Este documento resume las 10 escuelas del pensamiento estratégico según Henry Mintzberg. Describe brevemente cada escuela, incluyendo su proceso de creación de estrategia, génesis, contribuciones y limitaciones. Las escuelas discutidas son diseño, planificación, posicionamiento, empresarial, cognoscitiva, aprendizaje, poder, cultural, ambiental y configuración. El documento concluye que cada escuela ofrece una perspectiva diferente para la formulación de estrategias y que a menudo son contradictorias entre sí.

1. REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMÓN RODRÍGUEZ
DECANATO DE EDUCACIÓN AVANZADA
NÚCLEO REGIONAL DE EDUCACIÓN AVANZADA CARACAS
Periodo académico: 2021-2
MCAGE Gerencia Estratégica
ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
Safari a la Estrategia
Participante:
Profesor: Dr. Norjhira Romero
Caracas, Diciembre de 2021
Lic. Jose Reverón C. I. 16869163

2. ÍNDICE
Pág.
INTRODUCCIÓN 4
DESARROLLO
Escuela de Diseño………………………………………………….…………………………6
Escuela de Planificación………...………………………………………………………….8
Escuela de Posicionamiento…..………………………………….………………………….9
Escuela Empresarial.…...………………………………………….………………………...11
Escuela Cognoscitiva….………………………………………….…………………………12
Escuela de Aprendizaje……...…………………………………….………………………...12
Escuela de Poder.………………………………………………….…………………………14
Escuela Cultural...………………………………………………….…………………………16
Escuela Ambiental………………………………………………….…………………………17
Escuela de Configuración…...…………………………………….…………………………18
CONCLUSIÓN.………………………………………………………………………… 22
REFERENCIAS………………………………………………………………………… 23

3. INDICE DE GRÁFICOS
Pág.
Gráfico N°1. Las 10 Escuelas del pensamiento estratégico. Mintzberg (1998) 5
Gráfico N°2. Creación de Estrategia 6
Gráfico N.º 3 La estructura sigue a la estrategia 7
Gráfico Nº 4. Modelo Steiner 9
Gráfico N°5. Nasi citado por Mitzberg 11
Gráfico N°6. Estilos Cognoscitivos. 12
Gráfico Nº 7. Procesos estratégicos 13
Gráfico N.º8.Espiral de Conocimientos 13
Gráfico N°9. Los juegos políticos en las organizaciones 15
Gráfico N°10. Vínculos entre Estrategia y Cultura 16
Gráfico N°11. Respuestas estratégicas a los procesos institucionales 17
Gráfico N°12. Las partes básicas de la organización 19
Gráfico N.º 13 Los seis (6) Mecanismos de coordinación de Mitzberg 21
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4. INTRODUCCIÓN
Ante un contexto de cambios de índole político, social, cultural y tecnológico, la línea de
estrategias en diversos actores sociales y organizacionales debe partir de un
pensamiento estratégico, siendo un elemento inseparable de una estrategia acertada. De
allí que la gestión de los entes del Estado y Empresas fundada en la administración de la
pirámide de las necesidades sociales debe expresar claramente la filosofía de gestión.
En este sentido, el gerente, director ejecutivo debe ser, esencialmente, un estratega, con
visión de futuro, proactivo, facilitador e innovador, capaz de interpretar y producir los
cambios sin originar conflictos, con valores definidos que conozca a dónde quiere llegar y
como lograrlo, donde predomine el interés colectivo sobre el interés individual. De ahí, es
fundamental el pensamiento estratégico, como punto de partida para la conformación de
estrategias idóneas que canalicen los esfuerzos del equipo de trabajo en beneficio de la
organización y de la sociedad.
Ademas, es importante definir ¿que es una estrategia? En palabras de Michel Porther
(1996) La estrategia es la creación de una posición única y valiosa que comprende un
conjunto distinto de actividades. Otros la definen como una estratagema, es decir
maniobra realizada para engañar a un oponente o competidor.
