Introducción a los Negocios - Capítulo 7 (NEG105).pdf

Introducción a la
Administración de
Organizaciones
APUNTE DOCENTE
CURSO: GESTIÓN Y EMPRESAS ENNEG 105
Versión borrador no válido para divulgación
Marzo 2018
Departamento de Administración
Facultad de Economía y Negocios
Universidad de Chile

CONTENIDO
CAPÍTULO 1: LAS ORGANIZACIONES, LAS EMPRESAS Y LA ADMINISTRACIÓN ...............
CAPÍTULO 2: ROL DE LOS NEGOCIOS EN LA ECONOMÍA …………………………………………….
CAPÍTULO 3: EL EMPRENDEDOR Y EL PROCESO DE CREACION DE EMPRESAS ……………
CAPÍTULO 4: NEGOCIOS EN UN MUNDO GLOBAL ……………………………………………………..
CAPÍTULO 5: LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Y LA EMPRESA ………………………………………
CAPÍTULO 6: LA GERENCIA Y SUS FUNCIONES …………………………………………………………..
CAPÍTULO 7: ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA: LA INDUSTRIA Y EL AMBIENTE
COMPETITIVO DE LOS NEGOCIOS ……………………………………………………………………………..
CAPÍTULO 8: DISEÑO Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL …………………………………………..
CAPÍTULO 9: MARKETING …………………………………………………………………………………………
CAPÍTULO 10: OPERACIONES …………………………………………………………………………………….
CAPÍTULO 11: CONTABILIDAD …………………………………………………………………………………..
CAPÍTULO 12: FINANZAS Y MERCADO DE VALORES …………………………………………………..
CAPÍTULO 13: DIRECCIÓN DE PERSONAS …………………………………………………………………..
CAPÍTULO 14: TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN …………………………………………………….
CAPÍTULO 15: CONTROL ……………………………………………………………………………………………

CAPÍTULO 7: ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA: LA
INDUSTRIA Y EL AMBIENTE COMPETITIVO DE LOS
NEGOCIOS1
CONTENIDO
7.1 La Administración Estratégica............................................................................
7.1.1 Características de la Gestión Estratégica …..…………………………………………………………………
7.2 Creación de Valor..............................................................................................
7.3 Proceso de Administración Estratégica …………..…………….…………………………………
7.3.1 El Rol del Autoconocimiento …………………………………..………………………………………………….
7.3.1.1 Misión ………………………….…………..…………………….……………………………………………………
7.3.1.2 Visión ……………………….....………………………………………………………………………………………
7.3.2 Análisis Externo …………………..………………….……………..………………………………………………….
7.3.2.1 Análisis del Microentorno: Clientes y Competidores ….…………………………………………
7.3.2.2 Análisis del Microentorno: Estructura de la Industria ……………………………………………
7.3.2.3 Análisis del Macroentorno: PESTE …………………………………………………………………………
7.3.3 Análisis Interno …………………..………………….……………..………………………………………………….
7.3.3.1 Análisis Simple de Características Internas ….……………….………………………………………
7.3.3.2 Análisis de los Recursos: Análisis VRIO …………………………………………………………………
7.3.3.3 Análisis de las Actividades: Cadena de Valor …..……………………………………………………
7.3.3.4 Síntesis Análisis Interno: Fuentes de Ventaja Competitiva …..….……………………………
7.3.4 Síntesis del Análisis Estratégico Interno y Externo: FODA ….……………………………………….
7.4 Formulación de las Estrategias …..……..………………..…..…………………………………….
7.4.1 Definición de Metas y Objetivos ………………..………………………..……….………..………………..…
7.4.2 Definición de la Estrategia ………………………….………………….……..……………………………………
7.4.3 Implementación de las Estrategias …….……..…………….………..…………………..………………..…
7.4.4 Evaluación ………………………………………………….…………………………..………….………………………
7.5 Cambiar el Juego e Idear ……..………………..…..………………………………………………….
1
Versión en elaboración, párrafos o contenido de este capítulo puede corresponder a bibliografía del
final del capítulo.

Preguntas de Discusión............................................................................................
Referencias .............................................................................................................
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Cuando haya leído este capítulo podrá:
 Entender y explicar lo que es la administración estratégica.
 Definir la misión, visión y objetivos de una organización.
 Conocer las herramientas principales de administración estratégica de análisis
interno y externo de la organización.
 Conocer los elementos esenciales de una estrategia competitiva y corporativa.
 Explicar, describir y entender los diferentes modelos de estrategia de una
organización.
7.1 LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Como señalamos, los buenos administradores saben la importancia de las decisiones que
toman para alcanzar el éxito empresarial. En particular, son estas decisiones y acciones las
que determinan porqué algunas organizaciones tienen éxito y otras fracasan. En el mundo
de las empresas y organizaciones hay muchos ejemplos de empresas que partieron muy
pequeñas y que después lograron éxito, crecieron y se convirtieron en grandes compañas
multinacionales. En cambio, otras empresas que lograron un éxito y rentabilidades altas
posteriormente decayeron y desaparecieron.
Por ejemplo, en Chile junto al boom de la comida rápida creció una cadena de alimentos
llamada Lomitón que como indica el nombre, se enfocó en sándwiches muy arraigados a la
cultura de Chile como son los de lomito de cerdo y con ingredientes locales como la palta
(incluyendo el famoso lomito italiano con agregados de “palta (avocado), tomate y
mayonesa”, asociado a los colores de la bandera italiana), y que fue muy exitoso por varios
años, compitiendo bis a bis con las cadenas internacionales de hamburguesas y otros
sándwiches. Lomitón creció como cadena en diversos puntos de venta, e incluso después se
desarrolló una franquicia y se abrieron locales fuera de Chile (en Buenos Aires, por ejemplo).
Sin embargo, después del éxito la empresa empezó a perder competitividad por varios
factores. La empresa decidió crecer a través de franquicias que se entregaba a particulares
para abrir locales en diversas comunas de Chile, pero esto afectó la calidad, la cual ya no
resultó ser la misma. Adicionalmente aumentó la competencia local e internacional, y otras
compañías dedicadas a productos como hotdogs despegaron con fuerza.

El mercado también cambió, los clientes ya no pedían lo mismo. Los clientes que antes
querían calidad y consideraban a Lomitón como una buena opción, tenían cada vez
expectativas más altas, o esperaban productos un mejores (tanto en el sándwich, la comida
misma como en el servicio) y por otro lado representaron ser segmentos importantes de
población que antes por ingresos no estaban, pero que ahora requerían productos más
económicos y asequibles, dejando a Lomitón en una situación compleja, tanto factores
externos como internos hicieron que la empresa finalmente dejara de operar.
La administración o gestión estratégica es la preocupada y responsable de que las empresas
cumplan con sus objetivos de rentabilidad y crecimiento, que se inserten en el medio y en la
sociedad, y que tengan viabilidad y sustentabilidad en el mediano y largo plazo, que
situaciones como lo que le sucedió a Lomitón, ojalá no ocurran.
7.1.1. CARACTERÍSTICAS DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA
Considerando lo anterior la administración estratégica tiene varias características que la
diferencian de la administración “normal” o general, que se indican a continuación:
- Preocupada del desempeño general de toda la organización.
- Preocupada del desempeño en el largo plazo o sostenibilidad.
- En general es responsabilidad de la alta gerencia y de los dueños o directorio (a veces
denominado gobierno corporativo).
- Debe considerar la inserción de la organización en el medio externo (incluyendo la
competencia, los clientes, los demás públicos o “stakeholders”.
- Implica definiciones (decisiones) o compromisos, muchos de ellos poco reversibles.
Es claro en el ejemplo de Lomitón que las decisiones que tomó la alta gerencia y los dueños
de la organización en un momento ayudaron a proyectar la empresa, y en otro momento por
diversas circunstancias generaron situaciones que no permitieron que ese crecimiento
siguiera y más bien decayera. En este sentido, la gestión estratégica es responsabilidad de la
alta dirección (gerencia general y equipo de gerentes, y de los dueños de la empresa o de su
gobierno corporativo). La administración estratégica se preocupa de la marcha general de la
organización, de su desempeño y sustentabilidad de largo plazo. Necesariamente implica la
consideración de factores externos a la empresa (clientes, competidores, otros públicos
involucrados o potenciales).
Otra característica muy importante de la administración estratégica es que normalmente
involucra decisiones que son de alto compromiso (económico, organizacional, gerencial) y
que por ende son más difíciles o costosas de revertir.
Por ejemplo, la empresa chilena de diseño y accesorios de casa y decoración Casa e Ideas,
decidió hace algunos años expandirse internacionalmente evaluando países como Perú,

México, Argentina, Estados Unidos, entre otros. Claramente esta decisión es de bastante
mayor compromiso y afecta globalmente a la empresa, en comparación con sólo una línea
de productos de cumpleaños a las tiendas ya existentes. De hecho, en la decisión
mencionada (de expansión internacional) se incluía el tener tiendas propias en esos distintos
países.
En particular se lanzó una tienda en el sur de la ciudad de Miami, en un nuevo shopping
center ubicado en una de las avenidas principales de la ciudad y en un sector de bastante
crecimiento y potencial por la existencia de hogares jóvenes y con gustos más sintonizados
con lo que la tienda ofrece. Sin embargo, esa inversión no resultó ser como se esperaba, ya
que, por otros factores como la competencia existente, la no disponibilidad de una marca
reconocida en Florida y otras dificultades hicieron finalmente que Casa e Ideas tuviera que
salir de ese mercado (incurriendo en costos bastantes altos).
Como se señala en los ejemplos anteriores, la administración estratégica puede tener efectos
muy significativos en el desempeño de la organización porque normalmente involucra
decisiones complejas, de altos recursos o que determina la situación de la empresa en el
futuro. El desempeño futuro de la empresa depende tanto de las decisiones y acciones que
esta tome, como de las condiciones que ofrezca el entorno o el mercado (oportunidades y
amenazas).
La Administración Estratégica entonces corresponde al conjunto de decisiones y acciones
administrativas que determinan el desempeño de largo plazo de una organización. De esta
forma, la administración estratégica es el proceso de formulación e implementación de
decisiones y acciones, según el análisis y el diagnóstico realizado tanto del ambiente externo
como del ambiente interno de la organización, buscando aprovechar las oportunidades o
defenderse de las amenazas que el ambiente le presenta a la organización en orden de
conseguir sus objetivos declarados, y finalmente su sustentabilidad en el tiempo.
7.2 CREACIÓN DE VALOR
Tal como se ha señalado anteriormente, un foco central de la administración estratégica es
lograr que la organización tenga un desempeño positivo y ojalá superior en comparación al
de sus competidores, y que en conjunto le permita subsistir en el largo plazo. Ese desempeño
superior está asociado a la creación y captura de valor.
La creación de valor tiene un sentido no sólo privado sino de la sociedad. Tal como Peter
Drucker –uno de los escritores de mayor influencia en la administración moderna- señalaba
hace más de medio siglo, el propósito de la empresa es entregarle a la sociedad productos
(innovaciones) que sean valorados por los clientes (esto es: conocidos, ubicables, asequibles,
etc.) y que por ende contribuyan no sólo a la empresa, sino que a la sociedad.
Administración
Estratégica: Es
el conjunto de
decisiones y
acciones que
determinan el
desempeño de
largo plazo de
una
organización.

