Introducción a los Negocios - Capítulo 4 (NEG105).pdf

Introducción a la
Administración de
Organizaciones
APUNTE DOCENTE
CURSO: GESTIÓN Y EMPRESAS ENNEG 105
Versión borrador no válido para divulgación
Septiembre 2018
Departamento de Administración
Facultad de Economía y Negocios
Universidad de Chile

CONTENIDO
CAPÍTULO 1: LAS ORGANIZACIONES, LAS EMPRESAS Y LA ADMINISTRACIÓN ...............
CAPÍTULO 2: ROL DE LOS NEGOCIOS EN LA ECONOMÍA …………………………………………….
CAPÍTULO 3: EL EMPRENDEDOR Y EL PROCESO DE CREACION DE EMPRESAS ……………
CAPÍTULO 4: NEGOCIOS EN UN MUNDO GLOBAL ……………………………………………………..
CAPÍTULO 5: LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Y LA EMPRESA ………………………………………
CAPÍTULO 6: LA GERENCIA Y SUS FUNCIONES …………………………………………………………..
CAPÍTULO 7: ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA: LA INDUSTRIA Y EL AMBIENTE
COMPETITIVO DE LOS NEGOCIOS ……………………………………………………………………………..
CAPÍTULO 8: DISEÑO Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL …………………………………………..
CAPÍTULO 9: MARKETING …………………………………………………………………………………………
CAPÍTULO 10: OPERACIONES …………………………………………………………………………………….
CAPÍTULO 11: CONTABILIDAD …………………………………………………………………………………..
CAPÍTULO 12: FINANZAS Y MERCADO DE VALORES …………………………………………………..
CAPÍTULO 13: DIRECCIÓN DE PERSONAS …………………………………………………………………..
CAPÍTULO 14: TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN …………………………………………………….
CAPÍTULO 15: CONTROL ……………………………………………………………………………………………

CAPÍTULO 4: NEGOCIOS EN UN MUNDO GLOBAL1
CONTENIDO
4.1 El Papel de Los Negocios Internacionales...........................................................
4.1.1 Por qué Comercializan los Países …………………………………………………………………………………
4.1.1.1 Ampliar las Ventas …………………………………………………………………………………………………
4.1.1.2 Adquisición de Recursos ..………………………………………………………………………………………
4.1.1.3 Reducción del Riesgo …….………………………………………………………………………………………
4.1.2 Estrategias para los Negocios Internacionales ….…………………………………………………………
4.1.2.1 Estrategia Internacional …..……………………………………………………………………………………
4.1.2.2 Estrategia Multinacional ....……………………………………………………………………………………
4.1.2.3 Estrategia Global ……………..……………………………………………………………………………………
4.1.2.4 Estrategia Transnacional ....……………………………………………………………………………………
4.2 Barreras para el Comercio Internacional............................................................
4.2.1 Barreras Económicas ………………….………………………………………………………………………………
4.2.2 Barreras Éticas, Legales y Políticas ……………………………………………….…………………………….
4.2.3 Barreras Sociales y Culturales ………..…………………………………………….…………………………….
4.2.4 Barreras Tecnológicas ………………………………………………………………….…………………………….
4.3 Modalidades de Entrada …………………….………………………………………………………….
4.3.1 Exportación ……………………………………………….…………………………………………………………….…
4.3.2 Alianzas Estratégicas …...…………………………….…………………………………………………………….…
4.3.3 Subsidiaria de Propiedad total (Wholly Owned Subsidiaries) ………………………………………
4.4 Recursos Humanos Internacionales ……………………..…..…………………………………….
4.4.1 Enfoques de los Negocios Internacionales ……………………………………………..………………..…
4.4.1.1 Enfoque Etnocéntrico …..………………………………….……………………………………………………
4.4.1.2 Enfoque Policéntrico …..………..………………………………………………………………………………
4.4.1.3 Enfoque Geocéntrico …..……….………………………………………………………………………………
4.4.2 Ejecutivo Internacional …………………………….……………………..…………………………………………
4.4.2.1 Preparación de Expatriados …..………………………………..……………………………………………
1
Versión en elaboración, párrafos o contenido de este capítulo puede corresponder a bibliografía del
final del capítulo.

Actividades Complementarias ................................................................................
Referencias .............................................................................................................
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Cuando haya leído este capítulo podrá:
 Comprender algunos de los factores principales del contexto internacional que
influyen en los negocios.
 Explicar algunos de los acuerdos, alianzas y organizaciones que fomentarían el
comercio entre fronteras internacionales.
 Investigar algunas de las barreras económicas, legales, políticas, sociales, culturales
y tecnológicas para los negocios internacionales.
 Comparar las distintas modalidades para ingresar a los mercados internacionales
 Comprender las estrategias básicas empleadas para los negocios internacionales.
 Evaluar las oportunidades y los problemas que enfrenta un ejecutivo internacional.2
2
Correspondiente a la referencia FERRELL, HIRT, FERRELL (2009). Introducción a los negocios en un mundo
cambiante, 7ma
Ed., McGraw Hill. Capítulo 3

4.1 EL PAPEL DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES
El término negocios internacionales alude al hecho de comprar, vender e intercambiar
bienes y servicios fuera de las fronteras nacionales3. Los negocios internacionales, en
definitiva, abarcan a las actividades comerciales que se desarrollan en más de un país. El
concepto incluye tanto las transacciones gubernamentales como las transacciones privadas.
La relevancia de estudiar los negocios internacionales se da por la gran y creciente porción
que significa en la totalidad de los negocios realizados. Actualmente los acontecimientos y
competencia afectan a casi todas las compañías, muchas de las cuales también compiten
con empresas extranjeras. Por lo mismo, la mayoría de los gerentes tienen que abordar sus
estrategias de operaciones desde un punto de vista internacional, más allá de si son
empresas grandes o pequeñas. En esta misma línea, existen organizaciones y acuerdos que
fomentan el comercio internacional y ayudan a las empresas en sus procesos de
internacionalización. Ejemplo de ellos son el Banco Mundial y el Fondo Monetario
Internacional4.
El Banco Internacional para la Reconstrucción y el Desarrollo, conocido como Banco
Mundial, fue fundado en 1946 con el objeto de prestar dinero a los países subdesarrollados
y en vías de desarrollo. De este modo, el Banco Mundial presta sus fondos o los toma a
préstamo de sus miembros para financiar proyectos que van desde la construcción de
caminos hasta la edificación de instalaciones médicas. Este trabajo se realiza en alianza con
la Asociación Internacional para el Desarrollo y la Compañía Internacional de Finanzas,
facilitando préstamos a empresas privadas y a los países integrantes.5
Por su parte, el Fondo Monetario Internacional (FMI) fue creado en 1947 para fomentar el
comercio entre los países firmantes mediante la eliminación de las barreras para el
comercio y la facilitación de préstamos de corto plazo para sus miembros con problemas de
pago. Así, el Fondo Monetario Internacional procura evitar las crisis financieras.6
En esta misma línea, desde fines de la década de 1990 Chile se ha adherido a una serie de
Tratados de Libre Comercio (TLC) con países tanto de Latinoamérica como del resto del
mundo. Un Tratado de Libre Comercio es un acuerdo entre dos o más países cuyo objetivo
principal es establecer reglas comunes para normar y potenciar la relación comercial entre
3
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4
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5
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6
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Negocios
internacionales:
Comprar,
vender e
intercambiar
bienes y
servicios fuera
de las fronteras
nacionales.
Banco Mundial:
Entidad fundada
en 1946 con el
objeto de
prestar dinero a
los países
subdesarrollado
s y en vías de
desarrollo.
Fondo
Monetario
Internacional:
Fundada en
1947 para
fomentar el
comercio entre
países,
eliminando
barreras para el
comercio y
fomentando la
cooperación
financiera.
Tratado de Libre
Comercio (TLC):
Acuerdo entre
dos o más países
cuyo objetivo
principal es
establecer
reglas comunes
para normar y
potenciar su
relación
comercial.

