Cuadro Mando Promotoras

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¿Es suficiente con la gestión de lo urgente?
CUADRO DE MANDO PARA EMPRESAS
PROMOTORAS

Murcia, a 16 de Diciembre de 2010

¿Es suficiente con la gestión de lo urgente?
CUADRO DE MANDO PARA EMPRESAS PROMOTORAS

Programa de la jornada:

Recepción y entrega de documentación
Introducción: Entorno Económico Actual
Informe de Diagnóstico de un Proyecto Inmobiliario y sus Indicadores
de Control.
Cuadro de Mando: Consecuencia de la Estrategia de la Empresa.



Introducción: Entorno Económico Actual


Incertidumbre
La agonía de la moneda única

La crisis irlandesa

Pánico en la zona euro

Para hacer frente a la crisis, varios
países de la Eurozona han dejado crecer
su gasto público y su endeudamiento y
se han apartado de los criterios de
convergencia. Algunos, como Grecia, han
rozado la suspensión de pagos,
poniendo en dificultades a la moneda
común europea.

Competencia por la financiación

¡Adelante hijos del euro!

Diversos estudios sobre como salir de ésta

Iniciativa del ex futbolista que propuso a los
europeos a retirar su dinero de los bancos
el pasado 7 de diciembre.

Parece que ni él mismo lo retiró.

La banca española necesita entre 70.000
y 120.000 millones de euros para
reforzar sus niveles de capital y de
provisiones para afrontar pérdidas,
según se desprende de un informe de
estrategia de UBS sobre España y
Portugal.
Libertad Digital: Noticias y opinión
Banca Cívica se queda sin en la Red
Economía
inversor privado y en manos del
'dinero FROB' para su
Levante-EMV.com » Economía
saneamiento
Un banco irlandés rescatado reparte 40
Cotizalia.com > CAJAS DE AHORRO
millones en bonus a sus directivos


CRISIS FINANCIERA
¿Morir por los bancos? No, gracias
10 diciembre 2010 ROMÂNIA LIBERA BUCAREST

Gheorghe Piperea

Entre octubre de 2008 y octubre de 2010, la Islandia aceptó que sus bancos
Comisión Europea aprobó ayudas estatales quebraran. Así, sus deudas han corrido a
para los bancos de hasta 4,589 billones cargo de sus acreedores.
de euros, el equivalente al PIB de Rumanía Islandia incluso organizó un referéndum, por
en 45 años. el cual los ciudadanos rechazaron el rescate
de los bancos. No se han dejado impresionar
Para los demás sectores económicos en por expresiones como "too big to fail"
conjunto, las ayudas estatales aprobadas (demasiado grande para quebrar), ideadas
durante el mismo periodo se elevaban a para manipular la mente.
73.000 millones de euros, es decir, 60 veces Su presidente, Olafur Grimsson dijo
menos. entonces: "¿Cómo vamos a obligar a la
Irlanda no ha querido dejar que sus bancos gente a pagar por los errores de los
quiebren y los ha salvado, pagando banqueros?" Es una buena pregunta para
alrededor de 60.000 millones de euros, lo un presidente, para un primer ministro, para
que ha producido el déficit del 32% del PIB. un gobernador.

SITUACIÓN CON LAS ENTIDADES FINANCIERAS
El banco es cortoplacista; va por urgencia sobre su mesa.

Los interlocutores habituales han perdido capacidad de
decisión.

Cambio de criterio según superioridad.

Hay que tener claro lo que queremos; el banco sabe lo que
quiere para sí. Estudiemos muy bien nuestro negocio.

Sepamos siempre donde estamos y donde queremos estar.


Informe de Diagnóstico de un Proyecto
Inmobiliario y sus Indicadores de Control.



