Este documento describe los conceptos clave de la administración de recursos humanos y la evolución histórica de este campo. Explica que la administración de recursos humanos se enfoca en desarrollar las habilidades y bienestar de los empleados para beneficiar tanto a los individuos como a la organización. También describe los objetivos de esta disciplina como alinear a los empleados con la misión de la empresa y evaluar su productividad. Finalmente, discute técnicas como políticas y procedimientos para gestionar el talento humano de manera efect

1. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
 DATOS GENERALES
ROXANA ELIZABETH LEÓN LARA
 roxana.leon@itstena.edu.ec
0998171275

2. ARTÍCULO 98.- Deberes de los estudiantes.- Son deberes de los estudiantes los siguientes:
a) Cumplir con las tareas, trabajos, proyectos y demás actividades académicas que demanden sus
profesores y la naturaleza de sus carreras, con responsabilidad, eficiencia y honestidad
académica, dentro de los plazos establecidos;
b) Asistir de manera obligatoria y puntual a las clases y demás actividades académicas;
Promover un ambiente de paz y respeto hacia los miembros de la comunidad educativa y la
sociedad
c) Cuidar, conservar y dar buen uso de los bienes del Instituto;
d) Participar en los procesos de evaluación y acreditación para mejorar la calidad de las actividades
académicas;
e) Cumplir con todos los requisitos académicos, administrativos y legales de la carrera previa
obtención de su título; y,
f) Los que señale la normativa de Educación Superior vigente.
Los estudiantes que registren en una o varias asignaturas menos del 75% de asistencias, reprobará
la o las asignaturas y no podrá presentarse a la evaluación final en ninguna modalidad.
Fuente: Estatuto del Instituto Superior Tecnológico Tena

3. Las clases se las dictarán a través de la plataforma zoom con una duración de 40 minutos
Datos de acceso: Enviados
La plataforma Moodle permitirá la interacción Docente – Estudiante a través de foros, actividades,
tareas, evaluaciones entre otros. Será el complemento de los 40 minutos de la clase online, todas
las clases serán grabadas y colgadas a través de un link que tendrán accesos las 24 horas.
El grupo de WhatsApp “PRESIDENTES” será el medio oficial para comunicados de la
asignatura y actividades extra académicas como reuniones no programadas por
temas administrativos institucionales
CLASES VIRTUALES

4. INDICACIONES GENERALES
 Respeto en el aula de clases: Puntualidad.
 Teléfonos celulares en modo silencio.
 Solicitar colaboración en casa cuando se encuentran en clases.
 Participación activa en clases (5 ítems equivalente 1 punto: tareas o pruebas)
 Trabajos al nivel del estudiante de tercer nivel.
 Deberes en normas APA
 Cámara encendida todo el tiempo, micrófonos apagados
 Colocar sus nombres y apellidos en el usuario de Zoom
 Vestimenta e imagen impecable.
 Establecer un lugar adecuado para recibir las clases. (Prohibido cama, hamaca)
 Trabajo final.

5.  NORMAS APA 2016 – Citas en estilo APA
 Hay dos tipos:
 La cita textual, que como la palabra lo dice, copiamos textualmente una idea de otro
autor extraída de alguna fuente como ser libro, página web, etc. En este caso la cita se
realizaría de esta manera:
 Si te basas en el texto:
 “Idea de autor escrita textualmente, la colocamos entre comillas y al final incluimos
entre paréntesis, los datos que nos solicitan las normas” (Apellido de autor, año de
publicación, p. #).
 Ejemplo:
 “El lenguaje es un método exclusivamente humano, y no instintivo, de comunicar ideas,
emociones y deseos por medio de un sistema de símbolos producidos de manera
deliberada”. (Sapir, 1966, p. 14)
 Si te basas en el autor:
 Apellido de autor (año de publicación) una palabra de conexión como por ejemplo,
describió, afirmo, etc. que “entre comillas la idea del autor escrita textualmente” (p. #)
 Ejemplo:
 Sapir (1966) afirma que “el lenguaje es un método exclusivamente humano, y no
instintivo, de comunicar ideas, emociones y deseos por medio de un sistema de símbolos
producidos de manera deliberada” (p. 14)

6.  La cita parafraseada: con palabras propias, pondremos en marcha la idea de un autor. El texto
debe ser igual de extenso que el original y no debemos agregarle otras ideas.
 Si te basas en el texto:
 Escribirás la idea parafraseada, sin comillas y al final entre paréntesis incluirás entre paréntesis,
los mismos datos que en una cita textual pero sin el número de página. (Apellido de autor, año de
publicación).
 Ejemplo:
 Por lo antes expresado, se confirma que comunicamos ideas, emociones y deseos por medio de un
sistema de símbolos producidos de manera deliberada, por medio del lenguaje, que no es un
método instintivo sino que es exclusivamente humano. (Sapir, 1966)
 Si te basas en el autor:
 Apellido de autor (año de publicación) y comienzas a escribir la idea del autor parafraseada y al
finalizarla solo colocarás un punto.
 Ejemplo:
 Sapir (1996) afirma que comunicamos ideas, emociones y deseos por medio de un sistema de
símbolos producidos de manera deliberada, por medio del lenguaje, que no es un método instintivo
sino que es exclusivamente humano.

7. 1. Descripción y análisis de puestos:
1.1 Generalidades
 Para toda organización el talento humano es su principal a
ctivo, siendo los trabajadores su recurso más valioso.
 Por definición, la administración del recurso humano es el
proceso que está orientado a desarrollarse dentro de las
experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades
y el bienestar de todos los miembros de la organización en
beneficio del individuo, su conjunto, la organización y su
entorno en general.

8.  CHIAVENATO (2009)

9. 1.2 Recursos organizacionales
Evolución cronológica
En 1776 Adam Smith un economista y filósofo escocés publica una de sus obras más
notables “Investigación sobre la naturaleza y causas de la riqueza de las naciones”
misma que hace hincapié en el trabajo y la actividad del hombre como fuente de toda
riqueza, señalando que el mayor progreso de la capacidad productiva del trabajo, y la
habilidad, destreza y juicio con que ha estado dirigido o aplicado, parecen haber sido
los efectos de la división del trabajo y del orden con que su producto se distribuye
naturalmente entre las diferentes clases del Pueblo.(Smith, 1776)
Según Acosta (2008), el concepto moderno de recursos humanos surge en la década de
1920, como una reacción al enfoque de eficiencia de Taylor. Los psicólogos y expertos
en empleo iniciaron el movimiento de recursos humanos, que comenzó a ver a los
trabajadores en términos de su psicología y adecuación a la organización, más que
como partes intercambiables.