ellos. De este modo, un TLC es un instrumento de política exterior que los países utilizan
para ampliar el acceso de sus productos y servicios, eliminando barreras arancelarias y no
arancelarias, y estableciendo mecanismos de cooperación entre las partes. La tabla
presente a continuación muestra los TLC y acuerdos internacionales vigentes para Chile.7
Figura 4.1: Historial de Tratados de Libre Comercio y Acuerdos de Chile
Tratados y Acuerdos Año de firma
Tratado de Libre Comercio Chile – Canadá 1996
Tratado de Libre Comercio Chile – México 1998
Tratado de Libre Comercio Chile - Centro América 1998
Tratado de Libre Comercio Chile - Estados Unidos 2003
Tratado de Libre Comercio Chile – Corea 2003
Tratado de Libre Comercio Chile – EFTA 2003
Tratado de Libre Comercio Chile – China 2005
Tratado de Libre Comercio Chile – Panamá 2006
Acuerdo de Libre Comercio Chile – Perú 2006
Acuerdo de Libre Comercio Chile – Colombia 2006
Tratado de Libre Comercio Chile - Australia 2008
Tratado de Libre Comercio Chile – Malasia 2010
Tratado de Libre Comercio Chile – Vietnam 2011
Tratado de Libre Comercio Chile – Turquía 2011
Protocolo Comercial - Alianza Pacífico 2012
Tratado de Libre Comercio Chile - Hong Kong 2012
Tratado de Libre Comercio Chile – Tailandia 2013
4.1.1 POR QUÉ COMERCIALIZAN LOS PAÍSES
La globalización nos permite obtener mayor variedad de productos y servicios, mejor
calidad de estos o bien, los mismos a precios más bajos. De este modo, gracias a los negocios
internacionales contamos con Petróleo Crudo, que representa el 7,86% de las
importaciones totales de Chile8, o tenemos un precio para los automóviles menor que si
todas las partes fueran fabricadas y el trabajo realizado nacionalmente.
Así, las naciones y las empresas participan en el comercio internacional para adquirir
materias primas y bienes que, de lo contrario, no podrían obtener, o para adquirirlos en
otros lugares a precios más bajos de lo que les cuesta producirlos. Un país, o las personas y
las organizaciones pertenecientes a éste, venden sus excedentes de materias primas y
bienes con la finalidad de obtener fondos para comprar los bienes, servicios e ideas que
7
Correspondiente a la referencia GOBIERNO DE CHILE (2016). Tratados y Acuerdos de Libre Comercio.
Disponible en: https://www.aduana.cl/
8
Correspondiente a la referencia Observatory of Economic Complexity - OEC (2014). Disponible en:
http://atlas.media.mit.edu/es/profile/country/chl/

requiere su población. Los recursos que los países posean determinarán cuáles bienes y
servicios podrán vender.9
Algunos países tienen el monopolio de la producción de determinado recurso o producto.
A esto se le conoce como ventaja absoluta, que se presenta cuando un país es el único
productor o el productor más eficiente de un bien. De esta manera, podemos comparar
naciones, empresas o individuos atendiendo a su gasto de recursos a la hora de producir un
bien. El que utilice menos recursos para llevar a cabo esta acción, diremos que tiene ventaja
absoluta. Por ejemplo, Sudáfrica cuenta con los depósitos de diamantes más grandes del
mundo, donde una sola compañía controla la mayor parte del comercio mundial de
diamantes y lo usa para mantener elevados los precios de estas gemas. Sin embargo, una
ventaja absoluta que no está fundada en la posesión de recursos naturales rara vez
perdura.10
Ahora bien, casi todo el comercio internacional se funda en una ventaja comparativa, la
cual surge cuando un país se especializa en productos que puede ofrecer con más eficiencia
o a costo más bajo de lo que le representa producir otros bienes. 11 En particular, cada
economía se especializa en una actividad encargándose de exportar sus excedentes e
importar los bienes que no produce. Así, uno de los elementos clave para el desarrollo de
los países sería la apertura de los mercados.
A veces las empresas obtienen ventajas competitivas al mejorar la calidad de sus productos
o al diferenciarlos de los de sus competidores; en ambos casos, están aumentando
potencialmente su participación en mercado y sus utilidades. La mayoría de los fabricantes
de automóviles, por ejemplo, contratan a compañías de diseño del norte de Italia para que
les ayuden con el estilizado.12
Esto explica por qué las compañías recurren cada vez más al outsourcing (subcontratación)
o el trasladar la fabricación u otras actividades a otros entes especialistas en esas materias
a nivel nacional o países donde la mano de obra y los insumos resultan más económicos
(offshoring). En la práctica algunos empleos se han trasladado al exterior debido a que el
desempeño de las tareas es más barato ahí.13 Por ejemplo, en la industria de
telecomunicaciones se ha generado una deslocalización de plataformas de atención
9
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10
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11
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12
Correspondiente a la referencia DANIELS, RADEBAUGH, SULLIVAN (2010). Negocios Internacionales:
Ambientes y Operaciones, 12va Ed., Prentice Hall. Capítulo 1
13
cambiante, 7ma
Ventaja
absoluta:
Cuando un país
es el único
productor o el
productor más
eficiente de un
bien.
Ventaja
comparativa:
Cuando un país
se especializa en
productos que
puede ofrecer
con más
eficiencia o a
costo más bajo
de lo que le
representa
producir otros
bienes.
Outsourcing
(subcontratar):
Trasladar la
fabricación u
otras
actividades a
agentes
especialistas en
esas materias.
Offshoring:
Outsourcing en
países donde la
mano de obra y
los suministros
resultan más
económicos.

telefónica (call center) hacia otros países de la región, específicamente a Perú y Colombia.
De esta forma, si en el último tiempo se ha comunicado con la operadora de Movistar o
Entel, es probable que al otro lado del teléfono haya contestado un trabajador de un call
center en Lima o Barranquilla14.
Específicamente, los tres principales objetivos operativos que subyacen en las razones para
participar en los negocios internacionales para las empresas pueden ser categorizados de
la siguiente manera:
• Expandir las ventas.
• Adquirir recursos.
• Reducir riesgos.
En general, uno o más de estos objetivos guían las decisiones acerca de participar o no en
los negocios internacionales, y en dónde y cómo hacerlo. 15
4.1.1.1 AMPLIAR LAS VENTAS
Las ventas de una empresa dependen del deseo y la capacidad de compra de los
consumidores para adquirir sus bienes o servicios. Por razones obvias, al comenzar a vender
en otros países existen más consumidores potenciales de los que se pueden encontrar en
un solo país. 16
Ahora bien, mayores ventas crearán utilidades para la empresa en la medida que los costos
de realizar las ventas adicionales no aumentan en forma desproporcionada. Los partidos de
futbol televisados a múltiples países aumentan los costos solamente de manera marginal,
mientras que generan ingresos publicitarios que rebasan esos costos marginalmente
aumentados. De hecho, las ventas adicionales en el extranjero podrían permitir a una
empresa reducir sus costos por unidad al repartir los costos fijos —digamos, los costos de
investigación y desarrollo de un producto— entre un número mayor de ventas. Debido a
estos costos unitarios más bajos, puede aumentar las ganancias aún más.17
4.1.1.2 ADQUISICIÓN DE RECURSOS
Los productores y distribuidores buscan productos, servicios, recursos y componentes de
países extranjeros porque los insumos nacionales son inadecuados o porque pueden ser
14 Correspondiente a la referencia La Nación (2010). ¿Adiós a los Call center?; Disponible en:
http://www.lanacion.cl/-adios-a-los-call-centers-/noticias/2010-08-14/201824.html
15
16
17