Diagnóstico Proyectos Inmobiliarios (DPI)

Proyecto Monitorización de proyectos

Gestión Integral de Proyectos - Sociedades

Análisis

Corto Plazo (6
meses)
Tesorería
Largo Plazo (3 años)

Sociedad Plan de Negocio – Plan de Viabilidad

Asistencia – Negociación con Entidades
Financieras


info@apunteasesore s.es

Descripción proyecto

Cuenta de explotación Tesorería

Solar Pagos
Dirección técnica
Licencias y Permisos Cobros
Costes Obra Nueva y División Horizontal
Financiación Financiación
Comercialización & Publicidad
Obra y Gastos generales

Ventas Situación ventas
Calendario ventas y escrituras


Cuenta de explotación
Comentarios

Total Ejecutado Pendiente % ejecución Fecha Obtención Licencia Primera Ocupación:
mayo-12
Presupuesto de Costes 9.458.701 € 5.404.655 € 4.054.047 € 57%

Solar 2.495.116 2.485.427 9.689 100%
Dirección Técnica 209.957 41.488 168.469 20% Tasación: 8.839.250 €
Licencias y Permisos: 179.784 169.134 10.650 94%
Obra Nueva y División Horizontal 120.176 69.902 50.273 58%
Contrataciones y Servicios 29.548 0 29.548 0%
Préstamo Hipotecario 317.265 271.697 45.567 86%
Gastos Financieros y Avales 1.435.858 761.426 674.432 53%
Gastos Generales 126.500 0 126.500 0%
Gastos Comerciales y Ventas 42.228 0 42.228 0%
Publicidad 81.200 1.200 80.000 1%
Coste de las Obras 4.421.070 1.604.380 2.816.691 36%

Presupuesto de Ventas 7.089.250 € 907.694 € 6.181.556 € 13%

Margen - 2.369.451 €


Dirección técnica
Comentarios

Total Ejecutado Pendiente % ejecución Arquitecto:
xxxxxxxxxxxxxxxxxx
Proyecto Básico y Proyecto Ejecución 81.000 50.000 31.000 62%
Dirección Obra 35.000 15.000 20.000 43%
Aparejador dirección obra 35.000 10.000 25.000 29%
Proyecto Seguridad e Higiene 22.000 14.520 7.480 66%
Proyecto Intalaciones 12.547 5.220 7.327 42%
Proyecto Telecomunicaciones 3.351 - 3.351 0%
OCT 10.070 5.400 4.670 54%

Total 198.969 € 100.140 € 98.829 €


Obra Nueva y División Horizontal
Comentarios

Total Ejecutado Pendiente % ejecución Di s crepa nci a de m2 res pecto de la Es cri tura de
Permuta y Es cri tura de Decl a ra ci ón de Obra Nueva ,
Notaria 4.538 2.453 2.085 54% l a reda cci ón de di cha s es cri tura s a pri ori es
conforme con el Proyecto y Pl a nos aportados , s i n
Registro 19.427 10.500 8.927 54%
perjui ci o de que s e ha n detecta do vari as
Hacienda 96.211 52.000 44.211 54% di s crepanci as en Pl a nta 5ª, l o cual s upone una
modi fi ca ci ón de l a Es critura de Decl ara ci ón de
Total 120.176 € 64.953 € 55.223 € Di vi s i ón Hori zontal , debi da cuenta de el l o s e da
en el Informe Técni co a portado en el pres ente


Financiación
Comentarios

Entidad financiera Tipo de Interes (tesorería): 5,25%
Préstamo Promotor: Préstamo Otras garantías:
Importe financieros calculados con las siguientes
Principal 5.671.400 € Principal 815.000 €
hipotesis:

Opción de disponer Ventas SI
Situación Financiación a 30 de Noviembre de 2010:
Opción disponer subrogación SI
Estructura disposiciones: Dispuesto Pendiente disponer

Suelo 2.500.000 2.500.000 -
Obra 2.037.120 1.375.000 662.120
Venta 283.570 283.570
Subrogaciones 850.710 - 850.710

Hipotecario Oficinas 815.000 815.000 -

Total 6.486.400 € 4.690.000 € 1.796.400 €

Total Ejecutado Pendiente % ejecución

Cº de Apertura 225.388 6.602 35.000 3%
Tasación 1.480 1.200 1.285 81%
Notaría 1.899 1.000 899 53%
Registro 1.445 1.000 445 69%
Hacienda 82.938 75.000 7.938 90%
313.150 € 84.802 € 45.567 €

Financieros 1.435.858 € 761.426 € 674.432 € 53%


Comercialización & Publicidad
Comentarios

Total Ejecutado Pendiente % ejecución
Ha bría que i nverti r en ci ertos
Centro de Ventas 7.228 - 7.228 0% el ementos míni mos publ i ci ta ri os :
pres enci a en porta l es de i nternet,
Comisión de Ventas y/o Personal Comercial 35.000 - 35.000 0%
una o dos va l l a s , fol l eto s enci l l o,
pl anos e i nfografía s comerci a l es
de ci erta ca l i da d.

