Power point de Liderazgo.

1. LAS 10 ESTRATEGIAS DE SHACKLETON EN
SU GRAN EXPEDICIÓN A LA ANTÁRTIDA
Verónica Abadía, Sheyla Alcolea, Jonathan
Apolinario, Cecilia Apunte, Jessica Ara, Ángeles
Cepero, Jorge Cester, Milagros Chico, Vega
Pinilla, Olga Polo, Irene Solana, Ana Tiestos.

2. LECCIONES DE LIDERAZGO
Una de las más grandes
Historias de supervivencia
De todos los tiempos y
uno de los más
extraordinarios
Ejemplos de liderazgo,
Ahora traducido a un
Conjunto de poderosas
Estrategias dirigidas a los
Líderes del mundo.

3. ISIÓN Y VICTORIAS RÁPIDAS,
ESTRATEGÍA 1
Nunca pierda de vista la
última meta y concentre su
energía en objetivos a corto
plazo.
“Los líderes al límite
deben mantener en
equilibrio entre sus propias
necesidades y las del
grupo, además de
concentrarse en atraer a
toda la organización para
lograr canalizar la ansiedad
global y asegurar que la
expedición mantenga el
impulso y el foco.”

4. ISIÓN Y VICTORIAS RÁPIDAS,
ESTRATEGÍA 1
Se debe canalizar la energía hacia 2
metas:
Ser conscientes del último destino, el
objetivo estratégico a largo plazo.
Focalizar los recursos de la
organización en tareas críticas a corto
plazo, ya que generan impulso y
aseguran la supervivencia.
Shackleton vio desaparecer junto con
el Endurance su sueño de atravesar la
Antártida. Tras este difícil momento
de desafío personal, supo cambiar su
meta a largo plazo por una nueva:
devolver con vida a todos los
expedicionarios.
“Un hombre debe de saber adaptarse
a un marco nuevo y el antiguo debe
desaparecer inmediatamente”

5. VISIÓN Y VICTORIAS RÁPIDAS,
ESTRATEGÍA 1
Mal ejemplo:
En contraposición, Vilhjamur Stefansson, capitán del
Karluk, es un mal ejemplo de liderazgo, en
situaciones similares, este no supo comprender la
diferencia entre las acciones individuales y la
motivación del equipo. 5 semanas después de que el
hielo se cerrara, Stefansson marchó en una
expedición personal para cazar un caribú
(extinguidos en la región). No fue visto hasta tiempo
después de improviso. Stefansson hizo un buen
trabajo focalizando la ansiedad, pero sólo la suya.

6. SIMBOLISMO Y EJEMPLO PERSONAL
ESTRATEGIA 2
En este apartado resaltaremos
varias técnicas para movilizar
las energías dadas en el
capitulo anterior.
PRONUNCIAR EL DISCURSO
OPORTUNO
El poder que tiene las palabras
oportunas en situaciones límites
son muy importante.
Un ejemplo personal lo
podríamos ver cuando el barco
se rompió por la presión del
hielo. Shakelton con serenidad
y tranquilidad dijo a la
tripulación que la situación era
difícil y dura, pero con
esfuerzo, trabajo en equipo y
cooperación iban a salir todos
sanos y salvo.

7. SIMBOLISMO Y EJEMPLO PERSONAL
ESTRATEGIA 2
 UTILIZAR SÍMBOLOS VIVOS.
Shakelton fue muy dramático durante
toda la expedición. Una habilidad a
utilizar importante era el
comportamiento simbólico. ejemplo:
Greenstreet estropeo la hélice del
barco, por lo que Shakelton, en vez de
enfadarse con él, lo que hizo fue
ayudarle arreglarla.
Al terminar, reunió a todo el grupo y dijo
"todos cometemos errores, hay que
solucionarlos y seguir hacia adelante"
Además, también actuó de forma
simbólica cuando comento a la
tripulación que si querían llegar a la
costa, tenían que tirar por la borda
cualquier objeto que no sea necesario
en la supervivencia física siendo este
el primero en tirar todos sus objetos
personales.