Cuando una empresa desarrolla un nuevo producto, por ejemplo, un auto eléctrico, no basta
con que sea una idea innovadora, es importante que la sociedad y algún grupo de clientes lo
valore (y esté dispuesto a pagar). Si la sociedad lo valora, los niños lo valoran, los ecologistas
lo valoran, pero no hay clientes que lo quieran comprar, entonces no se venderá ningún auto,
por ende, la empresa no generará ingresos y finalmente desaparecerá. Supongamos en
cambio que hay un segmento de clientes que valora el auto eléctrico en un valor estimado
de US$35.000 y el auto lo venden en US$25.000, entonces podrán existir algunos clientes
que lo compren, y eso hará que la empresa pueda tener algunos ingresos.
¿Cuánto es el valor creado?
Para responder esa pregunta es importante considerar la perspectiva, la de la empresa, la
del cliente o la de la sociedad. Para el cliente, el valor creado es la diferencia entre lo que
ellos valoran (disposición a pagar) el auto eléctrico - US$ 35.000- (porque les gusta que no
contamine, y que ayude al entorno) y el precio pagado que en este caso es de US$25.000, es
decir, US$ 10.000. Para la empresa, por cada auto vendido se queda con “valor” o excedente
del precio recibido (US$ 25.000) y el costo de fabricar el auto (supongamos $22.000), es decir
US$3.000. ¿Cuánto valor se crea en la sociedad, por la invención del auto eléctrico? La
diferencia entre el valor percibido por cada cliente que compra uno de esos autos
(US$35.000) y el costo de producir ese auto ($22.000) es decir 13.000 dólares, de los cuáles
US$3.000 van (o son capturados) al fabricante y US$10.000 van al cliente satisfecho.
Supongamos que la empresa logra vender 1.000 autos al año, lo que significa un valor creado
para la sociedad de 1.000 x US$13.000= 13 millones de dólares, de los cuáles 3 millones (1000
autos x US$3.000 de excedente por cada auto vendido) que van a la empresa.
El ejercicio anterior tiene muchas implicancias para la gestión estratégica. Primero, la
administración estratégica tiene que estar pensando en el entorno a modo de descubrir o
anticipar lo que valora la sociedad y los clientes, además de las ofertas de los competidores,
para entonces lanzar productos e innovaciones que sean muy aceptadas en el mercado o
que aprovechen las tecnologías a modo de reducir costos y así aumentar el valor creado total
a la sociedad.
La administración estratégica está preocupada de crear valor a la sociedad, a los clientes y a
la empresa, mientras más sea el valor creado a la sociedad y al cliente, mayor será la
posibilidad de capturar valor para la empresa. Finalmente, la gestión estratégica no está solo
preocupada de “crear valor” en general, ni se limita a sólo generar valor al cliente, sino que
tienen que lograr que el valor que se crea pueda quedar (capturado) en la empresa, para
generar excedentes y permitir que ella subsista en el tiempo. De este modo puede seguir
creando valor a los clientes y a la sociedad.

Ejemplo: ZARA vs ADOLFO DOMÍNGUEZ
Por otro lado, podemos observar el caso de Zara, la gigante compañía de moda y diseño del
grupo Inditex, y el de Adolfo Domínguez. Ambas son marcas españolas de tendencia que
venden ropa para un público femenino, adolescente, masculino e infantil y tienen tiendas en
nuestro país. Adolfo Domínguez nace en 19732 y Zara en 19753, con dos años de diferencia.
Asimismo, ambas empresas diseñan y producen colecciones pequeñas que se agotan
rápidamente y crean la sensación de exclusividad.
Sin embargo, Adolfo Domínguez tiene una historia de varios años con números rojos en sus
resultados. La compañía cerró el 2011 con pérdidas de 5,2 millones de euros4, así
sucesivamente hasta llegar a pérdidas del año (no acumuladas) de casi 11 millones de euros
para el 2014. Recién el 2015 Adolfo Domínguez cerró el ejercicio 2015 con un resultado
positivo de 7,7 millones de euros gracias a la venta de su local insignia en Paseo de Gracia de
Barcelona5. Por su parte, Zara ha logrado mantener un resultado del ejercicio positivo
durante todos esos años, con excepción del 20136. De hecho, la marca es la que más negocio
aporta al grupo de marcas que pertenece (Inditex), y mejoró su facturación un 17,5% el
20157.
Hasta este punto usted se podría estar preguntando por qué se produce esta diferencia en
el desempeño. Pues bien, el ejercicio de las organizaciones varía por las decisiones que toma,
las acciones que ejecutan y las aptitudes competitivas, es decir, su administración
estratégica.
De esta forma, no es de extrañar que Adolfo Domínguez considere contratar a Costas
Antimissaris, ex-directivo de Inditex que desarrolló gran parte de su carrera en Zara, primero
con la dirección general de la firma en Grecia, Austria, República Checa y Hungría y después
como director general de Zara España durante los años 2007, 2008 y 2009, así como de
Uterqüe hasta el año 201128.
2
Correspondiente a la referencia Adolfo Domínguez (2016). Sobre Adolfo Domínguez. Disponible en:
http://www.adolfodominguez.com/es/corporate/
3
Correspondiente a la referencia Grupo Inditex (2016). Nuestra Historia. Disponible en:
https://www.inditex.com/es/our_group/our_history
4
Correspondiente a la referencia Loewe (2012). Adolfo Domínguez duplica sus pérdidas. Disponible en:
http://www.modaes.es/empresa/20120116/adolfo-dominguez-duplica-sus-perdidas-pese-al-crecimiento-
exterior.html
5
Correspondiente a la referencia Yodona (2016). Estartegia Inditex para Adolfo Domínguez. Disponible en:
http://www.elmundo.es/yodona/moda/2016/07/14/578764dce2704eb7088b45e3.html
6
Correspondiente a la referencia Investing Zara (2016). Disponible en: http://es.investing.com/equities/zara-
investmen-income-statement
7
Correspondiente a la referencia Delgado (2016). Las cuentas de Zara: Inditex eleva sus ventas. Disponible en:
http://economia.elpais.com/economia/2016/03/09/actualidad/1457504334_072318.html

7.3 PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Si bien el proceso de administración estratégica es integrado, es posible dividirlo en cuatro
etapas:
1. Análisis interno y externo
2. Formulación de la estrategia
3. Implementación de la estrategia
4. Evaluación
Este proceso global apunta a que pueda generarse concordancia entre el ambiente o entorno
de una organización, sus recursos y su estrategia, estructura y procesos, lo cual repercute en
un rendimiento positivo y superior.
Por cierto, la administración estratégica no se limita a algo que deben realizar las empresas
privadas o estatales. Toda organización, ya sea gubernamental, sin fines de lucro u otra,
también requieren de ella de modo de lograr insertarse de manera correcta en el medio,
obtener desempeños adecuados y cumplir con sus propósitos como organización. Por
ejemplo, ciertas organizaciones públicas (servicios de salud, de vivienda, de registros, etc.)
pueden perder sintonía con los requerimientos del medio (de otros organismos del estado,
de la ciudadanía, de los cambios del entorno) y pueden empezar a perder desempeño y
sostenibilidad en el tiempo porque no cumplen con sus funciones de manera adecuada. Por
lo tanto, los gestores de instituciones públicas o sin fines de lucro también incorporar la
administración estratégica como un elemento muy importante de su labor.
La siguiente figura resume el proceso de administración estratégica de una organización que
será explicado a detalle en la siguiente sección. 8
8
ROBBINS, COULTERM ENRÍQUEZ, RAMÍREZ Y FINCOWSKY (2010). Administración. Pearson Educación.
Capítulo 8.

Figura 7.1: Proceso de Administración Estratégica
7.3.1 IDENTIFICAR MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS
Para dar rumbo a la organización y dirigir los esfuerzos en función de un fin determinado y
obtener resultados es importante que las organizaciones tengan una misión, visión y
objetivos. Estas definiciones son responsabilidad de los dueños, y si estos así lo deciden,
responsabilidad en colaboración o acuerdo con la alta gerencia. Las razones para esto es que
son los dueños finalmente los que deciden invertir su capital para un determinado fin (por
ejemplo, satisfacer las necesidades de salud dental de una ciudad en el caso de una clínica
dental), y además porque cuentan con más información y una perspectiva más amplia acerca
de lo que se desea lograr (por ej. qué públicos servir, o qué nivel de objetivos económicos
desean alcanzar).
7.3.1.1 MISIÓN
La misión es el motivo, propósito o razón de ser de una organización. En otras palabras, la
misión expone el porqué de la existencia de la organización y el qué debe hacer. Es una
declaración formal de lo que la organización hace y de lo que desea conseguir, una
Misión: Es el
motivo,
propósito o
razón de ser
de una
organización.

afirmación acerca de la relación que la unidad guarda con la región, las comunidades, el país,
el mundo profesional y la comunidad.
En particular, se considera una declaración de misión bien concebida cuando define el
propósito exclusivo que distingue a una empresa de otras de su tipo, e identifica el alcance
de sus operaciones respecto a los productos que ofrece y los mercados a los que la empresa
sirve.
De esta forma, existen algunas preguntas fundamentales que guían a definir una Misión:
 Pregunta central:
o Por qué existe y qué hace: Lo que pretende cumplir en el sistema social en el que actúa
(normalmente las necesidades que se buscan satisfacer) y que valores desea respetar
o profundizar.
 Preguntas específicas:
o Para quién: El público al que apunta con lo que va a hacer.
o ¿Qué necesidades satisface?
o Qué hará o cómo lo hará: Lo que pretende realizar, es decir los productos y servicios
que pretende ofrecer y las tecnologías o maneras asociadas.
o Qué los rige: Los principios y valores que guiarán su actuar.
Por ejemplo, la misión de Soprole es “Alimentar con gusto cada día a la familia”9.
Las preguntas específicas ayudan a resolver la pregunta central. Las tres preguntas de para
quiénes, qué necesidades, y cómo satisfará dichas necesidades, definen de manera general
también lo que se limita como ámbito de negocios. La última pregunta (¿qué los rige?) se
refiere a los valores y principios importantes que van más allá de los requerimientos legales
y normativos que puedan existir.
Fíjese que no todas las clínicas dentales tienen la misma misión, pues las respuestas a las
preguntas anteriores pueden diferir. Por ejemplo, puede haber una clínica dental que se
ocupe sólo de problemas de implantes mientras otra sólo de problemas de ortodoncia
(corrección y alineamiento de dientes). Una puede estar ubicada en un entorno rural y otra
en una comuna urbana, lo que obviamente distingue, desde esa definición, el propósito de
cada una de esas clínicas dentales.
Es relevante considerar que la formulación de la misión, visión, objetivos y estrategia debe
ir de la mano de la definición del público a servir elegido. Lo que quiero producir en el cliente
es lo que genera la razón de ser, la visión y determina los objetivos para lograrlo.
9
Correspondiente a la referencia Soprole (2016). Misión y Visión. Disponible en:
http://www.soprole.cl/nuestra-empresa/mision-y-vision

La misión de Soprole clarifica los puntos 1 y 2 (por qué –qué necesidades satisfacen:
alimentar y a quiénes: a la familia). Sin embargo, no es tan preciso en relación con qué
familias (chilenas, latinoamericanas, del mundo), tampoco señala tan explícitamente el tipo
de productos. Lo anterior puede ser bueno, en términos de dar más flexibilidad y libertad a
la compañía en el tiempo.
Respecto de los valores de la organización o qué los guía, hay más formas de redactarlas.
Finalmente, éstos valores representan cosas que la organización piensa que son correctas y
en las cuáles cree. Muchas empresas señalan que creen en tratar bien a sus empleados y
familias, en colaborar con la comunidad, en preocuparse por el medio ambiente, temas que
a veces son deseadas pero un poco generales y no aplicadas a la realidad concreta de dichas
organizaciones. Puede ser interesante ver como lo hace Google que señala que cree en 10
diferentes cosas (ver google.com), pero destacan:
- Piensa en el usuario, lo demás vendrá solo.
- Es mejor hacer una sola cosa, pero hacerla muy, muy bien.
- Es mejor ser rápido que ser lento.
Las anteriores frases reflejan valores que probablemente influirán en las decisiones
estratégicas que toma en la empresa. Al definirse el ámbito de negocios o actividad de una
organización, no sólo se clarifican qué necesidades satisface en base a productos o servicios
y a quiénes se dirige, sino que también permite delinear los competidores y el macroentorno
que le puede afectar.
7.3.1.2 VISIÓN
La visión es el destino al cual se dirige la empresa a largo plazo, sirviendo de rumbo para
orientar las decisiones estratégicas de crecimiento y las de competitividad. En otras palabras,
se refiere a establecer con claridad la imagen que se tiene del lugar a donde se quiere llegar,
de cómo quiere verse la organización, como institución a futuro. De este modo, la visión nos
permite plantear un futuro deseable.
Es una ambición inspiradora de largo plazo para la organización. La visión de Samsung
Electronics es: “Inspire the world, Create the Future” (Inspirar al mundo, Crear el futuro),
que como se puede ver, va mucho más allá que sólo objetivos de tipo económico. Muchas
organizaciones fijan ambiciones que van más allá de metas económicas, y que buscan
motivar y aumentar esfuerzos de la organización.
Para que una visión sea aceptada e implementada por todos los miembros de la
organización, convirtiéndose así en exitosa, debe poseer las siguientes características:
Visión: Es el
destino al cual
se dirige la
empresa a largo
plazo, sirviendo
de rumbo para
orientar las
decisiones
estratégicas de
crecimiento y
las de
competitividad.
También se
define como la
ambición
inspiradora de
largo plazo.

