Monografia segunda

ELEMENTOS DE REVISION PARA EL ANALISIS TEORICO DE LA COMPETENCIA FERROVIARIA EN ESPAÑA
AUTOR: UCLM
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Monografías
Monografía 3.2
Modelos de análisis teórico-matemáticos de competencia
en sectores previamente regulados
ELEMENTOS DE REVISION PARA EL
ANALISIS TEORICO DE LA COMPETENCIA
FERROVIARIA EN ESPAÑA
Aurora Ruiz Rúa
Israel Roberto Pérez
Supervisado por: Timoteo Martínez Aguado
Versión 01, Marzo de 2010
www.optired.es

AUTOR: UCLM
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ÍNDICE
I.-Cuestiones de interés para el modelo de competencia ferroviario................3
I. 1. Cuestiones a destacar, regulación versus desregulación.........................3
I.1.1.Argumentos que sustentan la regulación.....................................3
I.1.2.Desregulación y libre competencia, evolución de un proceso ............4
I.1.3.Fallos de mercado. ..............................................................6
I.2. LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS, LA COMPETENCIA DE MERCADOS...............7
I.2.1 Marco Teórico conceptual: Las decisiones estratégicas de la empresa..7
I.3. Experiencias europeas en el ámbito ferroviario de interés para el modelo:
LIBERALIZACIÓN DEL SECTOR FERROVIARIO EN EUROPA. .......................................... 11
I.3.1.Servicios de transporte público de viajeros. .................................... 18
I.3.2. Servicios de transporte de mercancías.......................................... 19
I.3.3. Servicios de transporte de alta velocidad. ..................................... 20
I.3.4 Experiencias europeas en el ámbito ferroviario de interés para el modelo:
Conclusiones........................................................................ 23
I. 3. 4. 1. El sistema de franquicias en Inglaterra. ......................... 25
I. 3. 4. 2. La distribución por áreas geográficas en Alemania. Nuevas
aplicaciones del sistema hub and spoke aéreo.................. 29
I. 3. 4. 3. Los sistemas de asignación de capacidades y análisis de los
costes de la infraestructura en el caso de Suecia. ............. 31
I. 3. 4. 4. Otras cuestiones de interés. Por ejemplo referentes a los
países del Este y a Rusia............................................ 37
I. 3.4. 5. El caso español ......................................................... 38
I. 3.4.6. Conclusiones ............................................................. 50
I.3.5 Modelos aplicados en otros modos de transporte, análisis de aplicabilidad al
caso ferroviario español.
I. 3.5.1. Competencia intermodal mercancías. ............................... 51
I.3. 5.2.Transporte aéreo......................................................... 54
Análisis del sistema de regulación.
Consecuencias de la liberalización.
Conclusiones.

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I.3. 5.2.1. Desregulación y competencia en horarios en redes aéreas
simples. ............................................................... 62
I.3.5.2.2. Análisis de la competencia en horarios: La elección de la calidad
del producto en los modelos duopolísticos ...................... 63
II.- Avances teóricos a considerar en el modelo. ..................................... 64
II.1. Líneas de investigación de interés para el modelo: .......................... 64
II.2. Otros elementos que configuran el estado del arte en el análisis de la
competencia. ...................................................................... 66
III.- Bibliografia ………………………………..……………………..………………… 67

AUTOR: UCLM
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I.- CUESTIONES DE INTERÉS PARA EL
MODELO DE COMPETENCIA
FERROVIARIO.
El marco de referencia de análisis es la liberalización del sector ferroviario,
conviene tener en cuenta las diferencias entre regulación y desregulación o
liberalización.
Por otra parte las decisiones, una vez establecido el marco regulador, son tomadas
por las empresas en la búsqueda de un objetivo concreto que principalmente hace
referencia a la maximización del beneficio. Este proceso de decisión es
normalmente obviado en los estudios del análisis del beneficio social pero es el
proceso que marca el éxito del sistema y por tanto reduce las ineficiencias
respecto del modelo anterior, tanto para el estado, el regulador, las empresas
operadoras y los usuarios.
En los siguientes apartados se revisan las cuestiones más generales referentes al
marco de regulación. En el apartado segundo, se detalla el proceso de decisión
estratégica entre empresas de transportes aplicado al caso aéreo en tanto que es
el mas desarrollado en este ámbito, se analiza también los últimos avances que se
han producido en este sector que hace referencia a las alianzas internaciones y
que tienen sus primeros resultados en 2002, se incluyen los principales datos
referentes a este periodo.
En el tercer apartado se analizan brevemente el proceso liberalizador europeo en
el sector ferroviario porque las cuestiones tratadas son de interés y análisis para el
modelo teórico-matemático a desarrollar por el equipo científico-universitario. En
este apartado se analiza brevemente las cuestiones principales relativas a la
situación actual del caso español.
I.1. Cuestiones a destacar, regulación versus
desregulación.
I.1.1. Argumentos que sustentan la
regulación
La justificación de la intervención del Estado como elemento regulador en el
ferrocarril tiene tres justificaciones principales:

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• La naturaleza de monopolio natural (infraestructura).
• La optimización del conjunto del trafico cuando la carretera no internaliza sus
costes sociales. Externalidades (contaminación, congestión, ruido, etc….)
• Garantizar la accesibilidad territorial y la movilidad a los que no disponen de
transporte privado, lo que se denomina Obligación de Servicio Público, que
consistente en atender a un precio razonablemente bajo, ciertos tráficos o
rutas que comercialmente no resultan rentables, pero si socialmente. El
principio en el que se basa es el criterio de equidad pero por otra parte, dichas
obligaciones se desvían del criterio de eficiencia precio, establecido por el
coste marginal (CMa).
Esta intervención hace que no surjan políticas de posicionamiento en el mercado
de antiguos operadores, que realizan políticas predatorias, discriminación a la
asignación de la capacidad a otros operadores, competencia destructiva o
descreme (competencia en las partes mas rentables del mercado, haciendo
insostenible el mantenimiento de segmentos de costes mas altos o claramente mas
débil).
Por último no podemos obviar la importancia de los recursos financieros estatales
involucrados en la inversión en infraestructuras, lo que justifica el seguimiento del
sector por su importancia.
I.1.2. Desregulación y libre competencia,
evolución de un proceso
Como es conocido, durante los años 80 y 90 se evoluciona en el conocimiento y
definición de lo que se denomina monopolio natural y esto produce ciertos cambios
aplicados al sector ferroviario. Cabe destacar:
• Pobres resultados para los consumidores en términos de las combinaciones
precio-calidad de servicios ofrecidos por las empresas reguladoras
• Quiebra del argumento del servicio publico = gestión publica
• Desconfianza creciente en el sector publico como gestor de las empresas
operadoras
• Desarrollo de la competencia intermodal (otros modos de transporte) cuando la
competencia dentro de un modo de transporte ha sido eliminada por
imperativo legal
• Rechazo de los contribuyentes a los déficit de las grandes empresas publicas