Es por ello, que pensar estratégicamente significa poseer una filosofía de gestión
compartida e internalizada por todos los miembros de la organización para estar claros
en saber quiénes son, en que se cree, cuáles son sus preceptos; así como, conocer los
compromisos y responsabilidades. Todo ello, basado en la misión, visión, valores, y
estrategias que tienden a ser elementos intuitivos.
Por consiguiente, el presente análisis fue realizado en base al libro titulado “Safari a la
Estrategia” escrito por Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand y Joseph Lampel, quienes
4

5. escriben sobre las 10 escuelas para la formulación de estrategias, estas han surgido a lo
largo del tiempo y que en ocasiones son contradictorias unas con otras.
El libro mediante una metáfora al inicio, nos hace comprender que cada persona tiene un
concepto totalmente diferente sobre algo en especifico, por que cada quien tiene una
manera o formas de interpretar las cosas.
A continuación se realizó una breve descripción en diez partes de lo que los autores
antes mencionados en sus palabras “La Bestia” para denominar lo que llamaron la
formación de la estrategia.
Gráfico N°1. Las 10 Escuelas del pensamiento estratégico. Mintzberg (1998)
5
ESCUELA ESTRATEGIA COMO UN PROCESO
DE DISEÑO DE CONCEPCIÓN
DE PLANIFICACIÓN FORMAL
DE POSICIONAMIENTO ANÁLITICO
EMPRESARIAL VISIONARIO
COGNOSCITIVA MENTAL
DE APRENDIZAJE EMERGENTE
DE PODER DE NEGOCIACIÓN
CULTURAL COLECTIVO
AMBIENTAL REACTIVO
DE CONFIGURACIÓN DE TRANSFORMACIÓN

6. La Escuela de Diseño
Esta escuela se remonta la publicación de dos prestigiosos libros escritos : Liderazgo en
Administración por Selznick en (1957) y Estrategia y Estructura por Chandler (1962)
citados por Mitzberg. De estos dos últimos realizamos una breve reseña de acuerdo con
el orden cronológico se menciona a la considerada la 2da. Ola en la evolución del
pensamiento estratégico por los aportes realizados. Esta representa la perspectiva mas
influyen en el proceso de formación de la estrategia, mencionado por Mintzberg (1998)
como la matriz FODA.
Gráfico N°2. Creación de Estrategia.
Fuente: Reverón (2021)
En 1962 Alfred Chandler publicó su obra clásica Strategy and Structure (1962) en la que
desarrolla las conclusiones de la investigación que realizó esencialmente en las
empresas Sears Roebuck and Co., General Motors, Standard Oil Co. Y DuPont. Gracias
a ello pudo determinar que la estructura de dichas empresas se amoldó de manera
continua a sus planteamientos estratégicos, una simple pero destacada conclusión que
sintetiza en su frase: “Structure follows strategy” (La estructura sigue a la estrategia).
6

7. Gráfico N.º 3 La estructura sigue a la estrategia, Chandler (1962).
Adicionalmente, proporciona la que para muchos es la primera definición moderna de la
estrategia: La estrategia se observa como la determinación de metas y objetivos a largo
plazo, la adopción de cursos de acción y la asignación de recursos, para alcanzar las
metas y objetivos. Al mencionar la asignación de los recursos podemos entender que
estos deben de manejarse de una manera cuantitativa y cualitativa para poder obtener
los mayores beneficios de ellos y así poder alcanzar los objetivos básicos de largo plazo.
Y por último, Chandler en su estudio analiza la evolución de la actividad de las grandes
corporaciones norteamericanas y evalúa la importancia de los recursos humanos y
estratégicos en la recogida, procesamiento y utilización de la información, mostrando
que la estratégica está determinada por el manejo de la información y que afecta de
forma relevante a la estructura de la empresa.
Por consiguiente, la escuela del diseño en su proposición, se formulan estrategias claras
y únicas en el proceso deliberado de situación interna de la organización interna de la
organización y se concilia con la situación externa. Tiene como génesis o base la
arquitectura como metáfora. La arquitectura se construye como una realidad material
para liberar algo más elevado. En resumen podemos considerar que establece ajustes.
