Si bien existe abundante material y oferta de cursos de formación para iniciarse en el agilismo, la implantación exitosa en un ámbito industrial sigue siendo un aspecto poco tratado y no resuelto satisfacoriamente.
Un cambio en la forma de trabajo de un equipo conlleva los desafíos evidentes asociados a, por ejemplo, la introducción de una sistematización del trabajo, el cambio de actitud de los integrantes de equipo, el liderazgo necesario para impulsar la iniciativa de implantación, el apoyo de la dirección, la selección de herramientas, etc.
Obviamente todos estos aspectos son claves para una implantación exitosa, sin embargo, hay otro, de carácter más técnico, que ha sido poco atendido y que resulta clave en el proceso de implantación de prácticas ágiles. Cada equipo tiene un contexto particular en cuanto al tipo de productos, servicios o proyectos en los cuales trabaja.
Es bastante usual que un equipo deba gestionar de forma efectiva no sólo un producto, servicio o proyecto sino varios, posiblemente una mezcla de estos tipos y varios a la vez. Cada producto, servicio o proyecto tiene características específicas, con lo cual, aunque se trate de un mismo equipo, si se ignoran dichas diferencias y se aplica un solo enfoque para todo los tipos de trabajo probablemente el desempeño no será el más satisfactorio. Además, aparece un inconveniente adicional cuando se intenta dar una solución especial a cada tipo de trabajo, ¿como gestionar de forma integrada diversos tipos de trabajo y abordados con un mismo equipo?. Finalmente, otra dimensión que complica aún más la implantación de prácticas ágiles es la selección e implantación progresiva de prácticas.
Si bien siempre existe la posibilidad de producir una "revolución" en cuanto a la forma de trabajo del equipo, en la mayoría de los casos el cambio debe hacerse más bien como una "evolución", es decir, el proceso de implantación es un punto de partida para lo que inmediatamente debe constituirse como un proceso de mejora continua, el cual extienda en el tiempo dicha selección y refinamiento estratégico de las prácticas aplicadas.
En este taller comentaremos estos desafíos y estableceremos pautas que permitan ayudar en la implantación del agilismo en un equipo de trabajo con dicha diversidad de tipos de trabajo.
Introducción al framework Symfony 2 , descripción de los componentes principales así como su implementación.
Backend implementado con Sonata User Bundle.
Routing gestionado por Sonata Page Bundle.
Seguridad implementada con FOSUserBundle y gestión incluida de usuarios en Sonata con Sonata User Bundle.
Introduction to Kanban for Creative AgenciesWilliam Evans
This is an introduction to Kanban. Creative agencies, like most organizations that do knowledge work, are defined by the projects they deliver that (hopefully) delivers value for the clients. Most agencies also struggle with multiple competing stakeholders, multiple client engagements, tight deadlines and long hours – it’s amazing any creative work happens at all. Most projects – brand campaigns, websites, landing pages, social, pr, direct, everything, can be viewed as a process - a series of steps or tasks that achieve some desired result – delivery of the project, a happy client, drinks in Tribeca. There are all kinds of processes - simple and complex, individual and team, quick and time-consuming. Sometimes large or over-arching processes consist of a series of smaller processes.
Kanban is a tool for managing the flow of materials or information (or whatever) in a process. Not having the materials, whether it is a part, a document, or customer information, at the time you need it causes delay and waste. On the other hand, having too many parts (too much design, creative briefs, design assets, code) on hand or too much work in process (WIP) is also a form of waste. Kanban is a tool to learn and manage an optimal flow of work within the process. It can also (potentially) make working in agencies a more human, and humane, place to do one’s best work.
Will Evans explores the convergence of practice and theory using Lean Systems, Design Thinking, and LeanUX with global corporations from NYC to Berlin to Singapore. As Chief Design Officer at PraxisFlow, he works with a select group of corporate clients undergoing Lean and Agile transformations across the entire organization. Will is also the Design Thinker-in-Residence at NYU Stern's Berkley Center for Innovation and Entrepreneurship.
