La cultura de Uber: de "siempre ser apresurados" a "hacemos lo correcto". Perodo." Discuta la conexin entre los 14 valores de Uber y su cultura. Describa cmo estos valores podran haber llevado a las decisiones que tom Uber hasta mediados de 2017. (9 puntos) Los emprendedores en serie Travis Kalanick y Garrett Camp fundaron Uber, una empresa emergente del sector del transporte, en 2009. Desde entonces, la empresa se ha convertido en un ejemplo de la economa colaborativa moderna. Al principio, Camp form parte del directorio de la empresa, mientras que Kalanick asumi su cargo de director general poco despus de su fundacin. En 2015, Kalanick present los 14 valores culturales de Uber, desarrollados en conjunto con el Director de Producto de la compaa, Jeff Holden, en un retiro corporativo en Las Vegas. Eran los siguientes1: Obsesin por el cliente (comenzar con lo que es mejor para el cliente) Hacer magia (buscar avances que resistan la prueba del tiempo) Grandes apuestas audaces (tomar riesgos y plantar semillas que tienen entre cinco y diez aos) Inside out (Encuentre la brecha entre la percepcin popular y la realidad) Mentalidad de campen (Ponga todo lo que tiene en el campo para superar la adversidad y lograr que Uber llegue a la meta) Liderazgo optimista (Ser inspirador) Celebrar las ciudades (Todo lo que hacer es mejorar las ciudades) Superbombeo (El mundo es un rompecabezas que se resuelve con entusiasmo) Ser propietario, no arrendatario (Las revoluciones las ganan los verdaderos creyentes) Meritocracia y paso a paso (La mejor idea siempre gana. No sacrifique la verdad por la cohesin social y no dude en desafiar al jefe) Deje que los constructores construyan (las personas deben estar capacitadas para construir cosas) Sea siempre apresurado (haga ms con menos, trabaje ms tiempo, ms duro y de manera ms inteligente , no solo dos de tres) S t mismo (Cada uno de nosotros debe ld ser autntico) Confrontacin de principios (A veces, el mundo y las instituciones necesitan cambiar para que el futuro sea anunciado) A medida que la empresa prosperaba, los nuevos empleados aprendieron el camino de Uber en "Uberversity", el programa de orientacin de varios das de la empresa. Los recin llegados discutieron escenarios como un competidor est introduciendo un servicio equivalente en cuatro semanas. No podemos vencerlos en el mercado con un servicio funcional y confiable. Qu debemos hacer?" La "respuesta correcta" fue "desarrollar una solucin incompleta y vencer al competidor en el mercado", lo cual se alineaba con el valor de "siempre estar apurado" y usar un poco ms de tiempo para desarrollar una mejor oferta "no era la forma de Uber". . 2 Como seal Kalanick, si no estamos empatados en primer lugar, entonces la persona que est en primer lugar, o el enemigo que est en primer lugar, lanza un servicio que es mucho ms barato o de mucha mayor calidad que el nuestro y ya no somos un cosa." 3 El enfoque agresivo de Uber, su forma de hacer negocios de "no tomar prisio.

1. La cultura de Uber: de "siempre ser apresurados" a "hacemos lo correcto". Perodo."
Discuta la conexin entre los 14 valores de Uber y su cultura. Describa cmo estos valores podran
haber llevado a las decisiones que tom Uber hasta mediados de 2017. (9 puntos)
Los emprendedores en serie Travis Kalanick y Garrett Camp fundaron Uber, una empresa
emergente del sector del transporte, en 2009. Desde entonces, la empresa se ha convertido en un
ejemplo de la economa colaborativa moderna. Al principio, Camp form parte del directorio de la
empresa, mientras que Kalanick asumi su cargo de director general poco despus de su fundacin.
En 2015, Kalanick present los 14 valores culturales de Uber, desarrollados en conjunto con el
Director de Producto de la compaa, Jeff Holden, en un retiro corporativo en Las Vegas.
