Cuaderno de casos-y-ejercicios-vv140630-upc

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CUADERNO DE EJERCICIOS Y CASOS
Realice un análisis de los factores de falla de los proyectos en su organización y registrelo en
la tabla adjunta en orden de mayor impacto negativo.
N. FACTORES DE FALLA EN LOS PROYECTOS DE SU
ORGANIZACION
Impacto
negativo
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Ejercicio 1

Preparado por Victor Villar, PMP Pág.2 de 18
Analice el estado actual de sus habilidades interpersonales y llene las columnas
disponibles, según las siguientes instrucciones:
1. Adicione al menos una habilidad adicional que según su experiencia faltan en la lista.
2. Estado Actual: Hagase un análisis interno y numere del 1 al 12 (sin repetir el número)
según su criterio, de acuerdo al orden de desarrollo que ya tiene logrado en esa habilidad. En
este caso 1 es la habilidad que mas siente que ha desarrollado y en el otro extremo, 12 es la
de menor desarrollo personal.
3. Mejorar: Numere del 1 al 12 (sin repetir el número) de acuerdo a su criterio, cual debe ser el
orden de prioridad en el cual usted tomaría acción para mejorar.
N. HABILIDADES INTERPERSONALES Estado
Actual
A fin de
año
1
Liderazgo
2
Trabajo en Equipo
3
Motivación
4
Comunicación
5
Influencia
6
Toma de decisiones
7
Conocimientos políticos y culturales
8
Negociación
9
Generación de Confianza
10
Gestión de Conflictos
11
Coaching
12
Ejercicio 2

Caso 1: VCF del FBI US$170 millones –
Marco Referencial
Archivo Virtual de Casos (Virtual Case File or VCF) es una
aplicación de software desarrollado por el FBI entre 2000 y 2005. El
proyecto estaba lejos de finalizar, cuando se canceló oficialmente
en enero de 2005, después de haberse convertido en un completo
fracaso para el FBI. Además de desperdiciar al menos 170 millones de
dólares, se generaron fuertes críticas al FBI y a su director,
Robert S. Mueller III.
1) Orígenes
En septiembre de 2000, el FBI anunció el programa "Trilogía",
destinado a modernizar la anticuada infraestructura de TI del FBI.
El programa fue originalmente programado para tres años a un costo
de $ 380 millones (a pesar de que terminó con mucho más presupuesto
y retraso). El programa tiene tres partes:
a) la compra de modernas computadores para todas las
oficinas del FBI,
b) desarrollo de las de redes WAN y LAN con seguridad de
alta performance y
c) la modernización de la suite de aplicaciones de software
de investigación del FBI.
Los dos primeros objetivos de la Trilogía fueron exitosos en
general, a pesar de los sobrecostos. La sustitución del software
aplicativo Automated Case Support (ACS), fue el fracaso. El software
aplicativo fue desarrollado in-house por el FBI y se utiliza para
gestionar todos los documentos relativos a los casos investigados
por el FBI, lo que permite a los agentes la búsqueda y análisis de
evidencias entre los distintos casos. ACS se consideró en el año
2000 un sistema obsoleto, compuesto por muchas aplicaciones
separadas que son difíciles y complicadas de usar. ACS fue
construido en los años 1970 usando herramientas de software
obsoletas, incluyendo el lenguaje de programación Natural, el
sistema de gestión de base de datos Adabas, IBM 3270 y los
terminales de pantalla verde. Algunos analistas de TI creen que ACS
ya era obsoleto cuando fue implementado en 1995.
2) Lanzamiento
Bob E. Dies, entonces el Director Asistente de Recursos de
Información y cabeza del Programa Trilogia, preparó los planes
iniciales en el año 2000 para la sustitución de la ACS y otras
aplicaciones de software obsoleto. En junio de 2001, un contrato
tipo costo más honorarios para el desarrollo del software, fue