7

8. También, se considera entre sus contribuciones establecer el orden, reduce la
ambigüedad, su simplicidad. Y en apoyar un liderazgo fuerte y visionario. Sus
limitaciones se consideran, que la simplificación puede distorsionar la realidad. La
estrategia tiene muchas variables ,es intrínseco y complejo. Desvía el aprendizaje, es
inflexible. También es considerada débil en ambientes que cambian rápidos. Existe riesgo
a la resistencia.
La Escuela de Planificación
De acuerdo con Mitzberg (1998) La creación de la estrategia como un proceso formal. En
su proposición se forman un grupo de rigurosas medidas, a partir del análisis de la
situación hasta la ejecución de la estrategia. Tiene como génesis el planeamiento urbano
y la teoría del sistema. En resumen la estrategia debe ser como una maquina se debe
formalizar.
Entre sus contribuciones o aportes están que establece una clara dirección. Permite la
asignación de recursos. Los especialistas pueden prever los hechos y pueden juzgar las
estrategias hechas a la medida. Control. Favorece un cambio gradual.
Por otro lado, según Mitzberg y otros, la estrategia presenta limitaciones:
• Puede llegar a ser exageradamente estática.
• Existe el riesgo de un pensamiento grupal.
• Predecir es difícil.
• La estrategia es en parte un arte.
• La estrategia es inflexible.
• En palabras de Hogarth y Makridakis (1981) la previsión a largo plazo es
notablemente inexacta.
Según Wilson (1994) citado por Mitzberg quien en su libro “Los siete pecados capitales
de la planificación estratégica” , menciona se considera pecado cuando ocurre que :
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9. El personal se hizo cargo del proceso. El proceso domino al personal. Los sistemas de
planificación no estaban diseñados para producir ningún resultado. La planificación
descuido los requisitos organizacionales y culturales de la estrategia. Entre otras.
Gráfico Nº 4. Modelo Steiner, Steiner (1969).
De acuerdo al grafio anterior podemos observar la visión de Steiner en relación a la
planificación estratégica al corto, mediano y largo plazo. Pasando desde la organización,
revisión de planes hasta sus objetivos y evaluación.
La Escuela de Posicionamiento.
1. Cabe destacar como referencia el aporte realizado por Michel Porter (1980) en su
libro “Estrategia Competitiva” para ello tomo el ejemplo de la organización
industrial. También, el aporte de los autores anteriores que fijaban su estudio de
las estrategias militares y el análisis de las ventajas estratégicas.
De acuerdo con Mitzberg (1998) En esta escuela plantea la creación de la estrategia
como un proceso analítico. Esta propone colocar el negocio dentro del contexto de su
industria, observa como la organización puede mejorar su posicionamiento estratégico.
9

10. En su génesis se identifica la organización industrial y antecedentes en la estrategia
militar. Es importante resaltar el libro llamado “El Arte de la Guerra por Sun Tzu (ac 400),
al igual del cambio al planteamiento durante las batallas napoleónicas. Entre sus
aportes mas importantes están las siguientes máximas:
• Factores claves de un conflicto: Condiciones meteorológicas, camino, terreno,
autoridad de mando y disciplina.
• Factores de guerra: Tiempo, recursos, pobreza.
• Aplicar estrategia: Sin capturar, sin luchar, sin dominio del imperio.
• Principios de guerra: Economía de fuerzas y de medios, sorpresa, maniobra,
unidad de mando, seguridad, ofensiva, sencillez.
• Postulados de guerra: Mantener el secreto, atacar las debilidades del enemigo,
eludir las fortalezas, ganar sin combatir.
• Estrategias: Planificación, proyección, información, estrategia.
Entre otros aportes, el realizado Robert Katz (1970) a nivel empresarial;
Para la gran compañía:
a) Planificar es crucial
b) Renunciar a las migajas
c) Preservar la fuera y estabilidad de la compañía
Para la pequeña compañía:
a) Atacar cuando el enemigo se retira
b) No aprovechar al máximo todas las oportunidades
c) Ser tan discreto como sea posible
d) Responder rápidamente
En resumen, la escuela de posicionamiento se enfoca en analizar los hechos. Entre sus
contribuciones, esta escuela hizo de la administración estratégica una ciencia. El enfoque
esta hacia los hechos verificables (económicos). Es muy útil cuando se analizan los datos
en los primeros momentos del desarrollo de la estrategia.