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• Revalorización del mercado y la competencia, incluso en monopolios naturales
al separar la red de los servicios que la utilizan
• Las subvenciones cruzadas (compensación de servicios buenos con malos) no
son la única vía de protección universal del servicio.
• La resistencia de las empresas establecidas y os trabajadores es vencida en
muchos casos por la presión de consumidores, contribuyentes y empresas
aspirantes a entrar en los mercados.
La introducción de la competencia juega un papel fundamental en la evolución
futura del sector ferroviario. Las características propias del transporte ferroviario
produce ventajas competitivas sobre otros modos de transporte: costes sociales
menores, costes medios decrecientes, menor congestión respecto de otros modos
de transporte.
La evolución del sector ferroviario hacia una estructura organizativa orientada a la
apertura a la competencia, se realiza al menos en el caso Europeo, a través de la
separación de la gestión de la infraestructura y los servicios de transporte. Entre
las principales características que justifican la separación, son los elevados costes
fijos independientemente del volumen de tráfico.
La desregulación del sector ferroviario tiene diferencias claras según los gobiernos
en el caso europeo, según los países o las zonas del mundo y las necesidades son
distintas entre lo que se refiere a la gestión de la infraestructura y los servicios de
transporte.
Frente al modelo de monopolio natural de ferrocarril, Norteamérica facilita la
competencia entre compañías del ferrocarril verticalmente integradas. Japón,
Australia y América Latina, prefieren convertir las compañías nacionales
verticalmente integradas en compañías regionales distintas, la introducción de la
competencia en esta estructura es posible incentivando la participación del sector
privado, dando una concesión que incluya la infraestructura y los servicios de
transporte de una región definida por un periodo de tiempo limitado, al termino de
la concesión, existe la posibilidad de cambiar de compañía operadora. Este tipo de
competencia resulta limitado en su aplicación por implicar unos costes medios
altos, la duración de este tipo de concesión es entre 30 y 50 años.
Por otro lado la competencia en el mercado puede ser muy importante debido a la
posibilidad de que cada firma use la infraestructura de la red pagando el acceso a
otras firmas que tiene la concesión, la posibilidad de tener libre acceso entre las
diferentes compañías regionales, en la practica este tráfico entre varias
concesiones (cross-concesion traffic) ha sido difícil de negociación al menos en
Brasil y México, y ha sido un modelo todavía no aplicado en Europa.

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En Europa y una vez que se adquiere la decisión política de separación entre
infraestructura y servicios, el primer país que lo aplica fue Suecia (1988), a través
de la introducción de la competencia en los servicios y aceptación de monopolio
en infraestructura. Esta separación permite que se reduzcan los altos costes fijos
en la operación del servicio y de esta forma la competencia ferroviaria puede
aplicarse y los operadores en servicios ferroviarios pueden competir por el derecho
de operar en rutas seguras (responsabilidad de los gestores de infraestructuras
preferiblemente en el ámbito público).
Entre las formulaciones de esta competencia están los sistemas de franquicias con
un periodo mas corto que la concesión. El sistema tiene desventajas atribuibles a
que los diferentes operadores que compiten en servicios lo hacen bajo una misma
infraestructura lo que puede originar monopolios en el proceso de asignación o
reparto de surcos.
La situación en el continente Americano es distinta. En Estados Unidos y Canadá, la
mayoría de los ferrocarriles se organizan a través de compañías privadas
verticalmente integradas (regionalmente) que tienen bajo un mismo paraguas la
infraestructura y los servicios de transporte. La excepción es el transporte urbano
de viajeros que corre a cargo del gobierno local, que abona una tarifa a las
compañías privadas por el uso de las infraestructuras.
En América Latina la estructura organizativa de monopolio ferroviario se comienza
a modificar a partir de 1990.
La explicación en la diferencia entre los modelos aplicados a un lado y otro del
océano puede deberse, entre otras cuestiones, a que tanto en América como
Canadá el mercado de transporte ferroviario esta enfocado principalmente a los
servicios de mercancías, y este servicio en las distancias largas (distancias mayores
a la de la media europea) el ferrocarril es mas atractivo que el avión.
I.1.3. Fallos de mercado.
Relacionado con el proceso de apertura y de forma muy sintética, se enumeran a
continuación los principales fallos de mercado que se producen en el sector
ferroviario.
• Externalidades en la producción y el consumo (Coase, 1990).
• Externalidades no consideradas por Coase: Congestión, accidentes,
contaminación.
• La intervención del estado, regulación (para obtener un equilibrio de
mercado cercano al óptimo social) puede realizarse a través de: impuestos
pigouvianos, requisitos y prohibiciones (espacio y tiempo).

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• Información asimétrica (Kay y Vickers, 1988). Las cuestiones referentes a la
reputación. Los problemas que se generan se denominan: “riesgo moral”, que
consiste en que el comportamiento del empresario se relaja en una empresa
regulada y “la selección adversa”, el consumidor elige la empresa que ofrece
menor calidad sin saberlo.
• La regulación por información asimétrica genera barreras de entrada entre
las que podemos incluir el problema de regular las tarifas o precios máximos.
• La distribución de la renta, los problemas de equidad. Impuestos para
alcanzar el óptimo social.
• Modificación de los precios de los bienes y servicios buscando la equidad,
solución que se ha demostrado que es más adecuado buscarlo a través del
sistema fiscal.
I.2. LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS, LA
COMPETENCIA DE MERCADOS.
La Organización Industrial ofrece un desarrollo teórico y metodológico adecuado
para e estudio del funcionamiento de los mercados (Tirole, 1990; pag, 15). Este
marco que demuestra toda su potencia en el análisis del entorno “exterior” de las
empresas, pero debemos tener en cuenta que resulta insuficiente y necesita
completarse con la “Dirección estratégica” (porque estudia el proceso de toma de
decisiones en el interior de la empresa) para permitirnos obtener una visión global
del proceso de toma de decisiones de las empresas y como esas decisiones afectan
a la estructura del mercado.
A partir de la década de los ochenta del siglo XX se produce una cierta
convergencia entre la Economía industrial y la Dirección estratégica. El análisis
del entorno competitivo es quizá el máximo exponente ya que está constituido por
un conjunto de actores y factores que ejercen una influencia directa sobre los
resultados de la empresa y en los de sus competidores, constituyendo un elemento
esencial ya que permite un mejor diseño de las estrategias empresariales de cada
empresa.
El estudio de los distintos componentes del entorno competitivo (compradores,
vendedores, barreras de entrada y salida, diferenciación de productos, etc.) se
realiza desde la economía industrial (tal y como veremos en el capítulo siguiente)
de forma autónoma y sin conexión con su influencia en la estrategia de la empresa.
Es Porter en su obra de “Estrategia Competitiva” publicada en 1984, el autor que

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estudia los componentes del entorno competitivo de forma conjunta y en relación
con sus implicaciones sobre la estrategia de la empresas.
Teniendo en cuenta estas conexiones históricas, y el hecho cierto de que las
empresas interactúan de forma independiente tomando decisiones que tienen en
cuenta el entorno que las rodea y sus propias condiciones específicas, resulta
necesario analizar las diversas decisiones estratégicas que se producen en el
entrono de la empresa y que trasladadas al análisis de la estructura de mercado
nos permite analizar el comportamiento de un conjunto de empresas (que
configuran lo que se denomina “sector económico”) en un entrono de
competencia. Por estos motivos, en el presente capítulo, se plantea un breve
análisis de las decisiones estratégicas que afectan al sector ferroviario en España.
El objetivo del estudio de las decisiones estratégicas que afectan o pueden afectar
al sector ferroviario español es necesario si se quiere asegurar la veracidad de las
hipótesis que se adoptarán posteriormente en el planteamiento de un modelo de
competencia que permita avanzar los posibles comportamientos tanto de las
empresas nuevas entrantes como de la empresa ya establecida RENFE-Operadora.
Como veremos a lo largo de este capítulo las decisiones estratégicas adoptadas por
las empresas pueden reflejarse básicamente a través de dos variables para ver
como interactúan las distintas empresas del sector en un entorno de competencia
de mercado. Estas dos variables a las que nos referimos son el precio y la
frecuencia.
La apertura o liberalización del sector ferroviario en España esta en su fase inicial,
el estudio de las posibles decisiones estratégicas que se pueden llevar a cabo en
dicho sector se realiza a través de un estudio comparativo (también denominado
de benchmarking) con lo que ha sucedido en el sector aéreo (sector de transporte
que se ha liberalizado con gran anterioridad al ferroviario y que en algunas
cuestiones está entrando ya en una fase de madurez de gran valor para el análisis
comparativo) y el desarrollo del sector ferroviario en otros países europeos que
han adoptado las Directivas europeas en materia de liberalización del sector
ferroviario con anterioridad al caso español.
En cualquier caso debe tenerse en cuenta dos cuestiones fundamentales:
1. El desarrollo de un modelo que permita analizar la competencia en el
mercado de los servicios de transporte ferroviario de pasajeros, debemos
tener en cuenta que las decisiones estratégicas que pueden ser tomadas por
las empresas tienen una amplitud y variedad que difícilmente podrán ser
modelizadas en toda su diversidad pero si que pueden agruparse si tomamos
como objetivo principal la supervivencia de las empresas en un entorno de
competencia.
2. La hipótesis de partida de todo el planteamiento que se realiza sobre el
sector ferroviario es que la introducción de la competencia, lo que se ha