 Integradora: Debe reflejar las expectativas de todos los integrantes de la organización.
Esto pues requiere la acción de liderazgo y permanente apoyo de toda la organización.
 Amplitud: Tanto en tiempo como en número de integrantes que la conocen. Por un
lado, una buena visión debe estar en función de un largo horizonte de tiempo, es decir,
a largo plazo. Asimismo, debe ser conocida y comprendida por todos los integrantes
de la organización, su público externo y los grupos de interés.
 Realizable: Debe ser una aspiración posible y medible. No puede ser un sueño inútil
inalcanzable. Lo anterior porque una buena visión debe servir como inspiración y
motivación.
 Consistente: Debe ser formulada de forma coherente con los principios
organizacionales, incorporando los valores e intereses comunes de todos los miembros
de la organización. Por lo mismo, debe ser formulada por los gerentes de alto nivel.
En resumen, una visión es la exposición clara de hacia dónde va la empresa en el largo plazo
y en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las necesidades y las
expectativas cambiantes de los clientes. La elaboración de la visión responde comúnmente
a la pregunta “¿Cómo queremos que nuestra organización/unidad sea percibida a futuro?”.
De este modo, por ejemplo, la visión de Soprole sería “Que toda persona que piense en
alimentos piense en Soprole, y disfrute, por su calidad y sabor, al menos de un producto
Soprole cada día. El desarrollo de Soprole se debe sustentar en una gestión equilibrada que
busque, la creación de valor para los accionistas, el reconocimiento a las personas que
trabajan en la organización, la satisfacción de nuestros consumidores y clientes y el respeto
por nuestros proveedores y medio ambiente”33.
7.3.2 ANÁLISIS EXTERNO
La primera etapa de la administración estratégica consiste en recoger, evaluar y difundir
información desde el ambiente externo de la organización.
El ambiente externo está constituido por los diversos actores que se interrelacionan con la
organización y que influyen en sus acciones, en los resultados de sus acciones, y en los
recursos disponibles. En este sentido, debemos entender como entorno (o ambiente) todo
aquello ajeno a la firma, es decir, corresponde al conjunto de fuerzas y factores que escapan
al control de la empresa y que pueden tener un impacto sobre ella. El entorno está formado
por dos distintos sub sistemas que denominamos macroentorno (macro ambiente) y
microentorno (microambiente).
Entorno (o
ambiente):
Todo aquello
ajeno a la
firma.
Macroentorno
o macro
ambiente: Son
las fuerzas
externas que
influyen y
determinan el
contexto de
negocios y el
microentorno.

Normalmente el ambiente externo (entorno) se divide en dos ámbitos interrelacionados:
1. El micro entorno, entorno directo o industria, que incluye a los clientes, competidores,
proveedores entre otros.
2. El ambiente nacional e internacional o macro ambiente.
Examinar y analizar el entorno de la organización es clave para la administración estratégica
de una organización, pues determina la subsistencia de esta, dependiendo si la organización
es capaz de responder a los requerimientos del medio, o influir en él de modo que la
favorezca y evitar las amenazas que puedan provenir de él.
Debido a que muchos mercados son mundiales, examinar este ambiente también implica ver
el impacto de la globalización en la industria, las oportunidades y amenazas que se
encuentran fuera de la organización, es decir, lo que no se encuentra bajo control de la
organización en el corto plazo. Dentro del ambiente externo los ámbitos son
interrelacionados.
7.3.2.1 ANÁLISIS DEL MICROENTORNO: CLIENTES Y COMPETIDORES
Los elementos más importantes del entorno directo o microentorno son los clientes y los
competidores. Los clientes porque, tal como señalamos anteriormente, definen de una u
otra manera qué es valorado y qué no lo es, y los competidores porque definen las opciones
y alternativas que tienen los clientes, y por ende la posición relativa que pueda tener la oferta
de la firma en una industria.
Si hay muchos clientes, o los clientes anhelan mucho un producto, eso representa una
información a considerar al elaborar la estrategia de una empresa, y contrasta con un
entorno en que los clientes estén disminuyendo y sus recursos disponibles sean escasos. La
presencia o no de competidores también es muy importante. Si existe un único almacén en
una villa o condominio, es una situación muy distinta a que se enfrente la competencia de
10 minimarkets o almacenes que ofrezcan productos similares.
Es importante distinguir en primer lugar clientes de consumidores. Los consumidores son los
que consumen, usan, o se benefician principalmente del uso de un producto o servicio,
mientras que los clientes o compradores son los que efectivamente realizan la compra.
Muchas veces el consumidor es igual al comprador, pero en otras ocasiones (por ejemplo,
Microentorno o
microambiente:
Agentes y fuerzas
cercanas a la
compañía, pero
externa a ella,
que influyen en
su capacidad de
satisfacer a los
clientes.

colegios o pañales), los compradores son diferentes a los beneficiados con esa compra. En
general, es importante distinguir entre ambos y analizar ambos, pero para efectos de análisis
estratégico el foco debe estar un poco más sobre los que compran (en los que traspasan los
recursos a la empresa).
Con respecto a los compradores o clientes el estratega debe procurar: a) identificarlos, b)
comprender su comportamiento, y c) agruparlos de manera gruesa.
Es difícil realizar cualquier análisis estratégico del entorno sin tener en mente quienes serán
los que comprarán, o a quién están destinados los esfuerzos de la organización y empresa.
Saber cuántos son, quiénes son, donde viven, donde compran, por qué compran, son
preguntas muy importantes, y que regularmente son investigadas por el área de marketing.
El análisis estratégico debe procurar conseguir y utilizar esa información para el trabajo.
También es importante buscar segmentar o agrupar a los clientes en grandes grupos de
modo que pueda identificar qué grupos son los que la empresa está interesada en servir. Por
ejemplo, en el caso de las clínicas dentales que veíamos anteriormente, resulta importante
conocer si se trata de clientes con necesidades de salud bucal o de estética bucal.
Respecto de los competidores, al menos el estratega debe buscar identificar cuáles son los
principales actores que compiten contra la empresa (locales, nacionales o internacionales),
y describir sus características principales, habilidades o competencias especiales, así como
sus restricciones y debilidades. El tener un conocimiento general de clientes y competidores
ayudará a que el análisis de la industria sea más relevante y real.
7.3.2.2 ANÁLISIS DEL MICROENTORNO: ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA
El análisis de la estructura de la industria está enfocado a comprender como funciona la
industria, y cuál es el potencial de rentabilidad de esta. Existe alguna evidencia, que las
industrias y sus características pueden afectar la rentabilidad que se genera en las empresas.
Si la industria en que participa una empresa tiene una estructura poco atractiva, porque hay
mucha competencia, pocos proveedores, o clientes escasos o muy poderosos, entonces la
rentabilidad esperada de competir ahí será baja, (y viceversa).
Cuál es el tamaño, cuáles son las reglas de juego de mercado, los productos, las
características de competidores, clientes y proveedores, y otros actores, son elementos
principales que considerar.

En algunos casos, la recopilación de la información puede ser muy difícil ya que no existen
fuentes de información específicas para ciertas industrias. Sin embargo, es tarea del
administrador hacer todo lo necesario para conocer lo mejor posible la industria donde
compite. Un detalle importante es la definición adecuada de la industria donde se está
compitiendo, ya que en funciones de esto habrá que enfocar los esfuerzos de la
investigación.
Antes este análisis se realizaba de una manera menos sistemática, hasta que Michael Porter,
un destacado profesor de Harvard University, presentó su esquema de análisis industrial
denominado: análisis de las cinco fuerzas competitivas o análisis Porter. En particular,
Porter sugiere que en toda industria existen 5 fuerzas a considerar y que afectan la
rentabilidad potencial de los que compiten en una industria: la facilidad o no de entrada de
nuevos competidores, la amenaza de sustitutos, el poder de negociación de los
compradores, el poder de negociación de los proveedores y la rivalidad entre los
competidores existentes.
En los sectores donde las cinco fuerzas son favorables, muchos competidores ganan
utilidades atractivas. Pero en los sectores en que la presión de una o más fuerzas es intensa,
pocas empresas logran utilidades atractivas a pesar de los mejores esfuerzos de la
administración. Ahora bien, las empresas también pueden trabajar para influir en las fuerzas
y, así, cambiar la estructura de esta.
Por ejemplo, la compra y el pago online es algo tan cotidiano hoy en día que apenas le
prestamos atención. Sin embargo, la aparición de internet revolucionó la industria del
comercio en materia de pago. Hasta no hace mucho, internet era visto sólo como un nuevo
canal sobre el que el cliente se apoyaría para relacionarse con la marca. Así, empresas como
PayPal, que establecieron un nuevo modelo de negocios, lograron modificar la estructura de
la industria del comercio10.
De este modo, el marco de las cinco fuerzas permite que la empresa vea a través de la
complejidad y señale aquellos factores del microentorno que son críticos para la
competencia en ese sector industrial. Para ello el análisis de las fuerzas se hace desde un
nivel de industria, dejando de lado la particularidad de la empresa a la que se pertenece, la
acción conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en el sector industrial.
En particular, la siguiente figura representa el modelo de las cinco fuerzas que conforman
típicamente la estructura de la industria:
10 Correspondiente a la referencia Juncadella, J. S. (2004). Nuevos medios de pago electrónicos: hacia la
desintermediación bancaria. Información Comercial Española, ICE: Revista de economía, (813), 101-114.
Cinco fuerzas
de Porter o
Análisis Porter:
Herramienta de
análisis del
atractivo de la
industria a
través de la
entrada de
nuevos
competidores,
la amenaza de
sustitutos, el
poder de
negociación de
los
compradores,
el poder de
negociación de
los proveedores
y la rivalidad
entre los
competidores
existentes.