Will was previously the Managing Director of TLCLabs, the world's leading Lean Design Innovation consultancy where he has brought Lean Startup, LeanUX, and Design Thinking to large media, finance, and healthcare companies.
Before TLC, he led experience design and research for TheLadders in New York City. He has over 15 years industry experience in design innovation, user experience strategy and research. His roles include directing UX for social network analytics & terrorism modeling at AIR Worldwide, UX Architect for social media site Gather.com, and UX Architect for travel search engine Kayak.com. He worked at Lotus/IBM where he was the senior information architect, and for Curl - a DARPA-funded MIT project when he was at the MIT Laboratory for Computer Science.
He lives in New York, NY, and drinks far too much coffee. He Co-Founded and Co-Chaired the LeanUX NYC conference, and is the User Experience track chair for the Agile 2013 and Agile 2014 conferences.
Mesa Redonda Desafios Agilidad en Chile - Rodrigo ContrerasChileAgil
Exposición de Hector Contreras sobre su experiencia agilizando el MINEDUC
en el meetup de chileaagil, el 6/04/2016
Más información en http://foro.chileagil.cl/t/meetup-mesa-redonda-sobre-los-desafios-de-la-agilidad-en-chile-6-abril-12-30/922
Introducción al framework Symfony 2 , descripción de los componentes principales así como su implementación.
Backend implementado con Sonata User Bundle.
Routing gestionado por Sonata Page Bundle.
Seguridad implementada con FOSUserBundle y gestión incluida de usuarios en Sonata con Sonata User Bundle.
Introduction to Kanban for Creative AgenciesWilliam Evans
This is an introduction to Kanban. Creative agencies, like most organizations that do knowledge work, are defined by the projects they deliver that (hopefully) delivers value for the clients. Most agencies also struggle with multiple competing stakeholders, multiple client engagements, tight deadlines and long hours – it’s amazing any creative work happens at all. Most projects – brand campaigns, websites, landing pages, social, pr, direct, everything, can be viewed as a process - a series of steps or tasks that achieve some desired result – delivery of the project, a happy client, drinks in Tribeca. There are all kinds of processes - simple and complex, individual and team, quick and time-consuming. Sometimes large or over-arching processes consist of a series of smaller processes.
Kanban is a tool for managing the flow of materials or information (or whatever) in a process. Not having the materials, whether it is a part, a document, or customer information, at the time you need it causes delay and waste. On the other hand, having too many parts (too much design, creative briefs, design assets, code) on hand or too much work in process (WIP) is also a form of waste. Kanban is a tool to learn and manage an optimal flow of work within the process. It can also (potentially) make working in agencies a more human, and humane, place to do one’s best work.
Will Evans explores the convergence of practice and theory using Lean Systems, Design Thinking, and LeanUX with global corporations from NYC to Berlin to Singapore. As Chief Design Officer at PraxisFlow, he works with a select group of corporate clients undergoing Lean and Agile transformations across the entire organization. Will is also the Design Thinker-in-Residence at NYU Stern's Berkley Center for Innovation and Entrepreneurship.
Will was previously the Managing Director of TLCLabs, the world's leading Lean Design Innovation consultancy where he has brought Lean Startup, LeanUX, and Design Thinking to large media, finance, and healthcare companies.
Before TLC, he led experience design and research for TheLadders in New York City. He has over 15 years industry experience in design innovation, user experience strategy and research. His roles include directing UX for social network analytics & terrorism modeling at AIR Worldwide, UX Architect for social media site Gather.com, and UX Architect for travel search engine Kayak.com. He worked at Lotus/IBM where he was the senior information architect, and for Curl - a DARPA-funded MIT project when he was at the MIT Laboratory for Computer Science.
He lives in New York, NY, and drinks far too much coffee. He Co-Founded and Co-Chaired the LeanUX NYC conference, and is the User Experience track chair for the Agile 2013 and Agile 2014 conferences.