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llamado liberalización de los servicios de operación de transporte, es posible
y permitirá la entrada de nuevos operadores a la vez que la empresas
establecidas (actualmente RENFE-Operadora y otras empresas a nivel
autonómico) irán adoptando sistemas de gestión y productivos que permitirán
mejorar su eficiencia, al menos en todos aquellos servicios que no son
considerados como servicios públicos. Todo ello implica considerar que es
factible la organización del mercado en una estructura distinta de la
anteriormente conocida como monopolio natural.
Este proceso necesita, para su desarrollo, de la aprobación de un marco
regulatorio que impida que se produzcan situaciones de falta de transparencia que
tengan como resultado final la acumulación de poder de mercado, perjudicial para
los clientes de los servicios de transporte y para la entrada de nuevas posibles
empresas.
I.2.1 Marco Teórico conceptual: Las decisiones estratégicas de la empresa
Siguiendo a Álvaro Cuervo (1994) las empresas toman decisiones de diferente
naturaleza a partir de la información y recursos disponibles y en función de los
objetivos a alcanzar.
Una diferenciación importante consiste en distinguir entre decisiones estratégicas,
tácticas y operativas. Las decisiones estratégicas normalmente implican asignación
de recursos importantes con impacto a largo plazo sobre el conjunto de la
organización, se trata de decisiones no estructuradas o programadas con una alta
complejidad e incertidumbre. Mediante este tipo de decisiones las empresas
buscan la adaptación al entorno en las mejores condiciones posibles. En caso de
error, los efectos pueden ser muy negativos y difíciles de subsanar.
Las decisiones tácticas se encuentran en un segundo nivel, su objetivo es movilizar
recursos de la organización para desarrollar las decisiones estratégicas. Las
decisiones operativas se caracterizan por ser rutinarias y repetitivas, lo que
permite su programación, y en caso de desviaciones o errores se pueden corregir
rápidamente.
Las decisiones estratégicas son las que marcan nuestro análisis ya que son las que
definen la política a desarrollar por las distintas empresas, en lo que se refiere a
las alternativas para competir.

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Figura.Marco conceptual para el desarrollo del análisis estratégico
Fuente: Álvaro Cuervo, 1994
El proceso de toma de decisiones estratégicas viene reflejado en el esquema
anterior pero se basa en que la empresa crea valor añadido a través de la
realización de unos servicios que tiene como resultado el precio que los clientes
están dispuestos a pagar por ellos. La eficiencia productiva asociada al proceso
anterior tiene un coste y este coste es uno de los elementos fundamentales para la
competencia ya que en la medida que sea inferior al de la empresa establecida
permitirá al nuevo operador mantenerse en el mercado.
Como consecuencia de lo anterior, la empresa elige en primer lugar un segmento
de clientes a los que quiere llegar con su oferta, en función de sus capacidades y
limitaciones. En segundo lugar, la posición competitiva de nuestra oferta, que de
forma simplificada, va a depender de dos dimensiones claves e interrelacionadas,
el grado de diferenciación en relación a nuestros competidores y el grado de
eficiencia relativa (los costes).
– Las estrategias de diferenciación es una de las grandes alternativas para
competir. Una empresa se diferencia en el mercado cuando ofrece un producto
o servicio que el comprador percibe como único o varios atributos que lo
definen (mayor calidad, imagen de marca, etc.). Las empresas en la medida de
lo posible, tratan de eludir la homogeneidad respecto a la competencia para
evitar que los productos sean sustitutivos y la competencia se base
exclusivamente en precios.
MERCADO
ENTORNO GENERICO
Análisisexterno
BENEFICIOS
BENEFICIOS
FONDOS
DISPONIBLES
ESTRATEGIA
Ex_ante
Ex_post
CAPACIDAD DE
LA ORGANIZACIÓN
CAPACIDAD DE
LA ORGANIZACIÓN
VALORACIÓN DE LOS
MERCADOS FINANCIEROS
VALORACIÓN DE LOS
COMPITE O
PIENSA COMPETIR
Análisisinterno
MERCADO
ENTORNO GENERICO
MERCADO
ENTORNO GENERICO
Análisisexterno
BENEFICIOS
BENEFICIOS
FONDOS
DISPONIBLES
ESTRATEGIA
Ex_ante
Ex_post
CAPACIDAD DE
LA ORGANIZACIÓN
CAPACIDAD DE
LA ORGANIZACIÓN
VALORACIÓN DE LOS
VALORACIÓN DE LOS
COMPITE O
PIENSA COMPETIR
Análisisinterno

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– Las estrategias de liderazgo en costes consisten en lograr un coste final mínimo
respecto a la competencia que junto a una calidad aceptable y una política de
precios permitirá alcanzar un volumen de ventas y un crecimiento de la cuota
de mercados rentables. Esta estratégica persigue obtener beneficios
extraordinarios basándose en una mayor eficiencia que se traduzca en un coste
menor que la competencia; de esta forma la empresa puede fijar un precio
igual a sus competidores obteniendo un beneficio superior, o puede bajar el
precio respecto a sus competidores logrando aumentar su cuota de mercado y
al mismo tiempo dificulta la posición de sus rivales que pueden ser expulsados
del mercado.
Las estrategias de eficiencia en costes pueden desarrollarse de forma
independiente a las de diferenciación pero las estrategias de diferenciación
siempre van acompañadas de estrategias de eficiencia en costes respecto del
competidor.
En los capítulos posteriores, en la definición de la función de la demanda,
analizaremos además el proceso de toma de decisiones por parte del usuario ya
que este resulta fundamental para el desarrollo del modelo de competencia
ferroviaria. Este proceso ha sido descrito por la Teoría del consumidor y como
veremos puede ser instrumentalizada a través de una herramienta matemática de
última generación, los denominados modelos de elección discreta, que día a día
tiene su mayor aplicación en el proceso de toma de decisiones por parte de la
empresa a través de la Economía industrial (y más concretamente de la
microeconometría). Una de las aportaciones que se realizan en el actual trabajo de
investigación es sistematizar el proceso de toma de decisiones por parte de la
empresa en un entrono de competencia modelizandolo a través de la Teoría de
juegos que incluye el proceso de toma de decisiones por parte del consumidor a
través de las herramientas anteriormente descritas, aportando una concepción
conjunta del proceso de toma de decisiones con influencias y relaciones entre los
procesos adoptados por el consumidor y por las empresas.
Volviendo al proceso de toma de decisiones estratégicas por parte de las empresas,
en el caso que nos ocupa sobre los servicios ferroviarios podemos encontrar un
punto inicial en el seguimiento que dichas empresas realizan de otros sectores de
transporte (el aéreo) y de la evolución de lo acaecido en otras empresas europeas.
Este análisis nos ofrece como resultado un abanico de posibles estrategias de
competencia y una evaluación del nivel de competencia que se puede producir en
el sector ferroviario español con el desarrollo legislativo actual.
Las conclusiones que se obtienen en este capítulo nos permiten establecer las
bases de la competencia intramodal e intermodal ferroviaria y su posible
evolución.