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11. Por otro lado, entre sus limitaciones podemos mencionar que esta orientada hacia los
números, esta polarizada hacia las grandes empresas. Descuida el poder, la política y los
elementos sociales.
La Escuela Empresarial
Según Mitzberg (1998) En su libro “Safari a la Estrategia” se refiere a la escuela
empresarial en la creación de la estrategia como un proceso visionario.
En relación al antes mencionado, podemos deducir que el proceso visionario ocurre
dentro de la mente del fundador de la organización. Incluye procesos mentales como;
intuición, juicio, experiencia y sabiduría. En esta escuela la organización responde a los
dictamines del individuo y se subordina a su liderazgo. En su génesis radica en lo
económico.
Gráfico N°5. Nasi citado por Mitzberg (1991).
En relación al gráfico anterior, podemos suponer que las estrategias son visiones pero
para poder considerar que un opinión debemos considerar que los pensadores
estratégicos ven las cosas distintas a otras personas. Para poder conocer debemos ver
en todos los ángulos arriba, abajo, atrás y hacia adelante por que una visión de futuro
debe comprender su pasado. Ver más allá es ver al futuro, ver al acostado representa el
pensamiento creativo. Y por último en la acción se ve a través.
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12. La Escuela Cognoscitiva
A juicio de Mitzberg (1998) En la escuela cognoscitiva menciona a la creación de la
estrategia como un proceso mental. En su proposición la escuela cognoscitiva analiza
como las personas preciben y procesan la información. En su génesis se encuentra la
psicología como base.
En resumen se define como la escuela de construir conocimiento. Entre sus
contribuciones, están que las estrategias emergen como conceptos, mapas, esquemas y
marcos de realidad. La escuela cognoscitiva se limita, por no ser útil para conducir
procesos estratégico colectivos. Es poco práctica en crear grande ideas.
Gráfico N°6. Estilos Cognoscitivos. Reverón (2021)
La Escuela de Aprendizaje
Citando a Mitzberg (1998) La creación de la estrategia como un proceso emergente.
Esta propone la atención de la gerencia hacia las formas de trabajo. La organización se
adapta o aprende. Incorpora el aprendizaje obtenido en su plan de acción. Como
génesis tiene a la educación y la teoría del aprendizaje. En resumen, aprendizaje y
capacitación. Insistir, persistir hasta lograr el éxito.
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13. Entre sus contribuciones están que permite tomar previsiones para formar la estrategia y
ocuparse de las complejidades. Clave en las organizaciones profesionales. Útil en
escenarios de cambio continuo.
Por otro lado, entre sus limitaciones tenemos que no es útil durante la crisis, el
aprendizaje genera costos asociados y por último es poco útil en condiciones estables.
Gráfico Nº 7. Procesos estratégicos. Reverón (2021)
Gráfico N.º8.Espiral de Conocimientos. Nokata y Takuuchi (1995)
Por otra parte, Robert Quin (1980), señala que el pensamiento estratégico es un proceso
que ocurre en la mente del ejecutivo y le permite visualizar cómo será el aspecto de la
organización en el futuro, y donde los integrantes de la misma se convierten en
elementos claves.
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14. De acuerdo con Quinn (1980), realiza una propuesta en la que se plantea que un proceso
de formulación estratégica, más que ser un proceso estático de tipo determinístico, es
uno en el que la planificación y la ejecución se implementan de forma simultánea en un
proceso integral de aprendizaje del entorno y capacidad de adaptación de la
organización.
La Escuela de Poder
Como dice Mitzberg (1998) La creación de la estrategia como un proceso de negociación.
En su proposición el poder se presenta en personas de la organización, interna (micro) o
externa (macro). Como génesis tiene a las ciencias políticas.
En resumen, Buscar y mantener. Interés propio. Entre sus contribuciones están las
siguientes:
• La supervivencia de los mas aptos en la corporación.
• Democrática.
• Colabora evitando la resistencia luego de tomar una decisión.
