la_entrevista_laboral

Uno de los pasos más importantes dentro del proceso de reclutamiento y selección, y quizá el más decisivo, es
el de la entrevista. Por definición es una especie de interrogatorio que permite conocer más a fondo las aptitu-
des del candidato, sus aspiraciones, sus valores y su historial laboral, entre otros, para así analizar su compatibili-
dad con las necesidades de la empresa. Después de todo, se pretende contratar a alguien para que cumpla con
ciertas funciones a lo largo de su jornada laboral, pero también es alguien cuya inclusión puede afectar el clima
laboral de la empresa,la productividad de un departamento,entre muchas otras consideraciones.Es por ello que
el candidato debe ser analizado con detenimiento y profundidad antes de ser contrato. Adicionalmente, así
como el entrevistador está evaluando al candidato, el mismo está evaluando a la empresa y la posición para de-
terminar si cumplen con su plan de carrera profesional.
LA ENTREVISTA LABORAL

Sin embargo, también puede ser considerada una labor
de venta en la que el reclutador pretende convencer al
candidato de seguir en el proceso para eventualmente
incorporarse a lo que podría ser una mejor oportuni-
dad laboral y profesional para él. Por otro lado, el can-
didato también tratará de vender la idea de que es el
candidato idóneo, y eso es algo que habrá que tener
muy presente, pues podría recurrir a recursos como
ocultar información, exagerar logros e incluso mentir,
con el objetivo de convencer al reclutador inexperto.
Es una etapa muy competitiva pues así como puede
haber varios candidatos para una posición, también
puede haber más de una opción laboral para el can-
didato, como lo sería, seguir en su empleo actual.
Por ello que debe haber una buena preparación
previa que permita al entrevistador indagar correc-
tamente lo pertinente para la posición e identificar
las cualidades, fortalezas y áreas de oportunidad de
cada uno de los entrevistados, pero también que
provoque interés en el candidato de continuar con
el proceso, si es que es seleccionado para seguir.
Cada empresa tiene una metodología para entrevistar, pero hay algunas consideraciones básicas que
permitirán estar bien preparados para tan importante evaluación.
LA ENTREVISTA LABORAL

Una vez que se seleccionan a los candidatos que
serán entrevistados habrá que definir una serie de
consideraciones como parte de la planeación de la
misma.El objetivo de la entrevista será averiguar lo
que no viene en el CV como por ejemplo, aptitu-
des, habilidades, gustos, valores, actitudes, intere-
ses, entre otras consideración.Al final de la entre-
vista, el evaluador debe saber qué hace a ese can-
didato diferente a los demás, qué tan compatible
es con la posición, qué puede aportar y cuáles son
sus habilidades y potencial en la organización. De
ahí la importancia de tener una estrategia efectiva
para la entrevista.
PASOS PREVIOS A LA ENTREVISTA I.
Antes de la entrevista debe haber un par de procesos
que ayuden a hacer una selección previa de los que po-
drían ser los candidatos más calificados. El primero
deberá ser una buena evaluación del Curriculum Vitae
que deberá incluir un análisis de actividades desempeña-
das o funciones principales en cada empleo anterior,
cargos que ha ocupado, permanencia en los empleos,
trayectoria laboral, industrias en las que ha laborado,
preparación académica,entre otros aspectos y el análisis
de su compatibilidad con la posición a cubrir.
Quizá también haya de por medio, alguna pre-evalua-
ción, como una llamada filtro o bien un cuestionario,
cuyo objetivo será evaluar superficialmente la experien-
cia laboral, conocimientos, las expectativas y la disponi-
bilidad o voluntad para participar en el proceso. De
manera tal, que se cite a entrevista únicamente a aque-
llos que hayan calificado en las etapas previas, o bien, si
son muchos los calificados, a los mejores de ellos. Esto
permitirá una mejor administración del tiempo y una
mayor dedicación a la planeación de la entrevista para
lograr mejores resultados.

