Visión de los retos de innovación en el sector de la construcción a corto-medio-largo plazo tras la crisis del COVID19, según datos disponibles a finales de mayo de 2020.

1. Innovación en empresas
de construcción tras la
crisis del COVID19
Miguel Amérigo Revuelta
28 de mayo de 2020

2. ¡Hola!
2
Miguel Amérigo Revuelta
Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos – UPM
PDG – IESE
Master en Tecnologías Digitales e Innovación en Ingeniería – UNED + CICCP
Executive Certificate in Strategy and Innovation – MIT
Jefe de I+D e Innovación de OHL
Miembro del Patronato de la Fundación PTEC
Miembro de la Comisión de I+D+i de SEOPAN
Representante de FIEC en el Steering Committee de la ECTP
linkedin.com/in/miguelamerigo

3. ¿Sobre qué vamos a
hablar hoy?
3
╸ Sobre los impactos de la crisis del COVID19 en la
construcción
╸ Sobre cómo definir una visión para navegar en la “nueva
normalidad” post-COVID
╸ Sobre los retos que tendrán que afrontar el sector y las
empresas constructoras a corto-medio-largo plazo

4. ¿Sobre qué vamos a
hablar hoy?
4

5. Impactos del COVID19
en la construcción
¿Cómo va a afectar esta crisis al sector?
1

6. ¿Cuál será
el impacto
del COVID?
No hay respuestas aún, pero sí
empezamos a intuir algunas
claves…
6
La pregunta del momento:

7. “
7
Algunos efectos aceleradores que ya vislumbramos:
╶ Aceleración de la transformación digital (teletrabajo, reuniones virtuales,
gestión del dato, geolocalización, big data, analítica avanzada, sistemas de
información…), en tecnología y especialmente en concienciación/cultura.

8. “
8
Algunos efectos aceleradores que ya vislumbramos:
╶ Reorientación de las relaciones geopolíticas (las cadenas de suministro se
han visto afectadas: ¿involucionará la globalización? ¿se creará una
“glocalización”? Regiones como Asia, Europa, EEUU o LatAm se han “retratado”
en esta crisis: ¿se erigirán nuevas barreras? ¿llegará incluso a fragmentarse el
conocimiento, la ciencia abierta?).

9. “
9
Algunos efectos aceleradores que ya vislumbramos:
╶ Reflexiones sobre la cooperación y el papel del sistema público en las
economías de mercado (p.ej.: sanidad, I+D, sociedad del bienestar).

10. “
10
¿Otros?
Algunos efectos aceleradores que ya vislumbramos:
╶ Cambios culturales en las relaciones laborales y los liderazgos
(menos presencialidad, más gestión por objetivos, liderazgos más
basados en la confianza, la autoritas y la ética).

11. ¿Qué impactos se están observando en
el sector de la construcción?
11

12. “
Algunos impactos a corto plazo…
╸ Cierres temporales de obras de
construcción en muchos países
(p.ej. España).
╸ Dificultades de operación y
problemas con la cadena de
suministro.
╸ Impacto al sector en los
mercados financieros.
12

13. “
Factores de riesgo a medio plazo que vislumbra McKinsey:
╸ Menor demanda: la construcción suele ser mucho más volátil que la economía general:
╶ La reducción de la actividad económica conlleva una menor demanda de nuevas
instalaciones comerciales o industriales, y la ambigüedad reduce aún más la
inversión (la necesidad de nueva construcción es muy sensible al PIB).
╶ La pérdida de ingresos y la falta de confianza del consumidor afectan
negativamente la demanda de construcción o renovación de viviendas.
╸ Menor productividad: derivada de los protocolos in situ de seguridad y de la
interrupción de algunas cadenas de suministro de materiales de construcción.
Factores positivos:
╸ La crisis actual no está fundamentada en los bienes raíces, como sucedió en 2008.
╸ Los paquetes de ayuda pública sin precedentes podrían respaldar recuperación
rápida y tener continuación en programas de inversión pública.
13