• Fuerte contra obstáculos en los cambios.
• Es realista.
• Útil para entender las alianzas estratégicas y proyectos.
Por otro lado, entre sus limitaciones esta que:
• Puede causar división
• Es costosa
• Exagera el papel del poder en la formación de la estrategia.
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15. Gráfico N°9. Los juegos políticos en las organizaciones. Mitzberg (1999)
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16. La Escuela Cultural Citando a Mitzberg (1999) quien relaciona la creación de la estrategia
como un proceso colectivo.
Propone intentar implicar a los distintos grupos dentro de la organización. En su génesis
se encuentra la antropología.
En resumen, ante una amenaza, es mejor estar unidos para enfrentarla juntos. Prevalece
el interés común. En ocasiones es reforzada con el adoctrinamiento.
Entre sus contribuciones esta:
• Explica la resistencia al cambio estratégico,
• El individuo adquiere convicciones mediante un proceso de asimilación cultural o
socialización.
Sus limitaciones:
• En ocasiones puede fortalecer la resistencia al cambio.
• Es de poco aporte de como transformar la cosas.
Gráfico N°10. Vínculos entre Estrategia y Cultura.
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17. La Escuela Ambiental
En esta la creación de la estrategia se presenta como un proceso reactivo. Como
proposición, la estrategia es una respuesta ante los desafíos impuestos por el ambiente
externo. En su génesis esta la biología y la teoría de la evolución.
En resumen, solo los mas aptos se mantienen. Enfrentar los factores externos y internos.
Entre sus contribuciones:
• Da un papel central entorno a la estrategia.
• Su misión asegurar la adaptación de la organización.
• Contingencia.
Por otra parte, entre sus limitaciones:
• Niega opciones estratégicas factibles para las organizaciones.
• No es realista.
• Es limitada.
Gráfico N°11. Respuestas estratégicas a los procesos institucionales. Oliver (1991)
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18. La Escuela de Configuración
En ella se presenta la creación de la estrategia como un proceso de transformación.
Esta escuela en su proposición la formación de la estrategia es un proceso de
transformación de la organización de un tipo de estructura de toma de decisiones a otro.
Como génesis cuenta con el contexto. En resumen : Intente y transforme. Para todo hay
estación.
Entre sus contribuciones:
• La estrategia y la forma de organización (desarrollo organizacional) están
cercanamente integradas y deben ser reconciliadas.
• Los periodos de estabilidad son interrumpidos de ve en cuando por cierto proceso
de transformación.
• La estrategia tiene varias configuraciones.
• La estructura de la organización puede ser definida sencillamente como la
totalidad de maneras distintas en las que el trabajo has sido dividido en labores
diferentes, para después lograr la coordinación entre tales tareas.
• Adopta estados de la existencia.
• Por otro lado, entre sus limitaciones:
• Si usted describe la realidad usando configuraciones, usted esta torciendo la
realidad para explicarla.
• Configuraciones constructivas se vuelven destructivas.
De acuerdo con el orden cronológico se menciona a la considerada la 2da. Ola en la
evolución del pensamiento estratégico a los aportes realizados por Chardler (1962) y
Henry Mintzberg (1979).El marco de configuraciones organizativas de Mintzberg es un
modelo que describe seis configuraciones organizativas válidas (originalmente solo cinco;
la sexta se agregó más tarde):
1.Estructura simple, característica de la organización empresarial.
2.Burocracia de la máquina
3.Burocracia profesional
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19. 4.Forma diversificada
5.Adhocracia u organización innovadora
La estructura de una organización puede ser definida sencillamente como la totalidad de
maneras distintas en las que el trabajo ha sido dividido en labores diferentes, para
después lograr la coordinación entre tales tareas. Entre sus aporte mas importantes, se
destaca las partes fundamentales de la organización en el modelo Mintzberg.
Gráfico N°12. Las partes básicas de la organización. Mitzberg (1979)
En cuanto a la coordinación entre diferentes tareas, Mintzberg define los siguientes
mecanismos:
1.Ajuste mutuo, que logra la coordinación mediante el simple proceso de
comunicación informal (como entre dos empleados operativos)
2.La supervisión directa se logra haciendo que una persona dé órdenes o
instrucciones a varias otras cuyo trabajo se interrelaciona (como cuando un jefe les
dice a otros lo que se debe hacer, paso a paso).