8. SIMBOLISMO Y EJEMPLO PERSONAL
ESTRATEGIA 2
 MANTENER VISIBLE EL
LIDERAZGO
Shackleton sabía que tenia que
demostrar con actos y palabras
que el era un líder.
Unos de los ejemplos más claros
lo podemos ver cuando
viajaban en los botes desde el
campamento "patience" hacía
isla Elefante. Era una de las
situaciones más extremas que
habían pasado en toda la
aventura. habían bajado 15
grados más, había un viento
descomunal, grandes olas,
llovía.

9. SIMBOLISMO Y EJEMPLO PERSONAL
ESTRATEGIA 2
Las orcas rodeaban los botes
generando pánico a la
tripulación por si volcaban los
botes.
Cuando la situación no podía
ser más extrema, Shackelton
se levanto y se puso de pie
dando a ver quien era el líder.
Además, al ver que uno de
sus marineros había perdido
sus manoplas este se las quito
y se las dio dando a ver que
con el se sentían seguros y
que no iba a pasarles nada.

10. OPTIMISMO Y REALIDAD
ESTRATEGIA 3
Es de gran importancia ser
optimista ante los momentos
más difíciles que se te pueden
presentar en la vida.
no se posee solo por nacimiento
sino que se puede desarrollar si
el individuo está dispuesto a
mantener un dialogo interior,
inconsciente consigo mismo.
Sus conclusiones fueron que las
personas optimistas actúan
mejor que las pesimistas y que
son los optimistas los que
poseen un alto índice de éxitos.
“tienes que ser condenadamente
optimista”

11. OPTIMISMO Y REALIDAD
ESTRATEGIA 3
Según este autor, explica que este modelo,
ACCDE, es el más adecuado que el enviar
modelos positivos.
Adversidad: identificar la adversidad que nos
hemos encontrado.
Creencias: observar nuestras creencias y
pensamientos que provienen de la adversidad,
cómo lo interpretamos.
Consecuencias: reconocer las consecuencias que
tiene nuestro pensamiento (ej: me siento
desanimado)
-Debate: debatir el pensamiento negativo con un
argumento sólido basado en la evidencia. (ej: en
otras situaciones parecidas he podido darle
solución).
Energía: Generar la energía y los sentimientos
necesarios para sobreponerse a la adversidad. (ej:
me siento más relajado y confiado, así que
solucionare el problema y terminare mi tarea).

12. OPTIMISMO Y REALIDAD
ESTRATEGIA 3
CONSTRUYA EL “COEFICIENTE DE OPTIMISMO
DEL EQUIPO IDEAL”.
Coeficiente de optimismo: “es la proporción
entre los miembros optimistas y pesimistas del
grupo y que resulta esencial para llevar a cabo
empresas arduas”.
SEPA CÓMO REFORMULAR UNA SITUACION
DIFICIL.
Los líderes eficaces, son capaces de mirar a la
adversidad y ver oportunidad, aunque los demás
sólo sean capaces de ver el peligro.
El concepto de reformulación no consiste en
decir que todo va bien. El proceso tiene tres
etapas: la primera consiste en tomar una situación
difícil y prever todos los posibles resultados, tanto
positivos como negativos. El segundo paso es
focalizarse en una forma positiva de pensar que
sea coherente con la realidad de la situación. Este
enfoque positivo puede que no sea el resultado
más probable en el sentido estadístico, pero tiene
que ser un panorama imaginable. Este enfoque
positivo, por último, debe mantenerse, pese a la
resistencia ajena a aceptarlo y el cinismo de otros.
AFÉRRESE A LA REALIDAD.

13. RESISTENCIA
ESTRATEGIA 4
ENCUENTRE SALIDA PARA SUS
SENTIMIENTOS:
Shackleton fue capaz de
mantener la moral y la salud
psicológica del grupo, a la vez que
lo hacia con la suya propia,
escribiendo un diario. La
capacidad de descubrir sus
sentimientos le sirvió ante una
experiencia dolorosa.
DEJESE DE CULPAS:
en la historia de Yames y
Simpson, si ambos no hubieran
tenido fuerza de resistencia y
Yames hubiese estado
influenciado por la culpa y no por
el afán de supervivencia, ninguno
de los dos, habría sobrevivido.