14. ¿Qué impactos se están observando en
el sector de la construcción?
14

15. “
Para el ITeC, en España hay factores que acercan o alejan a la Construcción de replicar la
contracción general de la economía en 2020:
╸ Alto riesgo: priorización del gasto público dirigido a ayudas y subsidios para reducir el
daño permanente al tejido productivo. La inversión pública en construcción podría
usarse como un instrumento más para sostener a la economía y el empleo, pero se hace
difícil imaginar un escenario de eclosión de la obra pública en España.
╸ Riesgo moderado: los actuales niveles de stock (vivienda y activos no residenciales)
son razonablemente asumibles, mucho más que en la anterior crisis, salvo que la crisis
sanitaria se enquiste. El impacto de la inactividad total se ha reducido a dos semanas
(por el momento).
╸ Incertidumbres: Los patrones de comportamiento de las personas van a cambiar, lo
que tendrá impacto en la demanda de determinadas tipologías de edificación (ocio,
vivienda vacacional) o positivo en reformas (corregir déficits de confort identificados
durante el confinamiento). Alta dependencia de la recuperación del sector
inmobiliario (podría ser vigorosa, dado que ahora hay financiación, aunque
desigual – se buscará seguridad).
15

16. “
¿Cómo se sale de ésta?
En primer lugar, hay que tomar conciencia de que, a raíz de esta crisis, se va a abrir una
nueva realidad; no volveremos a la posición anterior:
16
“
“
— Eric McNulty, associate director of the National
Preparedness Leadership Initiative at Harvard University
(cita de los episodios podcasts del MIT “Three Big Points”)
I don’t think of resilience as bouncing back. There is no ‘back.’
Clocks don’t go backwards. Calendars don’t go backwards.
We’re moving forward. And the ability for people to move
forward with hope is when you see resilience helping them
bounce forward through that and then building trust.

17. “
¿Cómo se sale de ésta?
No todas las empresas reaccionan igual.
Nuestro ejemplo más cercano es la crisis financiera del 2008. Las empresas que mejor
salieron adelante entonces, según McKinsey, por lo general:
╶ Se movieron rápida y firmemente en la productividad (incluida la reducción de
costes).
╶ Reasignaron rápidamente los recursos e hicieron movimientos audaces (incluidas
desinversiones tempranas y adquisiciones en recuperación) para prepararse para
el futuro.
╶ Los líderes también invirtieron fuertemente en tecnologías digitales, diferenciaron
sus carteras y ofertas.
╶ Limpiaron sus balances.
En definitiva, innovaron con rapidez, con intensidad y con una visión a medio-largo
plazo.
17

18. “
Pero, ¿qué pasó en España?
18
Fuente: Cinco Días a partir
de la información de la
presentación del Informe
COTEC 2020 (19/5/2020)

19. ¿Cómo estamos en el mundo?
19
Fuente gráfico: R&D Magazine.
¿Puede existir un efecto
causal?
“Curiosamente, han sido
países líderes en I+D, como
Corea del Sur o Japón, los que,
con estructuras democráticas,
y mediante el uso inteligente
de la tecnología, han
reaccionado de forma más
eficiente contra el coronavirus.
Y curiosamente, son aquéllos
más descuidados en sus
inversiones tecnológicas (Italia o
España) los que peor respuesta
(y mayor sufrimiento social) han
tenido con la epidemia.”
- Xavier Ferras (27/3/2020)
¿y EEUU o Suecia?
La I+D es necesaria, pero no
suficiente

20. ¿Qué opina la CEOE?
20
Fuente: CEOE (25/5/2020)

21. ¿Qué opina la CEOE?
21
Fuente: CEOE (25/5/2020)
Principios que deberían regir el período de recuperación:

22. “
A pesar de lo anterior… ¿por qué reiteradamente las empresas no suelen
responder con más I+D e Innovación en contextos de crisis?
Según Angel Alba (Innolandia) se debe a la explosiva mezcla de dos factores:
22

23. “
A pesar de lo anterior… ¿por qué reiteradamente las empresas no suelen
responder con más I+D e Innovación en contextos de crisis?
Según Angel Alba (Innolandia) se debe a la explosiva mezcla de dos factores:
23
… y la suma de #1 + #2 puede dejarte a corto-medio plazo en medio de la nada,
con productos/servicios que nadie quiere…

24. “
A pesar de lo anterior… ¿por qué reiteradamente las empresas no suelen
responder con más I+D e Innovación en contextos de crisis?
También hay dificultad de establecer la visión acertada, en un contexto muy complejo:
24
Exponential change is shocking and really not
intuitive. It isn’t the way our brains work. Things
happen seemingly slowly and then all at once. And
I think it partly explains why we can be so slow to
act on things like COVID in the short run and
definitely climate in the long run.
“
“
— Andrew Winston, founder of Winston Eco-Strategies
(cita de los episodios podcasts del MIT “Three Big Points”)

25. “
A pesar de lo anterior… ¿por qué reiteradamente las empresas no suelen
responder con más I+D e Innovación en contextos de crisis?
También hay dificultad de establecer la visión acertada, en un contexto muy complejo:
25
Companies tend to focus on threats that are
familiar.“ “
— Amy Webb, Futurist and founder of the Future Today Institute
(intervención en el “Disruption 2020: A Virtual Symposium” del MIT)
Según el Future Today Institute, las disrupciones pueden venir de 11 fuentes de cambio:
(1) distribución de riqueza, (2) educación, (3) infraestructura, (4) gobierno, (5) geopolítica,
(6) economía, (7) salud pública, (8) demografía, (9) medio ambiente, (10) tecnología y (11)
medios y telecomunicaciones.
¿Estamos considerando todas las variables?