Mesa Redonda Desafios Agilidad en Chile - Rodrigo ContrerasChileAgil
Exposición de Hector Contreras sobre su experiencia agilizando el MINEDUC
en el meetup de chileaagil, el 6/04/2016
Más información en http://foro.chileagil.cl/t/meetup-mesa-redonda-sobre-los-desafios-de-la-agilidad-en-chile-6-abril-12-30/922
"The Lean Mindset": Mary & Tom Poppendieck's Keynote at AgileDayChile 2013ChileAgil
Mary & Tom Poppendieck bring to us their analysis of the famouse rescue of the 33 chilean miners through lean glasses, and they propose a Lean Mindset grounded in business & technological success cases around the world.
Conocer a tus clientes e Inteligencia Colectiva: Claves 2.0ChileAgil
Presentación para explicar los problemas de aprender, la estratehia de aprendizaje continuo y cómo el trabajo en comunidad puede faviorecer a todos, presentando la experiencia de www.chileayuda.com. Presentación realuizada en Puerto Varas a Mujeres Empresarias en el lanzamiento de la plataforma ConectaME
Un terremoto, cientos de voluntarios y 6 días para levantar un portalChileAgil
Reporte de Experiencia de cómo se organizó el equipo de cientos de voluntarios que levantaron el portal www.chileayuda.com después del terremoto del 27 de diciembre potenciados por el uso de agilidad
"The Lean Mindset": Mary & Tom Poppendieck's Keynote at AgileDayChile 2013ChileAgil
Mary & Tom Poppendieck bring to us their analysis of the famouse rescue of the 33 chilean miners through lean glasses, and they propose a Lean Mindset grounded in business & technological success cases around the world.
Conocer a tus clientes e Inteligencia Colectiva: Claves 2.0ChileAgil
Presentación para explicar los problemas de aprender, la estratehia de aprendizaje continuo y cómo el trabajo en comunidad puede faviorecer a todos, presentando la experiencia de www.chileayuda.com. Presentación realuizada en Puerto Varas a Mujeres Empresarias en el lanzamiento de la plataforma ConectaME
Un terremoto, cientos de voluntarios y 6 días para levantar un portalChileAgil
Reporte de Experiencia de cómo se organizó el equipo de cientos de voluntarios que levantaron el portal www.chileayuda.com después del terremoto del 27 de diciembre potenciados por el uso de agilidad
3Redu: Responsabilidad, Resiliencia y Respetocdraco
¡Hola! Somos 3Redu, conformados por Juan Camilo y Cristian. Entendemos las dificultades que enfrentan muchos estudiantes al tratar de comprender conceptos matemáticos. Nuestro objetivo es brindar una solución inclusiva y accesible para todos.
Las lámparas de alta intensidad de descarga o lámparas de descarga de alta in...espinozaernesto427
Las lámparas de alta intensidad de descarga o lámparas de descarga de alta intensidad son un tipo de lámpara eléctrica de descarga de gas que produce luz por medio de un arco eléctrico entre electrodos de tungsteno alojados dentro de un tubo de alúmina o cuarzo moldeado translúcido o transparente.
lámparas más eficientes del mercado, debido a su menor consumo y por la cantidad de luz que emiten. Adquieren una vida útil de hasta 50.000 horas y no generan calor alguna. Si quieres cambiar la iluminación de tu hogar para hacerla mucho más eficiente, ¡esta es tu mejor opción!
Las nuevas lámparas de descarga de alta intensidad producen más luz visible por unidad de energía eléctrica consumida que las lámparas fluorescentes e incandescentes, ya que una mayor proporción de su radiación es luz visible, en contraste con la infrarroja. Sin embargo, la salida de lúmenes de la iluminación HID puede deteriorarse hasta en un 70% durante 10,000 horas de funcionamiento.
Muchos vehículos modernos usan bombillas HID para los principales sistemas de iluminación, aunque algunas aplicaciones ahora están pasando de bombillas HID a tecnología LED y láser.1 Modelos de lámparas van desde las típicas lámparas de 35 a 100 W de los autos, a las de más de 15 kW que se utilizan en los proyectores de cines IMAX.
Esta tecnología HID no es nueva y fue demostrada por primera vez por Francis Hauksbee en 1705. Lámpara de Nernst.
Lámpara incandescente.
