Este documento explora el concepto de estrategia a través de varias definiciones. 1) El origen del concepto se encuentra en las actividades militares y se refiere al "arte del general". 2) Las primeras definiciones en el ámbito empresarial se centraban en los objetivos a largo plazo y los cursos de acción para alcanzarlos. 3) Definiciones posteriores incluyeron también el análisis del entorno y las fortalezas internas de la empresa.
El documento, escrito de forma didáctica, tiene como principal objetivo proporcionar una visión panorámica de los diferentes aspectos de este concepto poliédrico que es la responsabilidad social de la empresa. Este informe presenta la relación entre la estrategia empresarial, la responsabilidad social empresarial y los grupos de interés, y así propone la introducción necesaria para la puesta en práctica de una estrategia de RSC.
El documento, escrito de forma didáctica, tiene como principal objetivo proporcionar una visión panorámica de los diferentes aspectos de este concepto poliédrico que es la responsabilidad social de la empresa. Este informe presenta la relación entre la estrategia empresarial, la responsabilidad social empresarial y los grupos de interés, y así propone la introducción necesaria para la puesta en práctica de una estrategia de RSC.
En este documento veremos que la estrategia transita por diversos momentos (innovación, diseño, ejecución, enfoque y evolución). Incluso encontramos modelos intelectuales antagónicos como lo es el enfoque de preferencia, versus el enfoque prospectivo. Entonces nace la pregunta ¿la estrategia siempre puede concebirse independientemente del pasado?. Además, el estratega es quien debe leer y evaluar los posibles escenarios del mercado, y lograr una trayectoria estratégica adecuada. Las variables a analizar y sus combinaciones son más que complejas, y generan un alto impacto. Javier Mauricio Orellana Jara.
Definiciones de Estrategia según diversos autoresNataly Molina
El trabajo presenta las definiciones que se le dio al término estrategia de acuerdo a diversos autores y personajes en distintos contextos.
Universidad Católica de Santa María
Administración de Empresas - Semestre IV
En este documento veremos que la estrategia transita por diversos momentos (innovación, diseño, ejecución, enfoque y evolución). Incluso encontramos modelos intelectuales antagónicos como lo es el enfoque de preferencia, versus el enfoque prospectivo. Entonces nace la pregunta ¿la estrategia siempre puede concebirse independientemente del pasado?. Además, el estratega es quien debe leer y evaluar los posibles escenarios del mercado, y lograr una trayectoria estratégica adecuada. Las variables a analizar y sus combinaciones son más que complejas, y generan un alto impacto. Javier Mauricio Orellana Jara.
Definiciones de Estrategia según diversos autoresNataly Molina
El trabajo presenta las definiciones que se le dio al término estrategia de acuerdo a diversos autores y personajes en distintos contextos.
Universidad Católica de Santa María
Administración de Empresas - Semestre IV
“La teoría de la producción sostiene que en un proceso productivo que se caracteriza por tener factores fijos (corto plazo), al aumentar el uso del factor variable, a partir de cierta tasa de producción
EL MERCADO LABORAL EN EL SEMESTRE EUROPEO. COMPARATIVA.ManfredNolte
Hoy repasaremos a uña de caballo otro reciente documento de la Comisión (SWD-2024) que lleva por título ‘Análisis de países sobre la convergencia social en línea con las características del Marco de Convergencia Social (SCF)’.
Antes de iniciar el contenido técnico de lo acontecido en materia tributaria estos últimos días de mayo; quisiera referirme a la importancia de una expresión tan sabia aplicable a tantas situaciones de la vida, y hoy, meritoria de considerar en el prefacio del presente análisis -
"no se extraña lo que nunca se ha tenido".
Con esta frase me quiero referir a las empresas que funcionan en las zonas de Iquique y Punta Arenas, acogidas a los beneficios de las zonas francas, y que, por ende, no pagan impuesto de primera categoría. En palabras técnicas estas empresas no mantienen saldos en sus registros SAC, y por ello, este nuevo Impuesto Sustitutivo, sin duda, es una tremenda y gran noticia.
Lo mismo se puede extender a las empresas que por haber aplicado beneficios de reinversión sumado a las ventajas transitorias de la menor tasa de primera categoría pagada; me refiero a las pymes en su mayoría. Han acumulado un monto de créditos menor en su registro SAC.
En estos casos, no es mucho lo que se tiene que perder.
Lo interesante, es que este ISRAI nace desde un pago efectivo de recursos, lo que exigirá a las empresas evaluar muy bien desde su posición financiera actual, y la planificación de esta, en un horizonte de corto plazo, considerar las alternativas que se disponen.
El 15 de mayo de 2024, el Congreso aprobó el proyecto de ley que “crea un Fondo de Emergencia Transitorio por incendios y establece otras medidas para la reconstrucción”, el cual se encuentra en las últimas etapas previo a su publicación y posterior entrada en vigencia.