Figura 7.2: Modelo de 5 Fuerzas estructurales de Industria
11
 Rivalidad de la industria
Una fuerte rivalidad de la industria está asociada a la cantidad y características de los
competidores que participan en ella. Aquí se hace útil el listado y estudio de competidores
realizado en la sección anterior. Si hay muchos competidores, varios de ellos son fuertes, y
además poseen estrategias diversas, entonces la rivalidad puede ser muy intensa. Cada uno
de estos actores intentará tener éxito aplicando estrategias para superar a los demás y
aprovechar debilidades, capturando el valor que puedan obtener de la industria.
Si bien el número de competidores es importante, y mientras mayor sea este mayor es la
rivalidad, también es importante considerar las características de esos competidores. No es
lo mismo que existan 100 competidores a que existan 5. Sin embargo, si los 5 son muy fuertes
y tienen un tamaño importante (cada uno) eso puede generar tanta o más rivalidad que 100,
en que todos tienen un 1% de participación en las ventas. Por eso se señala que la
11
Correspondiente a la referencia ROBBINS, COULTERM ENRÍQUEZ, RAMÍREZ Y FINCOWSKY (2010).
Administración. Pearson Educación. Capítulo 8.

concentración de la industria, o el grado en que las ventas de una industria son realizadas
por pocos competidores es un indicador relevante de la rivalidad.
Otros factores que propician aumento en la rivalidad entre competidores:
- La demanda por los productos de la industria disminuye. A menor número de posibles
compradores los competidores intentarán captar con mayor fuerza a cada uno de los
clientes existentes.
- Existe poca diferenciación en los productos (los productos son parecidos), entonces los
clientes pueden reemplazarlos o sustituirlos más fácilmente, generando mayor
rivalidad entre firmas.
- Los costos fijos son altos. Cuando los costos fijos son elevados, por ejemplo, con el
arriendo de una fábrica, las empresas buscarán vender las mayores cantidades de
productos de modo tal que puedan lograr cubrir/ pagar dichos costos fijos.
- El producto es perecedero, entonces tiene una vida definida, por lo que los vendedores
estarán forzados a comercializarlo en un plazo, lo que probablemente hará que estén
más dispuestos a aplicar ofertas o descuentos con tal de no perder el producto.
- Barreras de Salida: los obstáculos que se presenten para que una firma deje la
industria influirán en la rivalidad entre competidores. Barreras a la salida son
inversiones en activos que no tienen un uso alternativo, por ejemplo, en el caso de una
empresa minera, todo lo que se invierte en construir la mina no se puede trasladar y
no se puede en otras empresas, por lo que las empresas tienden a seguir funcionando
a pesar de que no cubran todos los costos, dado que esas inversiones no tienen otro
uso, y si dejan (salen) de la industria perderán toda la inversión. Además de barreras
económicas a la salida, también puede haber barreras emocionales (“este negocio lo
creo mi bisabuelo”), o legales (por ej., las universidades o los bancos tienen
regulaciones especiales para poder cerrar y salirse).
Algunas de las consecuencias de una mayor rivalidad de la industria pueden ser competencia
en precios, búsqueda de diferenciación de productos, gastos en comunicación y publicidad
y gastos en Investigación y Desarrollo (I+D). A medida que la rivalidad entre competidores se
hace más intensa, las ganancias de la industria disminuyen, haciendo que ésta se haga menos
atractiva y que, por lo tanto, disminuya el ingreso de nuevos competidores.
El caso de los supermercados es una industria relativamente concentrada, pues existe un
grupo de 2-4 marcas que capturan una parte importante de la demanda. Sin embargo, la
paridad existente entre actores grandes (Líder, Jumbo) y otros, la existencia de orígenes

diferentes (Jumbo, Tottus, Unimarc de Chile; Líder, y su vinculación con Walmart de EE. UU),
pueden sugerir que la rivalidad en esa industria es nivel medio a alto.
 Poder de negociación de compradores
El poder de negociación de compradores hace referencia la posibilidad directa o indirecta
con que cuentan los consumidores, clientes o compradores de la industria para obtener
buenos precios y condiciones de productos. Esto hace competir a las empresas entre sí,
regateando precios o forzando ofrecer mejor calidad al mismo precio.
Por lo general, mientras menor cantidad de compradores existan mayor será su capacidad
de negociación, ya que, al no haber tanta demanda de productos, éstos pueden reclamar por
precios más bajos y mejores condiciones.
Además de la cantidad de compradores que existan en la industria, el poder de negociación
de éstos también tiende a aumentar cuando:
- Compradores están concentrados o las compras son altas en comparación a las ventas
de la firma. Mientras el comprador represente un porcentaje mayor de las ventas
totales de la empresa, mayor es el cuidado que se le debe dar para no perderlo.
- Productos estándar y bajos costos de cambio. Cuando el producto que se vende es muy
estándar, como la leche o el cobre, el cliente pude buscar otra alternativa sin mayor
preocupación. Es decir, este aspecto va totalmente ligado a los bajos costos de cambio
que la empresa está generando.
- Industria del comprador tiene bajos márgenes. Cuando el comprador es otra empresa,
el nivel de ingresos que vaya a poseer determinará en gran medida lo que puede pagar
por los productos.
- Comprador tiene una amenaza creíble de integrarse hacia atrás, es decir, que ellos
dejen de ser sólo clientes y comiencen a elaborar el bien o servicio que la firma realiza.
- Comprador tiene más información. Cuando el cliente sabe sobre el producto, los
precios, los atributos y otros lugares donde se venden es más probable que tenga
mayor capacidad de negociar.
Para el caso de los supermercados, los competidores son muchos y no están coordinados
entre sí, lo que representa una gran ventaja para las tiendas. Asimismo, el comprador no
tiene posibilidades de integrarse hacia atrás ni están informados acerca de todos los
productos que compran a proveedores. Por su parte, el supermercado tiende a ofrecer
mayores descuentos y, si bien no es muy alto, las tarjetas tienden a generar un costo de

cambio como ya se mencionó. Sin embargo, muchos de los productos que venden los
supermercados están disponibles en otros sitios, y de este modo, se puede decir que el poder
de negociación es bajo, sobre todo para compras más grandes.
Es importante recordar que los clientes, en general siempre tienen la opción de no comprar,
comprar en otro lugar o postergar la compra. Cuando muchos clientes deciden esto, y afecta
a los competidores en la industria, entonces algún poder de los compradores existe,
independiente de los factores anteriores.
 Poder de negociación de proveedores
El poder de negociación de proveedores alude al poder con que cuentan los proveedores de
la industria para aumentar sus precios y ser menos concesivos con los competidores en ella.
Por lo general, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor será su poder de
negociación, ya que, al no haber tanta oferta, éstos pueden fácilmente aumentar sus precios
ejerciendo su poder de monopsonio. De este modo, proveedores poderosos pueden
erosionar o aplastar la rentabilidad de la industria si las firmas no pueden traspasar costos,
amenazando subir los precios o reducir la calidad.
Pero además de la cantidad de proveedores que existan en la industria, el poder de
negociación de éstos también tiende a aumentar cuando se da la interacción entre los
siguientes factores:
- Los productos del proveedor tienen pocos sustitutos. Si el comprador no tiene
capacidad de reemplazar a quien le da el insumo, no le queda más que aceptar las
condiciones que éste pudiese establecer.
- El comprador no es un cliente importante para el proveedor. Si para el proveedor el
cliente representa un pequeño mercado, no tendrá incentivos para quedarse con él y
negociar mejores tratos.
- El producto del proveedor es un insumo importante para el comprador. Por ejemplo:
para una panadería, quien le entrega la harina es un proveedor esencial.
- Productos del proveedor son diferenciados. Por ejemplo: Coca Cola es un producto
diferenciado pues para el consumidor no es lo mismo comprar esta marca que otra.
Sin embargo, otras marcas menos conocidas no gozan de este poder.
- Los costos de cambiar de proveedor son muy importantes. Por ejemplo: los
proveedores que generan software para la empresa generan costos de cambios
asociados al aprender, asimismo cambiarlos implica muchas veces modificar sus
sistemas de gestión para adaptarse al nuevo sistema.

- Proveedor representa una amenaza creíble de integración hacia adelante, es decir, que
ellos dejen de ser sólo proveedores y comiencen a ofrecer el bien o servicio que la
firma realiza. Por ejemplo: Colún en sus inicios sólo producía leche que después vendía,
pero ahora vende desde mantequilla y yogurt hasta néctar12.
Es importante considerar los diferentes tipos de proveedores que pueden existir en una
industria: insumos o mercaderías, maquinarias, equipos, tecnología, y también la mano de
obra calificada o no.
Si analizamos el poder de proveedores para el caso de supermercados podemos notar que
ellos representan un elemento imprescindible en esta industria, pues el supermercado
cumple una función de distribuidor de los productos del proveedor al consumidor final. Sin
embargo, esta necesidad es recíproca, pues a su vez el proveedor requiere un centro de
venta donde sepa que el cliente asistirá. Además, la industria de supermercados mantiene
una alta concentración (son pocos). Para el caso de algunos proveedores de marcas más
reconocidas, como Coca Cola, el poder es mayor, pero para otras de menor renombre será
menos relevante. De esta forma, podemos hablar de un poder medio y un efecto en el
atractivo medio.
 Amenaza de competidores potenciales
En ocasiones, el problema estratégico más crítico para la empresa no es lograr ventajas sobre
los actuales competidores, sino la posibilidad de entrada en la industria de nuevos
participantes. Esto es lo que se conoce como amenaza de nuevos entrantes, es decir, la
entrada potencial a la industria de empresas que producen o venden el mismo tipo de bien
o servicio.
Cuando las empresas pueden ingresar fácilmente a una industria, la intensidad de la
competencia aumenta. Sin embargo, ingresar a un mercado no suele ser algo sencillo debido
a la existencia de barreras de entrada.
Las Barreras de Entrada suponen el grado dificultad para la empresa que quiere acceder a
un determinado sector. Las principales fuentes de barrera de entrada son:
- Requisitos de capital: La necesidad de invertir recursos financieros elevados, no sólo
para la constitución de la empresa o las instalaciones, sino que también para conceder
créditos a clientes, tener inventario, entre otros. Por ejemplo: los supermercados
requieren invertir grandes sumas de dinero para establecer sus tiendas.
12
Correspondiente a la referencia Colún (2016). Nuestra historia. Disponible en:
http://www.colun.cl/quienes_somos/historia.html