Total Comercial 42.228 € - € 42.228 €
No tiene sentido hacer operaciones
Infografías 4.200 1.200 3.000 29% comercializadoras si no se reactiva la
obra, si bien hemos de señalar que, una
Vallas 53.810 - 53.810 0%
vez reactivada, hasta la finalización de la
Folletos 4.500 - 4.500 0% obra –un año- las ventas serán escasas
Internet 8.690 - 8.690 0% debido a:
Otras actuaciones 10.000 - 10.000 0%
la gente es reacia a comprar sobre plano
y más en un edificio cuyas obras han
Total Publicidad 81.200 € 1.200 € 80.000 € estado paradas.


Obra & Gastos generales
Comentarios

Total Ejecutado Pendiente % ejecución Avance real: 37,93% Tasador: 53,30%

Coste Obra 4.398.213 1.598.622 2.799.591 36% Ppto. Obra: 4.421.070 € Tasador: 4.382.549 €
Seguro Decenal 22.858 5.758 17.100 25%
Ejecutado: 1.598.622 € Tasador: 2.352.211 €
Total Obra 4.421.070 € 1.604.380 € 2.816.691 €
Pendiente: 2.822.448 € Tasador: 2.030.338 €

Contrataciones y Servicios 29.548 € - € 29.548 € 0% Diferencia: 792.110 €

Gastos generales 126.500 € - € 126.500 € 0%


Situación ventas
Comentarios

Uds. Importe Hipoteca Fechas inicio escrituración:
49 5.630.407 4.504.326 10 de mayo de 2012
Pendiente Venta

1 114.906 91.925 Fin escrituración: 30 de abril de 2014
Vendido

7 - -
Permuta
Cobros

Total 57 5.745.313 € 4.596.251 €
Diferencia 10.341.564 € Calendario ventas y escrituras

Pendiente venta 5.630.407 49 Uds 4.683 m2 1.202 €/m2
Vendido 114.906 1 Uds 85 m2 1.352 €/m2
Permuta - 7 Uds 595 m2
5.745.313 € 57 Uds 5.363 m2 Informe comercial
1.205 €/m2


Situación ventas

RITMOS DE : Ventas Escrituración
Unidades Importe % vendido acum. Unidades Importe % vendido acum.

hasta agosto 2010 15 1.345.363 37%
septiembre-10 - - 37% -
octubre-10 4 279.030 46% -
noviembre-10 2 201.275 51% 19 1.268.520 44%
diciembre-10 - - 51% 2 201.275 49%
enero-11 1 279.030 54% - - 49%
febrero-11 1 389.650 56% 1 279.030 51%
marzo-11 2 156.757 61% 1 389.650 53%
abril-11 1 524.820 63% 5 512.629 65%
mayo-11 3 799.637 71% 1 524.820 67%
junio-11 2 624.162 76% 3 799.637 74%
julio-11 1 201.275 78% 2 624.162 79%
agosto-11 - - 78% 1 201.275 81%
septiembre-11 1 435.787 80% - - 81%
octubre-11 2 279.030 85% 1 435.787 84%
noviembre-11 2 422.887 90% 2 279.030 88%
diciembre-11 1 122.273 93% 2 422.887 93%
enero-12 1 143.857 95% 1 122.273 95%
febrero-12 1 279.030 98% 1 143.857 98%
marzo-12 1 - 100% 1 279.030 100%
41 Viv. 6.483.861 € 43 Viv. 6.483.861 €


Tesorería pagos
Comentarios

Pagos
Concepto Realizado Pendiente

Solar 690.034 134.140 Gráfico detallado Obra:
Urbanización Solar 2.580 - Por ejecutar: 823.080 €