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I.3. Experiencias europeas en el ámbito
ferroviario de interés para el modelo:
LIBERALIZACIÓN DEL SECTOR FERROVIARIO EN
EUROPA.
La liberalización del sector ferroviario está generando a nivel europeo diversas
oportunidades de mercado en el que se puede distinguir dos niveles: en el ámbito
nacional y la liberalización de los servicios internacionales.
En la Unión Europea, la liberalización de los servicios ferroviarios de viajeros (open
access), incluyendo los servicios de cabotaje doméstico, se va implementar en 2010
(Directiva 2007/58). La compañía francesa SNCF se prepara para esta nueva forma de
competencia creando una empresa subsidiara “Nuovo Trasporti Viaggiatori” empresa de
servicios ferroviarios que opera en Italia. Otro ejemplo es la relación establecida entre
Air France y Veolia para competir con los servicios Thalys mientras que Deutsche Bahn
(DB) se está planteando entrar a competir en los servicios Eurostar.
En el ámbito nacional, Suecia se plantea la apertura del mercado para sus servicios
ferroviarios en 2010/11. Esta apertura del mercado de viajeros se ha materializado en
algunos países en un elevado número de nuevos operadores, países como Alemania han
alcanzado la importante cifra de 286 operadores ferroviarios (datos 2003). En España la
aprobación de la Ley del Sector ferroviario (17 noviembre 2003) y su posterior entrada
en vigor el pasado 1 de Enero del 2005 representa el punto de partida para la
liberalización del ferrocarril. Sin embargo, como se ha demostrado, la transposición de
las Directivas no tiene porque suponer una liberalización efectiva o real del acceso al
mercado de la operación ferroviaria. Los principios que aseguran un adecuado desarrollo
del sector ante la introducción de la competencia, vienen recogidas en la propia
Directiva y hacen referencia entre otras a la garantía de un acceso equitativo y no
discriminatorio a las infraestructuras ferroviarias, gestión eficiente de la infraestructura
y promover la explotación eficiente de los servicios de transporte de pasajeros y
mercancías y garantizar su transparencia financiera.
En Europa, la política común en transportes no comienza a desarrollarse hasta Los años
ochenta y los avances anteriores a esta fecha fueron muy limitados. El año 1985 es una
fecha clave en este sentido ya que la Comisión de Transportes fue llevada ante el
Tribunal Europeo de Justicia por no haber logrado una política común de transportes. De
esta forma, más allá del desarrollo normativo básico que se recoge en el Tratado de
Roma no es hasta la década de los noventa cuando empieza a promulgarse normas de
suficiente alcance en el sector.
Estos avances tienen como punto inicial de cambio de tendencia la publicación en 1989
por parte de la Comisión de una serie de propuestas que suponen un cambio radical en

AUTOR: UCLM
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la política ferroviaria común (CCE, 1989). En éstas líneas se incluían los puntos
siguientes:
1. Propuesta de una Directiva del Consejo para el desarrollo de los ferrocarriles
comunitarios.
2. Propuesta de una Regulación del Consejo sobre las obligaciones de servicio público
(enmienda 1191/69).
3. Propuesta de una Decisión del Consejo sobre el establecimiento de una red de alta
velocidad.
4. Propuesta de enmienda 75/130 a la Directiva del Consejo sobre el establecimiento
de normas comunes para determinados servicios de transporte de mercancías entre
los estados miembros.
Anterior a estas propuestas cabe destacar la Decisión 75/327, que trataba sobre el
saneamiento de la situación financiera de los ferrocarriles, en el que se admite que gran
parte de los problemas del sector ferroviario se debía a la política desintegrada
desarrollada por los estados miembros, reconociendo por tanto la necesidad de crear
una política común en materia de transporte ferroviario.
Las actuaciones e iniciativas concretas desarrolladas en el ámbito de la integración
europea podemos decir que empiezan a materializarse con la Directiva 91/440, de julio
de 1991, norma base que sustenta el diseño de la nueva política comunitaria y muestra
la voluntad de la UE de revitalizar el ferrocarril. La Directiva bajo el título “Desarrollo
de los ferrocarriles comunitarios” tenía como objetivo facilitar la adaptación de los
ferrocarriles comunitarios a las necesidades del mercado interior, someterlo a las reglas
de la competencia, aumentar su eficacia e integrarlo en una red ferroviaria de ámbito
comunitario. A tal fin, la Directiva establecía cuatro actuaciones estratégicas:
– Independencia de gestión de las empresas ferroviarias, sobre todo mediante un
presupuesto y una contabilidad separados de los Estados;
– Separación de la gestión de la infraestructura y la actividad de explotación de los
servicios de transporte, siendo obligatoria la separación contable y voluntaria la
separación orgánica o institucional;
– Saneamiento de la estructura financiera de las empresas ferroviarias y, por último,
– Garantía de acceso a las redes ferroviarias de los Estados miembros para las
agrupaciones internacionales de empresas ferroviarias, así como para las empresas
ferroviarias que efectuasen transporte combinado internacional de mercancías.
El objetivo principal era poder llegar a la separación real, no sólo contable, de la
gestión de las infraestructuras y de la explotación de los servicios que deberían ser
gestionados con criterios comerciales por operadores ferroviarios, públicos o privados,
independientes del Estado, los cuales, deberían abonar al administrador de la

AUTOR: UCLM
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infraestructura un canon por utilización de la misma. Cabe mencionar que quedaban
excluidos de la Directiva los transportes urbanos, suburbanos y regionales.
La Directiva 91/440 se completó en el año 1995 con dos directivas: la 95/18 y la 95/19.
– La Directiva 95/18 sobre concesión de licencias a las empresas ferroviarias, que fija
los criterios y condiciones para la concesión, el mantenimiento y la modificación, por
los Estados miembros, de licencias destinadas a las empresas ferroviarias que
estuvieran establecidas, o que se pudieran establecer, y que efectuaran transporte
ferroviario en las condiciones establecidas por dicha Directiva. No obstante, la
licencia no da, por sí misma, derecho de acceso a la infraestructura.
– La Directiva 95/19 sobre la adjudicación de capacidades de la infraestructura
ferroviaria y la fijación de los correspondientes cánones de utilización y certificación
de seguridad, tenía como objetivo definir un marco eficaz que fomente el transporte
ferroviario de mercancías.
Una vez establecidas las bases para la apertura del mercado ferroviario se hizo
necesaria la homogeneización de la red en los distintos países miembros. Las diferencias
existentes entre los sistemas eléctricos y de señalización, normas de funcionamiento y
cualificación de las tripulaciones han constituido un freno para la apretura del mercado.
Con este objetivo surge la Directiva 96/48 relativa a la interoperabilidad del sistema
transeuropeo de alta velocidad. La Directiva establece la necesidad de redactar
especificaciones técnicas que debe cumplir el sistema de alta velocidad. Estas
Especificaciones Técnicas de Interoperabilidad (ETI) fueron publicadas en noviembre de
2002, lo que da una idea de la dificultad que supone alcanzar la interoperabilidad
técnica.
Análogamente a la directiva anterior, la Directiva 2001/16 de Interoperabilidad del
sistema ferroviario transeuropeo convencional, establece la necesidad del desarrollo de
normas técnicas que mejoren la interoperabilidad de la red convencional. Al igual que la
Directiva anterior, se establece un período de tres años, hasta el 2004, para adoptar las
correspondientes Especificaciones Técnicas de Interoperabilidad (ETI).
Pese a los esfuerzos por revitalizar el ferrocarril plasmados en la normativa comentada,
el patente declive del ferrocarril en Europa provocó en 1996 la redacción del Libro
Blanco: “Estrategia para la revitalización de los ferrocarriles comunitarios” para analizar
las causas del problema ferroviario dada la pérdida de cuota de mercado respecto a
otros modos de transporte.
Una de las principales causas detectadas en el Libro Blanco fue que la Directiva 91/440
seguía limitando el acceso a la infraestructura ferroviaria al conceder el derecho de
acceso solamente a las agrupaciones y empresas internacionales de transporte
combinado lo cual ha impedido la entrada de nuevos operadores y la organización de
servicios internacionales unitarios.