Lo primero a definir es quién será el encargado o los encargados de realizar la evaluación y con base en ello,
definir horario, ubicación y medio para la realización de la entrevista. Hay diferentes tipos de entrevista,
dependiendo del entrevistador.Aquí una breve definición de cada uno de ellas.
A. Entrevistadores
CONSIDERACIONES DE LA ENTREVISTA II.
Individual
Se refiere a aquella entrevista en la que solo hay
un entrevistador, que bien podría ser la persona a
cargo del reclutamiento por parte de Recursos
Humanos,o bien,el jefe del área.Es una entrevista
uno a uno.
De panel
Se le conoce así cuando dos o más entrevistadores del
mismo departamento son los que llevan a cabo la en-
trevista, en una misma sesión. Pueden ser personas de
Recursos Humanos o personas del área donde trabaja-
rá la persona. Permite y facilita el diálogo, pero puede
ser un poco intimidante para el candidato. Este tipo de
entrevista pretende evaluar desde distintos puntos de
vista si su incorporación es positiva para la empresa.Se
emplea mayoritariamente en la contratación de altos
cargos y directivos.
1. 2.

CONSIDERACIONES DE LA ENTREVISTA
A. Entrevistadores
3. Múltiple
Se refiere a la entrevista donde hay un entrevistado
pero varios entrevistadores de diferentes áreas, ya
sea a la vez o se van turnando. Si la entrevista es en
una sola sesión, puede facilitar el diálogo por el
número de participantes. El objetivo de este tipo de
entrevista es evaluar al candidato desde las perspecti-
vas de cada representante de área, donde cada uno
de ellos aportará sus conocimientos, experiencia y
forma de valoración del candidato.Además, le permi-
te al evaluado conocer precisamente a responsables
de diferentes departamentos y así, tener un mejor
entendimiento de la empresa.
4. Grupal
Este es el tipo de entrevista que se caracteriza por
tener a muchos entrevistados y uno o varios entrevista-
dores.El objetivo de este tipo de entrevistas es medir el
liderazgo innato en los candidatos, la forma como se in-
terrelaciona con el grupo, y/o características más de
comportamiento. Por lo general se plantea un tema o
caso a resolver en donde se busca que los candidatos
actúen cual si ya estuvieran en el ámbito laboral, ya sea
en un debate, un proyecto o algo similar, para ver el
comportamiento de cada uno de ellos y así evaluar sus
competencias sociales, con base en postura adoptada,
estrategia, habilidad de comunicación, capacidad de re-
acción,trabajo en equipo,desenvolvimiento,entre otros.
No importa el resultado de la práctica, sino el compor-
tamiento de los participantes ante el caso hipotético.Fa-
cilitan el reclutamiento cuando se tiene un elevado
número de candidatos.
II.

B. Medio
Hay diferentes medios que pueden utilizarse para la entrevista, ya sea de manera presencial como otras a través
de algún medio tecnológico que facilite el acercamiento sin la necesidad de desplazarse.
1. Presencial
La entrevista presencial es la más socorrida ya que permite evaluar un sin fin de elementos como su lenguaje cor-
poral, contacto visual, saludo, puntualidad, y otras cosas. La desventaja que tiene es que está limitada a la cercanía
de ambas partes y que el candidato deberá considerar tiempos de traslado,no solo la entrevista en sí,para el efecto
de disposición de tiempo.Además,por lo general,si se trata de candidatos que están actualmente empleado,podría
ser complicado el tener una entrevista presencial en horario laboral, siendo la opción siguiente el horario de
comida o bien, antes o después de su jornada de trabajo.

3. Virtual
Adicional al teléfono, existen otros medios producto
de la tecnología actual para acercarnos los candidatos
sin necesidad de que se trasladen a nuestras instala-
ciones, pero sí a través de medios o aplicaciones que
permiten visualizar a los participantes, sin que necesa-
riamente estén en la misma ubicación, lo que permite
evaluar otros conceptos que también serían evalua-
dos en una entrevista en persona. Puede ser a través
de sistemas de videoconferencias, o con aplicaciones
Skype, Facetime, Lync Messenger, Google Hangouts, o
algún otro similar. Es muy empleado en reclutamien-
tos a distancia y sobre todo en la industria deTecnolo-
gías de Información.
2. Telefónica
La entrevista telefónica puede tener dos usos principales.
La primera sería hacer una preselección antes de ir a la
entrevista personal. Es una manera de confirmar rápida-
mente algunas cuestiones que consideramos imprescin-
dibles para la entrevista como conocimientos, nivel de
experiencia, expectativa económica y disponibilidad, por
ejemplo.Cuando se le da este uso,esta entrevista es deci-
siva pues dependiendo del resultado de la misma, se de-
termina si el candidato inicia o no su participación en el
proceso de selección.
Otro uso que puede dársele es cuando no se puede
hacer la entrevista presencial, ya sea por ubicación o por
disponibilidad de tiempo, entonces la telefónica puede
ser una buena segunda opción.Puede dar la impresión de
ser un tanto fría, sin embargo, le permite al candidato ser
más abierto, pues no se siente observado y el diálogo
puede ser incluso más sencillo de llevar que en persona.
Por otro lado, no permite la evaluación de lenguaje cor-
poral u otros aspectos importantes, debido a que no hay
un intercambio visual entre los interlocutores.
B. Medio