10.  De acuerdo con Rendueles y Dreher (2008),
durante la década de los ochenta la Gerencia de
Recursos Humanos se convirtió en un componente
muy esencial principalmente en el área de la
administración, con responsabilidades que van
más allá de un simple manejo del recurso
humano.
 El capital humano puede definirse como los
conocimientos en calificación y capacitación, la
experiencia, las condiciones de salud, entre
otros, que dan capacidades y habilidades, para
hacer económicamente productiva y competente
las personas, dentro de una determinada
industria. (Cardona et al, 2007)

11.  Históricamente el talento humano ha sufrido varias denominaciones, con
el pasar del tiempo estas han ido evolucionando, en sus inicios los
trabajadores eran clasificados por la clase social a la que pertenecían esto
era conocido como la “Distribución del trabajo”.
 Tras varios aportes los trabajadores pasaron a ser considerados como un
recurso más de la empresa es decir existían recursos materiales, recursos
humanos, entre otros.
 Actualmente, se ha determinado que cada ser humano tiene una o varias
habilidades conocidas como “talento” con las que podemos aportar,
opinar, sugerir y poner en práctica en beneficio de la empresa de esto
nace el “TALENTO HUMANO”

12. 1.3 La administración de Recursos
Humanos en la empresa
 La expresión recursos humanos se refiere a las personas que forman
parte de las organizaciones y que desempeñan en ellas determinadas
funciones para dinamizar los recursos organizacionales. Por un lado, las
personas pasan gran parte de su tiempo en las organizaciones y, por el
otro, éstas requieren a las personas para sus actividades y operaciones,
de la misma manera que necesitan recursos financieros, materiales y
tecnológicos. De ahí la denominación de Recursos Humanos para las
personas que trabajan en las organizaciones. En realidad, esa antigua
denominación, que viene de la era industrial, peca de reduccionista al
tratar a las personas sólo como recursos organizacionales. Considerar a
los individuos de esa manera no es más que cosificarlos, estandarizarlos
y uniformar su papel en las organizaciones. Hoy en día, las personas ya
no son recursos o activos de la compañía, sino socios capaces de
proporcionar vida y éxito a la organización.

13.  La vida de las personas se compone de una infinidad de interacciones
con otros individuos y organizaciones. El ser humano es
eminentemente social e interactivo; no vive aislado, sino en
convivencia y en relación constante con sus semejantes Por sus
limitaciones individuales, los seres humanos se ven obligados a
cooperar entre sí, a formar organizaciones para lograr ciertos
objetivos que la acción individual y aislada no alcanzarla. Una
organización es un sistema de actividades conscientemente
coordinadas de dos o más personas. La cooperación entre éstas es
esencial para la organización. Una organización existe sólo cuando:
 1. hay personas capaces de comunicarse,
 2. dispuestas a contribuir en una acción conjunta,
 3. a fin de alcanzar un objetivo común.

14.  Las organizaciones permiten a los individuos satisfacer
distintos tipos de necesidades: emocionales,
espirituales, intelectuales. económicas, etcétera. En el
fondo, las organizaciones existen para lograr objetivos
que los individuos no pueden alcanzar en forma aislada
debido a sus limitaciones. En las organizaciones, la
limitación última para lograr muchos de los objetivos
humanos no es la capacidad intelectual o la fuerza,
sino la habilidad para trabajar eficientemente en
equipo.

15. 1.4 Objetivos de la administración de recursos
humanos (gestión de talento humano)
 La organización constituye un conjunto de elementos cuya finalidad es cumplir un objetivo de
acuerdo con un plan. En esta definición hay tres puntos básicos. Primero, hay un propósito u
objetivo para el que se proyecta el sistema; segundo, hay un proyecto o conjunto establecido de
elementos; tercero, las entradas de información, energía y materiales se emplean para que el
sistema funcione. Toda organización necesita una finalidad, una noción de los porqués de su
existencia y de lo que pretende realizar. Necesita definir su misión, sus objetivos y el tipo de
clima organizacional que desea crear para los socios de los que depende en la consecución de
sus fines. Sin una noción sobre su misión y visión, irá a la deriva a merced de los vientos, pues
hará lo que se vea obligada a hacer por las presiones transitorias de la situación. Su vida y su
actitud estarán determinadas no por lo que la organización determine, sino por lo que otros
decidan. Las organizaciones son unidades sociales que tratan de alcanzar objetivos
específicos: su razón de ser es servir a éstos.

16.  a) Al presentar una situación futura, los objetivos indican la
orientación que la organización busca seguir, y establecen
lineamientos para las actividades de los participantes.
 b) Los objetivos constituyen una fuente de legitimidad que
permite justificar las actividades de la organización e incluso su
existencia.
 c) Los objetivos sirven como estándares, con base en ellos los
participantes y el público externo pueden evaluar el éxito de la
organización, o sea, su eficiencia y su rendimiento.
 d) Los objetivos sirven como unidad de medida para verificar y
evaluar la productividad de la organización, de sus áreas e incluso
de sus participantes.

17. 1.5 Técnicas, políticas, normas y
procedimientos de personal
 la tarea fundamental en el área de gestión humana es la orientación de
procesos humanos y sociales que se viven a diario en la relación entre
el jefe-líder que representa a la entidad y los trabajadores, quienes
conforman la célula de trabajo que se caracteriza por el aprendizaje, el
mejoramiento continuo, la productividad, la comunicación, el diálogo y
la convivencia, y se desarrolla como una estructura dinámica, entonces
al profesional de gestión humana le toca hacer una nueva perspectiva

18. 1.6 El compartimiento de recursos
humanos en la empresa
 Las organizaciones no funcionan por si mismas, dependen de las
personas para dirigirlas, controlarlas, hacerlas operar y funcionar Toda
organización está constituida por ellas, en quienes basa su éxito y
continuidad; por ello, estudiarlas es un aspecto básico, en especial, del
área de Recursos Humanos (RH). Sin organizaciones ni personas no
habría RH.
 En esta última hay dos formas de ver a las personas: en cuanto tales (con
características propias de personalidad, aspiraciones, valores, actitudes,
motivaciones y objetivos individuales) y como recursos (con habilidades,
capacidades, destrezas y conocimientos necesarios para la tarea
organizacional).

19. CONSIDERACIONES BÁSICAS DE PLANEACIÓN
 La planeación abarca la definición de objetivos de una organización y por lo tanto el establecimiento
de una estrategia global que permita alcanzar esos objetivos, por lo tanto debe ocuparse tanto de
sus fines como de la forma en que esos fines pueden alcanzarse.
 En el manejo de las organizaciones muchos líderes realizan la planeación formal y en muchos casos
la informal. Entendemos por formal la que implica la definición de objetivos o metas, explicitadas en
forma de largo, mediano y corto plazo, así como la definición de estrategias, es decir la forma en la
que se pretende alcanzar esos fines, que incluye también los recursos y medios a utilizar; la forma
de acometer, o sea la implantación de las estrategias y finalmente la evaluación de los resultados
obtenidos. Este conjunto de pasos que comprenden el proceso formal, no se realiza sin contar con
una base sólida de elementos analizados, como son aquellos que corresponden al ambiente externo
e interno donde la organización desarrolla sus actividades.