Contra. y serv. 7.450 4.007 Cartera de pagos: 237.759 € 1.060.839 €
Not & Reg & Gtos 71.245 18.097 Septiembre: 72.724

D.Técnica 104.153 46.265 Octubre: 49.127

Lic.&Perm. 71.034 15.878 Gráfico agregado Noviembre: 79.393

Obra 1.586.294 1.060.839 Diciembre: 36.515

Gtos. Comerciales & Publicidad 125.856 107.510 Nota: IVA no incluido

Gtos. Generales 1.937 70.268

Avales clientes 258.600 350

IVA soportado 254.729 207.028

Financieros & formalización 404.333 298.561

3.578.247 € 1.962.944 €


Tesorería cobros
Comentarios

Importe cobrado 1.100.000 19% Escrituración:
Pendiente de cobro 4.800.000 81% Inicio:

Presupuesto de Ventas 5.900.000 € Nota: sin incluir IVA repercutido 10 de ma yo de 2012

Financiación a cancelar: - 4.720.000 € Fin: 30 de a bri l de 2014

Préstamo promotor: Hipoteca Otros: 815.000 € Hipotesis de trabajo viviendas pendiente de venta:

Vendido - 649.284 * A la firma de contrato 10%
* Al mes siguiente de la firma de contrato se firma escritura, concedemos 1
Pendiente - 3.886.353
mes para que el cliente consiga la financiación, por tanto, cuanto más ágil
Permuta - 184.363 sea la Oficina de XXXXX mejorará la tesorería prevista por el efecto
financiero.
- 4.720.000 €

Resumen:
Pendiente cobro 4.800.000

Cancelación Promotor -5.535.000
- 735.000 € Nota: sin incluir IVA repercutido


Tesorería financiación
Comentarios
Calendario Disposiciones 6.540.841 € Tipo de Interes (tesorería): 5,25%
Solar Obra Ventas Subrogaciones
Hasta Agosto 800.000 3.885.200 289.930 -
3T/2010 - 214.059 - - Importe financieros calculados con las siguientes hipotesis:
4T/2010 - - 804.459 475.000
1T/2011 - - - 0 72.194 Opción de disponer Ventas SI
2T/2011 - - - -
3T/2011 - - - - Opción disponer subrogación SI
4T/2011 - - - -
1T/2012 - - - -
Total 800.000 € 4.099.259 € 1.094.388 € 547.194 €

Calendario Subrogaciones - cancelaciones 6.271.941 €

Fase I Fase II hipoteca oficinas
Hasta Agosto - - -
3T/2010 - - -
4T/2010 1.459.950 - -
1T/2011 433.460 - -
2T/2011 1.146.714 860.530 -
3T/2011 153.110 591.821 -
4T/2011 378.918 755.448 -
1T/2012 - 491.990 -
Total 3.572.153 € 2.699.788 € - €

Importe intereses + gastos formalización 692.305 €


Tesorería

Escenario Inicial: Ejemplo Propuesta:

Pagos del proyecto - 2.266.188 € Pagos del proyecto - 2.266.188 €
Pagos obra -1.580.835 Pa gos obra -1.580.835
Res to pa gos -561.853 Res to pa gos -561.853
Fi na nci eros -335.000 Fi na nci eros -335.000
IVA s oporta do 211.500 IVA s oporta do 211.500

Disponible financ. 1.565.712 € Disponible financ. 1.565.712 €

Clientes 297.586 € Clientes 297.586 €
Cobro pendi entes 5.435.000 Cobro pendi entes 5.435.000
Cancel aci on prés ta mo promotor -4.630.620 Ca ncel a ci on prés ta mo promotor -4.630.620
IVA repercuti do -506.794 IVA repercuti do -506.794

Saldo - 402.890 € Saldo - 402.890 €

Necesidad máxima tesorería - 732.000 € Necesidad máxima tesorería - 732.000 €
mayo-12 mayo-12

% descuento Reducción
Proveedores 10,00% 158.084 €
Pago permuta suelo 100,00% 123.450 €
281.534 €


CUADRO DE MANDO:
Consecuencia de la Estrategia de la Empresa


Previsiones CP:
Contabilidad Contabilidad Costes
Cuenta de Caja Control
general Analítica estándar
Presupuestario

Control de
Planes a LP: Planificación Dirección
gestión a CP:
DPO estratégica Estratégica
DPO


“El primer deber es sobrevivir, pero
inmediatamente después viene el deber de pensar“
Confucio

“El prisionero que perdía la fe en el futuro -en su
futuro- estaba condenado”, Viktor Frankel, en El Hombre En
Busca De Sentido, sobre su experiencia en los campos de concentración.