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Asimismo, otra causa de la decadencia ferroviaria esgrimida por el Libro Blanco fue la
relación existente entre los Estados y las empresas ferroviarias. En este sentido cabe
destacar: la falta de autonomía de gestión, el mantenimiento de obligaciones de servicio
público y de servicios poco rentables, la falta de inversiones, el elevado grado de
endeudamiento y la política de subvenciones.
El Libro Blanco de los Ferrocarriles provocó una profunda reflexión en el seno de la
Comisión Europea, que se vio reflejado en diversas comunicaciones, cuyas conclusiones
fueron incluidas en el Libro Blanco del Transporte “Política europea de transportes en el
horizonte 2010: la hora de la verdad” de Septiembre de 2001.
La principal aportación de este Libro Blanco es que en él se defiende un cambio
cualitativo en la política de transporte que establece el desarrollo y la apertura de los
mercados de los servicios de transporte de forma sostenible con el medio ambiente.
Además incluye 60 medidas entre las que destacan: el desarrollo de los derechos de los
pasajeros, la seguridad como prioridad en los transportes, el control de la congestión de
las infraestructuras, la mejora de la movilidad sostenible de los ciudadanos europeos,
etc.
La reglamentación de las propuestas establecidas en Libro Blanco del Transporte en
materia ferroviaria se ha realizado mediante la elaboración de tres “Paquetes
ferroviarios”.
El primer “Paquete ferroviario”, hace referencia a la Directiva anteriormente
mencionada 91/440, el segundo “Paquete ferroviario” que modifica el anterior se
publicó en diciembre de 2000 (antes incluso que la publicación definitiva del Libro
Blanco), plantea la necesidad de iniciar la apertura del mercado de los servicios
ferroviario y aborda tres puntos clave de la modernización del sistema ferroviario: el
acceso a la infraestructura, la concesión de licencias, la adjudicación de capacidades y
la fijación de cánones de utilización de la infraestructura ferroviaria, modificando las
tres directivas vigentes en ese momento.
En primer lugar, la Directiva 2001/12, que modifica la 91/440, establece las siguientes
modificaciones:
– Ampliación de la exigencia de la separación de la infraestructura y la explotación de
los servicios prestados, que se debe realizar con balances separados.
– Introducción de la figura del Administrador de Infraestructuras, que debe ser un
organismo o empresa independiente.
– Asignación a un organismo independiente la asignación de licencias, capacidades y
cánones.
– Establecimiento de fechas precisas para la apertura del mercado: 15 de marzo de
2003 para la Red transeuropea y 15 de marzo de 2008 para la apertura total.

AUTOR: UCLM
17
En segundo lugar, la Directiva 2001/13, que modifica la 95/18, generaliza los principios
de concesión de licencias a todas las empresas del sector, dado que algunos Estados
miembros aplicaron los derechos de acceso más allá de lo previsto en la Directiva
91/440.
En tercer lugar, la Directiva 2001/14, que deroga la 95/19, regula con mayor alcance y
precisión los principios y procedimientos que han de seguirse para la fijación y
percepción de los cánones para la utilización de infraestructuras ferroviarias y para la
adjudicación de capacidad de las mismas.
– El tercer “Paquete ferroviario”, que vio la luz en marzo del 2004 en su versión de
propuesta y que actualmente se encuentra en fase de desarrollo, hace referencia a
tres cuestiones fundamentales: las reglas de apertura del sector ferroviario de
viajeros, desarrollo del concepto de calidad en las mercancías y las licencias de los
maquinistas. Este paquete se materializa en las cuatro propuestas siguientes:
– Un mayor desarrollo de la apertura del mercado a través de la propuesta de
Directiva sobre la certificación del personal conductor de locomotoras y trenes
dedicados al transporte de viajeros y mercancías en la Comunidad;
– Reglamento sobre los derechos de los viajeros en el transporte ferroviario
internacional;
– Directiva sobre la apertura del mercado para los servicios de transporte de viajeros
por ferrocarril internacional;
– Reglamento sobre la calidad de los servicios en el transporte de mercancías por
ferrocarril que estudie y establezca las compensaciones en caso necesario.
Una vez estén desarrolladas todas las Directivas anteriores, sean traspuestas a los
distintos estados miembros y analizado su impacto en la apertura de mercados, podrá
decirse que el proceso de liberalización del sector ferroviario estará finalizado.
Decisiones estratégicas del sector ferroviario europeo ante el proceso liberalizador.
En primer lugar y para poder llevar a cabo el análisis de las decisiones estratégicas que
afectan al sector europeo, debemos tener en cuenta que estas son muy recientes ya que
el proceso de liberalización aunque comienza en los años noventa del siglo pasado no es
efectivo hasta épocas muy recientes y en muchos países europeos ni tan siquiera a
comenzado a materializarse (a pesar de haber aprobado la transposición de las
Directivas y haber desarrollado un marco legislativo propio).
La novedad del proceso produce que no sea posible sistematizar las decisiones tomadas
por las distintas compañías bien a nivel nacional bien a nivel europeo ya que por lo
general los estudios realizados sobre la materia son muy recientes y carecen de datos
históricos para realizar su contraste. De esta forma debemos tener en cuenta tres
cuestiones respecto de lo analizado para el modo aéreo:

AUTOR: UCLM
18
1. Las compañías ferroviarias europeas tradicionalmente presentan un desarrollo
inminentemente nacional y aunque algunos de sus tráficos tengan origen y
destino de ámbito internacional (europeo) los diversos servicios de transporte
que se realizan fuera de sus fronteras son llevados a cabo por la compañía
nacional correspondientes. Esto debe cambiar asociado con las economías de
escala que se producen principalmente en el transporte de mercancías que
lleva a la máxima de “cuantos más kilómetros se recorra en ferrocarril y más
largo sea el trayecto mayores beneficios económicos y sociales se produce”.
Con lo que las decisiones estratégicas que se limitaban al ámbito nacional y
acuerdos internacionales principalmente con las compañías ferroviarias
geográficamente anexas, van a cambiar sustancialmente pudiéndose producir
desarrollos de compañías globales tal y como sucede en el ámbito del
transporte aéreo.
2. El proceso liberalizador, en el sector ferroviario, está siendo más lento que
en el sector aéreo debido principalmente a los vínculos que de forma
tradicional se han establecido entre el sector ferroviario y las políticas
nacionales o de interés nacional. Este vínculo viene de antiguo y tiene su
inicio en que el ferrocarril al ser anterior al modo aéreo tuvo y tiene (o se
considera que tiene) un papel principal en el desarrollo económico de las
regiones. Esta situación produce además que la adaptación de las antiguas
empresas a las nuevas reglas de mercado sea más lenta de lo esperado, en
parte también por el apoyo institucional que reciben, y que produce que las
nuevas empresas que desean entrar en el sector ferroviario tengan mayores
dificultades de las esperadas, creando todo ello la duda sobre la conveniencia
o los efectos positivos de la introducción de la competencia en el sector de
servicios de transporte ferroviario. En este sentido, resulta fundamental
analizar las cuestiones referentes a las barreras de entrada no sólo desde el
ámbito económico sino en su desarrollo legislativo e institucional.
3. En el sector ferroviario no sólo tiene importancia el transporte de viajeros,
sino que el transporte de mercancías tiene una gran importancia (y en parte
la reforma se aborda para que pueda adquirir mayor cuota de mercado
teniendo en cuanta los efectos positivos que puede generar tanto desde el
punto de vista económico como social). Todos ellos comparten la misma
infraestructura, siendo necesario establecer prioridades en el servicio y
generando en cualquier caso mayores complejidades de operación que el
transporte aéreo (incluso por encima de las propias características de la
infraestructura implícitas al modo ferroviario).
Por todo lo anterior, que incluye la escasez de estudios realizados en la materia, en los
párrafos siguientes se lleva a cabo un breve análisis de las decisiones estratégicas que
están siendo adoptadas por parte de las compañías ferroviarias nuevas y antiguas
teniendo en cuenta que algunas de ellas se están produciendo con carácter de prueba y
con un carácter local muy específico sin aplicación posible al caso español.