Lámpara de descarga. Lámpara fluorescente. Lámpara fluorescente compacta. Lámpara de haluro metálico. Lámpara de vapor de sodio. Lámpara de vapor de mercurio. Lámpara de neón. Lámpara de deuterio. Lámpara xenón.
Lámpara LED.
Lámpara de plasma.
Flash (fotografía) Las lámparas de descarga de alta intensidad (HID) son un tipo de lámparas de descarga de gas muy utilizadas en la industria de la iluminación. Estas lámparas producen luz creando un arco eléctrico entre dos electrodos a través de un gas ionizado. Las lámparas HID son conocidas por su gran eficacia a la hora de convertir la electricidad en luz y por su larga vida útil.
A diferencia de las luces fluorescentes, que necesitan un recubrimiento de fósforo para emitir luz visible, las lámparas HID no necesitan ningún recubrimiento en el interior de sus tubos. El propio arco eléctrico emite luz visible. Sin embargo, algunas lámparas de halogenuros metálicos y muchas lámparas de vapor de mercurio tienen un recubrimiento de fósforo en el interior de la bombilla para mejorar el espectro luminoso y reproducción cromática. Las lámparas HID están disponibles en varias potencias, que van desde los 25 vatios de las lámparas de halogenuros metálicos autobalastradas y los 35 vatios de las lámparas de vapor de sodio de alta intensidad hasta los 1.000 vatios de las lámparas de vapor de mercurio y vapor de sodio de alta intensidad, e incluso hasta los 1.500 vatios de las lámparas de halogenuros metálicos.
Las lámparas HID requieren un equipo de control especial llamado balasto para funcionar
Implantando prácticas ágiles en un contexto multiproyecto
1. Implantando prácticas ágiles en un contexto
multi-proyecto
Patricio Letelier Torres
letelier@dsic.upv.es
Departamento Sistemas Informáticos y Computación (DSIC)
Universidad Politécnica de Valencia (UPV) - España
2. Agenda
Motivación
Visualización esencial => Tablero kanban
Solución a medida => Workflows
“Multi-kanban” visualización uniforme e integrada
Kanban, Sprints o mezcla
Planificación y Seguimiento
Visual Project Management
Conclusiones
10. Configuración básica para cada Producto/Servicio
Definición de actividades y workflows
(Método) Kanban
Limitar/Supervisar el WIP
Pre-asignación y balanceo de carga
Pre-asignación Sin pre-asignación
encargados Pre-asignación parcial
Ninguna
Medida del Esfuerzo Puntos
y Capacidad Tiempo restante
Tiempo estimado y tiempo invertido
No usar Sprints
Sprints Usar Sprints solo como agrupador
Usar Sprints como previsión o compromiso
No usar Proyectos/Releases
Proyectos/Releases
Usar Proyectos/Releases
10
19. …kanban elemental
To Do Doing Done
C H
G
K A
E
J
L G
F
I
D B
Visibilidad del estado del trabajo
Conseguir un flujo de producción “Pull”
Limitar Supervisar el WIP (Work in Progress)
20. kanban más especifico
Actividad 1 Actividad 2 … Actividad n
Doing Done Doing Done … Doing Done
C H
…
K L G I
J D E A
G
F B
Las columnas corresponden a las actividades del workflow que sigue cada unidad de trabajo
Las WUs son cogidas en orden desde las actividades precedentes, desde la columna “Done” pasándolas a “Doing” en la
actividad que se inicia
Se podría establecer un límite para el WIP en cada columna Doing o Done de cualquier actividad Kanban
21. Un kanban manual (de pared) es un excelente medio para motivar al equipo durante la introducción del
agilismo pero a medio y largo plazo es cuestionable como forma de trabajo escalable/sostenible
(http://bit.ly/ABKlOW), ¿debería ser soportado por una herramienta software? Solo Kanban
http://bit.ly/JBWE0U o algo más completo http://bit.ly/JoT9ou
22. Analizando el Flujo: Cumulative Flow Diagram (CFD)
Theory of Constraints (TOC) + Limitar Supervisar el WIP
30. Desafíos de visualización
Vista integrada de
todo el trabajo de un
equipo o agente
Equipo *
1.. 0..