23. Variabilidad Humana
 Como animal social, el hombre tiende a la vida en sociedad. Vive en
organizaciones y ambientes cada vez más complejos y dinámicos. De
esta manera, las organizaciones son personas, las organizaciones son
grupos y las organizaciones son organizaciones Los gerentes administran
personas, los gerentes administran grupos y los gerentes administran
organizaciones. Los gerentes son personas, los gerentes son miembros
de grupos y los gerentes son miembros de organizaciones.
 Sin embargo, la variabilidad humana es muy grande: cada persona es un
fenómeno multidimensional sujeto a las influencias de una enorme
cantidad de variables. Las diferencias en aptitudes y los patrones de
conducta aprendidos son diversos. Las organizaciones no disponen de
datos o medios para comprender a sus miembros en toda su
complejidad.

24.  El MERCADO DE LOS RECURSOS HUMANOS (GESTIÓN DE TALENTO
HUMANO)
 Mercado de recursos humanos: factores de oferta y demanda. Si el
mercado de trabajo se refiere a las oportunidades de empleo y a las
vacantes existentes en las empresas, el mercado de recursos
humanos (MRH) es el reverso de la medalla. Se refiere al conjunto de
candidatos a empleo. El MRH (o mercado de candidatos) se refiere al
contingente de personas que están dispuestas a trabajar, o que
trabajan pero están dispuestas a buscar otro empleo.
 El MRH lo constituyen personas que ofrecen habilidades,
conocimientos y destrezas. Como todo mercado, el MRH puede ser
segmentado para facilitar su análisis y penetración.

26.  El MRH es dinámico y presenta una notable movilidad. Según datos del Ministerio del
Trabajo brasileño, los 24.1 millones de trabajadores empleados en el sector formal de la
economía presentaron un elevado índice de rotación; en 1997, cerca de 8 457 000
asalariados fueron despedidos, mientras que otros 8 421 000 fueron contratados. Esto
significa que 30% de los trabajadores cambiaron de empleo. Es un índice
extremadamente alto de rotación.

28. RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
El reclutamiento es un conjunto de actividades diseñadas para atraer a candidatos
calificados a una organización.
El reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedimientos que pretende atraer
a candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar puestos dentro de la
organización. Básicamente es un sistema de información por el cual la
organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades
de empleo que pretende llenar.
El reclutamiento es el proceso de atraer a un conjunto de candidatos para un
puesto particular. Debe anunciar la disponibilidad del puesto en el mercado y
atraer a candidatos calificados para disputarlo. El mercado donde la organización
busca a los candidatos puede ser interno, externo o una combinación de ambos. En
otras palabras, la organización debe buscar candidatos en su interior, en el exterior
o en ambos contextos.
• El reclutamiento es el conjunto de políticas y acciones destinadas a atraer y a
añadir talentos a la organización para dotarla de las competencias que necesita
para tener éxito.

29. Reclutamiento.
En el proceso de reclutamiento la organización atrae a candidatos al MRH para abastecer su proceso de selección. En
realidad, el reclutamiento funciona como un proceso de comunicación: la organización divulga y ofrece
oportunidades de trabajo al MRH. El reclutamiento —tal como ocurre con el proceso de comunicación— es un
proceso de dos vías: comunica y divulga oportunidades de empleo, al mismo tiempo que atrae a los candidatos al
proceso de selección. Si el reclutamiento tan sólo comunica y divulga, no alcanza sus objetivos básicos. Lo
fundamental es que atraiga candidatos para que sean seleccionados.
CONCEPTOS DE RECLUTAMIENTO
 El reclutamiento es un conjunto de actividades diseñadas para atraer a candidatos calificados a una organización.
 El reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedimientos que pretende atraer a candidatos potencialmente
calificados y capaces de ocupar puestos dentro de la organización. Básicamente es un sistema de información por
el cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que
pretende llenar.
 El reclutamiento es el proceso de atraer a un conjunto de candidatos para un puesto particular. Debe anunciar la
disponibilidad del puesto en el mercado y atraer a candidatos calificados para disputarlo. El mercado donde la
organización busca a los candidatos puede ser interno, externo o una combinación de ambos. En otras palabras, la
organización debe buscar candidatos en su interior, en el exterior o en ambos contextos.
 El reclutamiento es el conjunto de políticas y acciones destinadas a atraer y a añadir talentos a la organización
para dotarla de las competencias que necesita para tener éxito.

32. FUENTES DE RECLUTAMIENTO
 Anuncios en diarios y revistas especializadas
 Agencias de reclutamiento
 Contactos con escuelas, universidades y agrupaciones
 Carteles o anuncios en lugares visibles
 Presentación de candidatos por indicación de trabajadores
 Consulta a los archivos de candidatos
 Reclutamiento virtual
 Banco de datos de candidatos o banco de talentos

33. El desafío principal del reclutamiento es agregar valor a la organización y a las personas. Como cualquier
actividad importante, el reclutamiento debe proporcionar resultados a las dos partes. La evaluación de
los resultados es importante para saber si el reclutamiento cumple realmente con su función y a qué
costo.

34. SELECCIÓN DE PERSONAL
 La selección de personal funciona como un filtro
que sólo permite ingresar a la organización a
algunas personas, aquellas que cuentan con las
características deseadas.
Un antiguo concepto popular afirma que la selección
consiste en la elección precisa de la persona indicada
para el puesto correcto en el momento oportuno. En
términos más amplios, la selección busca, de entre los
diversos candidatos, a quienes sean más adecuados
para los puestos que existen en la organización o para
las competencias que necesita, y el proceso de
selección, por tanto, pretende mantener o aumentar
la eficiencia y el desempeño humano, así como la
eficacia de la organización. En el fondo, lo que está
en juego es el capital intelectual que la organización
debe preservar o enriquecer.

35.  Si no existieran las diferencias individuales y si todas las personas fueran
iguales y reunieran las mismas condiciones individuales para aprender y
trabajar, entonces la selección de personas sería innecesaria. Sin
embargo, las variantes humanas son enormes. Las diferencias
individuales, tanto en el plano físico (estatura, peso, complexión física,
fuerza, agudeza visual y Auditiva, resistencia a la fatiga, etc.) como en el
psicológico (temperamento, carácter, inteligencia, aptitudes, habilidades,
competencias, etc.), hacen que las personas se comporten de manera
diferente, que perciban las situaciones de modo distinto y que su
desempeño sea diverso y, en consecuencia, que tengan mayor o menor
éxito en las organizaciones.
Las personas difieren unas de otras en su forma de comportarse, en sus
relaciones, en su capacidad para aprender una tarea y en su manera de
ejecutarla después de haberla aprendido, en su historia personal, en su
bagaje biológico, en su inteligencia y aptitudes, en su potencial de
desarrollo, en su aportación a la organización, etc. Un aspecto importante de
la selección de las personas es estimar a priori esas variables individuales.
Una vez que concluye el proceso de selección, su resultado es no sólo un
diagnóstico actual, sino, principalmente, un pronóstico futuro de esas
variables.
 No sólo una idea actual, sino una proyección de cómo estarán a largo
plazo.