adjudicado a Science Applications International Corporation (SAIC), y
para los aspectos de la red se contrató a DynCorp. Dies fué el
primero de cinco personas que estuvieron a cargo del proyecto. El
software fue originalmente destinado a ser implementado a mediados
de 2004, y originalmente estaba destinado a ser poco más que una web
de front-end de los datos de la ACS.
3) Los problemas y el fracaso del proyecto
Robert Mueller fue nombrado director de la FBI en septiembre de
2001, justo una semana antes del 11 de septiembre de 2001. Los
ataques pusieron en relieve los problemas del FBI y aumentó la
presión para la modernización del FBI. En diciembre de 2001, el
alcance de la aplicación de ACS se modificó con el fin de completar
la sustitución de todas las aplicaciones y la migración de los datos
existentes en una base de datos Oracle. Además, se estableció un
nuevo plazo del proyecto hasta diciembre de 2003.
El desarrollo inicial se basó en las reuniones con los usuarios del
actual sistema de ACS. El documento de especificación con 800
páginas fue de mala calidad. SAIC asignó a sus programadores en ocho
equipos con problemas para comunicarse. Escogieron re-implementar
tecnologías básicas, como la mensajería, flujo de trabajo, y el
correo electrónico en lugar de utilizar los programas informáticos
existentes. Muchos desarrolladores se quejaron de la falta de un
plan global para el proyecto, y el cronograma se atrasó en el año
2002.
Un ingeniero de seguridad de SAIC, Mattew Patton, el 24 de octubre
de 2002 publicó en el InfoSec News mailing list
(www.infosecnews.org) el VCF como un ejemplo del lamentable estado
general de los proyectos de sistemas de información del FBI, en
respuesta a las declaraciones públicas de un senador, unos días
antes que hablara sobre la importancia de hacer bien este tipo de
proyectos. Su publicación fue considerado por el FBI y la gerencia
de SAIC, como un intento de "dar la alarma" de lo que vio como mala
gestión de un proyecto crítico de seguridad nacional. Patton fue
rápidamente removido del proyecto y, finalmente, salió de SAIC por
motivos personales.
En Diciembre 2002, el FBI pidió al Congreso de los Estados Unidos
aumentar los fondos, considerando que el proyecto estaba atrasado.
El Congreso aprobó una suma adicional de $ 123 millones para el
proyecto Trilogía. En 2003, el proyecto vivió una rápida sucesión de
tres diferentes CIO antes que Zal Azmi tome el puesto de trabajo, el
cual ocupó hasta mayo de 2008. A pesar de los inconvenientes durante
todo el año 2003, SAIC implementó una versión del VCF en diciembre
de 2003. El software fue rápidamente considerado insuficiente por el
FBI, que lamentó las múltiples deficiencias en el software. SAIC
refutó la mayoría de las demandas del FBI por que se derivaban de
los cambios de especificación del propio FBI. Después de meses de

litigios, un árbitro independiente determinó que tanto el FBI como
SAIC habían incurrido en falta.
El 24 de marzo de 2004, Robert Mueller testificó ante el Congreso
que el sistema empezaría a funcionar en el verano, pero la mayoría
de los gerentes del proyecto sabían que esto no sucedería. SAIC
alegó que requeriría más de US $ 50 millones para tener el sistema
operativo, pero el FBI se negó a pagar. Por último, en mayo de 2004
el FBI acordó pagar a SAIC $ 16 millones adicionales para tratar de
salvar el sistema y también a la Aeroespace Corp para que revise el
proyecto por un costo adicional de 2 millones de dólares. Mientras
tanto, el FBI ya había iniciado conversaciones para un proyecto de
sustitución cuyo comienzo sería a más tardar el 2005. Aeroespace
Corp. presentó un informe abrumador en el otoño de 2004, en el cual
la mayoría de los auditores coincidían que el proyecto estaba
condenado. El desarrollo continuó durante todo el año 2004 hasta que
el proyecto fue oficialmente cancelado en enero de 2005.
4) Las razones del fracaso
El proyecto demostró una falta sistemática de prácticas de
ingeniería de software:
• Falta de una definición clara del alcance desde el principio
condujo a pobres decisiones respecto a la arquitectura.
• cambios repetidos en las especificaciones.
• cambios en los gerentes contribuyó a los problemas de
especificación.
• La inclusión de muchas personas del FBI, que tenían poco o
ningún entrenamiento formal en ciencias de la computación como
gerentes e incluso los ingenieros en el proyecto.
• Corrupción del Alcance, como de los requisitos que se añaden
continuamente el sistema a pesar de que generaban retrasos en
el proyecto.
• Sobre-codificación debido a los cambios en las especificaciones
y la corrupción del alcance. En un momento se estimó que el
programa tenía más de 700.000 líneas de código.
• Adición de un mayor número de personas y recursos para el
proyecto debido al atraso, lo cual generó mayor atraso (Ley de
Brooks).1
• Se planificó el uso de un lanzamiento rápido, lo que dificultó
la adopción del sistema por los usuarios.
5) Consecuencias
1 Brooks's law es un principio en desarrollo de software el cual dice: “adicionar personal a un
proyecto de desarrollo de software atrasado genera mayor atraso. Esto fué enunciado por Fred
Brooks en su libro The Mythical Man-Month.1975