fabricados con menores costos en otros países que posean una ventaja competitiva o
absoluta en ese producto en particular.18
Así, muchas empresas establecen instalaciones de investigación y desarrollo (I+D) para
aprovechar recursos científicos adicionales. Las empresas también aprenden mientras
operan en el extranjero. Avon, por ejemplo, aplica el saber-cómo (know-how) de su
experiencia de marketing adquirida en Latinoamérica para apoyar las ventas en el mercado
hispano de Estados Unidos.19
4.1.1.3 REDUCCIÓN DEL RIESGO
Finalmente, existe una reducción de riesgo asociada a los negocios extranjeros. Por un lado,
al obtener insumos tanto a nivel nacional como internacional, las empresas pueden ser
capaces de equilibrar el impacto de los cambios en los precios o de la escasez del producto
en un país determinado.
Asimismo, los países suelen vivir diferentes ciclos de negocios. En particular, al operar en
diferentes países se podría minimizar las variaciones en las ventas asociadas a la recesión
de una nación y aprovechar el aumento en las ventas que se generan cuando un país se está
expandiendo económicamente. 20
Por último, las empresas con frecuencia se vuelven internacionales por razones
defensivas.21 Por ejemplo, una empresa puede ingresar a un nuevo mercado para impedir
que un competidor nacional logre ganar mayor participación de mercado y quedarse con
todas las ventas de esa zona. Tal vez deseen compensar algunas ventajas de sus
competidores en los mercados extranjeros que pudieran dañarles en otras ubicaciones. 22
4.1.2 ESTRATEGIAS PARA LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES
Hoy en día son muchas las empresas que se ven obligadas a afrontar un proceso de
internacionalización. Así, las compañías que comienzan a realizar negocios internacionales
por cualquiera de tres razones básicas ya descritas -el deseo de buscar nuevos mercados, la
necesidad competitiva de lograr costos más bajos o la búsqueda de menores riesgos al
diversificar su negocio- tienen que realizar un análisis cuidadoso de los aspectos de la
18
19
20
21
22

industria. Lo anterior, de modo tal que éstas puedan identificar la estrategia que mejor se
adapte a las condiciones del mercado y los recursos y capacidades de la empresa.
En esta línea, las empresas poseen cuatro estrategias básicas que guían el modo en que
entrarán y competirán en el entorno internacional: una estrategia internacional, una
estrategia multinacional, una estrategia global y una estrategia transnacional. De esta
manera, antes de salir las empresas deben evaluar el potencial de los distintos mercados y
los problemas asociados con ellos, para determinar cuál estrategia será mejor para hacer
negocios en ellos. No hacerlo, puede producir pérdidas e, incluso, promoción negativa.23
4.1.2.1 ESTRATEGIA INTERNACIONAL
Las empresas utilizan una estrategia internacional cuando pretenden explotar sus
competencias centrales expandiendo su negocio de forma oportuna en mercados
extranjeros. En particular, esta estrategia internacional se basa en tener subsidiarias locales
en cada país que administran sus negocios según las indicaciones que reciben desde la casa
matriz. Esto no implica que las subsidiarias no puedan adaptar limitadamente sus productos
a las condiciones locales o realizar algunas actividades productivas, como el embalaje, a
nivel de países. Sin embargo, las decisiones y el control final lo poseen los directivos de la
casa matriz. Algunas empresas que tienen una estrategia internacional son McDonald´s o
Wal-Mart.
Algunas de las ventajas de esta estrategia es permitir creación de valor para el cliente
mediante la transferencia de competencias y productos únicos desde la casa matriz a
mercados extranjeros donde los rivales no pueden desarrollarlos o igualarlos. Ahora bien,
el control que ejerce la casa matriz a menudo entorpece la respuesta rápida a las
condiciones locales. Lo anterior genera también costos asociados a la adaptación de
productos y servicios a las condiciones locales.
4.1.2.2 ESTRATEGIA MULTINACIONAL
Por su parte, una estrategia multinacional consiste en adaptar sus productos, la promoción
y la distribución tomando en cuenta las diferencias culturales, tecnológicas, regionales y
nacionales. En particular24, este tipo de estrategia permite a cada una de sus operaciones
en otros países a actuar con relativa independencia de la casa matriz. Johnson & Johnson
es un ejemplo exitoso de estrategia multinacional. La empresa estadounidense fabricante
de dispositivos médicos, productos farmacéuticos, productos de cuidado personal,
23
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24
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Estrategia
Internacional:
Estrategia que
explota las
competencias
centrales del
negocio en
mercados
extranjeros.
Estrategia
Multinacional:
Estrategia que
adapta
productos,
servicios y
actividades a la
realidad local.

perfumes y productos para bebés fundada en el año 1886 permite a los administradores
locales tomar decisiones sobre los productos a comercializar25.
Ahora bien, estas adaptaciones no sólo se generan a nivel de productos. Por ejemplo, para
el caso de productos estandarizados, puede ser necesario modificar la publicidad para
adaptarla al idioma y a las diferencias culturales. Además, las grandes personalidades
utilizadas en la publicidad de un país asiático pueden ser totalmente desconocidas para los
consumidores latinoamericanos y viceversa. Así, tales personalidades no serían efectivas
para anunciar productos en otras naciones.26
Las empresas que aplican una estrategia multinacional permiten a las operaciones de cada
país adaptarse a los requerimientos de sus respectivos mercados locales con mayor rapidez.
Sin embargo, esto también tiene asociado un costo. En particular, una estrategia
multinacional genera duplicación de actividades al tener cada subsidiaria local operaciones
de administración, operaciones, marketing y/o producción propia. Asimismo, esta libertad
de decisión puede generar que las subsidiarias no sigan las políticas de la casa matriz
aduciendo a que no se adaptan a sus condiciones al grado de volverse unidades totalmente
autónomas.
4.1.2.3 ESTRATEGIA GLOBAL
Ahora bien, cada vez son más las compañías que están abandonando esta estrategia de
adaptación y optando por una estrategia global. Una estrategia global implica estandarizar
los productos (y, en la medida de lo posible, su promoción y distribución) a escala mundial,
como si fueran una sola entidad. Se busca maximizar la integración y uniformidad entre las
subsidiarias, algunos productos globalizados pueden ser las películas, la música y los
cosméticos. En particular, para esta clase de productos los anuncios tienen el mismo
aspecto y contenido independientemente del país en el cual se exhiban.27
La estrategia global obliga a las empresas a pensar a nivel mundial, creando productos y
servicios para el mercado global. Así, las empresas que adoptan una estrategia global ven
al mundo como un único mercado y suponen que no existen diferencias en preferencias de
sus consumidores entre países, o que si las hay estas son sacrificables con tal de conseguir
un producto de mejor relación calidad-precio.
25
Correspondiente a la referencia Johnson & Johnson (2016). Disponible en:
https://www.jnjchile.com/johnson-johnson/inicio
26
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27
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Estrategia
Global:
Estrategia que
plantea la
uniformidad,
junto a la
estandarización
y la integración
a nivel mundial.

Los objetivos de eficiencia de la estrategia global tienen implicaciones claras en su
propuesta de valor. Bajo esta estrategia las operaciones de marketing, producción e
investigación y desarrollo se ubican en aquellos países que son favorables para realizarlas.
Sin embargo, para lograr aquello se da muy poca flexibilidad para adaptarse a cada
localidad, donde los requerimientos de adaptación encarecen la producción de un
producto. De este modo, una estrategia global se vuelve adecuada para industrias donde
existen fuertes presiones a la eficiencia y los requerimientos de adaptación son bajos.
4.1.2.4 ESTRATEGIA TRANSNACIONAL
Finalmente, una estrategia transnacional se establece como la supuesta respuesta más
directa al fenómeno de la globalización. De acuerdo con esta estrategia, el entorno actual
exige que las empresas con negocios internacionales puedan coordinar las actividades para
aprovechas las competencias centrales y, a la vez, tener capacidad de ofrecer respuesta a
nivel local.
Así, una estrategia transnacional se refiere a firmas que movilizan recursos a nivel mundial
con capacidad de respuesta local y competitividad o eficiencia global. Para ello, la empresa
diferencia las capacidades de cada país, aprende de él, y luego difunde este conocimiento
en todas sus operaciones globales.
La estrategia transnacional combina elementos de la estrategia multinacional y global al
combinar la adaptación al mercado con la eficiencia competitiva. Sin embargo, se diferencia
de las otras estrategias al plantear la idea de “aprendizaje global”. Es decir, el adquirir las
habilidades valiosas de los diferentes mercados en cualquiera de sus operaciones y usarlos
para mejorar sus competencias centrales en todos los países donde opera. Así, en lugar de
un flujo de información desde casa matriz a subsidiarias o viceversa, lo que se genera es un
flujo que se da en todos los sentidos.
El establecimiento de aprendizaje global posee el beneficio de permitir responder de
múltiples maneras a los entornos cambiantes, explotando de mejor manera los recursos
internos sin tener que imponer mayor burocracia al proceso. Ahora bien, aunque pareciera
ofrecer muchos beneficios, la estrategia transnacional también posee sus deficiencias. De
hecho, existe una gran dificultad en la coordinación de las actividades entre subsidiarias. La
estrategia resulta conveniente cuando la empresa presenta fuertes presiones para reducir
costos y tener respuesta local.
Así, a modo resumen, podemos notar que las diferentes estrategias de internacionalización
se distinguen principalmente por su precisión a favor de la integración global y su precisión
a favor de la respuesta de adaptación local.
Estrategia
Transnacional:
Estrategia que
plantea la
movilización de
recursos a nivel
mundial, con
capacidad de
respuesta local
y
competitividad
o eficiencia
global.