37. Bases para la selección de personas.
La mejor manera de concebir la
selección es representarla como una
comparación entre dos variables: de
un lado los requisitos del puesto a
cubrir (los que el puesto exige de su
ocupante) y, del otro, el perfil de las
características de los candidatos que
se presentan para disputarlo.
La primera variable es producto de
la descripción y el análisis del
puesto, en tanto que la segunda se
obtiene de aplicar las técnicas de la
selección.

38. Selección de personal.
La selección de personal funciona como un filtro que sólo
permite ingresar a la organización a algunas personas,
aquellas que cuentan con las características deseadas.
Un antiguo concepto popular afirma que la selección consiste
en la elección precisa de la persona indicada para el puesto
correcto en el momento oportuno. En términos más amplios,
la selección busca, de entre los diversos candidatos, a
quienes sean más adecuados para los puestos que existen
en la organización o para las competencias que necesita, y el
proceso de selección, por tanto, pretende mantener o
aumentar la eficiencia y el desempeño humano, así como la
eficacia de la organización. En el fondo, lo que está en juego
es el capital intelectual que la organización debe preservar o
enriquecer.

39.  1. Descripción y análisis del puesto: La descripción y el análisis del puesto representan el inventario de
los aspectos intrínsecos (contenido del puesto) y extrínsecos del puesto (requisitos que el puesto exige de
su ocupante, también llamados factores de las especificaciones). La descripción y el análisis del puesto
proporcionan información acerca de los requisitos y las características que el ocupante del puesto debe
poseer. Con esa información, el proceso de selección se concentra en la investigación y la evaluación de
esos requisitos y en las características de los candidatos que se presenten. La recopilación de información
basada en la descripción y el análisis del puesto es de calidad y cantidad muy superior a la de las otras
maneras.
 2. Técnicas de los incidentes críticos: Consiste en la anotación sistemática y juiciosa que los gerentes
deben hacer de todos los hechos y comportamientos de los ocupantes del puesto considerado, que
producirán un excelente o pésimo desempeño en el trabajo. Esta técnica pretende enfocarse en las
características deseables (que mejoran el desempeño) y las indeseables (que lo empeoran), que deberán
ser investigadas en el proceso de selección de los futuros candidatos al puesto. La técnica de los
incidentes críticos es subjetiva porque se basa en el juicio del gerente o de su equipo de trabajo cuando
precisan las características deseables e indeseables del futuro ocupante. Sin embargo, constituye un
excelente medio para reunir datos sobre puestos cuyo contenido depende de las características
personales que debe poseer el ocupante del puesto para tener un desempeño exitoso.

40.  3. Solicitud de personal: La solicitud de personal constituye la llave que arranca el proceso de selección.
Es una orden de servicio que el gerente emite a efecto de solicitar a una persona para que ocupe un puesto
vacante.
La solicitud de personal dispara el proceso de selección que traerá a un nuevo trabajador al puesto. En
muchas organizaciones en las que no existe un sistema estructurado de descripción y análisis de los puestos,
la solicitud es una forma que el gerente requisita y firma, e incluye varios campos en los que se le solicita que
anote los requisitos y características deseables del futuro ocupante. En esas organizaciones todo el proceso
de selección se basa en la información acerca de los requisitos y características apuntados en la solicitud.
 4. Análisis del puesto en el mercado: Cuando la organización no dispone de la información acerca de los
requisitos y las características esenciales para el puesto, por tratarse de uno nuevo o cuyo contenido se
entrelaza con el desarrollo tecnológico, se echa mano de la investigación de mercado. Por otra parte, en un
mundo en constante cambio, los puestos también cambian y, muchas veces, es necesario saber lo que
hacen otras organizaciones. En esos casos, se utilizan la investigación y el análisis de puestos comparables
o similares que hay en el mercado para recabar y obtener información.
 5.Hipótesis de trabajo: En caso de que ninguna de las opciones anteriores se pueda utilizar para obtener
información respecto al puesto, se emplea una hipótesis

41. Proceso de selección
 Después de comparar las características que exige el puesto o las competencias
deseadas y las características que ofrecen los candidatos, puede suceder que varios de
ellos presenten condiciones equivalentes que los hagan los indicados para ocupar la
vacante. El órgano de selección no puede imponer al órgano que solicita trabajadores que
acepte a los candidatos aprobados mediante el proceso de comparación.
 Tan sólo puede prestar un servicio especializado, emplear las técnicas de selección y
recomendar a quienes considere más adecuados para el puesto. Sin embargo, la decisión
final de aceptar o rechazar a los candidatos siempre es responsabilidad del órgano
solicitante. Así, la selección es responsabilidad de los gerentes o jefes de línea y es, tan
sólo, una función del staff (prestación de servicio por parte del órgano especializado).

42. Técnicas de selección de personal,
 Las técnicas de selección se agrupan en cinco
categorías: entrevista, pruebas de conocimiento o
capacidad, pruebas psicológicas, pruebas de
personalidad y técnicas de simulación. Las
técnicas de selección permiten rastrear las
características personales del candidato por medio
de muestras de su comportamiento. Una buena
técnica de selección debe tener algunos atributos,
como rapidez y confiabilidad. Además, debe dar el
mejor pronóstico sobre el desempeño futuro del
candidato al puesto. Este atributo se refiere a la
eficacia de una técnica de selección para predecir
el comportamiento del candidato en el puesto, en
función de los resultados que alcanzó cuando se
sometió a esa técnica.

43.  La selección de personal es una secuencia de etapas o fases por las que deben pasar
los candidatos. Conforme los candidatos superan obstáculos pasan a las etapas
siguientes. Cuando los candidatos no logran superar las dificultades, son rechazados y
quedan fuera del proceso.
 Las técnicas más simples, económicas y fáciles están en las primeras etapas, y las
más caras y sofisticadas están al final. Por lo general, el proceso de selección utiliza
una combinación de varias técnicas de selección y múltiples procedimientos, los que
varían de acuerdo con el perfil y la complejidad del puesto a ocupar.
 Cada técnica de selección proporciona cierta información acerca de los candidatos y
las organizaciones utilizan diversas técnicas de selección para obtener toda la
información necesaria. Cuanto mayor sea el número de técnicas de selección, tanto
mayor será la oportunidad de obtener información y mayor será el tiempo y costo de
operación.