El FBI se enfrentó a una gran cantidad de críticas tras el fracaso
del programa de VCF. Si bien el FBI alegó en testimonio ante el
Congreso que el programa perdió $ 104 millones en dinero de los
contribuyentes, algunos analistas creen que la cifra real es de al
menos dos veces más alta. Además, el FBI sigue utilizando el
tristemente anticuado sistema de ACS, que muchos analistas
consideran un freno al FBI en su nueva misión de lucha contra el
terrorismo. En marzo de 2005, el FBI anunció que está iniciando un
nuevo y más ambicioso proyecto de software llamado Centinela para
sustituir a la ACS, se espera que esté terminada en 2009.
Esta vez el FBI podrá utilizar las lecciones aprendidas del éxito
del proyecto del Departamento de Policía de Nueva York en su Centro
de lucha contra la delincuencia en tiempo real, como un modelo para
su propio diseño.
Este caso fue públicado por el Washington Post el 17 de Agosto del 2006 y está disponible en inglés en Wikipedia.
La traducción ha sido realizada por el profesor Victor Villar, sin cambiar ningun párrafo o palabra.
Mayor información de este caso famoso pueden ubicarla en varios sites en Internet.
MARCO REFERENCIAL
ENTREGABLE 1
El FBI ha iniciado el proceso de contratar a una firma consultora para el desarrollo de
una nueva versión del Proyecto y ha invitado a su firma para presente una carta de
interés para hacer una preselección de firmas que pueden presentar propuestas a suma
alzada. Les ha pedido que presenten en su carta de interés el análisis del caso anterior y
evitar que vuelva a suceder. Solicita que se le presente el análisis de causas y lecciones
aprendidas según formato adjunto.
Usando la técnica de Brainstorming (Tormenta de Ideas) se formarán grupos de un máximo de 5
personas, se elegirá un moderador y se definirá el nombre de su empresa.
Analice en grupo el caso y usando el formato adjunto:
1) Identifique las principales causas del fracaso
2) Clasifique de mayor a menor el impacto en el proyecto. No existe empate, es decir no hay
dos uno o tres empatados en el segundo lugar. Profundice el análisis para elegir el N.1 y
después el N.2 y así sucesivamente.
3) Identifique por cada una, la lección aprendida para que en futuros proyectos no vuelva a
ocurrir y el proyecto termine con éxito. Identifique al menos una lección aprendida positiva.

Tomado del libro: Administracion de Proyectos de Gray y Larson
Caso 2: Un día en la vida