Figura 4.2: Diferencias comparativas entre estrategias de internacionalización
Presión a la
integración
global
Alta Global Transnacional
Baja Internacional Multinacional
Alta Baja
Presión a favor de la respuesta local
4.2 BARRERAS PARA EL COMERCIO INTERNACIONAL
En un mundo que está en constante desarrollo, y con una globalización muy marcada, los
negocios han tenido la necesidad de expandirse o estancarse. Apoyado por las corrientes
globalizadoras, ha hecho que esta expansión se dé fuera de las fronteras nacionales.
Las empresas han comprendido que fuera de las fronteras de sus países existen
oportunidades de crecimiento muy grandes, pero también han aprendido que, para
aprovechar estas oportunidades, es necesario un aprendizaje muy profundo, pues no es lo
mismo hacer negocios dentro sus fronteras que en extranjero.
De hecho, cuando una compañía decide hacer negocios en el exterior encontrará una serie
de barreras que obstaculizarán su camino. Así, toda empresa que esté pensando en hacer
negocios internacionales debe investigar las circunstancias económicas, legales, políticas,
sociales, culturales y tecnológicas del otro país antes de decidir la medida en que se
involucrará y las estrategias para sus operaciones.28
4.2.1 BARRERAS ECONÓMICAS
Aquellos que piensen en hacer negocios en otro país deben considerar diversos factores
económicos básicos, como lo son las barreras administrativas, la infraestructura y el tipo de
cambio. 29
Por un lado, las barreras administrativas al comercio pueden ir desde trámites aduaneros
complejos que retrasan y encarecen los movimientos de mercancías, hasta sofisticadas
normas sanitarias y de calidad que, al ser diferentes de las del resto del mundo, impiden la
venta en el interior a los productos. Asimismo, resulta relevante el nivel de aranceles que
28
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29
cambiante, 7ma

el país establece, es decir, el impuesto gravado por una nación sobre los bienes que
importa.30
Por otro lado, también resulta relevante analizar el nivel de infraestructura presente en otro
país. A nivel general, se puede pensar que el nivel de desarrollo de un país está ligado a su
infraestructura, es decir, el nivel de sus instalaciones y materiales que sustentan las
actividades económicas de un país, como caminos, puertos, aeropuertos, servicios de luz y
agua, plantas de energía, escuelas, hospitales, sistemas de comunicación y sistemas de
distribución para el comercio.31 Un mal nivel de infraestructura podría impedir que una
empresa desempeñe adecuadamente sus operaciones.
Finalmente, el tipo de cambio también resulta una variable relevante de análisis. El tipo de
cambio se define como la proporción que guarda la moneda de una nación cuando se
cambia por la de otra. Los tipos fluctúan todos los días y se pueden consultar en los
periódicos o en muchos sitios de internet. Así, la importancia de conocerlos reside en su
capacidad de afectar el costo de las ventas y compras en mercados extranjeros.32
4.2.2 BARRERAS ÉTICAS, LEGALES Y POLÍTICAS
Por otro lado, una compañía que decide incursionar en los mercados internacionales debe
enfrentarse con complejas relaciones entre las diferentes leyes de la nación de origen, las
internacionales y las del país en las que realizará los negocios.33 En particular, los países
establecen estas barreras con el objetivo de proteger las economías nacionales, y que
bloquean de cierta forma las importaciones de otros países.
La complejidad del tema recae en la multiplicidad de propósitos que pueden existir detrás
del establecimiento de una barrera ética, política y legal. La nación podría desear resguardar
a la población en materia de salud, para así garantizar la calidad e inocuidad de los
alimentos. O bien, podría buscar apoyar al productor nacional permitiéndole competir de
manera igualitaria en los mercados internacionales. También podría buscar resguardar la
seguridad pública regulando o prohibiendo el ingreso de productos que signifiquen un
peligro o permitir la recaudación de ingresos para los programas o proyectos de gobierno.
Así, pese a que los acuerdos de comercio buscan disminuir muchas de estas barreras, estos
no servirán de nada si no hay una voluntad liberalizadora clara y firme.
30
cambiante, 7ma
31
cambiante, 7ma
32
cambiante, 7ma
33
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4.2.3 BARRERAS SOCIALES Y CULTURALES
Casi todos los empresarios que se dedican al comercio internacional subestiman la
importancia de las diferencias sociales y culturales, pero éstas pueden descarrillar una
transacción importante. Por ejemplo, cuando Big Boy –una cadena de comida rápida- abrió
un restaurante en Bangkok, no tardó en adquirir popularidad entre los turistas europeos y
americanos, pero los tailandeses no comían ahí. En cambio, colocaban ofrendas de arroz e
incienso a los pies de la estatua de Big Boy (un niño regordete con una hamburguesa en la
mano), porque les recordaba a Buda34.35
Por desgracia, las normas culturales rara vez están escritas y, las que sí lo están, podrían no
ser correctas. Algunas de las diferencias culturales más relevantes se refieren al idioma. Sin
duda, las palabras se pueden traducir de un idioma a otro, pero su verdadero significado
muchas veces se interpreta indebidamente o se pierde.36 En este sentido, la preocupación
por conocer la cultura de cada país resulta de gran importancia si se persigue un éxito
empresarial.
4.2.4 BARRERAS TECNOLÓGICAS
Las barreras tecnológicas son aquellas que se generan cuando el ser humano utiliza
tecnología al servicio de las comunicaciones, es decir, son aquellas que se producen en base
a la fuente que origina la comunicación. En esta línea, muchos países carecen de la
infraestructura tecnológica que existe en nuestro país.
Lo anterior puede representar una oportunidad de negocio o una barrera. Por ejemplo, en
países donde hay pocas líneas de teléfonos privados como China. Los habitantes están
recurriendo a la comunicación inalámbrica por medio de teléfonos celulares.37 Ahora bien,
PayPal –la plataforma de pagos online- tendría una gran dificultad para expandir sus
negocios a países como Etiopía, donde solo un 2,9% de la población posee internet38.
34 Correspondiente a la referencia Julie Bennett (2001). “Product Pitfalls Proliferate in Global Cultural
Maze”, The Wall Street Journal, p. B11.
35
cambiante, 7ma
36
cambiante, 7ma
37
cambiante, 7ma
38
Correspondiente a la referencia El financiero (2015). “10 países en los que (prácticamente) no existe
internet). Disponible en: http://www.elfinanciero.com.mx/rankings/10-paises-en-los-que-internet-
practicamente-no-existe.html