C. Propósito
Otro punto a considerar es lo que se pretende obtener de la entrevista y en este punto puede haber más de
un objetivo.Al considerar este punto se definen las preguntas a formular y la manera de llevar la entrevista.
Algunos de los objetivos podrían ser los siguientes:
1. Conocer al candidato y su compatibilidad con el puesto
Definitivamente es uno de los puntos más importantes,puesto que me permite saber los valores,motivadores,acti-
tudes, personalidad, entre otros. Se analiza el lenguaje corporal como postura, movimiento de las manos, contacto
visual, cómo da el apretón de manos o cual sea el saludo empleado, etc. La manera en que el candidato conteste a
las preguntas puede ser de suma importancia puesto que se podrá analizar el desenvolvimiento, el orden de ideas,
habilidad de comunicación, si evade preguntas, o si, al contrario, habla mucho pero dice poco. Se puede averiguar
cuáles son sus pasatiempos y cómo estos podrían influir para bien o para mal en su jornada laboral. La manera en
que se expresa de empleos o empleadores anteriores puede también decir mucho sobre su actitud o su control
emocional.Y otro punto podría ser conocer su disponibilidad para viajar, para cambio de residencia, trabajar fuera
de horas o cualquier otra flexibilidad de horario que requiera la posición. Puede haber más factores a considerar,
como por ejemplo su expectativa económica y el rango salarial que se tiene para esa posición. Lo importante es
que pueda resultar en una imagen más clara de lo que no se describe en el CV y ver cómo la persona encajaría
dentro de la organización.

2. Conocimientos
El conocimiento se refiere a lo que el candidato sabe hacer. Es la teoría, lo que se adquiere a través del aprendizaje,
tanto dentro como fuera del lugar de trabajo. También se refiere a la preparación académica del candidato, que
podría o no ser afín al puesto solicitado, pero quizá tenga conocimientos complementarios que le permitan llevar
a cabo satisfactoriamente las funciones que tendría en caso de ser seleccionado. Esos conocimientos pueden ser
producto de la experiencia laboral en situaciones similares,o bien diplomados,seminarios,cursos que podrían com-
plementar su educación superior.También es conveniente analizar su capacidad de aprendizaje, fortalezas académi-
cas y áreas de oportunidad para definir su capacitación y plan de desarrollo profesional, una vez que se incorpore
a la organización.
Algo que se debe mantener en consideración es que el hecho de que alguien haya sido expuesto a cierta informa-
ción en un salón de clases, no lo hace experto en la materia. No se puede evaluar el conocimiento de una persona
por los estudios que ha tenido, sino por los conocimientos en sí. Esto se logra a través de una entrevista técnica,
donde se le hacen preguntas referentes a conceptos o procesos pertinentes a las funciones a desempeñar.
C. Propósito

3. Experiencia
Puede darse el caso que el candidato tenga todos los
conocimientos referentes al área, pero ninguna aplica-
ción de los mismos. En este punto se busca precisamen-
te ver cómo ha aplicado esos conocimientos, académi-
cos o empíricos, las actividades o funciones que ha des-
empeñado, las herramientas que ha utilizado en sus la-
bores diarias, los años que lleva realizando dicha activi-
dad, su frecuencia y su nivel de dominio en los conoci-
mientos pertinentes. En otras palabras, se busca evaluar
las situaciones reales donde el candidato ha aplicado
conocimientos y aptitudes.
4. Historial Laboral
Se refiere a conocer los empleos anteriores que ha
tenido el candidato, lo que lo motivaba a tomar ese
empleo y eventualmente a dejarlo, las funciones que des-
empeñaba ahí. Otro punto que se podría evaluar es la
trayectoria profesional que busca obtener, según el creci-
miento y desarrollo profesional que ha ido obteniendo a
lo largo de las diferentes posiciones que ha ocupado en
las organizaciones donde ha laborado. De esa manera se
podrá saber si se le puede ofrecer algo acorde a su plan
de vida y carrera profesional.
C. Propósito