“No es la urgencia la que impide elaborar proyectos
a largo plazo, sino la ausencia de proyecto la que
nos somete a la tiranía del presente”, Daniel Inerarity,
filósofo.

Fuente:
Martín Vivancos

Reflexión: Proceso de valoración más o menos lógica.
Riesgo: Conocimiento de las consecuencias en toda decisión.
Responsabilidad: En la toma de decisión es indelegable.
Renuncia: Supone descartar otra alternativa.
Recursos: De cuántos se disponen.
Recompensa: Compensa el riesgo en función de las ganancias.
Incertidumbre: Siempre existirá.
Intuición: Siempre existirá el componente irracional.
Información: Cantidad y calidad.
Experiencia: Ofrece mayor certidumbre.
Emoción: Positiva o negativa.
Necesidad: Tipo, nivel o intensidad.

FASE I
Desarrollar la Estrategia

FASE II Definir Visión, Misión y Valores FASE V

Traducir la Estrategia Llevar a cabo análisis estratégico Validar y adaptar la Estrategia

Definir objetivos y temas estratégicos Formular Estrategia Llevar a cabo análisis de rentabilidad

Seleccionar medidas y metas Llevar a cabo análisis de correlaciones

Seleccionar iniciativas estratégicas Examinar estrategias emergentes
CUADRO
FASE III DE MANDO
INTEGRAL FASE IV
Planificar Operaciones
Monotorizar y Aprender
Mejorar procesos clave

Deasrrollar planes de venta Llevar a cabo revisiones estratégicas
Planificar capacidad de recursos
Llevar a cabo revisiones operativas
Preparar presupuestos

Fuente: Kaplan y Norton


Financiera Cliente
Para alcanzar nuestra visión,
Para alcanzar nuestra visión,
¿cómo deben vernos los
¿cómo deben vernos nuestros
propietarios/accionistas?
clientes?
¿cómo aseguramos eficiencia?

Visión / Estrategia

Interna Aprendizaje

Para alcanzar nuestra visión, ¿en Para alcanzar nuestra visión,
qué procesos debemos ser ¿cómo debemos aprender y
excelentes? deasrrollar nuestros recursos?

Perspectivas en un cuadro de mando

Perspectiva financiera
• ¿Cómo nos ven los accionistas?
• Objetivos, indicadores, metas, iniciativas, responsables, plazos

Perspectiva del Cliente
• ¿Cómo deben verme mis clientes?

Perspectiva interna
• ¿En qué procesos debo destacar?

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
• ¿Cómo debe aprender y mejorar mi organización?

Select Apr
Strategy Map month

Profits and
Financial RONA
Perspective
Grow Fewer
revenues Planes

Attract and retain
more customers
Customer
Perspective
On-time Lowest
services prices

Internal
Processes Fast ground
Perspective turnaround

Develop the
necessary skills
Learning
and Growth Develop the
Perspective support system

Ground crew
aligned with strategy

Copyrigth © 2010 – André Stadulni

Select Apr
Balanced Scorecard month

Financial Perspective Customer Perspective

Actual Target ∆% Actual Target ∆%
Profitability Attract and retain more customers
F1. Market value 180.325 190.385 94,7% C1. # repeat customers 57 55 103,1%
Grow revenues C2. # customers 13.956 13.929 100,2%
F2. Seat revenue 14 13 106,5% Flight is on time
Fewer planes C3. FAA on-time arrival rating 1 1 100,0%
F3. Plane lease cost 94.365 82.807 114,0% Lowest prices
C4. Customer ranking 2 1 200,0%