44. 3.7 Técnicas de selección.
Una vez que se tiene la información básica respecto al
puesto a cubrir o las competencias deseadas, la otra cara de
la moneda es obtener información respecto a los candidatos
que se presentan, el paso siguiente es elegir las técnicas de
selección para conocer, comparar y escoger a los candidatos
adecuados. Las técnicas de selección se agrupan en cinco
categorías: entrevista, pruebas de conocimiento o
capacidad, pruebas psicológicas, pruebas de personalidad y
técnicas de simulación. Las técnicas de selección permiten
rastrear las características personales del candidato por
medio de muestras de su comportamiento. Una buena
técnica de selección debe tener algunos atributos, como
rapidez y confiabilidad. Además, debe dar el mejor
pronóstico sobre el desempeño futuro del candidato al
puesto. Este atributo se refiere a la eficacia de una técnica
de selección para predecir el comportamiento del candidato
en el puesto, en función de los resultados que alcanzó
cuando se sometió a esa técnica. Para determinar la validez
de pronóstico de una prueba se toma una muestra
determinada de candidatos que, una vez en el puesto, son
evaluados en cuanto a su desempeño.

45. 3.8 Pruebas de conocimiento.
Las pruebas de conocimiento miden el dominio de los candidatos sobre un área de conocimiento teórico o práctico que resulta
imprescindible para el puesto de trabajo y que, se incluyen en el perfil técnico de selección. Se emplean como método de preselección
cuando el número de candidaturas recibido es muy elevado y resulta casi imposible realizar una preselección. En su elaboración se deben
respetar los siguientes criterios.
Objetividad: Se considera que una prueba es objetiva cuando el resultado de la misma mide y valora con equidad el dominio de la
materia por parte del evaluado. Para ello hay que cuidar
- El tipo de cuestiones que se platean y si su formulación resulta comprensible.
- También la cantidad de preguntas que incluyen la prueba y la totalidad de las respuestas correspondientes reflejan un dominio de la
materia.
Fiabilidad: Se considera que una prueba es fiable cuando su diseño permite una valoración precisa y rigurosa del conocimiento de la
persona sobre al materia. La precisión de la prueba depende de:
- Los criterios de valoración de las respuestas a las preguntas que se incluyen.
- También los criterios de valoración de las respuestas, teniendo en cuenta la corrección que se efectuará para evitar aciertos por azar, y
la ponderación que se asigne a las diferentes partes de la prueba según el peso que representen en el dominio de los contenidos.
Validez: Una prueba es valida cuando valora exactamente el tipo de conocimiento para el que se diseñó y no otro. Para ello, conviene
delimitar:
- Los contenidos de los conocimientos a valorar.
- Así como las preguntas que se orientan hacia estos contenidos y no a otros relacionados.

46. 3.9 Tipos de entrevistas.
 La entrevista de selección es un proceso de comunicación entre dos o
más personas que interactúan y en el que a una de las partes le interesa
conocer lo mejor de la otra. Por un lado está el entrevistador o quien
toma la decisión y, por otro, el entrevistado o candidato. El entrevistado
se asemeja a una caja negra que será abierta. Se aplican a ella
determinados estímulos (entradas) con el fin de observar sus reacciones
(salidas) para, con ello, establecer posibles relaciones de causa y efecto
u observar su comportamiento frente a determinadas situaciones. A
pesar de su marcado componente subjetivo e impreciso, la entrevista
personal es la que más influye en la decisión final sobre los candidatos.
 Como todo proceso de comunicación, la entrevista padece de todos los
males de la comunicación humana, como ruido, omisión, distorsión,
sobrecarga y, sobre todo, barreras personales.

47. 3.10 Test de selección:
 Las empresas pueden emplear diversos tipos de pruebas escritas en sus procesos de
selección para identificar a los posibles “candidatos ideales”. En la mayoría de los casos,
los tests de selección son previos a las entrevistas personales con el objeto de filtrar a los
candidatos cuyo perfil (conocimientos, personalidad, aptitudes, memoria, agilidad mental,
comportamientos, etc.) encaje con los requisitos del puesto. Los tests también intentan
predecir de lo que es capaz el candidato y su potencial de desarrollo (liderazgo,
innovación, etc.).
 En ocasiones, los tests requieren respuestas de SI/NO, de elegir entre una o varias
opciones, de escribir una breve frase, etc. Los tests constituyen una prueba más del
proceso de selección, y no siempre serán los responsables de que consigas o no un
trabajo. Tan sólo sirven como filtro inicial y como un complemento a las entrevistas que
podrá decantar o no la balanza a tu favor.

48. Tipos de tests:
 Existen cuatro grandes grupos de pruebas laborales:
- Test de Personalidad
Miden las características personales del candidato; autocontrol, introversión, iniciativa, etc. Al candidato se le pide que responda a una serie de
preguntas donde debe elegir entre varias respuestas, decir "sí o no" o dar una respuesta libre y espontánea.
- Test de Inteligencia, Aptitudes o Psicotécnicos
Valoran el nivel intelectual del candidato. Para ello, lo usual es someter al candidato a una batería de preguntas contra el reloj, donde se le pide
hacer secuencias lógicas o escribir una cierta cantidad de palabras por minuto. Analizan el factor numérico, verbal, perceptivo espacial, la memoria,
el razonamiento. Este tipo de test también suelen medir diversas funciones como la velocidad de reacción, la coordinación, la atención, etc.
- Test Proyectivos
Buscan predecir el comportamiento futuro de una persona. Tratan de revelar los aspectos más escondidos de la personalidad del candidato. Por
ejemplo, a través de varios test se deduce que una persona tiene mal control sobre sus emociones de rabia. En otro, se detecta que tiene mala
tolerancia a la frustración cuando no puede lograr lo que quiere.
- Pruebas de conocimientos profesionales e idiomas
Similares a los exámenes que puedes encontrar en la carrera, tratan de medir tus conocimientos técnicos a través de ejercicios o problemas
prácticos. Por ejemplo, si optas a un puesto como auditor, podrán ponerte un caso con cuestiones sobre contabilidad, nuevas normas de auditoría,
Plan General Contable, etc. También pueden medir tus conocimientos en idiomas extranjeros si el puesto lo requiere. Las pruebas escritas de
idiomas suelen completarse con una prueba hablada en otro idioma durante alguna de las entrevistas. En ella, se solicita al candidato que realice
parte de la entrevista en inglés, francés o alemán, por lo general, según la lengua extranjera oficial en la empresa. Suelen tener un tiempo muy
ajustado.

49. Unidad 2: ANÁLISIS, DISEÑO Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS.
2.1 Análisis, diseño y descripción de cargos.
 Debido a la división del trabajo y a la consecuente especialización funcional, las necesidades de recursos
humanos de la organización —ya sean cualitativas o cuantitativas— se determinan mediante un
esquema de descripciones y especificaciones de puestos. La descripción de puestos muestra una
relación de las tareas, obligaciones y responsabilidades del puesto, mientras que las especificaciones de
puestos proporcionan los requisitos necesarios que debe tener el ocupante del puesto. Así, los puestos
se ocupan de acuerdo con estas descripciones y especificaciones.
 Quien ocupe el puesto debe tener características personales que sean compatibles con las
especificaciones de éste, mientras que la función a desempeñar, o contenido del puesto, queda indicada
en la descripción también de éste. Generalmente, la descripción del puesto detalla de manera impersonal
su contenido; mientras que las especificaciones proporcionan la percepción que tiene la organización
respecto a las características humanas deseables para realizar el trabajo, expresadas en términos de
educación, experiencia, iniciativa, etcétera.