- Economías de escala: Se refiere a la disminución de costos unitarios de un producto
cuando aumentan los volúmenes de compra. Por ejemplo: los supermercados
consiguen abaratar los costos de los productos al comprar en grandes volúmenes,
abriendo más tiendas.
- Costos de cambio: Esta barrera alude al hecho de que las empresas generen que sus
compradores incurran en altos costos en caso de que deseen o necesiten cambiarse.
Para el caso de los supermercados esto no es tan evidente, si bien a través de la
acumulación de puntos buscan que las personas vayan a sus tiendas y no a otras, los
costos de cambio siguen sin ser tan elevados. Se debe entender que los costos de
cambio no necesariamente son financieros. Por ejemplo: Apple debió hacer
compatible sus Macintosh con Microsoft debido al gran costo que representaba
aprender a usar otro sistema por parte de los usuarios.
- Diferenciación del producto: Significa que las empresas establecidas tienen
identificación de marca y lealtad de cliente. Esto crea una fuerte barrera de entrada,
ya que fuerza a los posibles entrantes a gastar dinero en construir una imagen de marca
potente. Por ejemplo: muchos supermercados son marcas potentes con compradores
leales aludiendo a calidad de servicio, precios bajos u otros.
- Acceso a los canales de distribución: Representa la necesidad de conseguir distribución
para su bien o servicio. La empresa debe persuadir a los canales para que acepten sus
productos, y esto no siempre es sencillo. En el caso de los supermercados, estar en los
centros comerciales es un tema muy importante para llegar a los clientes.
- Curva de aprendizaje: El know-how o saber hacer de la empresa marca una importante
limitación a los posibles competidores, que comienzan desde cero a acumular
conocimiento sobre el modo en que funciona la industria. Al principio, negociar con un
proveedor puede tardar largos periodos de tiempo al inicio, pero luego al conocer los
requerimientos y cómo funciona el proceso, éste se puede hacer más expedito y
beneficioso para ambas partes.
- Barreras legales y políticas: Las barreras legales o políticas pueden limitar o incluso
cerrar la entrada de productos con controles, regulaciones, legislaciones, entre otras.
En el caso extremo puede ser imposible la entrada al mercado instaurando un
monopolio natural, como se vio en capítulos anteriores. Para el caso de los
supermercados ya se hablaron algunas de las legislaciones que limitan y dificultan la
entrada de nuevas entidades.
- Represalias por empresas establecidas: Las venganzas o amenazas que pudieran tomar
las empresas ya existentes en el sector según interpreten la entrada de la nueva
empresa. Estas represalias podrían consistir en campañas de publicidad agresivas o

fuerte disminución de precios a través de descuentos. En función de la reacción de las
empresas establecidas, entrarán más o menos empresas nuevas.
De este modo, un rápido análisis de la amenaza de nuevos entrantes para la industria
de supermercados revela que ésta es baja, lo que va de la mano con un mayor atractivo
para la industria.
 Amenaza de productos sustitutos
La amenaza de productos sustitos revela el impacto que los productos sustitutos tienen
sobre la rentabilidad promedio de largo plazo de la industria. Un producto es sustituto de
otro en tanto uno de ellos puede ser consumido o usado en lugar del otro en alguno de sus
posibles usos. Ejemplos de productos sustitutos son el agua mineral de los jugos, las
mermeladas de las mantequillas, y los portales web de los diarios y las revistas.
La presencia de productos sustitutos suele establecer un límite al precio que se puede cobrar
por un producto, si un precio es mayor a este límite podría hacer que los consumidores opten
por el producto sustituto. Además de la relación precio-prestaciones que ofrecen los
sustitutos versus los productos, otros factores que determinan la amenaza son:
- Disponibilidad de sustitutos cercanos, mientras más facilidades entreguen los
productos sustitutos será más fácil para el consumidor reemplazar los productos o
servicios.
- Costos del cambio para el usuario. Como ya hemos destacado, si los clientes tienen
costos de cambio será más complejo que opten por productos sustitutos.
- La propensión de los compradores hacia los productos sustitutos. Si los consumidores
consideran que los sustitutos no son una alternativa para ellos, simplemente no los
comprarán. Esta baja propensión muchas veces se relaciona con el desconocimiento
del producto y el riesgo que implica fallar. Por ejemplo, probar un snack saludable
nuevo como sustituto de unas papas fritas posee un riesgo menor que el comprar un
smartphone de una marca desconocida. Ahora bien, este riesgo no sólo es monetario.
Cuando el snack que uno está comprando es para llevar a la casa de un amigo, el riesgo
que se percibe de fallar también es mayor.
Para el caso de los supermercados, se puede decir que existe una gran cantidad de posibles
sustitutos, como principalmente las tiendas de conveniencia, los almacenes de barrio,
minimarkets y ferias libres. La principal ventaja con la que cuentan es la cercanía. Sin
embargo, la gran variedad que ofrece un supermercado sumado a la reducción de costos
versus otras alternativas no deja espacio para un sustituto, sobre todo a la hora de una

compra mensual por parte del cliente en donde escogen la mayor parte de los productos que
se consumen en una casa y donde por lo general lo que se busca es ahorra. Por lo tanto, el
atractivo es medio alto ante una amenaza media baja.
Todo análisis Porter culmina con una conclusión sobre el atractivo de la industria a nivel
general, considerando todos los factores previamente analizados. Así, la conclusión es un
punto clave del análisis pues permite obtener el panorama general de la industria para la
toma de decisiones
Para el caso de los supermercados analizados, la conclusión revelaría que existe una baja
amenaza de nuevos entrantes que, junto al bajo poder de negociación de compradores
permite aumentar el atractivo de la industria. Del mismo modo, los sustitutos presentan una
amenaza menor. Sin embargo, la alta rivalidad existente entre las empresas presentes del
sector disminuye tal atractivo. Asimismo, el poder de negociación de proveedores revela un
punto a tener en consideración, donde empresas más grandes pueden competir desde una
posición más favorecedora. A nivel general, podemos concluir que el atractivo de la industria
es medio-alto para una empresa que desease ingresar en ella.
Figura 7.3: Resumen 5 Fuerzas estructurales de Industria
Según Michael Porter, los mercados pueden clasificarse en base a las barreras de entrada y
salida. En base a los distintos componentes determinados para cada mercado como barreras
de entrada y de salida, y categorizados como alto o bajo según corresponda se pueden
establecer las diferentes características de los mercados.

7.3.2.3 ANÁLISIS DEL MACRO ENTORNO: PESTE
Como se ha señalado a lo largo del libro, una empresa siempre tiene que tener en cuenta los
elementos externos a ella, propios del entorno donde se desenvuelve al momento de tomar
cualquier decisión. Esto ya que tales elementos pueden afectar a la situación de la
organización en su conjunto. El entorno directo o microentorno se ve afectado por el
macroentorno y lo que sucede en él, por lo que es muy relevante buscar diagnosticar el
macroentorno e identificar las principales tendencias hacia el futuro, tal como aparece en la
figura siguiente:
Figura 7.4: Relación Macro-ambiente y Microambiente
El Análisis PESTE es una herramienta útil para entender el estado actual del macroentorno,
es decir, identificar el crecimiento del mercado o la decadencia, la posición comercial, el
potencial y la dirección de las operaciones. De este modo, permite un análisis del
macroentorno al entregar una visión general de los diferentes factores macro-ambientales
que la empresa tiene que tomar en consideración.
En particular, el análisis PESTE plantea la división de los factores externos en cinco grupos
principales: Político y Legal, Económico, Social, Tecnológico y Ecológico. En este sentido,
resulta relevante señalar que el análisis PESTE también es conocido como análisis PESTA,
Análisis
PESTE: Es una
herramienta útil
para entender el
estado actual del
macroentorno.

PESTEL o PESTAL. El lector no debe confundirse con esta distinción. En todos los casos
estamos hablando de los mismos elementos nombrados o divididos de forma diferente.
 Factores Políticos y Legales
Los factores políticos son aquellos factores de tipo gubernamental, asociados a la clase
política, que afectan el desempeño de las empresas de forma positiva o negativa. Así, los
factores políticos analizan en qué medida el gobierno interviene en la economía.
Algunos factores políticos pueden ser: sistemas de gobierno, partido político, situaciones de
guerra, tratados internacionales vigentes, subvenciones públicas dependientes de los
gobiernos, estabilidad política y otros.
Pensemos, por ejemplo, en un supermercado. Un factor que puede afectarles positivamente
es el modelo político estable y democrático, que favorece el comercio y la inversión al dar
un entorno seguro.
Por su parte, los factores legales se refieren a todos aquellos cambios en la normativa legal
relacionada a la empresa, que le puede afectar de forma positiva o negativa.
En concreto, los factores legales incluyen áreas como: permisos, leyes sobre el empleo,
derechos de propiedad intelectual, leyes de salud y seguridad laboral, ley de la libre
competencia, derechos de los consumidores, sectores protegidos o regulados y otros.
Siguiendo con los supermercados, sabemos que en el ámbito legal los supermercados deben
lidiar con normativas que regulan su relación con el cliente final. Dentro de ellas
encontramos la Ley N°19.496 sobre Protección al Consumidor, la Guía de Alcance Jurídico
para Supermercados y el Reglamento sobre Información del Precio por Unidad de Medida
(PPUM), que establecen obligaciones que los supermercados deben saber superar13.
 Factores Económicos
Los factores económicos consisten en temas relativos al estado de la economía actual y
futura, que nos pueden afectar en la ejecución de nuestra estrategia.
De este modo, dentro al analizar los factores económicos hay que pensar en cuestiones como
las siguientes: ciclos económicos, tasas de cambio, los tipos de interés, niveles de
importación, la inflación, tasa de desempleo u otros.
Por ejemplo, los ciclos de recesión influencian la compra de marcas más económicas
buscando aliviar el gasto familiar. Lo anterior abre un espacio para que los supermercados
potencien sus marcas propias (productos etiquetados con el nombre del supermercado).
13
Correspondiente a la referencia SERNAC (2012). Guía de alcance jurídico para supermercados. Disponible
en: http://www.sernac.cl/wp-content/uploads/2012/11/GAJ-SUPERMERCADOS-5_MMV.pdf
Factores
políticos: Son
factores de tipo
gubernamental
, asociados a la
clase política,
que afectan el
desempeño de
las empresas
de forma
positiva o
negativa.
Factores
legales:
Cambios en la
normativa legal
relacionada a la
empresa, que
le puede
afectar de
forma positiva
o negativa.
Factores
económicos:
Son temas
relativos al
estado de la
economía
actual y futura,
que nos
pueden afectar
en la ejecución
de nuestra
estrategia.

 Factores sociales
Los factores sociales son aquellos que guardan estrecha relación con variables demográficas,
preferencias, gustos y hábitos de consumo de la sociedad que pueden afectar en nuestro
proyecto y en el cómo están cambiando.
Algunos de los temas que entran en este factor son: tasa de natalidad, distribución según
edad, rasgos religiosos, niveles de renta, tasa de crecimiento de la sociedad, educación, nivel
de vida, preferencias, hábitos u otros.
Por ejemplo, un envejecimiento de la población (factor social) puede implicar una futura
fuerza de trabajo más pequeña. Lo anterior provocará que la mano de obra se vuelva más
costosa. Así, los supermercados pueden responder a esta amenaza cambiando sus
estrategias de gestión y contratando trabajadores de edad avanzada, como modo de
adaptarse a estas tendencias sociales. Asimismo, el crecimiento de las ciudades también se
establece como una oportunidad, al poder representar mayores niveles de demanda.
 Factores Tecnológicos
Los factores tecnológicos se refieren a las tendencias en el uso de nuevos sistemas
informáticos, mecánicos, técnicos o de información para que influyen en el desarrollo de la
actividad comercial de la empresa.
Dentro de los factores tecnológicos se incluyen aspectos como la actividad en investigación
y desarrollo (I+D), la automatización, los incentivos tecnológicos, el ritmo de los cambios
tecnológicos u otros.
Para el caso de los supermercados el uso de software para controlar el inventario. De este
modo, nuevos software o mecanismos de control pueden afectar los costos y calidad del
proceso, dando pie así a la innovación.
 Factores Ecológicos
Los factores ecológicos se relacionan con aspectos ambientales y de uso de recursos
naturales. Algunos de los tópicos de esta categoría son el cambio climático, las variaciones
de las temperaturas, sobreexplotación de los recursos, concienciación social ecológica actual
y futura, la legislación hacia el medio ambiente y otros.
A priori puede parecer que estos factores afectan sólo a las empresas de sectores muy
específicos, ligados al turismo, agricultura y extracción de otros recursos naturales; sin
embargo, la creciente conciencia de los impactos potenciales del cambio climático está
afectando a cómo operan las empresas y los productos que ofrecen, tanto en la creación de
nuevos mercados y la disminución o destrucción de los existentes. De este modo, los factores
tecnológicos están abriendo nuevas oportunidades para que las empresas comiencen a
innovar en su gestión.
Factores
sociales: Son
aquellos que
guardan
estrecha
relación con
variables
demográficas,
preferencias,
gustos y
hábitos de
consumo de la
sociedad.
Factores
tecnológicos:
Se refieren a
las tendencias
en el uso de
nuevos
sistemas
informáticos,
mecánicos,
técnicos o de
información
para que
influyen en el
desarrollo de
la actividad
comercial de la
empresa.
Factores
ecológicos:
Son aspectos
ambientales y
de uso de
recursos
naturales.