14. RESISTENCIA
ESTRATEGIA 4
CUIDESE DE SI MISMO Y DE LOS
DEMÁS:
se requiere que los individuos
superen todos los desafíos
emocionales y físicos y Shackleton lo
alcanzo, gracias al deseo de continuar
(resistencia), teniendo contentos a sus
hombres a pesar de las adversidades.
Si no hubiese existido un líder, la
exploración no habría funcionado, ya
que puso su salud por delante y cuido
a los demás, tuvo autocontrol y falta
de autocompasión.
CUIDADO CON LA FIEBRE DE CIMA:
hay que tener cuidado con la fiebre
de la cima, es decir, que se centre solo
en llegar a la cima y no ver donde
están las limitaciones de nuestra
resistencia, tanto si son psicológicas
como físicas, ya que existe la
tendencia a ignorar todo lo que no es
la meta. Por ello, muchas expediciones
fracasan.

15. RESISTENCIA
ESTRATEGIA 4
LECCIONES PARA LÍDER
Los líderes eficaces son los que tienen
altos niveles de energía y capacidad
de resistencia. Shackleton supero sus
dificultades físicas, armándose de
valor y resistiendo. La muerte
temprana del líder puede hacer que
trabajadores se replanten valores. Los
líderes en situación de límite deben de
demostrar preocupación por los demás
y vigilar la salud tanto de los demás
como al suya propia.
Los líderes han de ser conscientes y
protegerse de posibles amenazas para
mantener el sentido de la perspectiva,
… interviniendo si es necesario en la
propagación de recesos periódicos del
grupo, así como intervenir con algo
totalmente diferente.
Hay que evitar los posible errores, por
ello, los lideres que solo piensan en la
culpa agravan los problemas.
Los temores de Shackleton sugieren
las formas en la que los líderes en
otras circunstancias pueden encontrar
salidas a su propia ansiedad: hablar
con amigos, escribir un diario, escribir
cartas a casa, visitar a un consejero o
entrenador.

16. EL MENSAJE DE GRUPO
ESTRATEGÍA 5
Es importante reforzar constantemente el
mensaje de grupo.
Establecer una identidad compartida
Es muy importante recalcar la identidad
común.
Mantener los lazos de la comunicación.
La necesidad de una comunicación fluida
es fundamental para mantener la
sensación de la unidad del equipo.
Mantener a todo el personal informado,
involucrado y pensando en soluciones para
los demás.
Reforzar el espíritu de grupo y estimular la
iniciativa personal de los demás. Mantener
la moral del grupo, y recibir ideas para que
contribuyan a la supervivencia del grupo.
Tener en cuenta el talento de todos y
saber manejar los problemas del
rendimiento.

17. VALORES CLAVE DE EQUIPO
ESTRATEGIA 6
Minimizar diferencia de estatus:
Reparto igualitario de los
recursos
Ningún tipo de privilegio
Resultados:
Máximo esfuerzo de todos sus
miembro
Ausencia de resentimientos.
Cortesía y respeto mutuo.
Resultados
Buen clima
Creación de vínculos afectivos.

18. CONFLICTO
ESTRATEGIA 7
Atraer a los disidentes
Aunque es habitual en situaciones de
liderazgos difíciles, dejar a un lado a las
personas conflictivas, puede ser una actitud
comprensible, pero no correcta ya que esto
solo deja más espacio para futuros
problemas, y por otra parte rechazar a los
disidentes va en detrimento del grupo, una
respuesta más productiva es hacer lo
contrario.
Sea proactivo para mantener cerca a los
alborotadores.
Encuentre formas de involucrar a estas
personas en el proceso de toma de
decisiones.
Trate a todo el personal, incluso a los
disidentes, con respeto, aun cuando haya
antagonismos.
Ponga límites y deje claro que esto
funciona en ambas direcciones. No pueden
tolerarse conductas inadecuadas,
amenazadoras o groseras.
Evite la tentación de denigrar a los
descontentos y guárdese las opiniones sobre
las personas para usted y sus consejeros
más próximos.

19. CONFLICTO
ESTRATEGIA 7
Manejar el enfado en pequeñas dosis
El conflicto es algo que esta en todas las
organizaciones, el desafío no esta en
eliminar los conflictos, sino en manejarlos
de forma productiva para reforzar, los
lazos entre los miembros del grupo.
El conflicto, la ira, los sentimientos
negativos necesitan manejarse
directamente y en pequeñas dosis
porque:
Si el conflicto no se manifiesta, quiere
decir que los problemas no se afrontan.
El conflicto no expresado aflora de otras
formas.
El conflicto soterrado y no resuelto
puede subir de tono y descontrolarse.
El primer paso para promover el
conflicto saludable es comprender y
asumir realmente que el conflicto y la
preocupación no son mutuamente
excluyentes.
El segundo paso para manejar el conflicto
es crear un proceso eficaz que fomente el
florecimiento de las diferencias en los
miembros del equipo y la identificación
de estos problemas que hay que resolver.