5. Comportamiento
Busca evaluar comportamiento, valores y hasta competencias. Esto se puede lograr a través de diferentes técnicas
como el evaluar el lenguaje corporal y preguntas previamente planificadas según las competencias que debe domi-
nar aquella persona que ostente la posición vacante. Un método muy utilizado para ello es el que se conoce como
STAR,que es un acrónimo que significa que el entrevistador plantea o define una SITUACION,y busca conocer del
entrevistado las TAREAS que tuvo que hacer en esa situación, las ACCIONES que tomó ante dicha situación y los
RESULTADOS que se obtuvieron debido a las acciones o decisiones del candidato. Se evalúan actitudes, aptitudes,
y habilidades que guían la conducta en una situación dentro del ámbito laboral. Este método ayuda a predecir su
comportamiento. Otra técnica sería la entrevista de tensión, en la que la entrevista se lleva a cabo en un ambiente
incómodo,donde se busca llevar al candidato a un punto de estrés en donde afloren sus valores y comportamiento
escondido. Más adelante se habla un poco más al respecto.
C. Propósito

1. Estructura
Se le llama también dirigida. Este tipo de procedimiento sigue un patrón estructurado de preguntas rígidas estable-
cidas con anterioridad. El entrevistador realiza las preguntas durante la entrevista de trabajo de manera concisa y a
medida que va haciendo las preguntas, va también haciendo anotaciones sobre las respuestas del candidato, que
también deben ser de manera concreta.
Este método es totalmente estandarizado, es decir, se sigue la misma estructura para todos los candidatos. Esa es
una ventaja, pues todos los candidatos son evaluados bajo los mismos criterios y la información recopilada es uni-
forme y, por lo mismo, facilita las estadísticas.Además, no necesita de un reclutador particularmente, sino cualquier
entrevistador técnico o capacitado, que pueda determinar las preguntas adecuadas a realizar.
D. Procedimiento
Hace referencia a la forma en que se lleva a cabo la entrevista y cómo se plantean las preguntas.
Existen 3 tipos básicamente.

D. Procedimiento
2. Libre
Se le conoce también como no dirigida o no estructura-
da. Este tipo de entrevista se caracteriza por no ser es-
tructurada y permite al candidato tomar la iniciativa y
hablar del aspecto que prefiera. Pudiera incluso mane-
jarse al estilo de una conversación informal. Las pregun-
tas son mas generales y el entrevistador actúa como un
escucha. No hay preguntas previamente establecidas,
más bien se improvisa y la entrevista va tomando forma
conforme se interactúa en la reunión,es decir,de acuer-
do a lo que vaya surgiendo durante la conversación.
Por su estilo, se adapta totalmente al entrevistado en
cuestión y el postulante adquiere más confianza pues
tiene más control sobre la entrevista y logra un mayor
acercamiento con el entrevistador. El entrevistador, por
su parte, puede concentrarse en lo que considere im-
portante y profundizar en los temas que sean de interés
para la posición en cuestión.
Sin embargo,también tiene desventajas,pues al no ser es-
tandarizado, los candidatos son evaluados bajo diferentes
criterios, además de que pueden dejarse fuera de la en-
trevista temas importantes,ya sea por descuido o porque
la entrevista fue dirigida en otra dirección. Por lo mismo,
de cierta manera también requiere una preparación
previa por parte del reclutador, quizá incluso mayor que
en otro tipo de entrevistas.
3. Mixta
Es un tipo de entrevista de trabajo muy utilizado y una
mezcla de las dos anteriores. Permite al entrevistador
hacer preguntas concretas pero también plantear opinio-
nes y comentarios al entrevistado.No hay preguntas pre-
viamente establecidas, pero sí lineamientos o conceptos
a ser explorados. Permite profundizar en las característi-
cas específicas del candidato, brinda mayor libertad y fle-
xibilidad en la obtención de la información. Este formato
permite evaluar más la personalidad del entrevistado.