Este proyecto tiene por objetivo establecer un marco institucional para organizar los esfuerzos públicos, con miras a solventar los gastos de reconstrucción y otras medidas de recuperación que se implementarán en la Región de Valparaíso a raíz de los incendios ocurridos en febrero de 2024.
Dentro del marco de “otras medidas de reconstrucción”, el proyecto crea un régimen opcional de impuesto sustitutivo de los impuestos finales (denominado también ISRAI), con distintas modalidades para sociedades bajo el régimen general de tributación (artículo 14 A de la ley sobre Impuesto a la Renta) y bajo el Régimen Pyme (artículo 14 D N° 3 de la ley sobre Impuesto a la Renta).
Para conocer detalles revisa nuestro artículo completo aquí BBSC® Impuesto Sustitutivo 2024.
Por Claudia Valdés Muñoz cvaldes@bbsc.cl +56981393599
1. EN TORNO AL CONCEPTO DE ESTRATEGIA 65
CAPITULO III
EN TORNO AL CONCEPTO DE
ESTRATEGIA
Diez de Castro, Emilio
Martín Jiménez, Francisca
1.- EL ORIGEN DEL CONCEPTO DE ESTRATEGIA
La primera sensación que se tiene cuando se aborda el concepto de
estrategia y aquellos otros conceptos estrechamente relacionados con él,
es la de sentirse abrumado p o r u n a sobrecarga de definiciones n o
demasiado coincidentes e n algunas ocasiones, y sobre todo, poco
aclarativas. Es todavía frecuente que personas que conocen m u y bien l o
que son las finanzas o el marketing se pregunten, sin embargo, qué es la
estrategia, cuál es el objeto de la atención de la dirección o la planificación
estratégica.
Si las definiciones no son terminantes a la hora de dejar claro de qué
se ocupa la estrategia, es señal de que algún elemento está faltando para
poder transmitir la idea adecuada.
Aunque nuestro interés n o s e centra e n l a recolección y
acumulación d e definiciones, sí que parece necesario el disponer d e
algunas d e ellas para realizar el intento d e comprender el centro d e l a
materia.
2. 66 TENDENCIAS ACTUALES EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
McNichols (1978) achaca a la modernidad del tema e l hecho d e l a
existencia d e u n cierto confusionismo. "El surgimiento d e una nueva área
o campo d e estudio, p o r general q u e s e a s u naturaleza, produce
confusión d e terminología. Las palabras 'política' y 'estrategia' s e usan
c o m o sinónimos e n la literatura d e l a administración" (McNichols, 1978, p.
7).
Para ayudar a la comprensión del significado d e l a estrategia
podemos acudir a s u etimología. "Estrategia deriva del griego strategos, l o
cual significaba general. L a palabra estrategia, por tanto, literalmente
significaba el arte del general" (Steinery Miner, 1982, p. 18). D e aquí se
deriva q u e la estrategia s e hace e n la cúspide d e la organización y s e
emplea para dirigir.
Pumpin (1982, p. 23) nos habla d e que el origen de la estrategia se
encuentra ligado al arte d e l a guerra. Indica q u e los precedentes d e l a
estrategia s e pueden hallar "hacia el año 5 0 0 a. C , el chino Sun-Tsu
desarrolló una ciencia d e la estrategia. Igualmente n o s h a n llegado los
escritos del griego Jenofonte. Siendo seguidos más tarde p o r l o s d e
Julio César, Maquiavelo, Clausewitz y Moltke". L a estrategia aparece
cuando grandes organizaciones militares necesitaban ser dirigidas d e una
manera razonada, pensada a priori, que trazara l o s caminos y evitara e l
bamboleo continuo d e los acontecimientos cotidianos.
Si t o m a m o s e l sentido etimológico d e la palabra estrategia y l o
aplicamos a l nivel empresarial, l o estratégico será aquello q u e l e
concierne o le corresponde a la dirección general, al nivel superior, l a
cúspide d e cualquier organización.
Hay por tanto, coincidencia en cuanto a la determinación d e cuál es
el punto d e arranque d e la estrategia, el origen del concepto d e estrategia se
encuentra s i n duda e n las actividades militares y es concebido c o m o "la
ciencia y el arte de emplear la fuerza armada d e una nación para conseguir
unos fines determinados por sus dirigentes" (Andrews, 1977, p. 5 7 ) . U n a
explicación similar sobre el origen d e l a estrategia y s u sentido militar l o
encontramos e n el diccionario Webster según el cual puede entenderse
c o m o estrategia l a "ciencia y arte d e emplear fuerza armada d e u n
beligerante para lograr los objetivos d e una guerra. E n sentido más
restringido, l a ciencia y el arte d e u n comando militar ejercido para hacer
frente al enemigo e n condiciones ventajosas" (McNichols, 1978, p. 7).