AUTOR: UCLM
19
Para facilitar el análisis, distinguimos tres grandes mercados objeto de nuestro estudio:
– Los servicios de transporte público (a nivel regional y urbano).
– Los servicios de mercancías (diferenciando entre el nivel nacional y el internacional).
– Los servicios de viajeros de alta velocidad.
I.3.1.Servicios de transporte público de
viajeros.
A falta de la Directiva (actualmente en desarrollo dentro del tercer paquete ferroviario)
que regule las principales características que definen la prestación de un servicio
denominado como público en el sector de transporte de viajeros, algunos países ya están
afrontando la aparición de operadores privados de los servicios de cercanías y
regionales.
Esta situación se viene produciendo, entre otras, porque en los últimos años se ha
llevado a cabo de manera generalizada en toda Europa el traspaso de las competencias
del estado a los gobiernos regionales y estos últimos están gestionados los servicios
ferroviarios de cercanías y regionales tal como ya ocurría en Alemania y como ocurre en
Italia desde fechas recientes.
Debemos recordar que en Alemania la estructura administrativa del Estado tiene como
característica principal unos Länder (o regiones) muy importantes que han asumido
desde antiguo gran parte de sus competencias en materia ferroviaria y que han ido
desarrollando a lo largo de los últimos años posibles modos de gestión conjunta con el
sector privado de estos servicios públicos.
Cada vez más existen operadores privados dispuestos a hacerse cargo de estos servicios
ferroviarios tal es el ejemplo de Connex e incluso antiguas empresas nacionales como los
ferrocarriles Holandeses (NS) y los ferrocarriles suizos (SBB) ya han ganado concursos
para gestionar este tipo de servicios fuera de sus países.
Los países que están ofreciendo concursos sobre estos servicios son Reino Unido y Suecia
y más recientemente Dinamarca y Holanda.
Según el estudio de SCI Verkehr (2004), la viabilidad de los servicios de cercanías y
regionales depende de tres variables fundamentales:
– Trayectos entre ciudades que atraviesan una región con una distancia media de más
de 80 kilómetros o de una duración entre una y tres horas.
– Responsabilidad y riesgo asumido por las distintas instituciones regionales, la
mayoría bajo el control último de un Gobierno Central.

AUTOR: UCLM
20
– Relacionado con el anterior, cofinanciación pública y privada a través de contratos
que se adjudican con el objetivo de explotar los servicios ferroviarios. Estas
adjudicaciones deben diferenciar entre los servicios de interés público y servicios
subvencionados.
El volumen de negocio que se espera generar a corto plazo con este tipo de servicios
ferroviarios alcanzan los 2,6 billones de tren/kilómetro al año, lo que equivaldría en
valores monetarios a 34 millones de Euros. De todo este mercado Alemania, Francia y
Reino Unido se estima que podría representar el 60%.
Pero la competencia sobre el sector de servicios de viajeros no se abrirá a la libre
competencia hasta 2010, en este momento, el negocio de servicios públicos regionales y
cercanías, se espera que alcance los 4,9 billones de Euros y que incorpore además de los
países mencionados anteriormente otros países como Suecia, Dinamarca o Países Bajos
que ya han abierto sus puertas a los nuevos operadores ferroviarios. El estudio considera
que este tipo de mercado puede comenzar a expandirse de forma inmediata en Polonia
e Italia mientras que Francia o España permanecerán cerradas a la competencia a corto
plazo.
La introducción de la competencia en este tipo de servicios de transporte urbano esta
siendo a través de sistemas de oferta pública al menor coste que incluyen unas cláusulas
determinadas sobre la calidad del servicio (frecuencias, etc.)
De esta forma parece ser que frente al dominio actual de los antiguos operadores
ferroviarios y las barreras de entrada que están desarrollando, los nuevos operadores,
tales como Connex acabaran liderando el sector, ya que han presentado solicitudes de
servicios en los distintos países mencionados y por ejemplo en España llevan a cabo la
explotación de servicios de tranvía.
En cualquier caso y como resultado de la introducción de la competencia en Europa,
hasta el momento actual las antiguas empresas ferroviarias de carácter nacional tienen
una cuota de mercado cercana al 90% tal y como se refleja en el análisis detallado del
capítulo siguiente.
I.3.2. Servicios de transporte de mercancías.
La perdida de cuota de mercado por parte del ferrocarril en el transporte de
mercancías, ha sido continuada en los últimos treinta años, pasando del 21 al 8 por
ciento. Los tráficos más importantes se realizan en Alemania y Holanda. Los problemas
del transporte de mercancías por ferrocarril hacen referencia a la puntualidad o a los
retrasos que se producen en las fronteras, con distintas tensiones en las catenarias,
distintos sistemas de señalización o el cambio de locomotoras en cada uno de los países
y distintos anchos de vía que afecta a los Países Bálticos, España y Portugal.
A juicio de los transportistas y grandes clientes de mercancías la liberalización debería ir
acompañada de un uso racional de las redes tradicionales europeas que permita la

AUTOR: UCLM
21
asignación a tráficos de mercancías de algunas conexiones origen- destino a nivel
internacional.
Esta situación, y la configuración de esta red con las características óptimas para el
tráfico de mercancías permitirían rebajar los costes y aumentar la participación del
sector ferroviario en el total del transporte europeo. El proyecto New Opera defiende
este posicionamiento y menciona un red que engloba un total de 15 países, 15.000
kilómetros de vías con un horizonte temporal del 2020 y en el que podrían incluirse
4.000 kilómetros.
En este sentido, la liberalización del sector de mercancías se establece en el ámbito
internacional de tal forma se están produciendo diversas iniciativas el proyecto New
Opera avalado por la Comisión Europea, el eje FERRMED y las propuestas del CER
(Asociación de los ferrocarriles europeos).
En 2007 se abre completamente a la competencia el mercado del transporte de
mercancías por ferrocarril, pero las estrategias adoptadas por las principales empresas
(Railion , Rail4chem y Connex ) hacen referencia a la internacionalización de los
servicios abarcando más de un país y con gran desarrollo en la zona central europea
como zona geográfica de tránsito de mercancías.
I.3.3. Servicios de transporte de alta
velocidad.
El desarrollo de estrategias de competencia dentro del sector ferroviario se está
desarrollado en el transporte de alta velocidad, al puro estilo del sector aéreo, en dos
líneas principales: diferenciación de los productos que permitan una mejor gestión del
ingreso medio por viajero y la introducción de nuevos productos que permitan la
reducción de costes (los servicios de bajo coste aéreo trasladados al sector ferroviario).
Sin embargo, si aplicamos el caso de las compañías de bajo coste, debemos tener en
cuenta que sólo el caso francés es un planteamiento de línea ferroviaria de bajo coste,
el resto de los casos copian de las compañías de bajo coste la innovación en la búsqueda
de nuevos sistemas de comercialización, nuevos canales de venta de billetes (entre los
que se plantea Internet en sus dos versiones –link o página dedicada-, venta en
supermercados, call center, etc.).
Las soluciones adoptadas por las compañías europeas deben considerarse como
experiencias de aprendizaje por parte de las compañías nacionales para captar nuevas
cuotas de mercado en su competencia intermodal con el transporte aéreo o para poder
determinar hasta que punto las compañías de bajo coste ferroviario pueden ser una
amenaza cierta. Realmente estas compañías y los productos de bajo coste diseñado no
ahondan en las posibilidades de reducción de coste porque excepto en el caso francés,
cuentan con el peso de la compañía nacional a la que pertenecen.