Por ejemplo, podemos ver que la conciencia ambiental también ha afectado en el caso de
los supermercados. Cada vez es más común ver que éstos implementan una serie de
iniciativas con compromiso medioambiental, desde iniciativas con el uso de la luz en sus
tiendas hasta las bolsas biodegradables, que son implementadas por cada vez más cadenas.
Figura 7.5: Análisis PESTE
En este punto resulta interesante aclarar que dependiendo de la unidad de análisis se
estructurará el límite de nuestro marco de análisis. Así, si estamos inmersos en un negocio
internacional, nos interesará estudiar los aspectos tanto del país de origen como de destino.
Asimismo, el análisis PESTE debe incluir en su análisis sólo aquellos elementos de cada factor
que realmente afecten –positiva o negativamente- a la empresa. En esa línea, al ser sólo una
herramienta, dependiendo de la industria y la oferta de la firma los factores del modelo
varían en importancia.
Por ejemplo, las empresas de retail se encuentran más afectadas por factores sociales,
mientras que una empresa minera podría verse notablemente más afectada por factores
políticos y económicos, o tecnológicos. Otro caso ejemplar es el crecimiento sostenido de
China en años recientes, aumentó la demanda mundial por metales afectando entonces la
demanda y la industria del cobre. De esta forma, algunos factores pueden ser evaluados en
menor detalle que otros.
Al finalizar el análisis externo es posible derivar las oportunidades y las amenazas que la
empresa tendrá que aprovechar o evitar, según corresponda.

Las oportunidades son aquellos factores o situaciones externas que resultan positivos, es
decir, son factores o situaciones favorables y explotables que se descubrieron en el entorno
en el que actúa la empresa y que permiten obtener ventajas competitivas. Por su parte, las
amenazas son aquellas situaciones o factores externos que pueden llegar a atentar incluso
contra la permanencia de la organización.
Con su análisis buscamos identificar y reflexionar, de una forma sistemática, los distintos
factores de estudio para analizar el entorno en el que nos moveremos, y posteriormente
actuar, en consecuencia, estratégicamente sobre los mismos. Es decir, estaremos
intentando comprender que va a pasar en el futuro próximo, y utilizarlo a nuestro favor.
7.3.3 ANÁLISIS INTERNO
El análisis interno, está enfocado a analizar el contexto al interior de la organización que se
desea administrar estratégicamente. Recordemos que la empresa tiene que insertarse en el
medio externo a modo de buscar su sustentabilidad de largo plazo, para lo cual es necesario
conocer cuáles son las características de la organización, algunas que pueden ser muy
beneficiosas o con gran potencial, y otras que pueden ser cargas o factores limitantes para
lograr esa inserción.
El contexto interno incluye elementos como: la cultura organizacional (creencias y valores),
la estructura o forma como está organizada, los recursos (intangibles y tangibles, humanos
y materiales) con que cuenta la organización.
El análisis interno permite identificar las fortalezas y debilidades presentes dentro de la
organización y que, muchas veces requieren de un tiempo para poder ser modificadas por la
administración. Es decir, pueden ser limitantes en el corto plazo, pero pueden liberarse en
el mediano plazo.
7.3.3.1 ANÁLISIS SIMPLE DE CARACTERÍSTICAS INTERNAS
Una manera sencilla de realizar un análisis interno es hacer una lista de características que
tiene una organización y después evaluar si estas son positivas o negativas para el mercado
o el entorno en que compite. Normalmente estos ejercicios incluyen listados de las
siguientes características:
- La estructura (muy formal y organizada vs. muy informal y desorganizada, muy rígida
vs. muy flexible).
Oportunidades:
Son aquellos
factores o
situaciones
externas que
resultan
positivos.
Amenazas: Son
aquellas
situaciones o
factores externos
que pueden
llegar a atentar
incluso contra la
permanencia de
la organización.
Análisis interno:
Intenta
identificar el
conjunto de
factores que
determina la
posición
competitiva que
va a adoptar el
negocio a fin de
obtener una
ventaja
competitiva
sostenible.

- La cultura (muy innovadora vs. muy conservadora; orientada al exterior o al interior,
orientada a los resultados de corto plazo, o largo plazo; orientada a las personas o a
los procesos).
- Los recursos tangibles (fábricas, salas de venta, equipos, maquinarias, tecnologías,
etc.).
- Los recursos intangibles (marcas, derechos, patentes, capacidades o habilidades).
- Las personas (obreros y empleados, calificados o no; administración y supervisión, alta
gerencia, directores).
Ejercicio:
De manera similar al análisis que se puede hacer con las organizaciones, Ud. puede hacer un
análisis interno de su persona:
1. Realice un listado de sus características y después indique si son consideradas como
positivas o negativas para sus objetivos de mediano plazo de terminar su carrera y
comenzar su vida laboral.
2. Haga una reevaluación de sus características ahora en función de sus compañeros y de
la gente de su edad que conoce. ¿Cuántas de las características que Ud. consideró
como positivas son realmente superiores que las de sus compañeros?
Como se observa en el ejercicio anterior, un análisis simple a partir de la elaboración un
listado de características positivas y/o negativas de la organización no siempre lleva consigo
un análisis y conclusiones rigurosas respecto de la situación que tiene la organización, en
relación con sus clientes y relativo a sus competidores.
Por lo anterior es que el análisis tradicional de características internas evolucionó a
esquemas más detallados de análisis: el análisis de recursos y capacidades (VRIO o VEDIS), y
el análisis de la cadena de valor. Estos dos esquemas representan herramientas para realizar
el análisis interno que intentan identificar y precisar aquel conjunto de factores que
determina la posición competitiva (de ventaja o no) que tiene la organización hoy o aquella
que pudiera va a adoptar en el futuro.
7.3.3.2 ANÁLISIS DE LOS RECURSOS: ANÁLISIS VRIO
Los recursos y capacidades de la empresa son uno de los fundamentos de la estrategia. Como
hemos planteado en otros capítulos, podemos decir que un recurso es un activo con el que
la empresa pretende crear valor y obtener beneficios. Por su parte, una capacidad es un flujo,
precisamente la puesta en valor de los recursos, la generación de rentas desde el momento
en que los recursos empiezan a trabajar.

Determinar con qué recursos cuenta la empresa es clave para elegir muy bien qué estrategia
se va a seguir. Para ello la herramienta más sencilla es el análisis VRIO, ayuda a identificar con
qué recursos va a competir, cuáles debe desarrollar y cuáles no son críticas y puede dejar en
manos de otros socios.
En este sentido, resulta importante recordar los diferentes tipos de recursos. Por un lado,
están los recursos naturales, que son aquellos que no pueden crear las personas. Asimismo,
los recursos humanos son las capacidades físicas y mentales que poseen las personas y las
utilizan para producir bienes y servicios. Por otra parte, los recursos tangibles se dividen en
recursos financieros (monetarios) y físicos (estructuras, implementos u herramientas).
Finalmente, están los recursos intangibles que corresponde a todo aquello que es inmaterial
y que no se puede medir, como la reputación de marca.
La palabra VRIO es un acrónimo de una serie de palabras: Valorados (V), Raros (R),
Inimitables (I) y anclados en la Organización (O). En particular, estos requisitos pueden ser
detallados del siguiente modo:
- Valorados: Grado en que los recursos aumentan el valor percibido de productos o
servicios que se ofrecen. De este modo, responde a la pregunta de “¿el recurso otorga
valor a la posición competitiva de la empresa?”.
- Raros o Escasos: Alude a las barreras de acceso a la información o activos necesarias
para llevar a cabo de mejor forma la actividad empresarial. De este modo, responde a
la pregunta de “¿el recurso lo poseen pocas empresas?”.
- Inimitables: El grado en que existen barreras a la imitación, es decir, que las empresas
no pueden realizar algo similar a lo que se hace. De este modo, responde a la pregunta
de “¿las empresas que no cuentan con el recurso se encuentran en desventaja?”.
- Organizacionales: Grado en que la organización está haciendo buen uso de este
recurso, aprovechando al máximo su capacidad de crear valor. De este modo,
responde a la pregunta de “¿la organización de la empresa es apropiada para el uso
del recurso?”.
De este modo, hacer un análisis VRIO implica listar todos los recursos que creemos que son
relevantes para competir en el mercado e ir puntuando hasta qué punto cumple cada uno
de los requisitos. Es decir, la lista de características identificadas en el análisis simple de la
organización puede ser utilizada aquí, pero debe acompañarse de una evaluación de hasta
qué punto dichos recursos y capacidades cumplen con cada uno de esos criterios.

De manera general, el equipo gerencial de la organización, analistas externos, o la
organización en su conjunto podría evaluar y puntuar cada uno de los recursos y capacidades
de la organización y la puntuación asociada el recurso queda clasificado como establece la
siguiente figura:
Figura 7.6: Análisis VRIO
V R I O
Consecuencias
competitivas
Implicancias en el
resultado
económico
No No No No
Desventaja
Competitiva (DC)
Bajo el promedio
Sí No No No
Paridad Competitiva
(PC)
En el promedio o
bajo
Sí Sí No No
Ventaja Competitiva
Temporal (VCT)
En o sobre el
promedio
Sí Sí Sí Sí
Ventaja Competitiva
Sostenible o Clave
(VCS)
En o sobre el
promedio de forma
estable
Una vez realizado el análisis la empresa podrá tener claridad sobre aquellos recursos que
están generando valor y aquellos en que es necesario trabajar o desarrollar para generar
paridad competitiva y diluir la ventaja competitiva de otros. También puede identificar
algunos recursos que no están siendo explotados suficientemente.
Ejemplo: Análisis VRIO de Supermercados ERBI
A modo de ejemplo, a continuación, se aplicará el análisis VRIO a los supermercados ERBI.
ERBI es una cadena de supermercados de formato pequeño, que busca ser cercano a los
hogares y satisfacer las necesidades cotidianas de las personas, su compra semanal y diaria.
En la actualidad la cadena cuenta con 33 locales distribuidos en la Región Metropolitana y la
V Región14.
14
Correspondiente a la referencia Supermercados ERBI (2016). Conózcanos. Disponible en:
https://www.erbi.cl/conozcanos.html

Para poder realizar el análisis se debe comenzar listando una serie de recursos que posee la
empresa. Una vez realizado aquello, se debe proceder a analizar cada uno de ellos según su
grado de valor, rareza, inimitable y adecuación a la organización.
Figura 7.7: Análisis VRIO en listado
Recurso V R I O Implicancias
Conocimiento
general de marca
No No No No Desventaja
Sistemas de
fidelización de
clientes (Tarjeta
propia, clubes)
No No No No Desventaja
Acceso a fuentes de
financiamiento
Sí No No No Paridad
Cantidad de locales Sí No No No Paridad
Redes de contacto
con proveedores
Sí No No No Paridad
Experiencia general Sí No/Si No/Sí Sí Paridad
Ubicaciones para
segmentos
específicos
Sí Sí No Sí Ventaja
Competitiva
Experiencia con
clientes del
segmento
Sí Sí Sí Sí Ventaja
Competitiva
clave
Del análisis VRIO realizado se determinó que la empresa tiene como fuentes de ventajas
competitivas las ubicaciones de sus locales y la experiencia atendiendo un segmento
específico de clientes.
Ambos recursos actualmente están generando valor al cliente pues permiten mejorar la
variedad de productos y el servicio que se le entrega. Del mismo modo, son raros y no son
fáciles de imitar pues cada una de las relaciones y experiencias se forman a partir de una
historia particular. La experiencia específica con clientes es más “sostenible” en el tiempo,
porque está basada en el aprendizaje de la organización, es más difícil de imitar y por eso
aparece generando una ventaja competitiva clave.