Caso 3: Wembley Stadium
El estadio de Wembley (comúnmente abreviado Wembley) es un estadio de fútbol, situado en el
parque de Wembley en Londres, Reino Unido. El estadio también se utiliza para conciertos de música
y otros acontecimientos deportivos. Wembley será sede del UEFA Champions League 2011.
Wembley con una capacidad de 90.000 expectadores, se convierte en el segundo estadio más
grande de Europa, y es el más grande del mundo con todos los asientos bajo techo. Inmediatamente
después de su apertura, se le refiere a menudo como el "nuevo estadio de Wembley", para
distinguirla del estadio original. El Estadio de Wembley anterior fue uno de los estadios de fútbol más
famosos del mundo, siendo el estadio nacional de fútbol de Inglaterra, y debido al origen geográfico
del futbol era a menudo denominada "La cuna del Fútbol". Fue sede de la final de la Copa de Europa
(ahora Liga de Campeones de la UEFA), un récord de cinco veces, y es uno de los diecisiete estadios
de una final de la Copa Mundial de la FIFA. Aunque la edificación original fue cerrada en el 2000, no
fue demolida hasta el año 2003, tras lo cual comenzó la construcción del nuevo estadio, previsto
inicialmente para inaugurarse el 2006. Después se retrasó hasta principios de 2007. La fecha de
terminación definitiva fué el 9 de marzo de 2007, cuando las llaves del estadio fueron entregadas a la
Asociación de Fútbol.
EDIFICACION
Wembley fue diseñado por los arquitectos Populous (antes HOK Sport) y Foster and Partners con los
ingenieros de Mott MacDonald, construido por la empresa australiana Multiplex Brookfield y
financiado por Sport England, WNSL (Wembley National Stadium Limited), la Asociación de Fútbol, el
Departamento de Cultura y Medios de Comunicación Deporte y London Development Agency. Es el
estadio más caro jamás construido, a un costo de £ 798 millones (de los EE.UU. aproximadamente
1,57 mil millones dólares) y tiene el mayor techo cubierto en el mundo.
La construcción del nuevo estadio de Wembley
El estadio se basa en un diseño de tazón con capacidad para 90.000 espectadores, protegido con un
techo corredizo que no se encierra por completo. También puede ser adaptado como un estadio de
atletismo mediante la construcción de una plataforma temporal sobre el nivel más bajo de los
asientos. El estadio tiene un arco de celosía sección circular de 7 m (23 pies) de diámetro interno con
315 metros (1,033 pies) de envergadura. Es compatible con todo el peso del techo hacia el norte y el
60% del peso del techo retráctil en la parte sur. El arco es el más largo del mundo con estructura del
techo sin soporte. En lugar de los 39 escalones del estadio original, para entrar en el palco real y
recoger el trofeo, ahora hay 107.
Un "sistema de plataforma" ha sido diseñado para convertir el estadio para uso del atletismo, pero si
es usado, se reduciría la capacidad del estadio a cerca de 60.000. A la fecha, no se han realizado
eventos de atletismo en el estadio, y no hay ninguno programado.
El estadio está conectado al Wembley Park Station del metro de Londres a través del Camino
Olímpico, y al Wembley Central a través del Puente White Horse. También dispone de un enlace
ferroviario proporcionado por la estación de tren de Wembley Stadium a Marylebone de Londres y
Birmingham.
El plan inicial para la reconstrucción de Wembley fue la demolición antes de la Navidad del 2000, y el
nuevo estadio se completaría en algún momento del 2003, pero este trabajo se retrasó por una serie
de dificultades financieras y legales. Se inauguraría el 13 de mayo de 2006, con la final de ese año de
la Copa Inglesa. Sin embargo, se expresaron preocupaciones en cuanto, si en realidad el estadio
estaría terminado a tiempo. El nuevo estadio fue terminado y entregado a la Asociación de Futbol, el
9 de marzo de 2007, con el costo total del proyecto (incluidos las conexiones con la infraestructura de
transporte y el costo de financiación) estimado en 1 billón de libras (unos 1.97 mil millones dólares).