*Proyecto
* Backlog
1..
* 1..* *
Múltiples vistas del
trabajo, desde
*
1..
* *
1.. 1 Proyecto y desde
Producto/Servicio
Agente Producto/Servicio1 * Sprint
30
36. Mezcla de tipos de trabajo con y sin Sprints
Capacidad
100%
Sprint1 Sprint2 Sprint3
80%
60%
40%
20%
0%
Semana1 Semana2 Semana3 Semana4 Tiempo
37. Usar el método Kanban, Sprints o incluso
mezcla es una decisión que debería tomarse
según características del tipo de trabajo del
equipo (es decir, para cada producto o
servicio)
37
38. Sólo flujo (Kanban) o usar Sprints
Recomendaciones
Usa Kanban si no existe un compromiso inflexible de plazos ni de alcance.
Usa Kanban si tienes poco control sobre la demanda (puedes priorizar pero no se
suele aplazar el trabajo, existen SLAs).
No uses Sprints previamente definidos si continuamente se estaría cambiando su
contenido, o úsalos pero no los consideres un compromiso. (Forecast versus
Commitment)
Usa Sprints previamente definidos para realizar un seguimiento con respecto de
estimaciones del trabajo (debes estimar) y de acuerdo a un compromiso.
38
39. Sólo flujo (Kanban) o usar Sprints
…Recomendaciones
Puedes usar Kanban mezclado con Sprints posteriormente definidos o implícitos,
éstos solo para estudiar la Capacidad invertida en Sprints vistos como intervalos
de tiempo que agrupan trabajo terminado (no sería necesario estimar).
Si usas Sprints previamente definidos debes planificar en base a una previsión de
Capacidad disponible y restante con respecto a la que te dejarían otros productos o
servicios.
39
41. Desafíos ante varios Productos/Servicios y Proyectos
Limitar el número de productos/servicios y/o proyectos en marcha
Reservar Capacidad para cada producto o servicio, o proyecto
Activación/Desactivación de Proyectos
Priorización de Proyectos
Acuerdo de Niveles de Servicio (para servicios)
Políticas explicitas para orientar al equipo en la selección de trabajo
41
43. Planificación de Proyecto o de Sprint
Backlog
*
Equipo *
1..
*Proyecto
Planificación de un
1..
* *
1..
* Proyecto asignandoun
Planificación de WUs
Proyecto
al Backlog o al Sprint
*
1..
* 1..
* 1
Agente Producto/Servicio1 * Sprint
43
44. El trabajo de un proyecto, según corresponda,
bien se incluye directamente en el kanban como
trabajo pendiente y ordenado, o se asigna en
Sprints o Backlog de los correspondientes
productos o servicios.
44
45. Seguimiento de Sprint o Proyecto
• Multi-kanban
• Burndown
Seguimiento • Trabajo Finalizado
del Proyecto • VPM
Equipo *Proyecto
0..
*
1.. 0..
* Seguimiento
del Sprint
*
0..
*
1..
Agente Producto/Servicio *
0.. Sprint
45
48. Visual Project Management - VPM
Holt, J. R., & Srinivasan, M. M., (2011, February). How to Get Things Done, Visual project
management shows the way,
http://bus.utk.edu/cba/news_articles/2011/documents/JF11_Reprint_Srinivasan_Holt.pdf
49
49. Configuración básica para cada Producto/Servicio
Definición de actividades y workflows
(Método) Kanban
Limitar/Supervisar el WIP
Pre-asignación y balanceo de carga
Pre-asignación Sin pre-asignación
encargados Pre-asignación parcial
Ninguna
Medida del Esfuerzo Puntos
y Capacidad Tiempo restante
Tiempo estimado y tiempo invertido
No usar Sprints
Sprints Usar Sprints solo como agrupador
Usar Sprints como previsión o compromiso
No usar Proyectos/Releases
Proyectos/Releases
Usar Proyectos/Releases
50
50. Implantando prácticas ágiles en un contexto
multi-proyecto
Gracias por vuestra atención!!
www.tuneupprocess.com
agilismoatwork.blogspot.com