Eran los siguientes1: Obsesin por el cliente (comenzar con lo que es mejor para el cliente)
Hacer magia (buscar avances que resistan la prueba del tiempo) Grandes apuestas audaces
(tomar riesgos y plantar semillas que tienen entre cinco y diez aos) Inside out (Encuentre la
brecha entre la percepcin popular y la realidad) Mentalidad de campen (Ponga todo lo que tiene
en el campo para superar la adversidad y lograr que Uber llegue a la meta) Liderazgo optimista
(Ser inspirador) Celebrar las ciudades (Todo lo que hacer es mejorar las ciudades)
Superbombeo (El mundo es un rompecabezas que se resuelve con entusiasmo) Ser propietario,
no arrendatario (Las revoluciones las ganan los verdaderos creyentes) Meritocracia y paso a
paso (La mejor idea siempre gana. No sacrifique la verdad por la cohesin social y no dude en
desafiar al jefe) Deje que los constructores construyan (las personas deben estar capacitadas para
construir cosas) Sea siempre apresurado (haga ms con menos, trabaje ms tiempo, ms duro y de
manera ms inteligente , no solo dos de tres) S t mismo (Cada uno de nosotros debe ld ser
autntico) Confrontacin de principios (A veces, el mundo y las instituciones necesitan cambiar
para que el futuro sea anunciado)
A medida que la empresa prosperaba, los nuevos empleados aprendieron el camino de Uber en
"Uberversity", el programa de orientacin de varios das de la empresa. Los recin llegados
discutieron escenarios como un competidor est introduciendo un servicio equivalente en cuatro
semanas. No podemos vencerlos en el mercado con un servicio funcional y confiable. Qu
debemos hacer?" La "respuesta correcta" fue "desarrollar una solucin incompleta y vencer al
competidor en el mercado", lo cual se alineaba con el valor de "siempre estar apurado" y usar un
poco ms de tiempo para desarrollar una mejor oferta "no era la forma de Uber". . 2 Como seal
Kalanick, si no estamos empatados en primer lugar, entonces la persona que est en primer lugar,
o el enemigo que est en primer lugar, lanza un servicio que es mucho ms barato o de mucha
mayor calidad que el nuestro y ya no somos un cosa." 3 El enfoque agresivo de Uber, su forma
de hacer negocios de "no tomar prisioneros, ganar a cualquier costo" se consider "para bien o
para mal, como uno de los impulsores clave de su rpido crecimiento". 4 En trminos de las

2. operaciones diarias, un ex empleado de Uber escribi en su blog: En el fondo, haba una guerra
poltica de Game of Thrones que se desarrollaba dentro de los rangos de la alta gerencia en la
organizacin de ingeniera de infraestructura. Pareca que todos los gerentes estaban peleando con
sus compaeros e intentando socavar a su supervisor directo para poder quedarse con el trabajo de
su supervisor directo. 40, la discriminacin contra las mujeres y los prejuicios contra la
comunidad transgnero.6 Al unirse a la empresa, la jefa de recursos humanos de Uber dijo que
definitivamente tena la reputacin de ser exigente, disruptiva y bastante audaz y su impresin
inicial fue que los empleados eran "ansioso y con exceso de trabajo" sin "sentido de confianza,
sin sentido de 'Estamos construyendo esto juntos". 7 Despus de la partida, Susan Fowler, ex
ingeniera de Uber (se incorpor en noviembre de 2015, se fue en diciembre de 2016) blogue que
el trabajo era emocionante, que estaba orgullosa de sus logros y su impacto, y que estaba
agradecida de trabajar con colegas de gran talento. 8 Sin embargo, estaba muy preocupada por la
forma en que la empresa respondi a su acoso sexual en el trabajo. Su supervisor directo le dijo
que l est en una relacin abierta. . . se est esforzando mucho para no meterse en problemas en el
trabajo, pero en realidad est buscando una mujer con la que tener relaciones sexuales.9 Al
denunciarlo, RR. dndole algo ms que una advertencia y un severo discurso. 10 La alta gerencia
tambin le dijo a Fowler que l "tena un alto desempeo" y que se sentan incmodos por castigarlo
por "lo que probablemente fue solo un error inocente de su parte". 9 En cambio, le dieron dos
opciones: 11 1 unirse a otro equipo y no volver a interactuar con este supervisor, o 2 -
permanecer en su equipo con el entendimiento de que "lo ms probable es que me dara una
evaluacin de desempeo deficiente cuando llegara el momento de la revisin, y no haba nada que
pudieran hacer al respecto". Una revisin negativa no se considerara una represalia porque se le
haba "dado una opcin". Fowler dej el equipo. Ms tarde, conoci a otras empleadas con relatos
similares de acoso que a veces involucraban al mismo supervisor. En todos los casos, Recursos
Humanos y la gerencia dijeron a los denunciantes que esta era la primera ofensa del hombre.
Recursos Humanos rechaz su solicitud de una reunin conjunta y a cada una se le dijo
individualmente que el gerente solo haba cometido un delito, y que ninguna de las otras mujeres
con las que se reunieron tena nada malo que decir sobre l, por lo que no se tomaran ms medidas.