EN TORNO AL CONCEPTO DE ESTRATEGIA 67
2.- EL ENFOQUE TRADICIONAL
La palabra estrategia significa muchas cosas diferentes para distintas
personas y es p o r ello por l o q u e hay autores c o m o Yavitz y N e w m a n
(1982) q u e prefieren e n lugar d e dar u n a definición positiva, referirse a
la estrategia e n sentido negativo, l o que sucede es q u e l a s definiciones
inversas, explicando l o q u e n o es la estrategia, n o terminan t a m p o c o por
aclarar l o que sí realmente es.
Durante muchos años la definición d e Robbins sobre l a ciencia
económica dada e n 1932, h a sido u n punto d e referencia básico para
aquellos q u e se adentraban e n el conocimiento d e la economía. D e u n a
forma similar, los científicos que han elegido el c a m p o d e la estrategia c o m o
centro d e su trabajo h a n d e comenzar siempre por reflexionar sobre l a
definición más tradicional y típica que disponemos sobre este concepto.
Por ello, empezaremos por Chandler (1962, p. 13) quien define l a
estrategia c o m o "la determinación d e los objetivos básicos a largo plazo
y los fines d e una empresa, la adopción d e cursos d e acción y l a
asignación d e recursos necesaria para alcanzar estos objetivos". Algunas
notas pecualiares llaman l a atención e n esta definición:
a) L a estrategia necesita para construirse el disponer d e unos
objetivos básicos que lógicamente deben ser definidos previamente, c o m o
un primer paso indispensable.
b) L a segunda nota se refiere a q u e si la estrategia n o s e puede
construir s i n objetivos, estos deben definirse a priori, p o r l o q u e l a
estrategia viene a ser la explicítación previa d e u n intento a realizar.
c) El centro de la estrategia s e encuentra e n la determinación d e ios
cursos d e acción, es decir, cómo llegar a alcanzar los objetivos.
d) L a estrategia hay q u e ponerla e n marcha, implementarla, y e s o
obligatoriamente significa asignar o reasignar los recursos d e la empresa
e) N o deja de sorprender q u e e n la definición d e Chandler n o s e
mencione el entorno d e la empresa. Parece c o m o si intentara transmitir
un mensaje e n el que se indicara que e s l a voluntad bien dirigida y
organizada mediante una estrategia, el elemento clave para el éxito puesto
que el entorno se doblegará con seguridad.
Una d e las definiciones d e estrategia más conocidas y celebradas
ha sido la d e Andrews. Para él, "la estrategia corporativa e s el patrón d e l o s
3. 68 TENDENCIAS ACTUALES EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes
esenciales para conseguir dichas metas, establecidos d e tal manera q u e
definan e n qué clase d e negocio la empresa está o quiere estar y qué clase
de empresa es o quiere ser" (Andrews, 1977, p. 59). Esta definición s e
distingue claramente d e l a d e Chandler al menos p o r d o s elementos
significativos:
a) S e d a una explicación d e l o q u e pueden considerarse fines u
objetivos básicos y q u e se determinan contestando a las preguntas: ¿En
qué clase d e negocio está o quiere estar? ¿Qué clase d e empresa e s o
quiere ser?
b) Tiene u n sentido m u y formalizado d e la estrategia, p o r ello, la
estrategia s e explícita mediante políticas y planes.
Una idea similar acerca del papel d e las políticas la encontramos e n
S t e i n e r y M i n e r (1982). Estos autores consideran que el último escalón déla
estrategia, el indispensable para ponería e n práctica, e s el nivel funcional,
el d e l a llamada estrategia funcional o políticas. "Estrategia e s l a
determinación d e las misiones d e la compañía junto c o n los objetivos d e
la organización a la luz d e las fuerzas externas e internas, formulando
políticas especificas y estrategias para alcanzar los objetivos y asegurando
su propia implementación asi c o m o que l o s propósitos y objetivos d e l a
organización serán alcanzados" (Steiner y Miner, 1982, p. 1 8 ) .
Observamos también u n a nota e n esta definición q u e consideramos d e
m u c h o interés. Los objetivos y las misiones d e l a empresa s e
determinan a l a l u z d e l a s fuerzas externas, fundamentalmente l a
competencia, y l a s internas, las q u e concentran l a s ventajas
competitivas propias. P o r tanto, la determinación del diagnóstico d e
fuerzas y debilidades y el análisis del ambiente s o n d o s cuestiones que
deben hacerse simultáneamente y s o n previas para la concreción d e los
objetivos.
Esta idea d e que análisis y diagnóstico son previos a la determinación
de los objetivos ha ido quebrando e n l o s últimos años pues más q u e
cuestiones secuenciales e n u n proceso s o n tres elementos
interactuantes.
"Una estrategia e s u n plan integrado, comprehensivo y unificado,
que relaciona las ventajas estratégicas d e la firma c o n los cambios del
ambiente. E s diseñada para asegurar q u e los objetivos básicos d e la
empresa serán alcanzados." (Glueck, 1980, p. 9 ) . E n esta definición
encontramos q u e al contrario d e la anterior, la determinación d e los fines
y objetivos básicos es el primer paso y la conexión entre ventajas
estratégicas y el ambiente, motivo esencial d e la estrategia, s e hace
EN TORNO AL CONCEPTO DE ESTRATEGIA 69
buscando conseguir unos objetivos q u e naturalmente deben estar fijados
con anterioridad.