E. Clima
1. Relajada
En una entrevista relajada, se busca conseguir un clima
sereno,tranquilo,amigable y de confianza para que el can-
didato se explaye sin temores y con apertura. De esta
manera, al sentirse el evaluado en confianza, permite
mayor apertura y de esa forma, el entrevistador podría
conocer aspectos importantes de su comportamiento o
personalidad.
2. De tención
Una entrevista de tensión parte del principio de que en
condiciones de tensión afloran más fácilmente los rasgos
ocultos de la personalidad. El entrevistador utiliza dife-
rentes técnicas para inducir tensión en el candidato,
desde la iluminación, la cercanía, tonos de voz elevados o
desafiantes, o por el contrario, silencios profundos, mira-
das fijas constantes, preguntas provocadoras u ofensivas,
incluso dejar esperando al candidato (impuntualidad),etc.
Se utilizan para puestos que requieren un fuerte control
emocional.
Aunque toda entrevista puede generar estrés, la finalidad
de este tipo de formato es ver las reacciones del indivi-
duo bajo presión.

TIPOS DE PREGUNTAS III.
Todo aspecto a indagar puede plantearse de diferentes maneras, pero dependerá de lo que queremos
obtener, el tipo de pregunta a utilizar.
A. Abiertas
Inducen al entrevistado a explayarse sobre el tema y permiten obtener mucha información y evaluar otros
aspectos de su desempeño: modalidad de expresión y relación, utilización del lenguaje, capacidad de síntesis,
lógica de la exposición, expresión corporal, etc.
¿Cuáles son las funciones más importantes que desempeñabas en tu empleo anterior?
B. Cerradas
Las que se pueden contestar con una sola palabra, por lo general, sí o no. De la respuesta suele derivar
otra pregunta. No permite mucha profundidad o flexibilidad en el cuestionamiento.
¿Tienes experiencia previa liderando un equipo de trabajo?
C. Hipotéticas
Se le presenta al entrevistado una situación hipotética, un caso, para que lo resuelva y tratar de predecir el
comportamiento que tendría en una situación similar, basándose en situaciones hipotéticas o acciones pasa-
das. Este tipo de preguntas es muy usada para evaluar comportamiento y competencias.
¿Qué harías si tuvieras poco presupuesto y tuvieras que decidir entre…?

D. Capciosas
Son muy útiles para evaluar la reacción del candidato.Se las formula repentinamente,de modo que además inter-
viene el factor sorpresa.Se formulan de tal forma que parece una pregunta sencilla de responder,pero que la res-
puesta sencilla no es la más adecuada. Este tipo de pregunta permite identificar los conocimientos del candidato
y hasta identificar si está respondiendo lo que considera que el reclutador quiere escuchar para ser seleccionado
o si responde con veracidad.
¿Qué es lo que más te disgusta de tu empleo actual o último empleo? E. Sugestivas
Aquellas donde es claro qué se espera que el entrevistado responda, o se le dirige de cierta forma para
que responda lo se quiere escuchar de él. Es decir, de cierta manera, el entrevistador da la respuesta y solo
busca la confirmación o negación de parte del candidato.
Tienes experiencia en Servicio al Cliente, ¿verdad? F. Ambiguas
Es un tipo de pregunta que no brinda mucha información. Se busca que sea el candidato el que asuma a lo que
se puede referir el entrevistador y en base a eso, responder. Se evalúa precisamente qué hace el candidato
cuando le falta información, las presunciones que puede llegar a hacer y el tipo de reacción o respuesta que
genera ante este tipo de situaciones.
Si estuvieras al frente de un equipo de trabajo con poco presupuesto,
¿qué harías para reducir costos?
Es un tipo de pregunta que no brinda mucha información. Se busca que sea el candidato el que asuma a lo que
se puede referir el entrevistador y en base a eso, responder. Se evalúa precisamente qué hace el candidato
cuando le falta información, las presunciones que puede llegar a hacer y el tipo de reacción o respuesta que
genera ante este tipo de situaciones.
Si estuvieras al frente de un equipo de trabajo con poco presupuesto, ¿qué harías para reducir costos?
G. De sondeo

Es importante tomar en cuenta la estructura que lleva una entrevista, con la finalidad de cuidar la imagen de
la empresa y de reclutamiento de la misma.Así mismo, permite cubrir todos los puntos a tratar
y evita ambigüedades.
Al inicio de la entrevista es importante presentarse con el candidato y saludarlo educadamente. Se sugiere
agradecer el tiempo que está invirtiendo el candidato en el proceso y se le informa del objetivo de la en-
trevista, incluyendo un breve resumen de los requisitos del puesto de trabajo y quizá también una
descripción de la organización.
Se pretende recabar información sobre formación y estudios, experiencia profesional, historial profesional,
personalidad, expectativas y otros puntos mencionados anteriormente, en el formato que sea más
adecuado para la posición y la organización.
ESTRUCTURA IV.
Saludo e introducciónA.
InterrogatorioB.