50. 2.2 Modelo clásico o tradicional.
2.3 Modelo humanístico.
2.4 Modelo situacional.

51. M. CLÁSICO O TRADICIONAL
 Es el utilizado por los ingenieros que comenzaron el movimiento de la administración científica, la primera
de las teorías administrativas, a principio del siglo XX.
La administración científica sostenía que sólo mediante métodos científicos se podían proyectar los
puestos y capacitar a las personas para obtener la máxima eficiencia posible. El gerente mandaba y el
trabajador simplemente obedecía y operaba. La idea predominante era que cuanto más simples y
repetitivas fueran las tareas tanto mayor sería la eficiencia del trabajador.
 Este modelo pretendía:
1)Segmentar los puestos en tareas sencillas, repetitivas y de fácil capacitación.
2) Eliminar actividades y movimientos innecesarios que produzcan cansancio.
3) Encontrar la mejor manera para que los trabajadores se muevan, ubiquen y se conduzcan físicamente
con la tarea.
4) Seleccionar científicamente el trabajador de acuerdo con las exigencias de la tarea.
5) Eliminar todo lo que pueda causar cansancio físico.
6) Establecer tiempo promedio que necesitaban los empleados para realizar la tarea.
7) Ofrecer planes de incentivos salariales.
8) Mejorar el ambiente físico de la fábrica.

52. M. HUMANÍSTICO
 Este modelo surgió con la Escuela de relaciones Humanas durante la década de
1930, representaba el modelo administrativo de la época. El concepto de persona
humana pasó de Homo economicus (el hombre motivado por las recompensas
salarales) a Homo social (el hombre motivado por los incentivos sociales). Con la
teoría de las relaciones humana surgen los primeros estudios sobre el liderazgo, la
motivación, las comunicaciones y demás asuntos relacionados con las personas. El
interés en las tareas (administración científica) y el interés en la estructura ( teoría
clásica) se sustituyeron por el interés en las personas.

53. M. SITUACIONAL
Es un enfoque más moderno y amplio que toma en cuenta: las diferencias individuales y las tareas involucradas. De ahí su nombre, ya
que depende de la adecuación del diseño del puesto a estas dos variables. En el modelo situacional convergen tres variables: la
estructura de la organización, la tarea y la persona que la desempeñará.
El diseño situacional es cambiante y va de acuerdo con el desempeño personal del ocupante y del desarrollo tecnológico de la tarea.
Existen cinco dimensiones esenciales en el diseño situacional de los puestos:
* Variedad: es el números y las diversas habilidades que exige el puesto. Los puestos con mucha variedad eliminan la rutina y las
personas tienen que utilizar una gran cantidad de sus habilidades.
* Autonomía: es el grado de independencia y de criterio personal que tiene el ocupante para planear y realizar el trabajo.
* Significado de la tarea: es el volumen del efecto reconocible que el puesto causa en otras personas. Es la interdependencia del
puesto con los del resto de la organización y la participación de su trabajo en la actividad general del departamento o de toda la
organización.
* Identificación con la tarea: se refiere a la posibilidad de que la persona realice una pieza de trabajo entera o global y de que pueda
identificar claramente el resultado de sus esfuerzos.
* Retroalimentación: se refiere a aquella información que la persona recibe mientras trabaja y que le indica como esta realizando su
actividad. Ésta le permite a la persona una evaluación continua y directa de su desempeño sin necesidad del juicio periódico de un
superior.

54. Contratación e Inducción
Contratación: Es formalizar con apego a la ley, la futura relación de trabajo para garantizar los
intereses, derechos y deberes tanto del trabajador como de la empresa.
* Contrato individual: Es aquel en virtud del cual un sujeto se obliga a prestar a otro un trabajo
personal subordinado, cualquiera que sea su forma de denominación mediante el pago de un salario.
* Contrato colectivo: Es un convenio celebrado entre uno o varios sindicatos de patrones, con objeto
de prestar un trabajo en uno o más establecimientos.
Necesidad Legal y Administrativa: LOES, LOSEP y Código de trabajo.
Una vez pasadas exitosamente las etapas del proceso de selección, el candidato puede ser contratado. La
selección describe el enfoque de contratación de personal a todos los niveles de la organización. Por lo
tanto, la contratación debe considerarse un proceso continuo en vez de una actitud aislada.
El proceso de contratación incluye una serie de etapas, que consideran disposiciones legales a la
decisión de contratar personal para la organización.

55. Contratación e Inducción
 La contratación se llevará a cabo entre la organización y
el trabajador. La duración del contrato será por tiempo
indeterminado o determinado.
 Inducción: Integración de los nuevos empleados en la
empresa y la unidad en la que va a trabajar. Áreas que
comprenden el proceso de inducción o socialización:
manual de bienvenida; Introducción al puesto y el área
más importante es el seguimiento, en este punto muchas
de las empresas se pierden y con esto el desempeño y
productividad del empleado se ve afectado. También se
dan a conocer las políticas y objetivos generales de la
organización. Así como también, historia de la empresa,
la visión, misión, productos y servicios de la
organización.

57. Análisis de puestos
 Una vez hecha la descripción,
sigue el análisis de puestos.
En otras palabras, una vez
identificado el contenido
(aspectos intrínsecos), se
analiza el puesto en relación
con los aspectos extrínsecos,
es decir, en relación con los
requisitos que el puesto
impone a su ocupante.

58. Alcance de la descripción y análisis de puestos

59.  La estructura del análisis de puestos Mientras la descripción de puestos es un simple inventario de las tareas o
responsabilidades que desempeña el ocupante de éste, el análisis de puestos es la revisión comparativa de las
exigencias (requisitos) que esas tareas o responsabilidades le imponen. Es decir, cuáles son los requisitos
intelectuales y físicos que debe tener el ocupante para desempeñar exitosamente el puesto, cuáles son las
responsabilidades que el puesto le impone y en qué condiciones debe ser desempeñado.
 Por lo general, el análisis de puestos se concentra en cuatro tipos de requisitos que se aplican a cualquier tipo o
nivel de puesto:
 1. Requisitos intelectuales.
 2. Requisitos físicos.
 3. Responsabilidades que adquiere.
 4. Condiciones de trabajo.
 Cada uno de estos requisitos se divide en factores de análisis. Más adelante, en el capítulo sobre
administración de sueldos y salarios, los factores de análisis se transformarán, mediante un tratamiento
estadístico, en factores para la valuación de puestos. Finalmente, los factores de análisis funcionan como
puntos de referencia que permiten estudiar de manera objetiva una gran cantidad de puestos.
LA ESTRUCTURA DEL ANÁLISIS DE PUESTOS

60. VEAMOS POR SEPARADO CADA UNO DE LOS FACTORES DE ANÁLISIS
1. Requisitos intelectuales
Comprenden las exigencias del puesto por lo que se refiere a los requisitos intelectuales que debe tener el ocupante para poder
desempeñar adecuadamente el puesto. Entre los requisitos intelectuales están los siguientes factores de análisis:
1. Escolaridad indispensable
2. Experiencia indispensable
3. Adaptabilidad al puesto
4. Iniciativa requerida
5. Aptitudes requeridas
2. Requisitos físicos
Comprenden la cantidad y la continuidad de la energía y del esfuerzo físico e intelectual que se requieren y la fatiga que ocasionan.
Consideran también la complexión física que debe tener el ocupante para el desempeño adecuado del puesto. Entre los requisitos físicos
se encuentran los siguientes factores de análisis:
1. Esfuerzo físico requerido.
2. Concentración visual.
3. Destrezas o habilidades.
4. Complexión física requerida.