Esta prioridad acerca d e la fijación d e l o s objetivos e n l o s
planteamientos estratégicos l a encontramos también e n l a siguiente
definición. La estrategia "implica la elección d e objetivos, el estudio d e
acontecimientos que pueden contribuir al logro d e esos objetivos y l a
identificación de aquéllos q u e más probablemente serán factibles c o n los
recursos d e que dispone actualmente la empresa" (Sutton, 1983, p. 13).
En general las notas características d e la estrategia s e encuentran e n
todas las definiciones. Las diferencias entre ellas consiste e n u n a mayor o
menor explicitación de determinados aspectos y el olvido d e la inclusión
de algunos d e ellos. Por ejemplo, cuando Meyer (1981, p. 119) nos dice
que "la estrategia puede definirse c o m o u n a asignación voluntaria d e
recursos, que se aplica al conjunto de productos-mercados, e n relación c o n
el entorno" está haciendo hincapié e n los aspectos d e la estrategia de:
1) Apriorismo;
2) El papel del entorno;
3) Determinada indicación acerca d e cuáles pueden s e r los objetivos
básicos;
4) La necesidad de asignar recursos.
McNichols (1978, p. 8) e s u n autor q u e siguiendo l a línea d e
las definiciones d e estrategias militares, insiste e n aspectos poco
frecuentes e n las definiciones empresariales d e l a estrategia. L a
estrategia requiere del conocimiento humano, d e l saber, d e l a
experiencia y también d e las cualidades personales entre las cuales l a
creatividad e s la más importante, por ello l a estrategia será siempre
ciencia y arte simultáneamente. Esta idea podemos vería concretada
en s u definición, McNichols entiende por estrategia "la ciencia y arte d e
emplear las destrezas y recursos d e una empresa para lograr sus objetivos
básicos e n l a s condiciones más ventajosas". C u a n d o trata d e aclarar
cuáles s o n las decisiones estrátegicas más importantes q u e permiten a
la empresa conseguir s u s objetivos básicos, deja bien claro q u e las
decisiones más importantes s o n las que determinan el carácter d e la
empresa y le d a n una dirección e n el mercado, o e n s u s propias palabras
aquellas q u e "determinan el producto d e la compañía y s u lugar e n el
mercado e n relación c o n u n a demanda real, supuesta o potencial, y
con la fuerza y naturaleza d e la competencia", c o n l o que deja explícita s u
opinión d e q u e l o esencial e s la determinación d e la estrategia
producto/mercado.
4. 70 TENDENCIAS ACTUALES EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
Henderson (1984) tiene u n a délas mássugerentes aproximaciones
al origen y sentido d e la estrategia. E l piensa q u e para entender p o r qué
nace la estrategia y por qué puede aplicarse a tantas áreas d e la
actividad humana, aunque sea a los negocios e n donde quizás s u
desarrollo conceptual y analítico ha sido mayor. Le lleva s u enfoque a
hacer u n a comparación entre la competencia natural y la competencia
estratégica. Piensa q u e después d e l o s trabajos d e Darwin sobre la
selección natural, la competencia q u e s e produce e n biología lleva
fundamentalmente a u n a evolución c o n unas características d e u n a
extraordinaria lentitud, d e ahí que c o n el procedimiento d e prueba y error,
"más errores q u e mejoras resultará fatal" (Henderson, 1984, p. 1-21), las
especies pueden ir evolucionando e n principio sin ninguna gula, sin ningún
proceso inteligente q u e se entrometa por medio. Frente a esta idea d e
competencia natural se encuentra la de competencia estratégica, la cual n o
es evolutiva c o m o la anterior sino revolucionaria. Trata d e
comprimir el tiempo, evitar la lentitud d e u n proceso natural d e
selección, mediante la aplicación d e una serie de elementos conscientes e
intencionados q u e tratan d e forzar situaciones favorables para aquél q u e
los provoca. L a competencia estratégica l o q u e ha venido es a acelerar
los procesos d e selección que posiblemente a largo plazo se producirían,
pero esta aceleración ha llevado también a u n cambio, los q u e s o n
capaces d e aprovecharse d e este dinamismo s o n l o s q u e
verdaderamente se mantendrán en el mercado. Asi, Henderson considera
que se pueden definir una serie d e requisitos básicos para el desarrollo d e
una estrategia, los cuales son (Henderson, 1984, p. 1-5):
-Un núcleo vital d e conocimientos.
-La capacidad para integrar todos estos conocimientos y
examinarlos c o m o u n sistema dinámico e interactivo.
-Suficiente pericia e n el análisis d e sistemas para comprender s u
racionalidad, s u periodicidad y las posibilidades y consecuencias
inmediatas y futuras.