4.3 MODALIDADES DE ENTRADA
Al momento de entrar a un mercado extranjero, es importante identificar cuál será la mejor
vía de ingreso según las características del negocio. De hecho, puede que se requiera utilizar
más de una estrategia de entrada, según los mercados a los que se te dirija y los productos
que se ofrezcan. Así, las empresas participan en el comercio internacional en distintas
medidas según su grado de recursos versus los esfuerzos que se deben invertir. En
particular, podemos distinguir tres formas principales de vender a clientes en mercados
extranjeros: exportación, alianzas estratégicas y subsidiarias propias.
4.3.1 EXPORTACIÓN
Por un lado, una empresa puede decidir vender a los mercados extranjeros desde el propio
país de origen. Lo anterior normalmente implica realizar visitas comerciales periódicas al
país extranjero y establecer un modo de comunicación que permita mantener un adecuado
contacto con los clientes foráneos. En particular, esta estrategia se basa en el exportar e
importar productos. Las exportaciones se refieren a las ventas de productos al extranjero.
Por su parte, las importaciones corresponden a la compra de productos desde el extranjero
hacia el interior de un país.
Ahora bien, resulta relevante aclarar que, aunque los términos exportación e importación
a menudo se aplican solamente a bienes, también son aplicables a servicios. De hecho, el
receptor de un pago y el proveedor de este hacen una exportación e importación de
servicios respectivamente. Así, las exportaciones e importaciones de servicios toman
muchas formas como por ejemplo el transporte y turismo. Así, cuando una persona toma
un avión desde Chile a Rio de Janeiro sus boletos en y gastos de viaje en Brasil son
exportaciones de servicios para Brasil e importaciones de servicios para Chile.
En esta línea, debemos distinguir dos tipos de exportaciones. Por un lado, tenemos las
exportaciones directas donde los bienes y servicios vendidos directamente a una parte
independiente (cliente extranjero), es decir, fuera de país de origen del exportador. Por el
contrario, en las exportaciones indirectas los bienes y servicios vendidos a través de un
intermediario en el mercado nacional, quien a su vez vende a un cliente extranjero.
De este modo, no es de extrañar que estas estrategias correspondan a uno de los modos
más populares de hacer negocios internacionales, en especial entre las empresas más
pequeñas. En particular, una exportación permite evita el coste del establecimiento de las
operaciones de fabricación. Sin embargo, pueden generar problemas al tener que competir
con los fabricantes lugar de bajo costo. Lo anterior por los posibles altos costos de
transporte y las carreras arancelarias. A su vez, podría existir una falta de control sobre los
representantes de marketing.
Exportación:
Aluden a las
ventas de
productos al
extranjero.
Importación:
Aluden a la
compra de
productos desde
el extranjero hacia
el interior de un
país.
Exportaciones
directas: Donde
los bienes y
servicios vendidos
directamente a un
cliente extranjero,
fuera de país de
origen del
exportador.
Exportaciones
indirectas: Donde
los bienes y
servicios vendidos
a través de un
intermediario en
el mercado
nacional, que a su
vez vende a un
cliente extranjero.

4.3.2 ALIANZAS ESTRATÉGICAS
Una alianza estratégica es un compromiso que establecen empresas, organizaciones u otras
entidades para trabajar en conjunto, de modo tal que cada una pueda alcanzar sus
objetivos. Así, las alianzas se dan porque una empresa posee una serie de activos que otra
desea y viceversa, surgiendo la posibilidad de cooperación. Esta cooperación se da sobre la
base de intercambio de activos como pueden ser el conocimiento del producto o del
mercado, los canales de distribución, la capacidad productiva o la gestión de recursos
exclusivos. Se trata de una metodología muy frecuente en el contexto empresarial.
Una alianza estrategia puede darse tanto para competir a nivel nacional o para competir en
los mercados internacionales. Es decir, a diferencia de las exportaciones, ésta no es
restrictiva a los negocios internacionales. De hecho, Soprole y Nestlé presentaron una
consulta al Tribunal de la Libre Competencia para concretar una alianza nacional que
finalmente no se concretó para la fabricación, comercialización y distribución de productos
tales como leches líquidas, yogur, postres, quesos, mantequillas y margarinas a través de la
creación de una nueva empresa39.
De este modo, las alianzas estratégicas pueden permitir que los socios aporten productos,
tecnología, conocimientos o capital. La finalidad de ellas es llegar a un resultado mejor que
al que obtendrían los socios por separado, es decir, obtener sinergias.
Las alianzas estratégicas pueden adoptar muchas formas diferentes. Pueden ir desde un
simple acuerdo contractual hasta acuerdos de producción mediante la creación de una
nueva empresa. Así, podemos mencionar la existencia de acuerdos de marketing y
fabricación como las más sencillas, seguidas de las franquicias, licencias y Joint Ventures
como las que implican mayor compromiso.
Una colaboración estratégica en marketing o fabricación se da cuando la empresa A posee,
en el país de origen, conocimiento del producto y del mercado, pero quiere conseguir
conocimiento de los mercados internacionales, distribución para sus productos y
conocimiento de los procesos mediante una alianza con la empresa B, el socio internacional,
que necesita un nuevo producto o una nueva tecnología para competir.
Una estrategia de colaboración en marketing usualmente enfoca los esfuerzos en buscar
mayor penetración de mercado. Así, las iniciativas que construyen las compañías entre sí
van en pro de obtener mayor visibilidad frente a clientes potenciales, exponerse a un nuevo
mercado, poder complementar las debilidades para fortalecerlas, incrementar los niveles
de distribución o publicitarse conjuntamente.
39
Correspondiente a la referencia La Tercera (2010). Soprole y Nestlé presentan consulta al Tribunal de la
Libre Competencia. Disponible en: http://www.latercera.com/noticia/soprole-y-Nestlé-presentan-consulta-
al-tdlc-para-concretar-joint-venture-lacteo/
Alianza
estratégica: Es
un compromiso
que establecen
empresas,
organizaciones u
otras entidades
para trabajar en
conjunto, de
modo tal que
cada una pueda
alcanzar sus
objetivos.
Colaboración
estratégica: Se
da cuando una
empresa posee
algo que la otra
quiere conseguir
y viceversa,
donde el nivel de
compromiso es
bajo.
Estrategia de
colaboración en
marketing:
Acuerdo de
colaboración
que enfoca los
esfuerzos en
buscar mayor
penetración de
mercado.

Un ejemplo de esto se ha dado con las aerolíneas. En particular, ellas han descubierto que
los acuerdos de colaboración son la única forma de competir en mercados globales. De
hecho, las aerolíneas de mayor tamaño se han dado cuenta que ninguna de ellas por sí sola
pueden atender las necesidades de los clientes de todo el mundo, por lo que muchas veces
han establecido acuerdos de colaboración.
En esta línea, podemos mencionar Oneworld como un ejemplo de alianza global que reúne
a 15 de las mejores y mayores líneas aéreas del mundo, todas comprometidas en
proporcionar servicios y valor de clase mundial dentro de las que se encuentra inscrita
LATAM. De este modo, a través de esta alianza, las aerolíneas pueden ofrecer a sus
pasajeros una gama de opciones de viajes aéreos que cubre más de 1.000 destinos en más
de 160 países y más de 600 salones VIP, además de amplios beneficios y privilegios para los
miembros de los programas de viajero frecuente de todas sus líneas aéreas40.
Las principales ventajas son el compartir los costos de exportación al generar una oferta
conjunta y complementaria que les permite obtener poder de negociación y aprender una
de otra. Sin embargo, a pesar de sus múltiples beneficios, también existen dificultades. Lo
más relevante es la posible competencia entre los socios que se da dado el bajo nivel de
compromiso y la pérdida de libertad de actuación de las empresas.
Por otra parte, otra forma de alianza corresponde a las franquicias. Una franquicia es un
método de crecimiento y desarrollo, que permite a empresas con un activo intangible
(como su marca y modelo de negocios) vender el negocio para que un tercero lo opere. Lo
anterior entendiendo que el modelo de negocios describe la lógica con la que las
organizaciones operan, definiendo los productos, el cómo atraer clientes y cómo generar
beneficios, entre otros.
La franquicia corresponde a contrato entre el franquiciador o franquiciante (dueño de la
empresa a franquiciar) y el destinatario o franquiciado, por virtud del cual el primero cede
al segundo la explotación de su modelo de negocios. A través de este acuerdo la
franquiciadora entrega al franquiciado derecho de usar su marca comercial y el "saber
hacer" (o know-how) o el modo en que se hacen las cosas. Lo anterior bajo acuerdo de que
el franquiciado debe replicar a cabalidad cada mínimo detalle de la forma en que se lleva a
cabo el negocio del franquiciador. A cambio de esta cesión, el franquiciador recibe una
regalía sobre las ventas. Por lo general, la franquicia se concede por un período
determinado y para un determinado territorio.
Un ejemplo común de una franquicia son las cadenas de comida rápida. Por ejemplo,
McDonald, Burger King, Subway y otros funcionan en nuestro país con la modalidad de
40
Correspondiente a la referencia LATAM (2016). Alianza Oneworld. Disponible en:
https://www.latam.com/es_cl/conocenos/oneworld/alianza-oneworld/
Franquicia:
Método de
crecimiento y
desarrollo, que
permite a
empresas vender
el modelo de
negocio para que
un tercero lo
opere.
Modelo de
negocios:
Describe la lógica
con la que las
organizaciones
operan.