AUTOR: UCLM
22
Al intentar analizar la posibilidad de aparición de compañías de bajo coste ferroviarias
cabe destacar que se observan algunas similitudes con el modo aéreo, como son la
escasez de surcos horarios en los períodos de hora punta (acaparados por las antiguas
empresas nacionales). A estas características similares debemos añadir las cuestiones
específicas que hacen referencia a la necesidad de adquirir experiencia en la
explotación ferroviaria por parte de los nuevos operadores.
Esta situación puede provocar que, las nuevas empresas ferroviarias, con una estructura
de costes más ágil y adaptada a la demanda, preste servicios de alta velocidad a bajo
coste en zonas con una densidad de tráfico suficiente, en los períodos horarios de menor
demanda y por tanto más baratos de cara al canon, los denominados como hora valle. La
participación de los nuevos operadores ferroviarios se produce porque el segmento de la
alta velocidad (mercado en el que mayoritariamente se esperan que se produzcan las
entradas de este tipo de nuevos operadores) obtiene unos beneficios suficientes.
En cualquier caso, el resultado global en el sector ferroviario, si se comporta en la
misma tendencia que el aéreo, será siempre positivo en tanto que aumentará el número
total de viajeros y la eficiencia en costes que deberán adoptar las compañías que
deseen sobrevivir en el mercado.
Las compañías aéreas, principalmente las de bajo coste (‘low cost carriers’) están
revolucionando el mercado de los viajes. Cuando llegaron al mercado, generaron una
cierta desconfianza respecto a la seguridad o a los servicios que podían ofrecer con
precios tan bajos. Sin embargo, se calcula que en 2010 coparán el 25 por ciento del
mercado europeo.
De hecho, el número de este tipo de compañías va creciendo de forma significativa. Así,
en el último año en España han pasado de siete a 11, en Francia de nueve a 12, Italia de
siete a 12, en Alemania de ocho a 10, y es en el Reino Unido donde tienen más
presencia, donde han pasado de 20 en el primer semestre de 2003 a 22 en 2004.
También crecen en número de viajeros, según los últimos estudios realizados. Si por
ejemplo, compañías tradicionales como Air France, Iberia o British Airways, han crecido
en número de viajeros en el último año un 5’9, un 3’7 y un 3’6 respectivamente, Easyjet
lo ha hecho en un 24’5 por ciento y Ryanair un 17’2 por ciento. Hoy es posible viajar en
avión, entre Barcelona y Milán desde 10 euros, si uno opta por realizar el trayecto con
una de las últimas compañías incorporadas al mercado, Vueling Airlines, y que desde
noviembre del año pasado opera también la relación entre Barcelona y Madrid.
Esta guerra de ofertas está ligada a la creciente participación de Internet en el la venta
de billetes, desde donde a través de sus páginas web, algunas empresas publicitan sus
últimos saldos aéreos para conocer Europa sin que el precio sea un obstáculo. Hasta tal
extremo llega esta política que, por ejemplo, la compañía de origen irlandés Ryanair,
para finalizar la temporada 2004, ofrecía plazas gratis en determinados vuelos.
Siendo este el panorama de la aviación, parece que algo empieza a moverse también en
algunas empresas ferroviarias europeas. Esta política comercial va destinada a aumentar

AUTOR: UCLM
23
el número de clientes entre el mercado del ocio y el turismo, y para clientes que buscan
ofertas y compran billetes a través de Internet.
Italia y Francia han puesto en marcha ofertas especiales para competir con las
compañías aéreas de bajo coste, aunque con propuestas distintas. Sncf ha lanzado la
oferta de calidad iDTGV, en la línea París-Avignon-Marsella-Toulon, y Ferrovie dello
Stato un Eurostar de bajo coste.
El producto iDTGV va más allá de una reducción de las tarifas (algo que ya hacía a través
de las denominadas tarifas Prem´s o ‘Dernière minute’ gestionadas en Internet y
Minitel) que consiste en una renovada política comercial en el tradicional sector
ferroviario para hacer frente a la competencia creciente de las compañías aéreas en
general y las de bajo coste en particular. El producto, consiste en un servicio ferroviario
concebido y comercializado con criterios que son utilizados de forma habitual por el
mercado aéreo (segmentación de las tarifas según los perfiles de los clientes y
modificación de los precios según se acerca la fecha de salida, billetes electrónicos y
con unas restricciones de cambio o anulación muy estrictas) . La primera experiencia se
lleva a cabo en la relación París - Marsella - Toulon, con unas frecuencias que
aprovechan los surcos horarios de baja demanda y con tarifas atractivas como para
compensar las duras condiciones que se imponen para acceder a ellas: A cambio de
pagar a partir de 19 euros por una ida y vuelta (el avión se ofrece desde 20 euros), los
billetes se deben adquirir con hasta cuatro meses de antelación.
La regla es sencilla: cuanto más pronto se compran los billetes, más baratos son. Por
supuesto, y al igual que hacen las compañías aéreas, una vez comprados los billetes, no
se pueden ni cambiar ni anular, y no son compatibles con otras tarifas, como descuento
para familias numerosas o facilidades para trabajadores. También por analogía con los
competidores aéreos, los billetes no se pueden adquirir ni en ventanilla ni a través de
agencias de viajes, únicamente son accesibles a través de Internet, en la página
www.idtgv.com, que está operativa y con plazas a la venta desde mediados del mes de
noviembre de 2004.
Existen diferencias con el producto TGV pero con un mayor servicio que en las
compañías aéreas de bajo coste. De esta forma, será necesario validar los billetes antes
de acceder al tren (en otros países esto no diría nada, pero para la clientela francesa es
algo totalmente nuevo), las estaciones de París-Gare de Lyon y Marsella-Saint Charles
dispondrán de espacios específicos para los nuevos ‘i-clientes’ y para acceder al ‘iDTGV’
será preciso superar un control de acceso por medio de un lector óptico de títulos de
transporte. En cuanto al personal de a bordo, en lugar de viajar en el tren varios
interventores, solamente lo hará uno, rebautizado como ‘supervisor’, y que estará
acompañado por una azafata para realizar las tareas requeridas a bordo.
Para darle al viaje un aire más ‘aéreo’, la ‘i-tripulación’ no llevará los uniformes
clásicos de SNCF, sino que lucirá nuevos uniformes con un corte y unos colores más
modernos. Las azafatas, que se están reclutando a través de una sociedad filial de SNCF,
ofrecerán consumiciones a los clientes a un precio razonable. La SNCF estima que con
este nuevo producto puede llegar a captar hasta el 50 por ciento de clientes que ahora