61. 3. Responsabilidades adquiridas
Consideran las responsabilidades que, además del desempeño normal de sus
atribuciones, tiene el ocupante del puesto en relación con la supervisión directa
de sus subordinados, del material, de las herramientas o equipo que utiliza, el
patrimonio de la empresa, el dinero, los títulos o documentos, las pérdidas o
ganancias de la empresa, las relaciones internas o externas y la información
confidencial. Comprenden las responsabilidades por:
1. Supervisión del personal.
2. Material, herramientas o equipo.
3. Dinero, títulos o documentos.
4. Relaciones internas o externas.
5. Información confidencial.

62. Ejemplo

63. DISEÑO DE CURRÍCULO VITAE
 El CV es nuestra tarjeta de presentación, debe reflejar no solo nuestra
formación y experiencia si no también lo relacionado con nuestras capacidades
y aptitudes. El objetivo es que el entrevistador te recuerde por lo que has hecho
y suscite interés de manera que quieran mantener contigo una entrevista.
 Lo primero que debes hacer es desarrollar el contenido. Para esto pueden
ayudarte algunas preguntas como: ¿En qué soy bueno? ¿Cuáles son mis
competencias? ¿Cuál es mi objetivo profesional? ¿Cómo encaja todo esto en el
Mercado, es decir qué quiero y qué tengo? Hacer un análisis según las ofertas
de lo que se valora en los puestos y sectores a los que optas también te
aportará información muy válida. Esto hará que tengas un CV enfocado a tus
áreas y puestos objetivo y que consigas transmitir los puestos en los que
puedes desempeñar tu trabajo de manera exitosa.

64. ESTRUCTURA
1. Datos personales: Nombre y apellidos, dirección, teléfono, e-mail, perfil LinkedIn si tenemos y foto a
la derecha.
2. Perfil Profesional: resumen de nuestra trayectoria profesional destacando habilidades, puntos
fuertes, competencias.
3. Experiencia Profesional: relacionada con el puesto. Fechas de inicio y fin. Nombre del puesto.
Nombre Empresa. Funciones. Logros (Elegir Cronológico o Funcional). Aquí puedes incluir la Experiencia
en prácticas: compensa la falta de experiencia.
4. Formación Académica: estudios oficiales, los de mayor nivel. Fecha de inicio y fin. Título. Centro.
Ciudad.
5. Formación complementaria: cursos y estudios complementarios Fecha de inicio y fin. Título. Nº
horas. Centro. Ciudad.
6. Informática: Nivel Usuario, Nivel Usuario Avanzado, Nivel Profesional, Nivel Experto.
7. Idiomas: niveles A, B, C / Medio, Alto, Bilingüe
8. Otros Datos de Interés: Carné de conducir/ Disponibilidad / pertenencia a colegios Profesionales/
Colaboración con Asociaciones, ONG…

65. TIPOS DE CURRICULUM
CRONOLÓGICO:
Este tipo de CV organiza la información de lo más reciente a lo antiguo:
 Permite ver nuestra última experiencia y nuestra evolución
 Es recomendable si dispones de una buena experiencia laboral, no has cambiado demasiado de trabajo, ni tienes
grandes periodos de tiempo en los que no has trabajado.
 Refleja la evolución ascendente de nuestra trayectoria (estabilidad y aumento responsabilidades).
FUNCIONAL:
Este tipo de CV distribuye la información por temas o por áreas profesionales:
 Se centra en destacar funciones por áreas o puestos de trabajo. Puedes incluir logros en cada área.
 Es recomendable si has trabajado en diferentes puestos y sectores y si has cambiado mucho de trabajo o has
estado un tiempo sin trabajar y puedes incluir fechas por áreas o agrupar periodos. Permite destacar los puntos
positivos y omitir periodos en paro y cambios de trabajo.

66. UNIDAD 4. COMPENSACIÓN, BENEFICIOS Y SERVICIOS

67. 4.2 Remuneraciones
VARIOS CONCEPTOS DE REMUNERACIÓN:
 La remuneración es el proceso que incluye todas las formas de pago o recompensas que se
entregan a los trabajadores y que se derivan de su empleo.
 La remuneración es la función de recursos humanos que maneja las recompensas que las personas
reciben a cambio de desempeñar las tareas de la organización.
 La remuneración, como parte de las relaciones de empleo, incluye los rendimientos financieros, los
servicios tangibles y también las prestaciones de los empleados.
 La remuneración es el paquete de recompensas cuantificables que un empleado recibe por su
trabajo. Incluye tres componentes: la remuneración básica, los incentivos salariales y la
remuneración indirecta/prestaciones.
 La remuneración es un proceso de intercambio, en el cual, por una parte, la organización espera
obtener trabajo y, por la otra, la persona espera recibir una compensación por su trabajo.

68.  4.3 Derechos y obligaciones del trabajador y empleador.
 4.4 Prohibiciones de los trabajadores y empleadores.
 4.5 Contratos de trabajo.
 4.6 Indemnizaciones.
 Las definidas por la LOSEP y Código de Trabajo

69. UNIDAD 5.
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Y CAPACITACIÓN
 5.1 Concepto de evaluación de desempeño.
La evaluación del desempeño es el proceso que mide el desempeño del trabajador, entendido como la
medida en que éste cumple con los requisitos de su trabajo.
• La evaluación del desempeño es el proceso de revisar la actividad productiva anterior con el objeto de
evaluar qué tanto contribuyeron los individuos a que se alcanzaran los objetivos del sistema
administrativo.
• La evaluación del desempeño consiste en identificar, medir y administrar el desempeño humano en las
organizaciones. La identificación se apoya en el análisis de los puestos y pretende determinar cuáles
áreas del trabajo se deben estudiar cuando se mide el desempeño. La medición es el elemento central
del sistema de evaluación y pretende determinar cómo ha sido el desempeño en comparación con
ciertos parámetros objetivos. La administración es el punto central de todo sistema de evaluación y debe
ser mucho más que una actividad que se orienta al pasado; por el contrario, para desarrollar todo el
potencial humano de la organización, se debe orientar hacia el futuro.
• La evaluación del desempeño es la calificación que los proveedores y los clientes internos adjudican a
las competencias individuales de una persona con la que tienen relaciones de trabajo y que proporciona
datos e información respecto de su desempeño y sus competencias individuales, los cuales servirán
para buscar una mejora continua.