En octubre de 2005, el ministro de Deportes, Richard Caborn, anunció: "Ellos dicen que la final de la
Copa será ahí, a pesar que caiga nieve de seis pies de alto o algo así". Sin embargo, en diciembre de
2005, los constructores admitieron que había un "riesgo importante" de que el estadio podría no estar
listo a tiempo para la final de la Copa y en febrero de 2006, estos temores fueron confirmados por la
Asociación de Futbol y la Copa la reprogramaron al Cardiff Millenium Stadium.
Los retrasos comenzaron ya en el 2003. En diciembre de 2003, los constructores de la bóveda, los
subcontratistas Cleveland Bridge, advirtieron a Multiplex sobre los crecientes costos y un retraso en el
trabajo de acero de casi un año, debido a los cambios de diseño, lo cual Multiplex rechazó. Cleveland
Bridge fue retirado del proyecto y sustituido por la empresa holandesa Hollandia, con todos los
problemas correspondientes de empezar de nuevo. El 20 de marzo de 2006, una viga de acero en el
techo según el nuevo diseño, se dobló en aproximadamente un pie y medio, lo que obligó a evacuar a
3,000 trabajadores del estadio y se generó el aumento de más dudas sobre la fecha de finalización
que ya estaba retrasada. El 23 de marzo 2006, se dañaron las alcantarillas del subsuelo del estadio,
debido al movimiento de tierra. El dirigente del sindicato Steve Kelly, dijo que el problema había sido
causado por las tuberías que no estaban correctamente diseñadas, y que la reparación podría llevar
meses. Un portavoz de los constructores Multiplex dijo que no creía que esto podría "tener una
incidencia sobre la culminación a tiempo del estadio", la reparación fue programada para ser
completada el 31 de marzo de 2006.
El 30 de marzo de 2006, los constructores anunciaron que el estadio de Wembley, no estaría listo
hasta el 2007. Todos los concursos y conciertos previstos tuvieron que ser trasladados a otros
lugares adecuados. El 19 de junio de 2006 se anunció que el césped se había instalado. El 19 de
octubre de 2006, se anunció que el estadio estaba programado para inaugurarse a principios de 2007
después de que la disputa entre la Asociación de Fútbol y Multiplex, sea finalmente resuelta. Se
esperaba que WNSL, filial de la Asociación de Fútbol, pague alrededor de £ 36m a Multiplex, así
como el importe del contrato inicial de precio fijo. Esto significó que el estadio de Wembley estaba
listo para la final de la Copa de la Asociación de Futbol del 2007, el 19 de mayo de 2007. El sitio web
oficial de Wembley Stadium anunció, que el estadio se abrirá a la audiencia pública para los
residentes locales de Brent, el 3 de marzo de 2007, sin embargo, el evento fue aplazado por dos
semanas y finalmente ocurrió el 17 de marzo. Las llaves del nuevo estadio de Wembley finalmente
fueron entregadas a los propietarios el 9 de marzo 2007 y estuvo listo para ser abierto y utilizado para
los partidos de la Copa de la Asociación de Futbol, conciertos y otros eventos.
CONTROVERSIA
Con la prensa
El estadio de Wembley, como un proyecto de referencia del Reino Unido, ha sido un desastre desde
el principio. En vísperas de la batalla legal en el Tribunal Superior, entre Multiplex contratista principal
y el subcontratista de acero Cleveland Bridge, esta es una historia del mayor fiasco, en la historia de
la construcción en el Reino Unido.
Octubre de 2005. 11 am, en una fría mañana de otoño en las oficinas de la revista Building, llega una
llamada de Ashley Muldoon, director del proyecto Wembley de Multiplex: "amigo buen dia, - Te
devuelvo la llamada para saber qué porquerias son esas historias que han escrito esta semana ", dice
claramente con su acento australiano fácilmente distinguibles.
La conversación, como las dos docenas anteriores, sigue un patrón familiar – muy caliente, duelo al
teléfono, en el que las denuncias de problemas del proyecto, son rápidamente golpeadas y
denegadas en forma feroz por Muldoon, hasta que finalmente pierde la paciencia y concluye: "No.
Tienes que escucharme, amigo: el estadio estára terminado a tiempo y estará listo para mayo sin
importar qué. Y si todo las personas que nos rodean no están preparadas, entonces no habrá un sitio
vacio en el estadio, para la final de la Copa".
La relación entre Muldoon y los periodistas se ha desarrollado a lo largo de varios meses. Desde que
el robusto y hombre duro llegó de Australia hace dos años, la revista Building lo ha llegado a conocer
bien. Los periodistas han estado en numerosas visitas in situ con él, han escuchado los avances y
cambios y han reportado docenas de historias acerca de los dramas de la ejecución del estadio - que
incluye todo, desde amenazas de francotiradores, a los accidentes con los subcontratistas y los
sindicatos.
Hoy en día, el proyecto del estadio de Wembley es el más grande fracaso de la construcción de
nuestra generación.