-Imaginación y lógica para elegir entre alternativas específicas.
-Control sobre los recursos más allá d e las necesidades inmediatas.
-La voluntad para privarse o renunciar a los beneficios actuales c o n
objeto d e invertir e n el potencial futuro.
Estos requisitos, e n buena medida, lo que nos vienen a decir es que la
creación d e la estrategia necesita imaginación, por u n lado, y poder d e
razonamiento, p o r otro. Q u e la creatividad tiene que estar unida a la
seriedad y profundidad e n el razonamiento, pero que también es cierto que
EN TORNO AL CONCEPTO DE ESTRATEGIA 71
sin u n conocimiento suficiente y acertado d e l a realidad e s imposible
construir una buena estrategia.
Después d e todo lo anterior podemos, a m o d o d e resumen, reunir y
relacionar las notas más expresivas del concepto d e estrategia:
A) L a estrategia se hace en la cúpula d e la organización.
B) Sin deseos d e entrar e n polémicas m u y antiguas acerca de si la
política empresarial, por el hecho d e ser 'política', e s u n a ciencia o u n
arte, nosotros encontramos q u e la estrategia e s u n a combinación entre
ambos conceptos, puede considerarse una ciencia, u n arte, o mejor,
un campo que participa de los dos conceptos.
C) La estrategia se concibe c o m o u n intento delimitado a priori.
D) L a estrategia se construye para alcanzar unos objetivos básicos,
que e n la mayor parte d e los casos n o están claramente explicitados a
nivel teórico, l o q u e lleva a q u e sea cada empresa d e forma individual la
que deba determinarlos.
E) L a estrategia debe tener e n cuenta y estudiar las relaciones
entre el entorno y las capacidades d e la empresa.
F) L a estrategia determina l o s cursos d e acción para llegar a los
objetivos. Cuando esto se hace d e u n m o d o formal s e concreta e n la
determinación d e planes y políticas.
G) Aunque la asignación d e recursos e s indispensable para l a
puesta e n marcha d e la estrategia, esta e s u n a cuestión e n la q u e
muchas veces se insiste menos. El m o d o formal d e asignar recursos h a
llevado a la definición d e los programas y los presupuestos.
3.- CONCEPTOS INTEGRADORES
Dentro d e las notas que parecen definir la mayoría d e los conceptos
de estrategia expuestos por diversos autores s e encuentran d o s
especialmente significativas:
-En primer lugar la estrategia e s u n propósito d e acción q u e s e
determina antes d e que ésta sea emprendida. L a estrategia e s u n
concepto q u e a priori, muestra y especifica cuáles serán las decisiones
más importantes que se adoptarán e n el futuro.
-En segundo lugar la estrategia e s explícita, debe s e r establecida
formalmente, a s e r posible discutida y siempre comunicada a todos los
5. 72 TENDENCIAS ACTUALES EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
niveles para q u e la organización pueda saber qué se le exige e n el
próximo período y conozca cuándo alcanzará el éxito o hasta qué punto se
aleja d e él.
De u n a forma implícita las definiciones d e estrategia llevan adosadas
estos d o s elementos, apriorismo y explicitación, pero sin embargo la
situación real e s m u y diferente. Si examinamos qué es lo que realmente
hacen las empresas y cómo crean sus estrategias encontramos que son las
menos las que determinan sus estrategias de u n m o d o formal. La mayoría
de las empresas n o clarifican sus estrategias, definen sus objetivos d e u n
m o d o vago, dudan y zizaguean e n sus acciones y, sin embargo, n o puede
decirse q u e realmente n o sigan una estrategia.
Ruefli y Sarrazin (1981, p. 1158) pusieron d e manifiesto las
contradicciones existentes entre la corriente tradicional normativa d e la
estrategia corporativa y la realidad d e l o s hechos. Para ellos, l o s
elementos que caracterizan los modelos normativos clásicos parten d e las
consideraciones que siguen:
-La t o m a d e decisiones estratégicas se encuentra centralizada e n
la alta dirección.
-Los decisores son estrictamente racionales.
-Existen objetivos específicos a largo plazo.
-Se dispone d e información suficiente sobre las restricciones y las
relaciones que afectan a la t o m a d e decisiones estratégicas.
La evidencia empírica q u e n o s proporcionan los trabajos d e Ringbakk
(1969), Grinyer y Norburn (1974), Mintzberg (1978) y otros muchos,
indican claramente q u e esta n o es una situación normal. Robbins e n 1977
realizó una buena exposición d e las diferencias entre la forma d e dirigir que
explica la teoría clásica d e la administración y la forma real que él detecta,
en donde s e viene a abundar sobre el divorcio teoría y práctica.