3.Estandarización de los procesos de trabajo, que logra la coordinación
especificando los procesos de trabajo de las personas que llevan a cabo tareas
interrelacionadas (esos estándares suelen ser desarrollados en la tecnoestructura
para ser realizados en el núcleo operativo, como es el caso de las instrucciones de
trabajo que salen de tiempo. -y estudios de movimiento)
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20. 4.Estandarización de productos, que logra la coordinación al especificar los
resultados de diferentes trabajos (nuevamente, generalmente desarrollados en la
tecnoestructura, como en un plan financiero que especifica objetivos de
desempeño de sub-unidades o especificaciones que describen las dimensiones de
un producto a producir)
5.Estandarización de habilidades(así como de conocimientos), en la que se
coordina un trabajo diferente en virtud de la capacitación relacionada que han
recibido los trabajadores (como en los especialistas médicos, por ejemplo, un
cirujano y un anestesista en un quirófano, respondiendo casi automáticamente a
los estándares estandarizados de cada uno de los procedimientos)
6.Estandarización de normas, en la que son las normas que infunden el trabajo las
que se controlan, generalmente para toda la organización, de modo que todos
funcionen de acuerdo con el mismo conjunto de creencias (como en una orden
religiosa o ideología).
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21. Gráfico N.º 13 Los seis (6) Mecanismos de coordinación de Mitzberg.
Estos mecanismos de coordinación pueden considerarse como los elementos básicos
de una estructura, ya que permite la cohesión de las organizaciones. Y parece que
mantienen un cierto orden: a medida que el trabajo organizacional se vuelve difícil y
complejo, los medios de coordinación favorecidos parecen cambiar, de la mutua
adaptación (el mecanismo más sencillo) a la supervisión directa, luego a la
estandarización, preferentemente de los procesos de trabajo o de las normas, los
resultados o de las habilidades, para al final regresar a la adaptación mutua.

22. CONCLUSIÓN
Para concluir, con la reflexión realizada sobre las amenazas y oportunidades del entorno
la le da un contenido a la movilización y permite, a su vez, la apropiación de la
estrategia. En fin, son muchos los elementos que subyacen ante este análisis o ensayo
que son vitales para la planificación estratégica de cualquier eventualidad, acto o
problema que se presente. Analizando todas la variables de la bestia, viendo desde
todos los ángulos y a través de ella. Haciendo uso de todas las herramientas, anécdotas
descritas en esta grandiosa obra llamada “Safari a la Estrategia”.
Para finalizar podemos enfatizar que el conocimiento académico en conjunto con la
experiencia laboral de dirección, escritores previos quienes aportaron sus ideas,
experiencia, registro de las guerras,batallas, empresarios, entre otros, otorgaron a los
mencionados escritores los escenarios para desarrollar su propio criterio sobre las
escuelas del pensamiento estratégico. Dado este breve análisis, la prospectiva, sea cual
sea, constituye una anticipación proactiva para pensar las acciones presentes con miras
al futuro, para que sean posibles y deseables, preparándose ante los cambios previstos,
no impide reaccionar para provocar los cambios deseados.
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23. REFERENCIAS
Chandler, J. A. (1962). Strategy and structure Chapters in the History of the Enterprise.
The United States Of América.
Dess, G. y Lumpkin, G. 2003. Dirección estratégica. McGraw-Hill, España. Francés, A.
2005. Estrategia para la empresa en América Latina. Ediciones IESA, Caracas
(Venezuela).
Mintzberg H.; Quinn, J. y Voyer, J. 1997. El proceso estratégico, conceptos, contextos y
casos. Prentice Hall, México.
Mintzberg, J. 1990.El proceso estratégico. Prentice Hall Hispanoamericana, México.
Mintzberg, J.; Ahustrand, B. y Lambel J. (1999). Safari a la estrategia. Editorial Granica,
Argentina.
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