12 Otro ex empleado escribi que prcticamente todo el personal masculino era rutinaria y
abiertamente hostil con las empleadas, en casos de abuso verbal y menosprecio. . . Acoso sexual
extenso que incluye . . . creando narrativas sexualmente explcitas sobre compaeras y superiores
femeninas.13 Adems del acoso, hubo informes de discriminacin y desigualdades salariales, lo
que condujo a una demanda colectiva en nombre de 420 ingenieros de Uber (285 mujeres y 135
minoras tnicas) en el Tribunal Superior de California .14 La demanda aleg discriminacin basada
en el gnero y la raza que result en la prdida de ingresos, promociones y beneficios. En marzo de
2018, Uber propuso un acuerdo de $10 millones en el que 56 empleados actuales y anteriores,

3. que detallaron haber sido discriminados y acosados, recibiran $33 900 cada uno ($1,9 millones
en total), y 480 personas en total recibiran una parte de otros $5,1 millones. basado en la duracin
del empleo, el ttulo y la ubicacin, lo que se traduce esencialmente en $10,700 por individuo.15
14La compaa tambin acord mejorar sus sistemas de revisin de empleados y compensacin, y
reportar datos de diversidad de manera regular a los empleados de Uber y al tribunal. Los
servicios de viajes compartidos de Uber son proporcionados por contratistas independientes, no
por empleados. A diferencia de los empleados, estas personas no reciben beneficios ni
protecciones bajo la ley laboral (por ejemplo, salario mnimo, horas extras, seguro mdico,
compensacin laboral, beneficios por desempleo, impuestos ms bajos, etc.). Sin embargo, citando
salarios bajos e inseguridad laboral, los conductores de Uber argumentaron que la empresa se
comporta como un empleador, por lo que deberan clasificarse como empleados. Por ejemplo,
Uber establece sus tarifas de compensacin, deben cumplir con su cdigo de desempeo para
continuar brindando servicios de viajes compartidos, y Uber tambin proporciona a los
conductores una lista de temas aceptables para discutir con los clientes. Adems, los conductores
afirmaron que, en ciertos lugares, Uber publicaba anuncios falsos sobre cunto podran ganar
potencialmente conduciendo para Uber. Por ejemplo, en San Francisco, el ingreso anual medio
anunciado era de $74 000, pero una investigacin indic que solo el 10 % alcanzaba este nivel de
ingresos y que el ingreso anual medio era de $61 000.16 Los medios informaron algunas cuentas
de los clientes agredidos por los conductores de Uber, lo que llev a preguntarse si la empresa
podra hacer ms por la seguridad de los pasajeros. Con este fin, la Asociacin de Taxis, Limusinas
y Paratrnsito comparti los siguientes datos sobre las transgresiones de los conductores de Uber y
Lyft (actualizados hasta el 22 de agosto de 2018): Presuntas agresiones por parte de conductores
de Uber y Lyft - 102 Presuntas agresiones sexuales e incidentes de acoso por parte de
Conductores de Uber y Lyft - 395 Presuntos secuestros por conductores de Uber - 22 Muertes
atribuidas a conductores de Uber y Lyft - 52 Delincuentes al volante - 26 Impostores - 102
Otros incidentes graves - 129 CNN, basado en una revisin de informes policiales , registros de
tribunales federales y bases de datos de tribunales de condado en 20 ciudades importantes de EE.
UU., informaron en abril de 2018 que, como mnimo, 103 conductores de Uber con sede en EE.
UU. supuestamente haban agredido o abusado sexualmente de sus pasajeros desde 2014.17
verificar el proceso para examinar a los conductores, algunos como George Gascn, el fiscal de
distrito (DA) del condado de San Francisco, no estuvieron de acuerdo. Gascn dijo, no est
utilizando un proceso de verificacin de antecedentes lder en la industria si no est tomando las
huellas dactilares, lo que hace que las verificaciones de antecedentes de Uber sean
completamente intiles. 18 Debido a la preocupacin de que las declaraciones de la compaa dieran
a los clientes una falsa sensacin de seguridad, l y Jackie Lacey, fiscal de distrito del condado de
Los ngeles, presentaron una demanda contra Uber por prcticas fraudulentas de fijacin de precios

4. y declaraciones pblicas engaosas sobre la seguridad de los conductores, entre otras quejas.