Mintzberg (1978) intentó demostrar q u e era posible analizar la
estrategia seguida e n d o s situaciones distintas, la empresa Volkswagen y
la guerra d e Vietnam. S u idea e s q u e muchas veces a priori n o s
encontramos con una falta d e definición o explicitación d e la estrategia,
pero si examinamos los hechos y la evolución e n u n m o m e n t o posterior, si
miramos al pasado, encontramos q u e esposible descubrir la existencia d e
una estrategia, q u e se ha seguido una línea consistente, quizás e n parte d e
una forma n o pensada ni buscada. E s decir, muchas veces la estrategia
se encuentra e n el examen d e los hechos y no de las intenciones.
EN TORNO A L CONCEPTO D E ESTRATEGIA 73
Esta visión a posteriori d e la estrategia requiere u n sistema d e
Investigación, u n a metodología q u e permita comprender y determinar la
existencia d e u n patrón e n los comportamientos y decisiones adoptadas
en el pasado. Mintzberg señala que el método d e investigación e n este
caso, por la complejidad del fenómeno a observar, debe ser exploratorio
e inductivo, sugiriendo cuatro pasos:
1. Reunión d e los datos básicos. El análisis debe comenzar
confeccionando d o s series cronológicas para todo el período q u e s e
estudie, u n a d e ellas se refiere al ambiente y recoge los acontecimientos y
tendencias percibidas e n el mismo, la otra serie debe detallar todas
las decisiones importantes y las acciones emprendidas q u e s e consideren
relevantes.
2. Inferencia d e las estrategias y los períodos d e cambio. Cuando
se observa u n período amplio d e tiempo, l o normal e s encontrar q u e
existen a l o largo de él cambios e n la estrategia. Mintzberg distinguió entre
períodos de:
-Cambio incremental, e n donde las estrategias s e v a n formando
gradualmente, evolucionando c o n pequeños cambios sobre la anterior.
-Cambio por partes, lo que lleva a q u e algunas estrategias sufran u n
cambio completo mientras que otras permanezcan.
-Cambio global, e n donde prácticamente todas las estrategias
cambian con rapidez.
-Continuidad, durante los cuales los patrones básicos permanecen sin
ser tocados. Las decisiones q u e s e emprenden s o n todas coincidentes
con las adoptadas anteriormente.
-Limbo, durante los cuales la organización n o t o m a decisiones, n i
siquiera para contribuir al mantenimiento d e la antigua estrategia. S o n
situaciones extrañas pero q u e e s posible detectarlas e n m o m e n t o s d e
transición.
-Rujo, durante l o s cuales e s imposible detectar u n patrón
estratégico. N o se puede determinar cuál e s la estrategia seguida,
quizás porque ésta n o exista. Las decisiones parece que van e n todas las
direcciónes y sin coherencia entre sí. Estas situaciones surgen e n
momentos d e desconcierto y d e incertidumbre absoluta acerca del futuro.
3. Análisis intensivo d e l o s períodos d e cambio. Cuando s e h a n
detectado e incluso etiquetado l o s períodos d e cambio e s preciso
examinar l o sucedido en ellos c o n profundidad, n o sólo para confirmar l o
6. 74 TENDENCIAS ACTUALES EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
adecuado del análisis sino también para completar la información sobre
estos períodos. Esta etapa exige muchas veces la realización d e
entrevistas personales con aquellos individuos que crearon la estrategia.
4. Análisis teórico. E n este último paso es indispensable q u e sea u n
grupo el q u e realice el trabajo. Fuertes sesiones de braingstormlng deben
servir para generar hipótesis y encontrar las explicaciones a l o s
hechos. El debate y la discusión pueden ser l o s únicos elementos
esclarecedores d e las situaciones reales e n cuanto al m o d o e n q u e s e
crearon las estrategias, los patrones guías q u e e s posible deducir, las
decisiones c o m o reacción ante el ambiente, etc.
E n vista d e l o anterior, la definición d e la estrategia c o m o una guía
para el futuro, c o m o algo deliberado e intentado, únicamente recoge u n
aspecto d e la estrategia. Toda estrategia nace con una vocación d e acción,
aquello que se piensa pero n o se lleva a cabo n o es realmente una parte d e
la estrategia, al igual que u n plan que se queda e n la mente n o e s u n plan.
Luego la definición d e estrategia deberá ser más amplia y recoger
fundamentalmente la idea d e l o estratégico c o m o aquello q u e
verdaderamente se realiza, lo q u e se lleva a cabo.
Una estrategia observada y determinada a posteriori puede surgir
en base a u n a serie d e decisiones que emergen al enfrentarse la empresa
a sus problemas, al adaptarse a s u ambiente. Otras veces la estrategia
realizada esta integrada e n parte por la estrategia que se intentó llevar a la
práctica inicialmente y con otra parte que tuvo que surgir ante la necesidad
de abordar los nuevos acontecimientos.
En la búsqueda d e u n concepto integral Mintzberg (1978, p. 935)
define la estrategia c o m o "un modelo en una corriente d e decisiones".