Con el subcontratista
La estructura del estadio de Wembley, está dominada por su arco alto de 1750 toneladas y sus 133
metros de alto. La fabricación y el montaje del arco fue el paquete de obras clave, y por lo tanto la
relación entre Multiplex, la empresa de construcción y Cleveland Bridge Reino Unido, un especialista
en acero con sede en Darlington, County Durham.
Para Cleveland Bridge su participación en la construcción de Wembley es simple. Construyó e hizo el
montaje del arco, pero Multiplex no estaba contento con el tiempo en que ejecutó, y el monto a pagar
por el trabajo. Así, en julio de 2004, Multiplex reemplazó a Cleveland Bridge y contrató a la firma
contratista holandesa Hollandia, para terminar con el arco y la estructura del techo con un monto
Premium. Como los acontecimientos iban a mostrar más adelante, el proyecto nunca se recuperó de
la perturbación causada por el fracaso de esta relación. Como resultado, la Asociación de Fútbol
perdió su oportunidad de la final de la Copa Inglesa, y Multiplex podría perder millones de libras en las
sanciones, los sobrecostos y el prestigio.
Los desacuerdos entre Multiplex y Cleveland Bridge comenzaron el 15 de febrero 2004, cuando los
dos intentaron resolver una serie de disputas sobre los excesos de costos, mediante la firma de una
revalorización del trabajo de Cleveland Bridge. Sin embargo, este acuerdo, que fue diseñado para
poner punto final a las disputas anteriores, se ha convertido en centro de la controversia entre las
partes.
Cleveland Bridge está afirmando que Multiplex revaluó su trabajo hasta la fecha en £ 32.6 millones.
Sin embargo, cuando Multiplex realizó los pagos en julio, referenció una evaluación de £ 23.9
millones. Cleveland Bridge alega que Multiplex incumplió el acuerdo; Multiplex afirma que la cifra era
sólo de acuerdo "para el flujo de efectivo" y ha sido expresamente objeto de "clawback" (encontrar
una manera de recuperar dinero entregado, distinto a lo acordado).
Al mismo tiempo, Multiplex se negó a pagar a Cleveland Bridge £ 1.25 millones por el montaje del
arco. Multiplex alegó que Cleveland Bridge había fallado al no construir dentro de las tolerancias
especificadas, y que esto dio lugar a un retraso de ocho semanas del montaje, con los sobrecostos
consiguientes. En cambio, Multiplex descontó £ 1.6 millones como "gastos debido a la desalineación
de estructuras" y £ 4.1 millones en concepto de "lugar de trabajo ineficiente" y "costos no razonables y
sin fundamento" efectuados entre febrero y junio de 2004.
Por el lado de Cleveland Bridge, la responsabilidad es de Multiplex por el retraso de la bóveda. Afirma
que tenía derecho a una extensión de tiempo, debido a que la elevación del arco estaba "retrasada
por la falla de PCHarrington subcontratista de Multiplex, al no usar el grado correcto de hormigón en
los cimientos del arco". Además, dice que Multiplex conocía el tipo equivocado de hormigón que se
estaba utilizando y "no emitió ningún tipo de instrucción a PC Harrington a utilizar el grado de
concreto C60". Multiplex, aunque admite que se utilizó el tipo equivocado de hormigón, dice que fue
advertido de la falla recien en marzo de 2004, cuando exigió a PC Harrington volver a verter el
hormigón. Niega que las reparaciones de concreto, hayan generado el retraso en el montaje del arco.
En una audiencia previa al juicio en marzo, Justice Jackson, jefe de Tecnología y Construcción de la
Corte, emitió a ambas partes una advertencia: "¿Puedo sugerir que nos concentremos en los temas
que realmente importan, no en los triviales?". A pesar de ello, la animosidad entre las dos partes
generó emotivos alegatos de parte de los testigos. En particular, la atención estaba en Muldoon, que
para el abogado de Cleveland Bridge era un showman".
La primera señal de que Wembley no estaría listo a tiempo, surgió después de la construcción del
arco, Cleveland Bridge, abandonó el lugar a raíz de una disputa con Multiplex en julio de 2004. Al
subcontratista, se le dio 28 días para retirar todo su personal y sus instalaciones de la obra y Multiplex
le rescindió el contrato de £ 55millones, después de las discrepancia sobre su progreso. Hollandia, la
subcontratista que había quedado en segundo lugar, cuando se adjudicó el contrato con Cleveland
Bridge, tomó de inmediato la obra para terminar el proyecto. Cleveland Bridge se vio obligado a
despedir a 200 empleados y a los pocos días indicó que tomaría medidas legales contra Multiplex.
Multiplex ha puesto una demanda de £ 253 millones contra Mott MacDonald, la demanda legal
más grande en la historia de la construcción del Reino Unido.
18 de diciembre 2008 | por Rhiannon Hoyle (Freelance)
En un documento de casi 600 páginas, Multiplex demanda a Mott MacDonald, una consultora
internacional en ingeniería, alegando que no ha sido capaz de diseñar las estructuras de acero, que

