situación, esto es, objetividad para percibir tanto las características, expectativas y
necesidades de las personas a liderar y por otro lado, el reconocimiento realista de la
naturaleza de los procesos de trabajo que han de realizar los involucrados. En función de
estos elementos, el gerente ha de elegir las conductas apropiadas para conseguir una

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influencia positiva y lograr con ello los resultados. Por ejemplo, si algún subordinado es
nuevo en el puesto y se requiere una respuesta veloz, lo mejor será que el gerente dirija
indicando cómo hacer las cosas, dentro de qué tiempo límite y con cuáles recursos. Si un
subordinado ha mostrado competencia suficiente y sentido de responsabilidad para
realizar la tarea o tomar las decisiones, lo apropiado será que el gerente confíe en su
autonomía y su capacidad, dando grados de libertad y reforzando sus criterios.
Las investigaciones del Instituto Tavistock revelaron que la situacionalidad ha de
entenderse no solamente en la esfera de la influencia hacia las personas, pues los
resultados dependen, en muchas ocasiones de la realización de ciertas tareas con eficacia.
Tareas repetitivas requieren un liderazgo burocrático, esto es, un liderazgo que lleve a la
gente al apego y a la disciplina como medio para lograr los resultados; en cambio, tareas
creativas requieren un liderazgo capaz de construir ambientes cordiales y armónicos,
donde la gente se siente segura y con la libertad de expresar sus ideas.
En la medida que un gerente desarrolla su capacidad para captar objetivamente estos
elementos, tendrá mayores posibilidades de adecuar su comportamiento y en
consecuencia estará cultivando la efectividad gerencial. El desarrollo de la percepción sí
constituye una competencia genérica que vale la pena desarrollar en todo gerente, pues
abona su capacidad de logro.
Una vez realizada la lectura de lo que ocurre en el contexto del gerente, existen dos vías
generales para conseguir el impacto esperado: la primera es adaptarse a lo que la situación
requiere, esto es, optar por los comportamientos y competencias que está requiriendo la
gente y los procesos de trabajo, haciendo un esfuerzo por flexibilizar la propia conducta; y
la segunda que consiste en cambiar la situación y manejarla desde el campo de las propias
capacidades, esto es, introducir cambios que modifiquen las expectativas o habilidades de
las personas alrededor y/o modificar la forma en que están estructuradas las tareas.
La habilidad de adaptación consiste en la elección pertinente de los comportamientos
requeridos en cada momento e implica un manejo adecuado del repertorio de estilos de
liderazgo, al que Reddin denominó “flex”. Saber en qué momento mostrarse flexible y
abierto y en qué momento mostrarse firme y determinado. Mostrar versatilidad para influir

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en personas muy sensibles o en otras que son muy cerebrales, saber movilizar personas
dependientes y también influir en personas muy autónomas. Tener la capacidad para
administrar tareas simples y repetitivas, tareas creativas o tareas complejas.
El camino a la efectividad a través de la introducción de cambios en la situación, fue
denominada por Reddin “capacidad de gestión”. Por ejemplo, un gerente que
continuamente organiza el trabajo de sus subordinados, reparte sus tareas y después
supervisa que se están realizando de acuerdo con su expectativa, puede modificar la
dependencia que a la larga propicia este tipo de manejo, si cultiva en su equipo de trabajo
las habilidades de planeación y refuerza la disciplina en la ejecución de los planes. Tarde
que temprano, la gente ganará autonomía para implementar, sin que sea necesario que el
gerente dirija más.
Por ejemplo, un proceso de trabajo puede modificarse estableciendo que una decisión se
empezará a tomar en lo sucesivo de forma participativa, a través de una junta para mejorar
la coordinación que existe entre departamentos interdependientes. Este cambio puede
modificar radicalmente el proceso y en consecuencia los resultados, sin que el gerente haga
en sí un cambio en sus habilidades o comportamientos.
El manejo del repertorio de conductas y habilidades para abarcar las exigencias del puesto
actual o puestos futuros, requiere el desarrollo de dichas conductas o competencias, en
caso que no estén presentes.
La capacidad de gestión implica habilidades de introducción y manejo de cambios en
distintos ámbitos como podrían ser, el desarrollo de habilidades en los subordinados, el
conseguir un cambio de actitud en algún colega, desarrollar el compromiso del jefe con mis
propuestas, el desarrollo de hábitos en la gente alrededor, la estructuración de
procedimientos, la optimización de procesos de trabajo, el rediseño de juntas, etc.

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COMPETENCIAS Y COMPORTAMIENTOS ASOCIADOS
PROPUESTA DE COMPETENCIAS
En éste documento proponemos un conjunto de competencias de percepción (judgment),
competencias de flex o manejo del repertorio (influence) y competencias de gestión (drive).
COMPETENCIAS REDDIN
Percepción Manejo del repertorio Gestión situacional
Mentalidad orientada a
resultados / Conciencia de
impacto
Garantiza el cumplimiento y
la transparencia operacional
Estabiliza la ejecución y el
estado de control de los
procesos
Percepción de las
características y de las
necesidades de las personas
Conduce reconociendo a las
personas y dando
autonomía
Construye equipos de
subordinados competentes
y autónomos, crea
ambientes propicios para la
creatividad
Percepción de la estructura
y la naturaleza de las tareas
Guía la ejecución en tiempo
y costo, con proactividad y
resolución
Introduce cambios para
mejorar la productividad y
el desempeño
Autopercepción, no lo
podemos medir con el DEG
Conduce grupos plurales a
través del compromiso en
tareas complejas
Introduce cambios
innovadores con enfoque
participativo
Adaptable y abierto para el
manejo de situaciones
cambiantes
Autodesarrollo, no lo
podemos medir con el DEG
Maneja la presión con
firmeza y carácter
COMPETENCIAS DE PERCEPCIÓN
1. Mentalidad de resultados o conciencia de impacto
2. Percepción de las características y de las necesidades de las personas
3. Percepción de la estructura y la naturaleza de las tareas
4. Autopercepción