Dentro d e aquellos q u e pretenden dar una definición más
actualizada y omnicomprensiva d e todos l o s aspectos q u e realmente
abarca la estrategia s e encuentra la de Hedberg y Jónsson (1978) s e
refieren a la estrategia c o m o "una corriente d e decisiones" e n este
punto se corresponden d e una forma m u y aproximada al planteamiento
de Mintzberg, e n realidad la idea d e Herdberg y Jónsson e s q u e las
estrategias s o n al fin y al cabo u n conjunto d e ideas más o menos
integradas q u e surgen d e la siguiente manera: E n primer lugar, la
dirección d e la empresa crea una idea, una composición acerca del m u n d o
que le rodea, d e l o que sucede en él, d e cómo actúa. E n relación con esta
idea del m u n d o l o q u e s e plantea es cómo reaccionar, cómo actuar para
desenvolverse e n ese ambiente, acomodando sus actitudes de defensa
o d e posicionamiento a esa idea original, a ese pensamiento global, su teoría
del m u n d o que l o rodea. Posteriormente crea una red de información q u e
le permite comprobar si la estrategia s e ha adaptado a esa concepción del
EN TORNO AL CONCEPTO D E ESTRATEGIA 75
ambiente y evaluar si ha alcanzado el éxito. Luego, mediante este
concepto d e estrategia las condiciones del apriorismo y l a
explicitación n o forman parte realmente del esquema. S e pueden
construir estrategias desde concepciones mentales q u e n o estén
explicitadas. S e pueden crear estrategias q u e vayan adaptándose al
pensamiento o las teorías q u e u n a persona pueda tener acerca d e s u
entorno. D e este intento de adaptación realmente s e puede deducir u n a
estrategia o no, dependiendo del grado e n que las teorías o el pensamiento
sobre el mundo del directivo sea cambiante y también del grado e n que s u
concepción del entorno se corresponda con la realidad que le circunda.
Siguiendo esta idea integradora del concepto d e estrategia pero
buscando una definición algo más explicativa q u e la anterior, Alcaide
(1984, p. 451) dice q u e "una estrategia e s u n modelo e n u n flujo d e
decisiones que responde al problema, e n permanente evolución e n el
tiempo y e n el espacio, del acoplamiento entre la organización y el
ambiente externo e n aquellas facetas q u e son críticas para la efectividad
organizacional".
4.- EL CONTENIDO DE LA ESTRATEGIA
N o todos los autores s e muestran preocupados p o r definir l a
estrategia d e u n m o d o conciso y terminante, algunos c o m o Ansoff (1965)
o Newman y Logan (1976) están mucho más interesados e n explicar la
estrategia d e u n m o d o n o m u y escueto, determinando cuáles s o n s u s
componentes.
Para Ansoff (1965, p. 130) a través d e la definición del contenido d e
la estrategia se debe llegar a especificar cuál e s el contenido del negocio
donde la empresa se desenvuelve, es decir, s u área producto- mercado. E n
el ámbito de búsqueda del beneficio la primera tarea consiste siempre
acotar el campo e n donde s e v a a intentar conseguirlo.
El segundo paso lógico d e la estrategia e s determinar e n qué
dirección se v a a crecer y cuál v a a ser el ritmo d e crecimiento. ¿Se
expansionará dentro d e s u ámbito c o n l o s productos y mercados
anteriores? ¿Buscará la diversificación?
La empresa para aprovechar s u situación, conseguir destacar y
aumentar s u participación debe poseer cualidades diferenciadoras c o n
respecto a otras empresas competidoras. Estas cualidades deben s e r
identificadas y potenciadas y a q u e e n base a ellas será posible
materializar sus aspiraciones d e beneficios, serán l o s auténticos pilares
donde s e apoyarán las acciones d e la dirección, sus puntos fuertes.
7. 76 TENDENCIAS ACTUALES EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
Las tres cuestiones anteriores s e refieren a la descripción d e las
oportunidades rentables y la vía para aprovecharlas. E s el enfoque d e la
empresa cara a s u entorno.
Pero la empresa n o sólo debe realizar una serie d e planteamientos cara
al exterior, para q u e pueda materializarlas debe tener e n s u interior las
aptitudes necesarias para poder alcanzar el éxito. Por ello surge u n
cuarto componente d e la estrategia, la sinergia.
De esta forma los componentes d e la estrategia serian para Ansoff:
a) Ambito producto-mercado.
b) Vector d e crecimiento.
c) Ventaja competitiva.
d) Sinergia.
Otros autores que hacen u n especial hincapié en los componentes d e
la estrategia son N e w m a n y Logan (1976, p. 6 4 y ss.). Estos autores
consideran q u e la importancia d e la estrategia e s s u capacidad para
orientarla empresa hacia el futuro y por ello la estrategia debe indicar:
1. ¿Qué productos o servicios venderá la empresa y a q u e grupo d e
consumidores?
2. ¿Qué fabricará la compañía, c o n que procesos y tecnología y con qué
recursos materiales?
3. ¿Qué tipo d e sinergia será buscada, qué combinación d e elementos
podrá reforzarse mutuamente para conseguir mejorar los resultados?