Internal Processes Perspective Learning and Growth Perspective

Actual Target ∆% Actual Target ∆%
Fast ground turnaround Develop the necessary skills
I1. On-ground time 35 30 116,7% L1. Strategic job readiness 68 78 87,1%
I2. On-time departure 77 75 102,8% Develop the support system
L2. Info system avaliability 84 93 90,4%
Ground crew aligned with strategy
L3. Strategic awareness 71 70 101,7%
L4. % ground crew stockholders 63 63 100,6%


Financial Perspective

Strategy Objectives Graphics Performance Analysis
Profitability Only in January we were above the target, but since May started to
Target Actual get a steady growth in profitability.
Grow revenues
Fewer planes

Measurement
Market value

Recommendations
We must maintain the growth that we are getting the revenue per
Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec seat and try dimunir the cost of leasing aircraft.

Month Actual Target ∆%
January 182.321 177.404 102,77%
February 178.324 181.731 98,13%
March 183.265 186.058 98,50%
April 180.325 190.385 94,72%
May 186.321 194.712 95,69%
June 192.385 199.039 96,66% Strategy Initiatives
July 195.369 203.365 96,07%
August 207.692
September 212.019
October 216.346
November 220.673
December 225.000

Customer Perspective

Attract and retain more customers We are in July and have already reached the target of October if we
Target Actual continue at this rate then we have achieved our goal in this year.
Flight is on time
Lowest prices

Measurement
# repeat customers

Recommendations
With the implementation of CRM system, we can better understand
Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec the custumes of our customers and keeps them that way.

January 52 50 104,60%
February 54 52 103,74%
March 55 53 102,94%
April 57 55 103,09%
May 56 57 98,65%
June 59 58 101,31% Strategy Initiatives
July 65 60 108,00%
Implement CRM system
August 62
September 63
October 65
November 67
December 70


Internal Processes Perspective

Fast ground turnaround Our performance in this indicator have not been so good, we're well
Target Actual above the established target of 30 minutes spent in the soil.

Measurement
On-ground time

Recommendations
Perhaps because of this indicator are not the # 1 choice of
Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec customers, we must improve our processes to reduce time spent on
the ground.
January 28 30 93,33%
February 31 30 103,33%
March 34 30 113,33%
April 35 30 116,67%
May 32 30 106,67%
July 34 30 113,33%
Cycle-time optimization
August 30
September 30
October 30
November 30
December 30

Learning and Growth Perspective

Develop the necessary skills We are not able to develop people to fill positions in strategic
Target Actual positions.
Develop the support system
Ground crew aligned with strategy

Measurement
Strategic job readiness

Recommendations
The release of the crew scheduling system, is late. This project will
Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec start from September.

January 72 70 103,00%
February 72 73 99,72%
March 67 75 89,60%
April 68 78 87,10%
May 72 80 90,38%
July 74 85 87,06%
Ground crew training
August 88
September 90
Crew scheduling system rollout
October 93
November 95
December 100

Strategy Initiatives

C re w sch e d uling sy s te m ro llo u t

Em p lo y e e Sto ck O w ne rsh ip
C us to m e r lo y a lty p ro g ra m

C o m m un ica tio n s p ro g ra m
C y cle -t im e o p tim iz a tio n
Im p le m e nt C R M sy ste m
S t r a t e g y In it ia t ive s

Q ua lity m a n a g e m e nt

G ro und cre w t ra ining
Strategy Objectives
F1. Profitability
F2. Grow revenues
F3. Fewer planes
C1. Attract and retain more customers
C2. Flight is on time
C3. Lowest prices
I1. Fast ground turnaround
L1. Develop the necessary skills
L2. Develop the support system
L3. Ground crew aligned with strategy


Consolidar ###### como empresa inmobiliaria

Financiera Crecimiento sostenido Orientación al cliente Solidez financiera

F1
Mantener el retorno del Reducir el
Mantener los cobros capital invertido: control endeudamiento
de caja F5 F6

F2 Consolidar el Crecer en
promoción Rentabilizar las zonas
negocio para de presencia
terceros de VPO F4
F3