Las ubicaciones también son importantes, pero la competencia podría imitar las ubicaciones
de ERBI, a cambio de mayor inversión para materializar eso. Es cierto que mientras ello
ocurra, ERBI seguirá manteniendo una ventaja competitiva.
Hay varios recursos en que la empresa está en una posición de paridad respecto a sus
competidores: en su experiencia en supermercados, hay varios otros que son similares; en
cantidad de locales lo mismo, igual que en el caso de redes con proveedores y acceso a
financiamiento. Incluso algunos analistas podrían indicar que, en algunos casos, su posición
podría ser de desventaja en relación con otros competidores más fuertes.
La ubicación es una ventaja competitiva temporal, dado que puede ser imitado por la
competencia. Esto pues los locales no son de tamaños tan demandantes ni en sectores de
tanta sobrepoblación de tiendas o grandes flujos de personas, como los Malls, por lo que
resulta más sencillo de imitar.
Finalmente, ERBI posee como desventajas competitivas el limitado conocimiento de marca
y la inexistencia de sistemas de fidelización como clubs de clientes o tarjetas de crédito
propias, lo cual limita la lealtad del cliente y la preferencia por sus tiendas por sobre otras,
como asimismo la atracción de nuevos tipos de clientes. Al no existir conocimiento de marca
no se le está generando valor al cliente, además no se vuelve algo difícil de imitar o raro.
7.3.3.3 ANÁLISIS DE LAS ACTIVIDADES: CADENA DE VALOR
La cadena de valor es una herramienta estratégica que ayuda a determinar las actividades
distintivas que permiten generar una ventaja competitiva. El foco es similar al del análisis de
recursos (VRIO), pero en vez de recursos aquí se analizan actividades. Desde este punto de
vista, el análisis de cadena de valor es más detallado y requiere de mayores niveles de
información que el análisis de recursos.
Lo anterior se realiza mediante la fragmentación de las actividades de la empresa en un con-
junto de tareas diferenciadas donde se busca agregar valor a través de las diversas
actividades involucrados en la producción. Porter indica el valor es lo que la gente está
dispuesta a pagar por lo que se le ofrece, si a eso se le resta el costo de ese producto
obtenemos el valor añadido (esto es similar al concepto de valor capturado visto
anteriormente).
Estas actividades pueden dividirse en dos grandes grupos: actividades primarias y
actividades de apoyo, las que se integran como eslabones conformando una cadena de
valor, como se muestra en la siguiente figura:
Valor: Es lo
que la gente
está
dispuesta a
pagar por lo
que se le
ofrece,
Valor
añadido: Es
el valor
menos el
costo.
Actividades
primarias:
Aquellas
que agregan
valor en
forma
directa.
Actividades
de apoyo:
Reciben
este
nombre
pues son las
que dan
apoyo a las
actividades
primarias.

Figura 7.8: Cadena de Valor
La cadena tiene forma de flecha, con el margen en su punta. Las actividades primarias
aparecen en la capa inferior y las actividades con valor de apoyo aparecen en la capa
superior15.
Las actividades primarias reciben este nombre pues agregan valor en forma directa, por
ejemplo, la producción le agrega valor al combinar materiales e insumos y elaborar un
producto, el servicio post venta agrega valor al producto terminado, apoyando con consultas
o resolviendo problemas de los consumidores con el producto. Dentro de esta categoría
entran las actividades de:
 Logística interna o, de entrada: Es la primera actividad primaria. Se relaciona con el
gestionar y administrar la recepción y distribución hasta el punto de almacenamiento
de materias primas.
 Operaciones o Producción: La siguiente etapa son las operaciones o la producción. En
estas actividades se recogen las materias primas recibidas a través de la logística de
entrada y se crea el producto.
 Logística Externa o de salida: Después de que el producto está terminado, la siguiente
actividad es la logística de salida para la entrega a los distribuidores o a los
consumidores finales dependiendo de la empresa.
 Marketing y Ventas: Una vez que el producto fue despachado al punto de venta,
aparecen las actividades relativas al marketing y las ventas.
15
Correspondiente a la referencia PORTER & ADVANTAGE (1985). Creating and sustaining superior
performance, Competitive advantage, 167. / MARTÍNEZ, J. B. (2011). El valor de una empresa y la creación de
valor en esa empresa. Cont4bl3, (39), 10-12.

 Servicios Post venta: Relacionado a actividades de apoyo posterior a la venta
(consultas, reclamos, apoyo en el uso del producto, etc.).
Las actividades de apoyo reciben este nombre pues son las que dan apoyo a las actividades
primarias, proporcionando insumos, infraestructura, tecnología y personal que permiten
realizar las actividades primarias.
 Infraestructura de la empresa: Se refiere a actividades necesarias para la
infraestructura física y no física de la empresa (desde la ubicación y mantenimiento de
locales o fábricas, hasta la realización de tareas de contabilidad, por ejemplo).
 Gestión de personas: que se relaciona con actividades vinculadas a la búsqueda,
selección, contratación, motivación, capacitación, desarrollo de carrera y
desvinculación.
 Desarrollo de la tecnología: actividades relacionadas con el desarrollo de tecnología o
mecanismos que fomenten el correcto desarrollo de las actividades primarias. De esta
forma entran temas como la investigación, desarrollo, automatización de procesos,
innovación y otros.
 Aprovisionamiento: Se le llama aprovisionamiento al período comprendido entre el
momento en que se realiza la compra de materias primas hasta que el producto
terminado es vendido al cliente, de este modo acá están todas las actividades
relacionadas con almacenar.
Como ya hemos señalado, tener una ventaja de mercado se vincula directamente a una
rentabilidad relativa superior a los rivales en la industria en la cual se compite, de manera
sostenible en el tiempo16. Uno debe evaluar si las actividades de la empresa generan un valor
percibido superior por los clientes, o permiten tener costos inferiores y generar un producto
de calidad estándar. En cualquiera de esos casos se produce una diferencia entre lo que los
clientes están dispuestos a pagar –área exterior de la flecha o cadena- y el costo de las
actividades primarias y de apoyo, generándose entonces un margen de ganancia.
Esta herramienta proporciona entonces un esquema coherente para diagnosticar la posición
de la empresa respecto de sus competidores y un procedimiento para definir las acciones
necesarias para desarrollar tal ventaja competitiva sostenible. Si la cadena de valor de una
empresa está configurada en torno a actividades más orientadas a la eficiencia o reducción
de costos versus a crear valor percibido superior, implicará que el tipo de ventaja competitiva
más consistente sea el de costos o de diferenciación, cuando se comparan las cadenas de
valores de los rivales.
16
Correspondiente a la referencia MARTÍNEZ, J. B. (2011). El valor de una empresa y la creación de valor en
esa empresa. Cont4bl3, (39), 10-12.

7.3.3.4 SÍNTESIS ANÁLISIS INTERNO: FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA
Es posible sintetizar los análisis anteriores (simple, de recursos, o de cadena de valor) en un
listado de fortalezas y debilidades. Las fortalezas son las capacidades especiales con las que
cuenta la empresa y, por lo que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia.
De este modo, son recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen,
actividades que se desarrollan positivamente y otros. Por su parte, las debilidades son
aquellos factores de la empresa que provocan una posición desfavorable frente a la
competencia. Pueden ser recursos de los que se carecen, habilidades que no se poseen,
actividades que no se desarrollan de forma adecuada y otros. Es importante destacar que
acá las fortalezas y debilidades son usadas para SINTETIZAR, y no corresponden a la forma
inicial de análisis, que puede ser muy riesgoso.
Es importante también señalar que un análisis interno exhaustivo y correcto por lo general
identificará pocas fortalezas, o las circunscribirá a algunos segmentos de clientes y no a todo
el mercado (a menos que se trate de una empresa de amplio liderazgo).
7.3.4 SÍNTESIS DEL ANÁLISIS ESTRATÉGICO INTERNO Y EXTERNO: FODA
El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts, Weaknesses,
Oportunities, Threats). Como se señaló, de esas cuatro variables tanto las fortalezas como
las debilidades son obtenidas del análisis interno de la organización, por lo que es posible
actuar directamente en ellas. En cambio, las oportunidades y amenazas son reveladas a
través del análisis externo, por lo que en general resultan muy difíciles de ser modificadas.
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las
capacidades y recursos individuales de las empresas con las situaciones propias del entorno
donde se desenvuelve la firma. De este modo, el análisis FODA se establece como conclusión
al término de los análisis anteriores realizados, y permite obtener un diagnóstico de la
situación de la empresa. Este tipo de análisis siempre es un resumen de todo lo que se ha
encontrado con anterioridad.
Muchas de estas conclusiones contenidas en el análisis FODA podrán ser de ayuda para el
análisis de mercado y formulación de las estrategias, como se explicará en el punto siguiente.
Así, la matriz FODA (que viene de SWOT en inglés por Strengths, Weaknesses. Opportunities
and Threats) es un marco conceptual para un análisis sistemático que facilita la unión entre
las amenazas y las oportunidades del ambiente externo, con las fortalezas y debilidades del
ambiente interno.
FODA: Es un
análisis de
las
Fortalezas,
Oportunidad
es,
Debilidades
y Amenazas.

Figura 7.9: FODA
FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS
Fortalezas de la organización en
las cuales se puede apoyar para
competir.
Oportunidades que existen en el
mercado y pueden ser
aprovechadas por la firma.
Debilidades que la organización
posee y deben ser mejoradas.
Amenazas que se presentan en el
entorno y que pueden afectar a la
empresa.
De este modo, el análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los
niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como para un producto
determinado (Ariel), una línea de producto (detergentes), una empresa (P&G) u otro.
Para el caso de ERBI analizado con anterioridad, podemos establecer que los componentes
que debiesen ir en cada casilla se ubicarían del siguiente modo:
Fortalezas Oportunidades
Ubicación de las tiendas Crecimiento de las ciudades
Debilidades Amenazas
Desconocimiento de la marca Alta cantidad de regulaciones
Ahora bien, este análisis es sólo referencial, se deberían incluir mayores cantidades de
conclusiones en cada uno de los ítems.
7.4 FORMULACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS
Una vez que el análisis del entorno en el que se desenvuelve la empresa es comprendido, el
siguiente paso consiste en la formulación de las estrategias. En particular, éste proceso
consiste en establecer sus objetivos a largo plazo y tomar las principales decisiones y/o
compromisos.
Ahora bien, usted se podrá estar preguntando qué es una estrategia. Una estrategia es un
plan integral que establece cómo la organización logrará sus objetivos centrales, en función
de su misión. En este sentido, una estrategia es el plan global para desplegar los recursos

con tal de alcanzar una posición favorable. Por su parte, una táctica es un esquema para una
maniobra específica.
Así, las principales características de una decisión estratégica involucran la dirección futura
de los productos y mercados de la organización, una gran cantidad y tipo de recursos, posee
relevancia para el negocio y no resulta fácil de revertir.
7.4.1 DEFINICIÓN DE METAS Y OBJETIVOS
La definición de metas y objetivos por parte de una organización es uno de los pilares en los
que la estrategia empresarial se sustenta, por lo que una definición errónea puede tener
serias repercusiones en los resultados de la organización. Corresponden a los ejes de
desarrollo que la unidad se ha planteado con tal de responder a la misión que le fue
encomendada y cumplir la visión que quiere alcanzar.
Algunos hacen una distinción entre las metas y los objetivos. En particular, las metas de una
organización son una declaración de abierta de lo que se desea lograr, sin ser
necesariamente cuantificada y se establecen con miras al largo plazo.
Por su parte, los objetivos son enunciados acerca de los resultados finales de la actividad
planificada, los que se deben establecer en términos de qué se logrará en cierto tiempo y de
manera cuantificada en una situación futura. También es posible elaborar una jerarquía de
objetivos, distinguiendo aquellos más estratégicos de los más operativos o de corto plazo,
que pueden permitir que los objetivos estratégicos se cumplan.
A nivel general, los objetivos permiten comunicar lo que la compañía persigue a un nivel
interno y externo. Para el caso del nivel interno, esto permite dar legitimidad del accionar de
la firma, actúa como fuente de motivación y da las directrices que deben seguir los
trabajadores. Por otra parte, este mensaje a nivel externo da legitimidad hacia los
inversionistas, clientes, proveedores y la comunidad en su conjunto.
Formulación de
las estrategias:
Establecer sus
objetivos a largo
plazo y generar
sus estrategias y
decisiones
centrales.
Estrategia: Es un
plan integral
que establece
cómo la
organización
logrará sus
objetivos
centrales, en
función de su
misión.
Táctica:
Esquema para
una maniobra
específica.
Metas: Son una
declaración de
abierta de lo que
se desea lograr,
sin ser
necesariamente
cuantificada.
Objetivos: Son
enunciados
acerca de los
resultados
finales de la
actividad
planificada.