(citar) En 2016, Uber resolvi la demanda por $25 millones.19 Uber estuvo involucrado en
violaciones de privacidad. En primer lugar, su herramienta God View, que permita a ciertos
empleados de la oficina corporativa de Uber ver todos los vehculos de Uber, as como a los
usuarios que haban solicitado viajes en una ciudad determinada, gener controversia. Si bien God
View permiti ver datos agregados annimos, su opcin "Creepy Stalker" hizo posible rastrear
personas especficas. Por ejemplo, Peter Sims, un empresario, escribi: Una noche, hace un par de
aos, estaba en un SUV de Uber en Nueva York, me diriga a la estacin Penn para tomar el tren a
Washington DC cuando recib un mensaje de texto de un tcnico. socialit . . alguien a quien apenas
conozco, preguntndome si estaba en un auto de Uber en la 33 y la 5 (o algo as). Respond que s,
pensando que ella deba estar en un automvil contiguo. Mirando a su alrededor, continu enviando
mensajes de texto con actualizaciones sobre el paradero de mi automvil, tanto que le pregunt al
conductor si otros podan ver mi perfil de ubicacin de Uber. "No", respondi, "eso no es posible".
indignacin porque la empresa viol su privacidad y us su informacin sin permiso para
autopromocin. Samuel Spangenberg, exinvestigador forense de Uber, dijo que los empleados
usaban God View para monitorear "polticos de alto perfil, celebridades e incluso conocidos
personales de los empleados de Uber, incluidos exnovios/novias y excnyuges" en tiempo real.22
Adems de God View , Uber experiment dos filtraciones de datos que infringieron la privacidad
de millones de contratistas y clientes independientes. En ambos casos, los incumplimientos se
notaron despus de muchos meses y se denunciaron a las autoridades incluso ms tarde. En la
brecha ms grande, el hacker exigi $100,000 para destruir los datos. Entonces, Uber pag el dinero,
hizo que el hacker firmara un acuerdo de confidencialidad y ocult el pago como una recompensa
por errores (la industria tecnolgica paga a quienes encuentran problemas de software).23 La
Comisin Federal de Comercio (FTC), preocupada por el las infracciones de privacidad y el
manejo de las infracciones por parte de Uber, iniciaron una investigacin. En 2017, Uber lleg a un
acuerdo con la FTC y acept auditoras de terceros independientes de sus prcticas de privacidad,
que deban realizarse cada dos aos, durante dos dcadas.24 Adems, la empresa tom varias medidas
para fortalecer sus prcticas de seguridad y privacidad, incluida la contratacin de su primer
director de seguridad.25 Uber era conocido por sus prcticas agresivas de expansin, que incluan
hacer perder el tiempo a los competidores, establecer operaciones sin los permisos necesarios y
evitar a las autoridades. Por ejemplo, Gett, una empresa competidora de servicios de transporte,
aleg que los empleados de Uber ordenaron y luego cancelaron ms de cien autos en un perodo de
tres das.26 En agosto de 2014, Lyft inform que desde octubre de 2013, 177 empleados de Uber
haban pedido y luego cancelado cancel ms de 5000 viajes de Lyft para desperdiciar el tiempo y
la gasolina de los conductores de Lyft y disminuir sus ingresos. Como resultado de estas
solicitudes de viaje falsas, Lyft afirm tener menos autos disponibles para clientes reales en su

5. aplicacin (o sistema).27 Finalmente, Uber tambin es conocido por ingresar a nuevos mercados
sin los permisos necesarios. Este enfoque de pedir perdn, no permiso a veces implicaba el uso de
Greyball, una herramienta de software.28 Dado que los funcionarios de la ciudad a veces se
hacan pasar por clientes de Uber con fines de investigacin, Greyball permiti que Uber usara la
ubicacin y otros datos para identificar y etiquetar a las personas que probablemente ser
funcionarios de la ciudad.29 Si solicitaban un viaje, a estas personas se les mostraba una versin
falsa de la aplicacin Uber con autos inexistentes o se les deca que no haba autos disponibles. Si
un conductor aceptaba accidentalmente a un cliente etiquetado como un posible funcionario de la
ciudad, Uber haca un seguimiento para cancelar el viaje.30 La difusin pblica de los escndalos
descritos anteriormente condujo a dos investigaciones realizadas por dos bufetes de abogados:
Perkins Coie (investigacin de 215 informes de discriminacin, acoso sexual, comportamiento no
profesional, intimidacin, etc.) y Covington (investigacin cultural amplia).31 La investigacin de
Perkins Coie result en 20 despidos (incluidos altos ejecutivos),32 siendo dirigidos a capacitacin o
asesoramiento, siete advertencias escritas, 100 casos de no accin adicional y 57 casos abiertos
(no hay informacin disponible al momento de escribir este caso).33 La investigacin de Covington
result en un amplio conjunto de recomendaciones que incluyeron la revisin y reasignacin de las
responsabilidades de Kalanick (CEO), utilizando revisiones de desempeo para mantener
ejecutivos responsables, creando un comit de supervisin, fomentando la independencia de la
Junta Directiva, abordando los controles internos a travs de gh varios medios, formacin
obligatoria (en recursos humanos, liderazgo, habilidades directivas, entrevistas, etc.) para varios
grupos y niveles de empleados.34 Adems, el informe peda que la empresa reexaminara sus
valores culturales.