ADMINISTRACIONES PÚBLICAS CLIENTE FINAL CLIENTE FINANCIERO
“Socio en el desarrollo ?????? responsable “Garantía en la relación calidad- “Aliados en el desarrollo de su
Clientes

del ???????” precio” negocio”
C1 C2 C3

Propuesta de Valor
Marca Calidad – precio Flexibilidad Relación a
C4 responsable C5 C6 C7 largo plazo

GESTIÓN DE TERCEROS DESARROLLO PROYECTOS DE COMERCIALIZACIÓN Y SERVICIOS IMAGEN / SOCIEDAD
PROMOCIÓN
P1
Procesos

Tener equipos Optimizar plazos de Potenciar los procesos de Incrementar la
multidisciplinares para proyectos comercialización de viviendas notoriedad de la
gestión inmobiliaria P3 P5 empresa
P7
Mejorar la calidad del Incrementar la gama de servicios
Coordinar equipos producto (manteniendo
externos de valor añadido
el coste)
P4 P6
P2

PERSONAS R ORGANIZACIÓN SISTEMAS ALIANZAS
•Adecuar estructura a las R
Recursos

•Asegurar potencial 1 •Disponer de un modelo de •Desarrollar y potenciar
Directivo necesidades del negocio 4 información adecuado alianzas con terceros R7
•Mantener personas clave R2 •Mejorar la comunicación y R6
•Extender la cultura de coordinación entre
R
calidad y orientación al Departamentos
5
cliente R3
39

Iniciativas estratégicas corporativas

• Descripción de las iniciativas estratégicas:

PR1 Redefinición del Modelo de Actuación Comercial:
• Definición de la estrategia comercial de #######
ACELERA • Revisión de la segmentación de clientes e identificación de
nuevos canales
• Adecuación de la estructura del Departamento Comercial a la
estrategia comercial definida

PR2 Definición del Plan de Servicios de valor añadido a ofrecer al cliente
final de ###### (altas suministros, tarjeta empresa, etc.):
FIDELIZA • Identificación de los servicios a ofrecer
• Definición del Plan de Negocio
• Definición del modelo de actualización y seguimiento

PR4 Implantación de los cambios organizativos de primer nivel
• Definición detallada de funciones y responsabilidades
ADECUA • Diseño de un modelo de reconocimiento alineado con la
estrategia
Adecuación de la estructura y dimensionamiento de los nuevos
Departamentos 40

CONVERTIRSE EN UNA EMPRESA DE PRESTIGIO EN EL ASESORAMIENTO, CONSULTORÍA Y FORMACIÓN
CALIDAD DE SERVICIO CERCANÍA AL CLIENTE FORMACIÓN

Ser rentables

Financiero
Obtener Tener costes
facturación de estructura
prevista bajo control

Conseguir Desarrollar
Obtener
que sean proyectos de
fidelidad
prescriptores consultoría
Clientes Propuesta de Valor

Cercanía Presentación de alternativas Personalización

Dar a conocer Escribir artículos en medios Dar formación a Explotar contactos con
Información Corporativa generalistas y especializados empresas entidades bancarias
Procesos Entorno web
Utilizar web como punto de refuerzo
Utilizar redes sociales Actualizar blog
de venta

Recibir formación
Dominar nuestro Establecer alianzas con
EXTERNA en temas
software gestión despacho laboral y legal
fiscales y contables
Recursos Recibir y dar formación Hacer seguimiento Dominar herramientas Hacer seguimiento
INTERNA en temas diario de novedades de búsqueda fiscal y diario de novedades
propios del despacho fiscales y contables contable (CISS, CEF) financieros y de gestión


RIESGOS A TENER EN CUENTA (Mark Nadler):

Buena estrategia, mal proceso

Estrategia sólida, mal alineamiento

Estrategia correcta, equipo erróneo

Líderes sin seguidores

Conflicto entre la estrategia y las tácticas

Cambio de piezas, no de rompecabezas: encajar el trabajo,

personas, organización formal y cultura


ESTRATEGIA


Muchas gracias

Apunte Asesores & Consultores s.l.l. C/Félix Pizcueta, 14 primera planta 46004 Valencia T: 963212270 info@apunteasesores.es

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