franquicia. En particular, el franquiciador asume el rol de asesorar al franquiciado para que
este puede llevar a cabo el servicio del mismo modo en que fue planteado en sus inicios.
En contraposición, una licencia es el derecho que el empresario cede al licenciatario o
inversor para que éste represente a su marca y/o venda productos con su marca en una
zona geográfica determinada. A cambio de esto, al igual que en las franquicias, el
licenciatario debe pagar una regalía. 41Así, en una licencia de marca el licenciatario recibirá
el privilegio pleno de utilizar la marca en productos o servicios siempre que esa utilización
sea conforme con los protocolos firmados y las directrices de calidad acordadas.
De este modo, el licenciatario tiene cierta libertad en los procesos de comercialización y de
gestión de su negocio. Esto último es una de las principales diferencias con respecto al
sistema franquicia, donde el franquiciado se encuentra con una mayor rigidez en cuanto a
los procesos de trabajo que debe seguir para la representación de la marca en cuestión.
Asimismo, por lo general no existe el componente de capacitación, la estrategia de
desarrollo del producto ni el apoyo limitado a las actividades de comercialización que sí
ocurre en una franquicia.
Si bien las franquicias y las licencias permiten un rápido crecimiento del negocio, queda en
evidencia que uno de sus principales problemas guarda relación con la pérdida de control
que generan. Esto pues, si bien se puede establecer procesos de capacitación en las
franquicias, cláusulas sobre los usos y directrices de calidad, nada asegura que la
contraparte las siga al pie de la letra. Cualquier falla en este proceso puede generar un
efecto negativo en la marca y en su modelo de negocios completo que no sólo perjudique
al franquiciado o licenciatario, sino que también al dueño de la empresa y otros
franquiciados y licenciatarios.
Finalmente, tenemos las Joint Ventures como otro medio de alianza. Una Joint Venture es
una nueva empresa creada por dos o más empresas para desarrollar una actividad
económica productiva. Las Joint Ventures internacionales suelen estar motivadas por el
deseo de expandirse a nivel internacional en mercados complejos. De este modo, una Joint
Venture es una sociedad a través de la cual dos o más firmas crean una entidad jurídica
nueva y separada para llevar a cabo una actividad económica productiva o de prestación de
servicios, en la cual cada parte toma un activo rol en el proceso de toma de decisiones.
Un ejemplo de este tipo de alianza es la establecida por Nestlé y Coca Cola Company. En
marzo de 1991, ambas empresas unieron sus fuerzas para crear Coca-Cola Nestlé
Refreshments Company (CCNR). En enero del 2001, las empresas decidieron renombrar su
Joint Venture como Beverage Partners Worldwide (BPW) y funcionan como una unidad
41
Licencia:
Derecho que el
empresario cede
al licenciatario o
inversor para
que éste
represente a su
marca y/o venda
productos con
su marca en una
zona geográfica
determinada.
Joint Venture:
Es una nueva
empresa creada
por dos o más
empresas para
desarrollar una
actividad
económica
productiva.

empresarial dedicada a la explotación del potencial de crecimiento de los segmentos
emergentes de bebidas, particularmente el café listo para beber, el té y bebidas con un
posicionamiento saludable. Unas de las marcas desarrolladas por esta forma de
cooperación es Nestea42.
Algunos de los beneficios asociados a las Joint Ventures facilitan la transferencia tecnológica
y conocimiento, permiten el acceso a recursos y mercados, contribuyen a la reducción del
riesgo político y pueden mejorar la situación competitiva de la empresa. Asimismo, se
puede reducir costos como consecuencia de la combinación de gastos comunes de
administración, transporte y marketing o alguna fase productiva.
Ahora bien, algunas desventajas asociadas a las Joint Ventures guardan relación con la
pérdida de control de las operaciones extranjeras, donde el costo de coordinar y controlar
este tipo de alianzas es alto. A medida que la nueva empresa crece también lo hace la
probabilidad de conflictos de intereses entre los socios. De hecho, cuando existe una
dependencia de gestión entre la Joint Venture y una de las partes pueden surgir problemas
adicionales en este último ámbito.
Figura 4.3: Tipos de Alianzas
Cambios del
ambiente
Lento Franquicia
Colaboración
estratégica
Rápido Licencia Joint Venture
Baja Fuerte
Relaciones con los socios
4.3.3 SUBSIDIARIA DE PROPIEDAD TOTAL (WHOLLY OWNED SUBSIDIARIES)
Una subsidiaria de propiedad total es una empresa cuyo control es 100% propiedad de otra
compañía, la compañía matriz. Una subsidiaria normal es aquella donde la casa matriz
posee más del 50% hasta un 99% de propiedad de la empresa. Así, una empresa puede
convertirse en una subsidiaria de propiedad total al ser adquirida en su totalidad por la
empresa matriz. Este tipo de estrategia, al igual que las alianzas, puede ser aplicada a
negocios internacionales o nacionales.
Una subsidiaria de propiedad total una entidad completamente separada de la casa matriz.
En general, éstas funcionan de forma independiente de su sede matriz, con su propia
estructura de gestión, productos y clientes, y no como una división o una unidad de la
empresa madre. Sin embargo, al poseer el 100% de la propiedad la empresa matriz tiene
42
Correspondiente a la referencia Nestlé (2001). Nestlé and Coca-Cola: Joint venture to tap rapidly growing
beverage segments. Disponible en:
http://www.nestle.com/media/pressreleases/AllPressReleases/CocaColaJointVenture-30Jan01
Subsidiaria de
propiedad total:
Es una empresa
cuyo control es
100% propiedad
de otra
compañía, la
compañía matriz.

un control considerable sobre la dirección estratégica de la subsidiaria y orientando sus
acciones.
A pesar de que la sociedad matriz tiene el control operativo y estratégico sobre sus
subsidiarias de propiedad total, el control global es menor. Lo anterior pues la empresa
contrata a su propio personal para gestionar la subsidiaria. Así, la empresa matriz puede
aplicar sus propias directivas de acceso a datos y de seguridad para la subsidiaria como un
método de disminuir el riesgo de perder la propiedad intelectual de otras empresas. Del
mismo modo, el uso de los sistemas financieros similares, compartiendo servicios
administrativos y la creación de programas de comercialización similares ayudan a reducir
los costos para ambas compañías, y una empresa dominante dirige cómo se invierten los
activos de su filial.
Sin embargo, el establecimiento de una subsidiaria de propiedad total puede resultar
costosa para la casa matriz. Ella asume todo el riesgo implicado con la posesión de una
subsidiaria, lo que puede dificultarse aún más cuando las leyes locales difieren
significativamente de las leyes en el país de la empresa matriz. Además, el establecimiento
de relaciones con los proveedores y clientes locales a menudo lleva tiempo, lo que puede
dificultar las operaciones de la empresa, y las diferencias culturales puede llegar a ser un
problema cuando la contratación de personal para una subsidiaria en el extranjero.
Un ejemplo de una subsidiaria de propiedad total es la establecida por Volkswagen Group
of America Inc., que incluye marcas distinguidas como Audi, Bentley, Bugatti, Lamborghini
y Volkswagen, y es una subsidiaria propiedad de Volkswagen Group America 43. Asimismo,
Marvel Entertainment y EDL Holding Company, LLC son subsidiarias de propiedad total de
la compañía Walt Disney44.
Figura 4.4: Modelos de Entrada
Atractivo del
país
Alto
Subsidiaria de
propiedad total
Alianzas
estratégicas
Medio
Estrategias
individuales
Bajo
Estrategias
individuales
Minimizar
colaboración
Alto Medio Bajo
Competitividad del sector
43
Correspondiente a la referencia Volkswagen Group America (2016). Disponible en:
http://www.volkswagengroupamerica.com/
44
Correspondiente a la referencia Nintendo (2016). Disponible en: http://www.nintendosandbox.com.ar/rise-
of-incarnates/