20. CONFLICTO
ESTRATEGIA 7
Evitar luchas estériles de poder
Cuando un problema no puede
resolverse inmediatamente, puede
optar por darse un tiempo, hasta que
pueda evaluar la situación de forma
realista.
Es preferible esperar hasta que este
preparado, que responder deprisa y
permitir que el problema se agudice.
Así mismo es importante evitar crear
situaciones, en las que las personas
se sientan acorraladas, ya que la falta
de salidas les hace agrandar los
problemas.

21. RELÁJESE
ESTRATEGIA 8
Encuentre algo que celebrar y
algún motivo con el que reír. Esta
estrategia incorpora lo que es
probablemente el comportamiento
menos intuitivo de las diez
estrategias para liderar al límite.
En condiciones de presión extrema, la
capacidad de relajarse, festejar y reír
puede marcar la diferencia, romper
mía espiral de depresión y estimular
la creatividad. Además puede permitir
al per­sonal coger perspectiva y
tomar distancia psicológica respecto
de sus problemas. Asimismo, puede
romper el miedo y la tensión, y, por
últi­mo, hacer posible que el grupo se
replantee las cosas, recupere el foco,
se recargue de energía y sea capaz
de superar obstáculos gigantescos.

22. RIESGO
ESTRATEGIA 9
 Esté dispuesto a asumir el Gran
Riesgo
El riesgo innecesario es una forma de
insensatez que pone en peligro la
estabilidad de la organización e
incluso las vidas humanas.
Saber que hay riesgo y asumirlo son
dos cosas distintas.
Hay diferentes momentos, situaciones
en las que hay que elegir asumir
riesgos para promover el cambio, o
quedarse donde está y minimizar
por el contrario los posibles
riesgos.
Esto depende de la actitud de cada
cual.

23. RIESGO
ESTRATEGIA 9
 Cuando un riesgo está justificado
debe tomarse.
ejemplo, en la expedición del
Endurance, el jefe Shackleton ante
la preocupación de que se estaban
quedando sin provisiones tras
desembarcar en Isla Elefante y el
conocimiento de que no iban a ser
rescatados en esa zona, le hizo
asumir el riesgo de, tras calcular
minuciosamente las posibilidades,
hacer la travesía en bote hasta las
islas de Georgia del Sur, lo que
eran 3.300 km a bote abierto, a
temperaturas bajo cero, algo
realmente arriesgado y peligroso.

24. RIESGO
ESTRATEGIA 9
El riesgo estaba justificado sólo por la
urgente necesidad de ayuda.
Hay veces en las que no hacer nada o
elegir la opción “más segura” conlleva
más riesgos, la decisión crucial de
liderazgo es permanecer en una situación
de deterioro o correr un riesgo mucho
mayor para conseguir una posición de
seguridad real, en todos los campos de
actuación.
Tiene sentido correr grandes riesgos
cuando hay pocas alternativas reales, en
otros casos el no querer asumirlos puede
que no desemboque en un desastre pero
tampoco crea el cambio. Por lo tanto se
debe sopesar el riesgo y las ganancias y
saber qué es lo que verdaderamente
merece la pena.

25. CREATIVIDAD TENAZ
ESTRATEGIA 10
Determinación, creatividad, tenacidad y
sobre todo perseverancia son algunas
de las claves del liderazgo.
La creatividad tenaz, requiere flexibilidad,
saber reconocer lo que funciona y lo
que no. Cuando una estrategia fracasa,
hay que admitirlo y encontrar otra.
Cuando los movimientos obvios están
agotados, es necesario buscar otros.
Tampoco hay que desechar ninguna
idea, por extraña que parezca, sin antes
considerarla detenidamente. Pensar lo
impensable y animar a los demás a
hacer lo mismo. La creencia
inquebrantable en que siempre habrá
otro movimiento proporciona energía
para buscar soluciones, y la creatividad
proporcionará la capacidad para
encontrarlas.

26. FIN