26. La construcción en la
“nueva normalidad”
¿Cómo establecer una visión para la innovación en el sector?
2

27. “
¿Por dónde empezar? ¿Qué cosas podríamos hacer?
- Por un liderazgo adecuado. En tiempos de crisis, no quedarse paralizados.
Mejor optar por una búsqueda activa de oportunidades.
- Identificar escenarios futuros posibles: ¿qué pasaría si este escenario se
materializase? ¿ganaríamos, perderíamos, moriríamos? ¿qué deberíamos
hacer para aprovechar oportunidades o incluso para evitar la muerte? Una vez
analizados los distintos escenarios, ¿qué acciones convendría abordar para
reducir riesgos y maximizar oportunidades?
- Monitorizar tendencias en nuestros clientes: ¿la crisis ha cambiado sus
necesidades, sus problemas, sus motivaciones?
- Monitorizar tendencias en las 11 fuentes de disrupción del Future
Today Institute que podrían impactar en nuestro sector. Explorar
especialmente las conexiones entre ellas.
27

28. Mayor digitalización
Más colaboración remota en
ingeniería (BIM).
Más gestión on-line del contratista en
compras, gestión del flujo de caja,
PRL…
Más herramientas 4D y 5D para
replanificar y optimizar.
Tendencias a corto plazo
en Construcción
derivadas del COVID19
Resiliencia vs Eficiencia
Reequilibrio de las cadenas de
suministro para garantizar la
resiliencia.
(P.ej. Garantizar materiales críticos, o
identificar proveedores alternativos)
28
Fuente. McKinsey

29. Consolidación
En el ámbito opertativo,
consolidar economías de escala.
En el ámbito financiero,
consolidar la resiliencia de los
balances.
Integración vertical
Para aumentar la eficiencia y
como medio para mayor
estandarización y control del
diseño y la ejecución.
Aparecerán nuevos modelos de
negocio.
Digitalización e innovación
El COVID19 agravará la falta de mano de obra
cualificada. La digitalización facilitará su ubicuidad.
Mayor I+D para la automatización y la estandarización
de procesos constructivos y de soporte.
29
Prefabricación y off-site
La construcción en entornos
controlados permite una mejor
gestión del movimiento del
personal, además de la caldiad y
la velocidad.
Sostenibilidad
Habrá incentivos públicos para la construcción de
edificios e infraestructuras más sostenibles.
Mayor demanda de edificios y comunidades que
faciliten estilos de vida más saludables.
Tendencias a largo plazo
en Construcción
derivadas del COVID19
Fuente. McKinsey

30. 30
Tendencias a largo plazo en
Construcción según los mayores
contratistas europeos
Fuente: ENCORD (abril 2020)
Which driving forces will impact the construction industry in Europe between 2020 and 2030?

31. 31
Tendencias a largo plazo en
Construcción según los mayores
contratistas europeos
Fuente: ENCORD (abril 2020)
Which driving forces will impact the construction industry in Europe between 2020 and 2030?

32. 32
Tendencias a largo plazo en Construcción
según los mayores contratistas europeos

33. 33
Tendencias a largo plazo en Construcción
según los mayores contratistas europeos

34. 34Fuente: World Economic Forum y BCG (2018)

35. 35
Tendencias a largo plazo en Construcción
según los mayores contratistas europeos

36. … Mensajes que
entroncan con análisis
anteriores, como este
“Marco de
transformación del
Sector de la
Construcción”
(World Economic
Forum, 2016):
36

37. En definitiva,
la crisis del COVID19
actuará principalmente
como acelerador de
muchas innovaciones
que el sector tenía ya
en su agenda…
37
Foto: PorscheBoost

38. 38
1 2 3
7 acciones para el éxito del
sector en la “nueva
normalidad”
Fuente. McKinsey
4 5 6 7

39. ¡Gracias!
39
Miguel Amérigo Revuelta
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