4.4 RECURSOS HUMANOS INTERNACIONALES
En este capítulo, hemos comentado que muchas de las barreras políticas que existían para
el comercio han desaparecido o son menores y que ello ha expandido y abierto nuevas
oportunidades en los mercados. Los administradores que sean capaces de afrontar estos
desafíos mediante la formulación y la aplicación de estrategias de negocios receptivas y
efectivas para los mercados globales contribuirán a llevar a sus empresas al éxito45.
En este sentido, se debe saber que hay dos tipos generales de ejecutivos de empresas con
negocios internacionales: locales o expatriados. Un ejecutivo local es contratado por la
empresa en su país de origen para proveer personal a las operaciones locales. De este
modo, algunas compañías recurren a los administradores locales para tener un mejor
discernimiento y responder con más rapidez a los cambios en el país. 46
Por su parte, un expatriado es una persona que ha sido enviada a trabajar temporalmente
a un país distinto de su residencia legal. En este sentido, podemos distinguir entre dos tipos
de expatriados. Por un lado, está el que es nativo del país de origen de la empresa, es decir,
un ciudadano del país donde tiene su sede la empresa. Por ejemplo, un chileno que dirige
las operaciones alemanas de una empresa chilena. Por otra parte, está el que es un nativo
de un tercer país, como puede ser un ciudadano chileno que dirige la filial alemana de una
compañía australiana.
4.4.1 ENFOQUES DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES
Con la globalización y la masificación de los negocios internacionales, las empresas deben
encontrar el modo de gestionar eficientemente su personal entre los diferentes continentes
y diversas culturas. Lo anterior no es una tarea sencilla, de hecho, esta es una de las labores
más difíciles a las que se enfrentan las multinacionales.
Para resolver esta interrogante las empresas multinacionales aplican enfoques diferentes
para guiar las decisiones de administración de recursos humanos. En primer lugar, estos
enfoques identifican la combinación óptima de trabajadores locales del país anfitrión,
enviados desde el país de origen de la empresa y los nacionales de terceros países. En
segundo lugar, fijan pautas de selección, capacitación, compensación y repatriación. En
términos generales, estos marcos de análisis son el etnocentrismo, poli-centrismo y
geocentrismo.
45
cambiante, 7ma
46
cambiante, 7ma
Ejecutivo local:
Persona que es
contratada por la
empresa en su país
de origen para
proveer personal a
las operaciones
locales.
Expatriado:
Personas que son
enviadas a vivir y
trabajar en otro
país distinto a su
país de origen.

4.4.1.1 ENFOQUE ETNOCÉNTRICO
El etnocentrismo se da cuando un grupo se coloca a sí mismo en la parte superior de una
jerarquía imaginaria, de modo tal que ve a los demás como inferiores. Así, el enfoque
etnocéntrico implica que la empresa ve a su país como superior y, por tanto, los principios
administrativos y las prácticas comerciales utilizadas por la sede son mejores a las utilizadas
por sus competidores en otros países.
Este pensamiento genera la idea en la mente de los directivos de la casa central de que hay
poca necesidad de adaptarse a los mercados extranjeros. Así, las empresas tienden a dotar
de personal desde su país de origen para las vacantes de ejecutivos u altos cargos.
De este modo, algunas de las ventajas de este enfoque guardan relación con permitir la
transferencia de habilidades básicas al extranjero. Esto es particularmente vital cuando una
habilidad básica es difícil de articular, especificar o estandarizar, tal como el diseño de
productos y la experiencia en medios de Apple. Colocar a un gerente del país de origen con
experiencia directa en el desarrollo, la aplicación y protección de la habilidad básica de la
empresa en la filial extranjera es poner la filial bajo la dirección de un gerente
experimentado y confiable.
Asimismo, bajo esta mirada se mantiene una familiaridad en la forma en la que se hacen las
cosas y permite difundir las políticas y prácticas culturales desde la sede central a todas las
regiones en las que se encuentre la firma.
Ahora bien, asignar ejecutivos de la oficina sede a las operaciones extranjeras no crea
automáticamente una filial exitosa. De hecho, un marco etnocéntrico puede resultar
perjudicial al desmotivar al personal a los ejecutivos locales. Con esta mirada existe una
suposición implícita de que toda la gente inteligente y capaz vive en el país sede, es decir,
que no se valoran las capacidades del personal local. Si se descontrolan, el resentimiento
puede disminuir la productividad y aumentar la rotación de personal a medida que los
empleados locales ven un límite en su ascenso.
4.4.1.2 ENFOQUE POLICÉNTRICO
Por el contrario, el poli-centrismo es el principio de organizar en torno diferentes centros
políticos, sociales o económicos. Así, un enfoque policéntrico ve a las prácticas de negocios
extranjeras como prácticamente equivalentes a aquellos de su país de origen. Dado que las
circunstancias de la oficina sede difieren de las filiales locales, y apoyada en la tesis de que
ninguno es intrínsecamente superior, una empresa ajusta sus políticas de administración de
recursos humanos. Así, para dotarse de personal se abastece del entorno local.
Dotar a las operaciones en el extranjero con personal local tiene ventajas económicas,
políticas y culturales. Por un lado, una contratación local requiere menos compensación que
Enfoque
etnocéntrico:
Implica que la
empresa ve a
su país como
superior y, por
tanto, los
principios
administrativos
y las prácticas
comerciales
utilizadas por la
sede son
mejores a las
utilizadas por
sus
competidores
en otros países.
Enfoque
policéntrico:
Implica que la
empresa ve a
su país como
equivalente a
los otros y, por
tanto, ve a las
prácticas
extranjeras
como
equivalentes a
aquellos de su
país de origen.

un expatriado y ayuda a atraer, motivar y retener a empleados locales. Asimismo, los países
prefieren a los gerentes locales que defienden los objetivos locales.
Una política policéntrica requiere que una empresa descentralice autoridad hacia ejecutivos
locales para dirigir las operaciones, lo que puede tener problemas para la rendición de
cuentas ante la poca dependencia de las oficinas locales de la oficina central. De este modo,
si no se controlan a las filiales locales éstas pueden percibirse como autónomas, prestando
cada vez menos atención a la sede.
4.4.1.3 ENFOQUE GEOCÉNTRICO
Finalmente, el geocentrismo es un conjunto de actitudes y valores que mira a la humanidad
como una sola entidad. Por lo tanto, el enfoque geocéntrico no presta atención a las
fronteras nacionales, viendo la división de gerentes según su país de origen como
innecesaria. Por el contrario, bajo este enfoque el objetivo es desarrollar a las mejores
personas para ocupar los puestos clave en toda la organización, independientemente de su
nacionalidad, pudiendo incluso tomar una persona de un país diferente al de sede de la
empresa y del de la filial.
Algunas ventajas del enfoque geocéntrico guardan relación con que desarrolla a ejecutivos
internacionales que se desplazan entre países y culturas sin perder su efectividad personal.
Esto ayuda a las empresas con negocios internacionales a perseguir estrategias globales,
aceptando las buenas ideas sin importa de dónde vengan. Es decir, tener una actitud global.
Algunas de las desventajas del enfoque geocéntrico se relacionan con la dificultad de
desarrollar y los altos costos que implica mantenerla. Lo anterior por la necesidad de los
ejecutivos de conservar cierto sentido de identidad frente a la extrema diversidad.
Figura 4.5: Enfoques para dotar de personal a las operaciones internacionales
Enfoque Supuestos Ventajas Desventajas
Etnocéntrico
Los ideales de liderazgo y
prácticas del lugar de
trabajo de la empresa son
superiores a los de
extranjeros.
Da a la gente un
punto fuerte de la
perspectiva
corporativa.
Puede inspirar la idea
de que la empresa es
intrínsecamente
mejor en todo.
La sede toma decisiones
clave y las filiales
extranjeras siguen órdenes.
Aprovecha la
habilidad básica
de la empresa
Puede cegar a la
empresa de
innovaciones.
Policéntrico
Se adapta a las diferencias,
reales o imaginarias, entre
países de origen y
anfitriones.
Reconoce las
ventajas de un
país y promueve el
desarrollo local.
Complica la
coordinación y el
control de actividades
de valor.
Enfoque
geocéntrico:
La empresa no
presta
atención a las
fronteras
nacionales,
viendo la
división de
gerentes
según su país
de origen
como
innecesaria.