Figura 7.10: Niveles de los objetivos asociados a niveles gerenciales
Para definir claramente un objetivo, existe el modelo “SMART”. El acrónimo SMART
(inteligente, en inglés), se usa como recurso nemotécnico para recordar las principales
características que debe tener un objetivo. Así, nos sugiere claramente cinco características
que debe tener un objetivo bien establecido.
En particular, la siguiente tabla muestra cuáles son las características que debe cumplir un
objetivo:
(e)S M A R T
Específico Medible Alcanzable Retador Tiempo
Deben ser
concretos,
claros y
fáciles de
entender.
Deben crearse
identificadores
que permitan
comprobar su
cumplimiento.
Deben ser
realizable en
función de los
recursos y la
misión de la
organización.
Deben
inspirar y
ser un
reto,
implicar
esfuerzo.
Deben tener
un tiempo
límite para
medir y
obtener los
resultados.
Así, algunos ejemplos de objetivos SMART son:
1. Mejorar los indicadores de Calidad del Servicio de todas las instalaciones en un 10% en
el primer semestre del 2018 respecto a la medición del mismo semestre en 2017.

2. Aumentar el monto de ventas en un 15% el primer semestre del 2018 respecto a la
medición del mismo semestre en 2017.
3. Disminuir los niveles de retraso en la entrega del producto en un 12% mensual a
octubre del 2018, respecto a su medición a octubre 2017.
4. Aumentar los clientes nuevos anuales a nivel país a un promedio de 2 por semestre en
el 2018 respecto a la medición del mismo semestre en 2017.
Como se puede observar, tal definición de los objetivos genera que sea sencillo realizar un
seguimiento y establecer si fueron conseguidos o, por el contrario, la empresa falló en su
ejecución. Si se da el segundo caso, la firma deberá establecer un proceso de análisis acerca
de las causas que generaron tal incumplimiento.
Ahora bien, una vez definidos estos objetivos se pueden establecer las responsabilidades con
más claridad, de cada uno de los participantes en la ejecución del plan de acción para
alcanzar las metas y objetivos organizacionales. Asimismo, la organización podrá identificar
con mayor precisión los recursos que necesita para obtener resultados.
7.4.2 DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA
Teniendo en claro que una estrategia es un plan integral que establece cómo la organización
logrará su misión y sus objetivos, y que normalmente se traduce en una estrategia
competitiva o de negocios, de la cual se derivan estrategias funcionales. La estrategia
competitiva es central para crear y capturar valor (y obtener excedentes o desempeños
superiores) dentro de una industria.
 Estrategia Competitiva o de Negocios:
Se orienta al mejoramiento de la posición competitiva de los productos o servicios de una
empresa en una industria o segmento al que atiende una de sus unidades de negocios
específica. Responde a la pregunta sobre cómo competirá la firma.
En general debe incluir tres grandes definiciones consistentes con los objetivos antes
planteados que son: los segmentos a servir (amplios o enfocados), el tipo de ventaja
competitiva buscada (aumentar valor percibido/ diferenciación o costos bajos), y los
recursos o actividades necesarias para sustentar esto.
Las dos primeras definiciones, segmento amplio o reducido y tipo de ventaja competitiva
buscada definen el posicionamiento competitivo o la forma genérica de buscar los retornos
o desempeños superiores. Lo anterior es consistente con lo planteado como estrategias
competitivas genéricas, por Michael Porter, que serían maneras o patrones generales
estratégicos que podrían elegirse en diversas industrias para conseguir mejores resultados.
Estrategia
competitiva
o de
negocios:
Define en
cómo
competirá la
empresa.

Al combinar las dos decisiones surgen entonces las cuatro estrategias genéricas de:
Diferenciación, Liderazgo en costos, Enfoque en/con diferenciación; y Enfoque en/con
costos.
Figura 7.11: Estrategias Genéricas
Tipo de Ventaja Competitiva Buscada
Diferenciación (Alto
valor percibido)
Costos bajos
Cantidad de
segmentos
Muchos (Amplio) DIFERENCIACIÓN
(innovación, calidad/
diseño, imagen, traje
a medida)
LIDERAZGO EN
COSTOS
Pocos (Reducido) ENFOQUE CON
DIFERENCIACIÓN
ENFOQUE CON
COSTOS
Una estrategia de Liderazgo en costos se basa en tener los costos más bajos de la industria,
lo que permite mantener los precios promedio de la industria y obtener ganancias. Requiere
la construcción de instalaciones eficientes, reducción de costos en producción, publicidad,
distribución y otras áreas, entre otros. Así, el margen se obtiene reduciendo el costo y
ampliando el volumen de venta. Como ejemplo tenemos a Bata, la tienda y marca de
zapatos, es un participante cuyo producto tiene características que le permiten fijar precios
promedio, aunque sus costos sean significativamente menores.
Por su parte, la Diferenciación exige la creación de algo que sea percibido como singular a
través de toda la industria. Esto se logra a través del diseño de producto, imagen de marca,
tecnología, servicio al cliente, cobertura u otro. Así, el margen para la empresa se obtiene
aumentando el precio más que por el volumen de compra, que es menor. Como ejemplo
tenemos a Apple, cuyo producto tienen características que le permiten fijar precios más altos
y cuyos costos son equiparables al promedio de la industria.
En ambos casos puede existir enfoque o focalización, es decir, concentrarse en un grupo
particular de compradores (segmento de mercado), productos o ámbito geográfico. Para el
caso de una estrategia de diferenciación enfocada tenemos a la marca deportiva SPEEDO,
que se focaliza en deportes relacionados a la natación, segmentos en los cuáles genera un
valor percibido superior (diferenciación). A su vez, para el caso de una estrategia de liderazgo

en costos enfocado tenemos el ejemplo en Chile del fabricante de helados PANDA, que en
sus inicios se focalizó en el mercado de las paletas helados con sólo dos productos Piña Agua
y Choco Panda, atacando un segmento específico con un producto de calidad media, pero
estándar, y con bastante rotación de ventas que se vendía en las esquinas, en el transporte
público, en la calle en general. Si bien el precio era bajo, no era el más bajo en ese mercado,
pero el diferencial entre el precio y el costo reducido permitía un margen interesante.
Junto con lo anterior, muchos autores han sugerido la necesidad de otra definición
estratégica importante, como es identificar los recursos y/o actividades estratégicas claves,
o sobre los cuáles se soporta o se basa la definición del posicionamiento competitivo. Qué
recursos son claves para generar la ventaja competitiva o qué recursos son necesarios para
acceder a un segmento o a varios segmentos. Por ejemplo, en el caso de Helados Panda, se
contaba con una excelente red de distribución semi-formal o informal que incluía a los
heladeros callejeros, que era central para ese segmento, además de una tecnología superior
a otras fábricas de helado callejero de la época.
La estrategia de negocios o competitiva está en el centro de la formulación de estrategias,
pero requiere de estrategias (o planes) funcionales para que pueda ser implementada, y
muchas veces se ve afectada por la definición de una estrategia corporativa, si es que la
unidad de negocios o empresa está inserta en una corporación o empresa multi-negocios
(por ejemplo Falabella que tiene negocios de supermercados, banco, viajes, centros
comerciales, además de su tradicional negocio de multi-tiendas).
 Estrategia Funcional:
Es aquella que adopta un área funcional de la empresa, para implementar la estrategia de
negocios, y lograr los objetivos de las unidades de negocio. Responde a la interrogante de
cómo apoyar la estrategia competitiva a nivel de negocios.
En particular, las áreas funcionales más características son: producción, marketing y ventas,
finanzas, personal y tecnología (investigación y desarrollo, I+D). De este modo, cada una de
las áreas funcionales cuentan con distintas responsabilidades y, por tanto, estrategias
diferentes.
Lo anterior muchas veces puede generar conflictos al interior de la firma si es que las áreas
funcionales tienen a veces estrategias contrapuestas: ventas interesado en tener más
inventarios para responder a los requerimientos de clientes, mientras finanzas y
operaciones, pueden estar intentando reducir existencias para hacer más eficiente la
producción.
Las compañías muchas veces descuidan la parte funcional de la estrategia, centrándose en
la definición de qué quieren hacer, y menos en el cómo hacerlo. Es importante para la
Estrategia
funcional:
Define cómo
apoyar la
estrategia
competitiva a
nivel de
negocios.

implementación de la estrategia que se alinee la estrategia funcional, de modo de aplicar
correctamente los recursos según la estrategia corporativa y de negocio.
 Estrategia Corporativa:
Es la estrategia definida para determinar la dirección general de una empresa y la manera
de crear (capturar valor) para una empresa que compite en más de un ámbito de negocio o
industria (como Falabella). A través de la estrategia corporativa la empresa define en qué
negocios participará y la forma general como podrá crear valor a nivel corporativo.
Figura 7.12: Estrategias Corporativas
Negocios
vinculados
(producción o
clientes)
Negocios no
vinculados
Cantidad de
Industrias
Horizontales
(paralelas)
Más Industrias DIVERSIFICACIÓN
Relacionada
DIVERSIFICACIÓN
No Relacionada
Menos Industrias REENFOQUE o
CONCENTRACIÓN
REENFOQUE o
CONCENTRACIÓN
Industrias
Proveedoras
Industrias Clientes
Cantidad de
Industrias
Verticales
Más Industrias INTEGRACIÓN
VERTICAL Hacia
Atrás
INTEGRACIÓN
VERTICAL Hacia
Adelante
Menos industrias DESINTEGRACIÓN
VERTICAL Hacia
Atrás
DESINTEGRACIÓN
VERTICAL Hacia
Adelante
En la tabla anterior se incluyen estas definiciones. Por una parte, la compañía a través de su
estrategia corporativa puede definir estar en más o menos negocios o industrias, y esto
puede ser en negocios horizontales (paralelos) o verticales.
En el primer caso, de más o menos negocios horizontales, la empresa puede definir estar en
negocios con relación, vinculación o no.
Estrategia
corporativa:
Define en
qué
negocios
participará
la empresa.

Introducción a los Negocios - Capítulo 7 (NEG105).pdf

Introducción a los Negocios - Capítulo 7 (NEG105).pdf

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

Similar a Introducción a los Negocios - Capítulo 7 (NEG105).pdf

Similar a Introducción a los Negocios - Capítulo 7 (NEG105).pdf (20)

Más de DiegoPollo3

Más de DiegoPollo3 (7)

Último

Último (20)

Introducción a los Negocios - Capítulo 7 (NEG105).pdf