puedan ser construidas dentro del presupuesto y que han emitido una gran cantidad de cambios en
su diseño y a lo largo del proyecto: "estos cambios exceden significativamente, cualquier alcance
razonable y conocido en el desarrollo de un diseño".
Construcción News reveló que una importante controversia se estaba gestando entre ambos en
marzo, y esta semana los documentos fueron finalmente presentados en la Corte de Tecnología y
Construcción de Londres.
La demanda es el último resultado de los problemas de la construcción del Estadio de Wembley, que
tuvo el estadio terminado con más de un año de retraso y con 300 millones de libras esterlinas por
encima del presupuesto.
En la correspondencia entre las dos empresas a principios de este año, Multiplex, que fue adquirida
por la compañía canadiense de gestión de activos Brookfield en noviembre pasado, afirmó que Mott
MacDonald había generado "al menos 11.000 cambios" a los diseños originales que el mismo Mott
MacDonald, entregó en 2002.
Posición de Multiplex Brookfield
El reporte de Multiplex dice: "Mott emitió el diseño de la secuencia del montaje, el cual contenía
errores y / o modificaciones al diseño. Mott generó el diseño de estructuras de acero y/o información
de diseño que fueron defectuosos, insuficientes y no razonables. "Mott no informó a Multiplex en
ningun momento durante el proyecto, que su diseño era incompleto y / o inadecuado y / o complejo,
impidiendo así que Multiplex pueda tomar medidas más eficaces para reprogramar las obras". Se dijo
también que, no había respondido oportunamente, suficiente o en absoluto, a numerosas preguntas
técnicas y solicitudes de información planteadas por los subcontratistas de estructuras de acero -
Cleveland Bridge y Hollandia". Multiplex demanda que la consultora fue el verdadero culpable que el
proyecto termine atrasado.
Posición de Mott MacDonald
Una portavoz de Mott MacDonald, dijo esta semana: "Queremos señalar que Multiplex Brookfield
asumió la responsabilidad de diseñar y construir el estadio y MSC [Mott Stadium Consorsium] prestó
servicios de consultoría y diseño estructural para Multiplex Brookfield en forma permanente. "MSC no
era responsable de la gestión del proyecto o construcción, que era la clara responsabilidad de
Multiplex Brookfield. "No nos cabe duda de que MSC llevó sus obligaciones con Multiplex Brookfield
en forma profesional y diligente. Mott MacDonald niega rotundamente cualquier responsabilidad por
pérdida de Mulitiplex Brookfield. También se negó a comentar respecto a las cifras indicadas en la
demanda, excepto para decir "no son creíbles", y agregó: "Estamos seguros de que vamos a
demostrar que MSC ha cumplido con sus obligaciones y no tiene ninguna responsabilidad por
cualquier pérdida que Multiplex Brookfield haya incurrido".
La demanda, incluye £ 132.3 millones por el aumento del costo del acero causada principalmente por
el retraso y la interrupción del proyecto, con la consiguiente serie de disputas sobre el proyecto del
estadio con problemas.
ENTREGABLE 3
La constructora Multiplex Brookfield ha invitado a su consultora, para que presente una
carta de interés para hacer una preselección de firmas que pueden presentar propuestas
a suma alzada de un Estudio del proyecto. Les ha pedido que presenten en su carta de
interés las causas y lecciones aprendidas según formato adjunto.
Usando la técnica de Brainstorming (Tormenta de Ideas) se formarán grupos de un máximo de 5
personas, se elegirá un moderador y se definirá el nombre de su empresa.
Analice en grupo el caso y usando el formato adjunto:
1) Identifique las principales causas del fracaso
2) Clasifique de mayor a menor el impacto en el proyecto. No existe empate, es decir no hay
dos uno o tres empatados en el segundo lugar. Profundice el análisis para elegir el N.1 y
después el N.2 y así sucesivamente.
3) Identifique por cada una, la lección aprendida para que en futuros proyectos no vuelva a
ocurrir y el proyecto termine con éxito. Identifique al menos una lección aprendida positiva.
4) Adicione un Informe de conclusiones y recomendaciones.

NOMBRE: _______________________________________
RAZONES POR QUE FALLO EL PROYECTO VCF DEL FBI
N. Razón DE FALLA Impacto
1
2
3
4
5

6
7
8
9
10

Integrantes del grupo:
1) ___________________________________________
2) ___________________________________________
3) ___________________________________________
4) ___________________________________________
CASO UN DIA EN LA VIDA
N. PREGUNTA
1 ¿Qué tan eficiente considera Usted fue Raquel en su dia?

2. ¿Qué le dice este caso con respecto al rol de un gerente de
proyecto?

Integrantes del grupo:
1) ___________________________________________
2) ___________________________________________
3) ___________________________________________
4) ___________________________________________
RAZONES POR QUE FALLO EL PROYECTO Wembley
1
2
3
4
5

6
7
8
9
10

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