La sede toma grandes
decisiones estratégicas que
las unidades locales
adaptan a su mercado.
Es el enfoque de
dotación de
personal menos
costoso.
Aísla las operaciones
del país, creando
incentivos a actuar
como autónomas.
Geocéntrico
Todas las naciones son
iguales y poseen
características inalienables
que no son ni superiores ni
inferiores.
Incentiva
dinámicas de
aprendizaje al
aprovecha las
ideas de todo el
mundo.
Es difícil encontrar
expatriados
calificados que
efectivamente se
desplacen entre
países.
Las filiales y la sede
colaborarán para
identificar, transferir y
difundir las mejores
prácticas.
Hábil manera de
tratar con
diferentes
personas en
diversos países.
Difícil de desarrollar,
costoso de ejecutar,
difícil de mantener.
4.4.2 EJECUTIVO INTERNACIONAL
Hoy en día, los empresarios astutos “piensan en términos globales y actúan en términos
locales”. Es decir, si bien no cesan de prestar atención al panorama general, adaptan las
estrategias de sus compañías de modo que se ajusten a las necesidades y los gustos
locales.47
El desarrollo de un grupo de expatriados de alto desempeño requiere que las empresas con
negocios internacionales encuentren personas preparadas para asumir una asignación
internacional. De este modo, la creciente necesidad de expatriados que dirijan operaciones
internacionales impulsa la sistematización de los procesos de selección.
En particular, la administración de recursos humanos evalúa el desarrollo de carrera y las
características culturales y psicológicas, del personal de la empresa al momento de
organizar la selección de expatriados. Estas medidas, aplicadas a través de evaluaciones
objetivas y entrevistas a profundidad, filtran a los candidatos en muchas dimensiones
destacando las de: habilidades técnicas, capacidad de adaptación y liderazgo.
Por un lado, las habilidades técnicas juegan un rol fundamental pues muchas veces se
establece un expatriado para un puesto en la nueva filial extranjera con el objetivo de llenar
un vacío de conocimientos existente en tales operaciones extranjeras. Se piensa que un
ejecutivo de alto desempeño puede transferir rápidamente los métodos de administración
y mejorar la eficiencia operativa cuando se le coloca en el extranjero. De este modo, una
47
cambiante, 7ma

condición previa de la selección es la experiencia funcional y la comprensión de cómo
aplicarla en el negocio en el extranjero.
El éxito en su país de origen es una base necesaria, pero de ninguna manera suficiente para
asegurar el éxito en el extranjero. Para que el expatriado tenga éxito en el extranjero
también debe poder adaptarse a las nuevas situaciones, desarrollando la perspectiva,
habilidades, y el equilibrio necesario para prosperar. Por lo tanto, también se vuelve
necesario evaluar las características de adaptación del candidato a expatriar.
Finalmente, el comenzar a trabajar en una filial extranjera inevitablemente da lugar a
responsabilidades mucho más amplias que las que se poseían en la sede de la empresa. Y,
además, el director expatriado de una filial extranjera en general carece de los mismos
recursos que poseía en la oficina de la sede. De este modo, muchas veces se ve en la
necesidad de hacer muchos trabajos simultáneamente y encontrar maneras de enfocar los
trabajos locales mediante la resolución de problemas, tolerancia a la incertidumbre, el uso
del poder y la creación de consenso. Lo anterior pone en relieve la importancia de la
capacidad de liderazgo del candidato a expatriar como modo de solventar todas las
dificultades de administración en las que se pueda ver envuelto durante el proceso.
4.4.2.1 PREPARACIÓN DE EXPATRIADOS
Debemos ser conscientes de que el proceso de expatriación conlleva cambios en la forma
en la que persona se desempeñará en su ámbito laboral y personal. La clave para que la
experiencia en el extranjero sea enriquecedora, está en el balance entre aspectos
económicos, experiencia vivida, calidad de vida y la situación en el país origen. Estos
aspectos marcan muchas de las emociones generadas durante todo el proceso.
Sin embargo, las empresas tradicionalmente solían quedarse sólo con el aspecto más
funcional. La preocupación por el desempeño funcional que tendría el expatriado por parte
de las empresas las llevó a generar programas previos a la partida orientados hacia la
mejora de habilidades técnicas y competencias administrativas, donde el desarrollar la
capacidad de adaptación se dejaba en su mayor parte al individuo. Se pensaba que un
gerente interesado en una carrera internacional, por sus propios medios debía encontrar la
forma de adaptarse al extranjero y socializar con personas de diferentes etnias, culturas y
nacionalidades.
Con el tiempo el enfoque ha cambiado. Actualmente muchas empresas han ampliado la
preparación más allá de las capacidades técnicas. La empresa evalúa las capacidades de
adaptación, orientación internacional, preferencias geográficas y capacidades de expresión
en la lengua extranjera antes de lanzar al trabajador a otro país. De este modo, la empresa
logra adaptar la preparación a la situación del trabajador de modo tal que mejore la

comprensión de un expatriado del país de destino y se eleve la conciencia cultural
desarrollando habilidades prácticas necesarias.
En este punto, es importante tener en cuenta que algunas causas del fracaso de los
expatriados se dan simplemente porque algunas personas no se ajustan bien a trabajar en
el extranjero. Lo anterior porque estar consciente de las diferencias que existirán entre
países no necesariamente significa que la persona tendrá la voluntad de adaptarse a ellas.
Los cambios en la socialización, logística y seguridad a menudo empujan a la gente mucho
más allá de su zona de confort. Se enfrentan a un choque cultural que intensifica la angustia
emocional.
En esta línea, debemos notar que las empresas pequeñas también pueden triunfar en los
mercados extranjeros cuando sus administradores han estudiado esos mercados con
atención y han preparado y aplicado las estrategias correctas. Donde el conocimiento de
los asuntos globales es una cualidad relevante de los administradores de hoy y será un
atributo fundamental para los del siglo XXI.48
Así, en una economía global, la planeación requiere que los empresarios conozcan la
realidad económica, legal, política y sociocultural de los países en los que operarán. Estos
factores afectarán la estrategia que la compañía decida aplicar en el exterior. 49
ACTIVIDADES COMPLEMENTARIAS
 Nombre dos o tres diferencias importantes que implica para una empresa el operar
en forma doméstica o hacerlo en el ámbito internacional.
 ¿Qué aspectos del entorno empresarial global afectan los negocios internacionales
y de qué forma pudieran condicional las decisiones de internacionalización de la
empresa?
 Nombre dos instituciones que promuevan los negocios internacionales en el mundo
e indique de qué forma favorecen el comercio y la internacionalización de las
empresas.
 ¿De qué forma las barreras económicas, legales, políticas, sociales, culturales y
tecnológicas afectan el actuar de las empresas para hacer negocios internacionales?
48
cambiante, 7ma
49
cambiante, 7ma

 ¿Qué variables importantes pueden conducir a que una empresa expanda sus
operaciones internacionales vía alianzas estratégicas y no en forma independiente?
 Explique es una franquicia y que diferencias tiene con un acuerdo de cooperación
de marketing.
 ¿Qué es una Joint Venture y porqué puede ser una alternativa de ingreso adecuada
para la empresa en los mercados globales?
 ¿Qué es una estrategia global y cómo afecta la capacidad competitiva de una
empresa?
 Compare las principales ventajas de emplear un enfoque etnocéntrico, policéntrico
y geocéntrico.
 ¿En qué circunstancias una estrategia multi-doméstica puede ser más efectiva para
una empresa que opera internacionalmente?
 ¿Qué características debiera tener un ejecutivo para desempeñarse bien en los
negocios internacionales? Nombre cuatro.
 ¿Qué es un (ejecutivo) expatriado y cuáles son sus principales desafíos al participar
en los negocios internacionales?
REFERENCIAS
1. FERRELL, HIRT, FERRELL (2009). Introducción a los negocios en un mundo cambiante,
7ma Ed., McGraw Hill. Capítulo 3 y 4.
2. KELLY, MCGOWEN (2012). BUSN, 4ta Ed., CENAGE Learning. Capítulo 3.
3. GOBIERNO DE CHILE (2016). Tratados y Acuerdos de Libre Comercio. Disponible en:
https://www.aduana.cl/
4. DANIELS, RADEBAUGH, SULLIVAN (2010). Negocios Internacionales: Ambientes y
Operaciones, 12va Ed., Prentice Hall. Capítulo 1 y 14.

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