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COMPETENCIAS Y COMPORTAMIENTOS ASOCIADOS
COMPETENCIAS DE REPERTORIO Y COMPORTAMIENTOS ASOCIADOS
1. Garantiza el cumplimiento y la transparencia operacional
a. Fija objetivos a partir de la experiencia probada
b. Planifica detalladamente para dar certeza a la ejecución
c. Disciplina a las personas en el cumplimiento de las rutinas, asegurando la
transparencia (implementación, control y corrección de errores)
d. Utiliza marcos de referencia establecidos para tomar decisiones
e. Mantiene los registros y la documentación actualizada
f. Mide y comprueba aportando certeza
g. Toma decisiones apoyado en principios establecidos
2. Conduce reconociendo a las personas y dando autonomía
a. Delega tareas o responsabilidades a las personas con las competencias
requeridas
b. Escucha con atención, comprende y apoya a las personas haciéndolas crecer
c. Aborda errores con calidez y da consejo útil para propiciar el aprendizaje
d. Anima y apoya a las personas reconociendo sus aciertos y sus capacidades
e. Confía en el criterio de las personas dando libertad de decisión
f. Influye para generar buen ánimo y seguridad en las personas
g. Conduce procesos creativos donde se expresa la fuerza individual de los
participantes
3. Guía la ejecución en tiempo y costo, con proactividad y resolución
a. Fija objetivos retadores de corto plazo y alto impacto
b. Organiza las cargas de trabajo y la responsabilidad / Planifica las tareas y los
recursos para la implementación
c. Dirige la ejecución de una gran cantidad de tareas en corto plazo y supervisa
cercanamente para asegurar su terminación en tiempo
d. Evalúa la ejecución y toma la iniciativa para generar soluciones de corto
plazo
e. Conduce juntas en forma práctica concretando compromisos
f. Dirige a equipos gerenciales a través de la exigencia
g. Toma decisiones basadas en su conocimiento y competencia

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COMPETENCIAS Y COMPORTAMIENTOS ASOCIADOS
COMPETENCIAS DE REPERTORIO Y COMPORTAMIENTOS ASOCIADOS (continúa)
4. Conduce grupos plurales, en la realización de tareas complejas, a través del
compromiso
a. Establece objetivos en forma participativa consiguiendo compromiso
b. Planifica con visión de largo plazo integrando escenarios
c. Integra puntos de vista diversos para generar soluciones innovadoras
d. Evalúa participativamente para diseñar soluciones o correctivos
e. Estimula la apertura mental y la interacción para generar y focalizar la
innovación
f. Integra grupos plurales y competentes para desarrollar una propuesta
visionaria o amplia
g. Motiva a los equipos para responder con compromiso
5. Se adapta a una diversidad de situaciones para optimizar la efectividad
a. Realista
b. Orientado hacia los demás
c. Abierto
d. Optimista
e. Tolerante
f. Independiente
g. Experimentativo
6. Logra los resultados bajo presión, manteniendo firmeza y tenacidad
a. Asertivo
b. Persistente, firme en sus propósitos
c. Estable
d. Tolera la presión
e. Confiable
f. Individualista
g. Muestra fuerza de voluntad

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COMPETENCIAS Y COMPORTAMIENTOS ASOCIADOS
COMPETENCIAS DE GESTIÓN SITUACIONAL Y COMPORTAMIENTOS ASOCIADOS
1. Estabiliza la ejecución y el estado de control de los procesos
a. Desarrolla en las personas hábitos de trabajo basados en nuevos
procedimientos
b. Su constancia en el señalamiento de desviaciones va generando una
disminución sistemática
c. A través de evidencias y datos, lleva a la gente a ubicarse en forma realista y
a ganar objetividad
d. Su destreza para controlar genera respuestas de apego y transparencia
e. Estabiliza la ejecución de los procesos de trabajo
2. Construye equipos subordinados competentes y autónomos, crea ambientes
propicios para la creatividad
a. Desarrolla las capacidades de la gente
b. Refuerza la autonomía de las personas
c. Introduce cambios en el ambiente de trabajo que favorecen la efectividad y
la creatividad
d. Genera una atmósfera de confianza donde la gente se siente segura y
dispuesta a tomar la iniciativa
e. Logra que la gente desarrolle una actitud colaborativa y solidaria
3. Introduce cambios para mejorar la productividad y el desempeño
a. Establece y rediseña procesos de trabajo para mejorar la productividad
b. Establece esquemas de evaluación que refuerzan la mejora continua
c. Desarrolla planes de ejecución para mejorar la capacidad de implementación
de las personas
d. Cuestiona el status quo en la búsqueda de progreso
e. Exige un desempeño mejor
4. Introduce cambios innovadores con enfoque participativo
a. Estimula la innovación a través de la interacción
b. Compromete a las personas para que reten sus límites
c. Reduce la resistencia al cambio integrando las visiones de los interesados

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COMPETENCIAS Y COMPORTAMIENTOS ASOCIADOS
d. Genera un enfoque visionario que amplía el horizonte y los alcances
e. Genera acuerdos entre los integrantes de un equipo para emprender algo
nuevo