El documento describe la evolución del modelo de negocio de Emser a través de los años, comenzando con asociaciones informales en los años 90 y la apertura de su primera oficina en el extranjero en 1998. Desde entonces, Emser ha experimentado con diferentes modelos como oficinas propias, joint ventures y alianzas con socios. Más recientemente en 2009 adoptó un nuevo modelo de asociación formal con inversión compartida y objetivos de ventas conjuntos. El documento también presenta una nueva visión para el futuro que involucra una presencia

1. Jornada mensual de Aprendizaje,
Experiencias y Servicios:
INTERNACIONALIZACION

2. 19941993 2010
Inicio
ArgosyQorderArgosyQorder
Servicios Públicos
Distribucion
Logistica
EVOLUCIÓN
2000
Movilidad
1er Spin Off
1er Oficina USA
1era Oficina 1er Spin Off
Plataforma
AutotraderAutotrader
Distribución
Logística
Plataforma
eSurveyeSurvey
VoixplorerVoixplorer
FtrackerFtracker
RFBuilderRFBuilder

3. EXPERIENCIA Y TRAYECTORIA
1994 Fundación Emser
1998 1er Trabajo Internacional Directo – Qorder -> Venezuela
2000 Oficina USA - Proyecto Next Step
2002 Partnerships Informales - Ecuador, Colombia, Venezuela, Guatemala, Perú
2004 Oficina Puerto Rico - Proyecto Ondeo (Cierre USA)
2005 Joint Venture Brasil - Proyecto Spencer
2009 Nuevo Modelo de Partnership - México, Panamá, Jamaica, Canadá
2010 Reapertura Oficina USA - Proyecto eSurvey
2012 Nuevo Enfoque Partnership (Mix Franquicia & Distribución)

4. MODELOS DE NEGOCIO
Año Modelo Gestión Ventaja Desventaja
1996 Partnership informal
sin inversión
Terceros Bajo costo operación.
Negocios de
oportunidad.
Conocimiento del
mercado.
Contactos a nivel
empresarial.
Visibilidad en la
industria.
Oficinas partner.
Bajo compromiso con
inversiones.
Multivendor.
Fuerza de ventas no
exclusiva.
Reactividad comercial.
No hay objetivo de venta.
Probabilidad de sustitución
de producto.
Rentabilidad compartida.
Sin contrato de partnership.
Sin ingeniería de preventa.

5. MODELOS DE NEGOCIO
Año Modelo Gestión Ventaja Desventaja
1997 Directo centralizado
desde Argentina
Propia Control centralizado.
Asignación de recursos
comerciales exclusivos.
Soporte y mantenimiento
desde la matriz.
Costo de operación elevado.
Acciones comerciales
puntuales.
Poca continuidad.
Desconfianza del cliente.
Poca reacción y margen de
maniobra.
Escasa Cobertura.
Escaso conocimiento del
mercado y la cultura de
negocios.
Sin presencia física local.
Facturar exportaciones.
Impacto de impuestos:
retenciones y tasas en
mercados protegidos.
Falta de soporte y
mantenimiento local.

6. MODELOS DE NEGOCIO
Año Modelo Gestión Ventaja Desventaja
2000 Oficinas Propias Propia Control total de la
operación.
Rentabilidad optima.
Cobertura regional.
Proactividad.
Visibilidad y continuidad
en el cliente: largo plazo.
Políticas contracíclicas.
Diversificación de riesgo.
Soporte y mantenimiento
local.
Asignación de recursos.
comerciales exclusivos.
Costo de operación muy
elevado.
Ciclo de negocio de largo
plazo: 2/3 años.

7. Año Modelo Gestión Ventaja Desventaja
2005 Partnership informal
con inversión
Terceros Control de la operación.
Cobertura.
Unidad de negocio.
Compromiso real.
Proactividad.
Costo bajo.
Bloqueo del mercado.
Falta de contrato de regulación
Cambio de las reglas de juego
en el camino.
Rentabilidad compartida.
Visibilidad de marca.
2009 Partnership formal
con inversión
Compartida
AP/BP/MP.
Objetivos de venta.
Seguimiento.
Soporte / CRM.
Capacitación.
Cobertura mercado.
UEN /Nueva empresa.
Costo bajo.
Bloqueo del mercado.
Rentabilidad compartida.
Visibilidad de marca.
2010 Offshoring integrador Terceros
Alcance global: depende
del broker ej. Telefónica.
Ciclo de negocio corto.
Costo de la operación
bajo.
Control inexistente de la
operación.
Rentabilidad muy acotada:
fácil pérdida de competitividad.
Posibilidad alta de sustitución.
Reactividad .
MODELOS DE NEGOCIO

8. 1.Conjugar las ventajas de la distribución convencional con las características
más relevantes de una franquicia.
2.Operar desde EE.UU a través de una figura societaria del tipo LLC o CORP
hacia Latinoamérica.
3.Creación de presencia comercial globalizada (subsidiarias socio-país)
responsables del éxito, no sólo por la inversión a realizar, sino por su
permanente conocimiento y contacto con el mercado.
4.Negociar participación en la subsidiaria a través de porcentaje accionario y
precios netos.
5.Posicionamiento de marca , soluciones y servicios de software.
LA NUEVA VISION:

9. Ing. Jorge Burkle
Director Comercial
EMSER PORTABLE SOLUTIONS
jburkle@emser.net
www.emser.net
PIN: 231777F6
Skype: jburkle
MUCHAS GRACIAS!

10. Ing. Jorge Burkle
Director Comercial
EMSER PORTABLE SOLUTIONS
jburkle@emser.net
www.emser.net
PIN: 231777F6
Skype: jburkle
MUCHAS GRACIAS!