70. 5.2 Beneficios de la evaluación del desempeño.
 Toda persona necesita recibir realimentación sobre su desempeño para saber cómo ejerce su trabajo y para hacer las correcciones
correspondientes. Sin esta realimentación las personas caminan a ciegas. Para tener idea de los potenciales de las personas, la
organización también debe saber cómo desempeñan sus actividades.
 Así, las personas y las organizaciones necesitan saber todo respecto a su desempeño. Las principales razones que explican el interés de las
organizaciones por evaluar el desempeño de sus colaboradores son:
 1. Recompensas. La evaluación del desempeño ofrece un juicio sistemático que permite argumentar aumentos de salario, promociones,
transferencias y, muchas veces, despidos de trabajadores. Es la evaluación por méritos.
 2. Realimentación. La evaluación proporciona información de la percepción que tienen las personas con las que interactúa el colaborador,
tanto de su desempeño, como de sus actitudes y competencias.
 3. Desarrollo. La evaluación permite que cada colaborador sepa exactamente cuáles son sus puntos fuertes (aquello que podrá aplicar con
más intensidad en el trabajo) y los débiles (aquello que debe mejorar por medio del entrenamiento o el desarrollo personal).
 4. Relaciones. La evaluación permite a cada colaborador mejorar sus relaciones con las personas que le rodean (gerentes, pares,
subordinados) porque sabe qué tan bien evalúan su desempeño.
 5. Percepción. La evaluación proporciona a cada colaborador medios para saber lo que las personas en su derredor piensan respecto a él.
Esto mejora la percepción que tiene de sí mismo y de su entorno social.
 6. Potencial de desarrollo. La evaluación proporciona a la organización medios para conocer a fondo el potencial de desarrollo de sus
colaboradores, de modo que puede definir programas de evaluación y desarrollo, sucesión, carreras, etcétera.
 7. Asesoría. La evaluación ofrece, al gerente o al especialista de recursos humanos, información que le servirá para aconsejar y orientar a
los colaboradores.

71. 5.3 Métodos de evaluación.
 Existen diversos métodos para evaluar el desempeño humano. Evaluar el desempeño de un gran
número de personas dentro de las organizaciones, mediante criterios que produzcan equidad y
justicia y al mismo tiempo estimulen a las personas, no es una tarea fácil. Por ello, muchas
organizaciones construyen sus propios sistemas de evaluación, que se ciñen a sus características
peculiares, y los dividen para evaluar al personal de dirección y de gerencia (donde prevalece la
visión estratégica), los empleados de base (con predominio de la visión táctica) y los jornaleros
(donde impera la visión de las operaciones).
 Los métodos tradicionales de evaluación del desempeño más utilizados son: las escalas gráficas,
la elección forzosa, la investigación de campo, los incidentes críticos y las listas de verificación.

72. 5.4 Proceso de evaluación.
 La evaluación del desempeño debe proporcionar beneficios a la organización y a las personas.
Para ello, debe cumplir los siguientes lineamientos básicos:
1. La evaluación debe cubrir no sólo el desempeño actual de las actividades, sino también la
consecución de metas y objetivos. El desempeño y los objetivos deben ser temas inseparables de la
evaluación del desempeño.
2. La evaluación debe dar importancia al colaborador que ocupa el puesto y no en la impresión que
se tiene respecto a los hábitos personales que observa en el trabajo. La evaluación se debe
concentrar en un análisis objetivo del desempeño y no en una evaluación subjetiva de los hábitos
personales. Empeño y desempeño son cosas muy diferentes.
3. La evaluación debe ser aceptada por las dos partes, el evaluador y el evaluado. Los dos deben
estar de acuerdo en que la evaluación producirá algún beneficio para la organización y para el
colaborador
4. La evaluación del desempeño debe servir para mejorar la productividad del colaborador en la
organización y lo debe llevar a estar mejor equipado para producir con eficacia y eficiencia.

74. 5.6 Capacitación y desarrollo
 La capacitación, además de ocuparse de la información, las habilidades, las actitudes y los
conceptos, ahora se orienta al desarrollo de ciertas competencias que desea la
organización. Esta capacitación se basa en un mapa, trazado previamente, de las
competencias esenciales para el éxito de la organización. A continuación, estas
competencias esenciales se dividen en áreas de la organización y en competencias
individuales. Todas las competencias al nivel organizacional, divisional e individual se
definen de forma clara y objetiva para que todos los asociados las puedan entender. A partir
de esta definición se establecen los programas de capacitación para todo el personal
involucrado. La capacitación constituye el núcleo de un esfuerzo continuo diseñado para
mejorar las competencias de las personas y, en consecuencia, el desempeño de la
organización. Se trata de uno de los procesos más importantes de la administración de
recursos humanos. La capacitación se diseña con el objeto de proporcionar a los talentos el
conocimiento y las habilidades. (Chiavenato, 2008).

75. Ciclo de la capacitación
La capacitación es un proceso cíclico y continuo que pasa por cuatro etapas:
1. El diagnóstico consiste en realizar un inventario de las necesidades o las carencias de capacitación que deben ser
atendidas o satisfechas. Las necesidades pueden ser pasadas, presentes o futuras.
2. El diseño consiste en preparar el proyecto o programa de capacitación para atender las necesidades
diagnosticadas.
3. La implantación es ejecutar y dirigir el programa de capacitación.
4. La evaluación consiste en revisar los resultados obtenidos con la capacitación.
Ciclo de la capacitación. En realidad, las cuatro etapas de la capacitación implican el diagnóstico de la situación, la
decisión en cuanto a la estrategia para la solución, la implantación de la acción y la evaluación y el control de los
resultados. La capacitación no se debe considerar una simple cuestión de realizar cursos y de proporcionar
información, porque va mucho más lejos. Significa alcanzar el nivel de desempeño que la organización desea por
medio del desarrollo continuo de las personas que trabajan en ella. Para lograrlo es deseable crear y desarrollar una
cultura interna favorable para el aprendizaje y comprometida con los cambios organizacionales. No obstante, el
proceso de capacitación se debe ver con cautela. En realidad, puede ser un círculo vicioso, porque si deja en cero la
capacitación que se necesita, volvería a la etapa inicial, dado que fue imaginado para los tiempos de permanencia de
la era industrial. En tiempos de cambio e innovación, en la nueva onda de la era del conocimiento, se debe
incrementar con nuevas habilidades y competencias para garantizar la supervivencia y la competitividad de la
organización en el futuro. No basta con reponer el valor, sino que es preciso agregarlo continuamente. (Chiavenato,
2008)