Es una buena práctica comentarle al aspirante cuáles son los siguientes pasos en el proceso y el
tiempo estimado para tomar una decisión. De esta manera el candidato sabrá qué esperar, cuándo
esperarlo y de quién.
Al final de la reunión se recomienda concluir nuevamente con la descripción del puesto a ocupar y de la
empresa y aclarar las dudas que pudiera el candidato tener ya sea respecto al proceso, la posición o la em-
presa. Finalmente, acuerden una nueva fecha de comunicación para los siguientes pasos.
Una vez que se conoce más al candidato, se puede tener la información suficiente para saber si sigue o
no en el proceso. Es importante hacérselo saber de inmediato como muestra de atención y respeto y
para cuidar la imagen de la organización respecto a sus procesos de selección. Si la persona es descalifi-
cada, es recomendable avisarle que no es candidato ideal para esa posición en particular pero que
podría ser considerado en futuras vacantes más acordes a su perfil y experiencia, si así es su deseo. Por
el contrario, si la persona es seleccionada para continuar con el proceso, entonces procede explicarle
los siguientes pasos en el mismo.
ESTRUCTURA IV.
Descripción del procesoD.
CierreE.
RetroalimentaciónC.

La entrevista requiere preparación previa para tener en
claro lo que se quiere saber del candidato y cómo se va
a obtener dicha información.
Una buena lectura al CV previo a la entrevista es reco-
mendable para saber en qué enfocarse o en qué profun-
dizar
Se debe asignar un espacio adecuado para la entrevista
en el que se facilite el diálogo, preferentemente un lugar
con privacidad y sin interrupciones.
La puntualidad es un aspecto importante tanto del en-
trevistado,como del entrevistador.Es parte de la imagen
que se proyecta y una muestra de respeto hacia el otro.
Es importante enfocar la entrevista en confirmar lo que
viene en su historial laboral y en averiguar lo que pudie-
ra faltar en él, sobre todo en cuestiones de tempera-
mento, comportamiento, conducta, valores y competen-
cias o habilidades.
Uno de los objetivos de la entrevista debe ser evaluar la
compatibilidad del candidato con la organización, pero
también es a la inversa. Si la organización no tiene
mucho que ofrecerle al candidato, según sus aspiracio-
nes y proyecto de vida profesional, lo mejor sería des-
cartarlo, aunque sea un buen candidato. Esto evita frus-
traciones o desmotivación a corto plazo y una alta rota-
ción de personal.Además, se cuida la imagen de la em-
presa, al tiempo que se respeta precisamente la cultura
laboral de la misma.
RECOMENDACIONES FINALES V.

RECOMENDACIONES FINALES V.
La sinceridad y la retroalimentación adecuada son im-
prescindibles en un proceso así, pues facilita el proceso
para ambas partes,además de que en caso de que el can-
didato no sea elegido, podría seguir interesado en parti-
cipar en otros proceso, lo cual ahorraría tiempo y es-
fuerzo en siguientes procesos de reclutamiento.
La formalidad y cordialidad deben estar presentes en
toda comunicación con todos los postulantes.
El fomentar y facilitar la comunicación del entrevistado,
permite que se exprese fácilmente y muestre aspectos
de su personalidad que pueden ser sujetos a evaluación.
Lo más importante es dejar que el solicitante hable la
mayor parte del tiempo.
La tecnología actual puede emplearse en procesos de
Reclutamiento y Selección para facilitar ciertas etapas.
Por ejemplo, los medios para realizar entrevistas virtua-
les, psicometrías en línea y hasta software especializado
como Screenie para las etapas de postulación y prefiltra-
do de candidatos.Estos medios pueden traer ahorros en
tiempos y costos que pueden emplearse mejor en la
preparación de la entrevista.

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