4. Determinar el m o m e n t o y la secuencia temporal d e los principales
pasos q u e deben realizarse. ¿Qué acciones deben emprenderse primero y
cuáles pueden ser aplazadas?
5. ¿Qué fines deben ser alcanzados y a qué niveles s e puede esperar
llegar, cuáles son los criterios para juzgar el éxito?
Estos componentes d e la estrategia pueden ser explicados brevemente
en base a las siguientes consideraciones.
Para continuar existiendo la compañía debe ofrecer u n conjunto d e
servicios o productos páralos cuales algún segmento d e la sociedad está
preparado para pagarlo. La clave está e n llegar a entender qué tipo d e
consumidores buscan los productos d e la empresa. Pero la estrategia s e
EN TORNO AL CONCEPTO D E ESTRATEGIA 77
enfoca hacia el futuro por lo que hay que examinar la orientación futura del
mercado. Posiblemente los productos-mercado existentes deberán
continuarse y mantenerse c o m o la mejor estrategia que asegurará el éxito
futuro, pero a menudo el crecimiento d e la competencia, las nuevas
demandas, la saturación del mercado y otros factores similares
sugerirán algún cambio e n los productos o servicios q u e s e ofrecen. Para
esta tarea la identificación d e las áreas d e crecimiento n o e s bastante,
cada compañía debe predecir también la competencia probable y s u s
propias fuerzas y limitaciones e n relación c o n la competencia. El alma
del análisis imaginativo del futuro descansa e n l a búsqueda d e s u
carácter distintivo, e n encontrar la ventaja estratégica.
Una cuestión crítica e s la tecnología. E n industrias c o m o l a
farmacéutica, la electrónica o la petrolera, entre otras, s u estrategia
depende críticamente d e la tecnología empleada y el nivel d e investigación
y desarrollo de la compañía. Los cambios e n la tecnología expanden o
contraen mercados particulares y afectan a la creación d e productos y
servicios.
El éxito e n u n mercado o c o n u n proceso d e producción genera u n
deseo d e conquistar nuevos territorios, o bien las posibles dificultades d e u n
área guía a buscar una misión adicional. La sinergia surge cuando d o s
acciones adoptadas conjuntamente producen u n resultado mayor q u e si
hubieran sido adoptadas d e forma independiente. C o m o muchas
oportunidades para conseguir efectos sinérgicos suceden cuando la
empresa amplía sus mercados, N e w m a n y Logan establecen u n a matriz
producto-mercado d e referencia en donde las dos dimensiones son:
a) Capacidad productiva. Q u e se distingue e n tres niveles: Presente,
nuevos usos y nueva tecnología.
b) Consumidores. Distribuidos e n tres grupos: Presentes, expansión
geográfica, nuevos tipos.
El punto más bajo de sinergia s e encuentra cuando s e produce la
combinación de nueva tecnología y nuevos tipos d e clientes.
La distribución temporal d e las acciones es crítica para el éxito. Y a
que la estrategia maestra se refiere especialmente al ajuste d e una firma a
su ambiente dinámico y particularmente a l a s acciones d e l o s
competidores, la cuestión del cuándo y cómo realizar los movimientos
requiere una atención expresa. Todas las firmas tienen limitaciones d e
recursos y para poner e n marcha una estrategia e s necesario emplear
recursos, de ahí que frecuentemente u n directivo tiene q u e estar decidiendo
acerca de qué hacer primero y qué aplazar.
8. 78 TENDENCIAS ACTUALES EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
Para q u e u n director pueda decidir cuándo e s adecuada u n a
estrategia o si una estrategia determinada es mejor que otra, necesita seguir
un proceso que fundamentalmente consiste en:
A) Seleccionar los criterios para juzgar la estrategia.
B) Establecer los resultados esperados de la estrategia en términos d e
estos criterios.
C) Decidir si l o s resultados esperados alcanzan aceptablemente
los niveles mínimos y s o n mejores q u e l o s resultados esperados d e
estrategias alternativas.
Los criterios q u e a menudo se emplean para juzgar la estrategia
son, según N e w m a n y Logan (1976, p. 77):
1. Rentabilidad. Usualmente e s la relación entre el beneficio y la
inversión financiera pero también puede referirse al rendimiento d e algún
recurso crítico.
2. Riesgo d e pérdidas.
3. Crecimiento d e la compañía, e n términos absolutos o e n
porcentaje del mercado.
4. Contribución al bienestar social.
5. Estabilidad o seguridad del empleo.
6. Prestigio d e la compañía.
7. Control futuro e influencia sobre las decisiones de la compañía.
De hecho cada estrategia tiene u n a incidencia múltiple y diversa
según el aspecto que consideremos, por ello la única manera práctica d e
juzgar una estrategia es considerar varios criterios simultáneamente. D e los
siete criterios anteriores tres o cuatro serán los relevantes en cada caso y el
resto tendrán u n carácter marginal.
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