AUTOR: UCLM
24
optan por viajar en diferentes compañías aéreas. Los cambios también afectan a la
explotación del servicio con trenes de composición de doble piso que se compondrá de
tres ‘espacios’: ‘bienestar’, ‘convivencia’ y ‘descubrimiento’. El piso superior del tren
será utilizable como los demás trenes (es decir, se podrá trabajar o comer), pero el piso
inferior será ‘silencioso’ y tanto los teléfonos móviles como cualquier tipo de aparato
electrónico estarán prohibidos. Naturalmente, los ‘iDTGV’ serán enteramente espacios
para no fumadores.
Thalys, la filial de SNCF, que gestiona los trenes internacionales bajo la marca Thalys,
con destinos como París, Bruselas, Amsterdam o Colonia, comercializa a través de su
página en Internet, las ofertas ‘Último minuto’, que lanza cada semana con precios que
se reducen hasta en un 50 por ciento.
Por su parte también las páginas de Trenitalia en Internet, intentan aumentar su cuota
en el mercado de los viajes de ocio y turismo. Para reforzar esta política han lanzado
una nueva página ,www.trenok.com, con el lema: ‘qualità a prezzi low cost’, donde, por
ejemplo, puede encontrarse desde diciembre un nuevo servicio entre Roma y Milán, con
una frecuencia diaria a un precio de nueve euros, en un tren especial. Otras ofertas
puestas en el mercado por la empresa italiana permiten utilizar sus trenes para viajar
por Europa a partir de 15 euros. Por ejemplo, en el producto llamado ‘Riviera’, se puede
viajar entre Italia y Niza por 15 euros, o en los trenes Artesia que unen Italia y París, a
partir de 25 euros. Trenitalia, viajes por Europa desde 15 euros. Los billetes, que no se
pueden canjear o anular, ni son compatibles con otras tarifas, se deben adquirir hasta
con cuatro meses de antelación: cuanto más pronto se compran, más baratos son.
I.3.4 Experiencias europeas en el ámbito
ferroviario de interés para el modelo:
Conclusiones.
En todos los estudios llevados a cabo sobre de los distintos sistemas organizativos
europeos ponen de manifiesto las respuestas organizativas muy diferentes que han dado
como resultado la aplicación de las mismas Directivas Comunitarias: organización en
Unidades de Negocio, Áreas de Negocio, Construcción de Holdings, filializaciones,
segregación y/o privatización de actividades, mantenimiento del carácter centralizado,
etc. Todo ello imposibilita hablar de una unidad organizativa común europea de estas
empresas, en cualquier caso un gran análisis comparativo entre los mismos, Ramos
(2004) y Renfe (2007).
A nivel internacional organizaciones como el Banco Mundial o las Naciones Unidas
sintetizan en el siguiente esquema las distintas fórmulas de liberalización o posibilidades
de apertura del mercado ferroviario.

AUTOR: UCLM
25
Figura.- Sistemas de liberalización del sector ferroviario.
Fuente: Thompson, Louis S. y Budin, K-J. (2003) en “The restructuring of railways”.
United Nations document.
Figura.- Clasificación de los sistemas de liberalización del sector ferroviario.
Fuente: Thompson, Louis S and Budin, Karim-Jaques (2000). “Directions of Railway
Reform. AICCF”. World Bank document.
A continuación se revisa una serie de países y con la intención de ofrecer una visión
global, lo más amplia posible, de las distintas estructuras organizativas que se están
adoptando en los países de la Unión Europea y otros casos que se consideran de interés.
Evolución del cambio en el sector ferroviario
Franquicias UK y EWS,
Mercancías Polonia y
Romanía
Cercanías suecas,
FEPASA (Chile), HS
Polonia.
Europa y ChileSeparación
US Clase I, CN y CP,
Este/Oeste/Central
Ferrocarriles del Japón.
Cercanías de Ciudad de
Méjico, CONCOR (India)
Amtrak, VIA,
Transporte de
mercancías en
Japón.
El operador dominante
integrado, Operadores
minoritarios separados
Nueva Zelanda, Ferronor
(Chile), CVRD (Brasil),
A&B (Chile)
Argentina (13), Brasil
(9), Guatemala, Bolivia
(2), Panamá, Cote
D´Ivoire/ Burkina Faso,
Camerún, Congo,
Malaui, Madagascar,
Jordanía.
China, Rusia, India,
MAV, SRT, MZ, otros
empresas de
propiedad pública
(SOE)
Integrado
Propiedad PrivadaConcesiones y
Franquicias
Propiedad pública
Franquicias UK y EWS,
Mercancías Polonia y
Romanía
Cercanías suecas,
FEPASA (Chile), HS
Polonia.
Europa y ChileSeparación
US Clase I, CN y CP,
Este/Oeste/Central
Ferrocarriles del Japón.
Cercanías de Ciudad de
Méjico, CONCOR (India)
Amtrak, VIA,
Transporte de
mercancías en
Japón.
El operador dominante
integrado, Operadores
minoritarios separados
Nueva Zelanda, Ferronor
(Chile), CVRD (Brasil),
A&B (Chile)
Argentina (13), Brasil
(9), Guatemala, Bolivia
(2), Panamá, Cote
D´Ivoire/ Burkina Faso,
Camerún, Congo,
Malaui, Madagascar,
Jordanía.
China, Rusia, India,
MAV, SRT, MZ, otros
empresas de
propiedad pública
(SOE)
Integrado
Propiedad PrivadaConcesiones y
Franquicias
Propiedad pública
Grado de Privatización
Cambioestructural

AUTOR: UCLM
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Alemania ha sido escogida por tener un peso específico muy importante dentro del
esquema europeo y, además, su esquema organizativo ha servicio de modelo para otras
organizaciones, como es el caso de la polaca PKP.
Reino Unido ha sido elegido por es el único país europeo que ha optado por la
privatización total de todas sus actividades ferroviarias y la introducción de la figura de
las franquicias.
Suecia constituye un buen representante de las empresas nórdicas, con un sistema
basado en el beneficio social muy desarrollado.
I.3.4.1. El sistema de franquicias en
Inglaterra.
A partir de la privatización del sector ferroviario británico en 1993, las responsabilidades
y funciones, que asumían varios organismos gubernamentales junto con la empresa
pública British Rail, fueron fragmentadas en varios organismos y empresas.
El control del sector lo ejercen diversos organismos gubernamentales de nueva creación o
que ya detentaban anteriormente estas funciones, desde el control del sector hasta su
regulación, pasando por los temas de seguridad y salud laboral. La red ferroviaria
nacional se encuentra en las manos públicas de Network Rail, aunque durante un periodo
de tiempo fue privatizada (Railtrack) e incluso cotizó en bolsa. La gestión del servicio
ferroviario quedó en manos de compañías privadas por medio de un sistema de
franquicias en viajeros y de concesiones directas en mercancías.
LOS ACTORES DEL FERROCARRIL BRITÁNICO
El complejo sistema de relaciones entre los organismos y empresas que integran el sector
ferroviario británico, fruto de la Ley del Ferrocarril de 1993 y de la de Seguridad en el
Ferrocarril y el Transporte de 2003
El conjunto de la política ferroviaria de Gran Bretaña es responsabilidad del Ministerio de
Transportes (Department for Transports), aunque las competencias de licitación y control
de las franquicias de viajeros en Escocia y en Gales las han asumido sus propios gobiernos
regionales. Además, existen otras administraciones regionales y locales que tienen
ciertas competencias en el sector ferroviario, como es el caso de autoridades de la
región de Liverpool o de la ciudad de Londres.
El gobierno británico, se encarga directamente de la dirección estratégica del conjunto
del sistema ferroviario; gestiona las franquicias para servicios de viajeros de las
compañías operadoras (Train Operating Company); así como las subvenciones que
concede tanto a éstas como en determinados supuestos a las empresas operadoras de
mercancías (Freight Operating Company); y financia los principales proyectos de
infraestructura, que habrá de desarrollar Network Rail

AUTOR: UCLM
27
Además del Ministerio de Transportes, la regulación y control de todos los aspectos del
sector ferroviario se realiza a través de diversos organismos y agencias:
1. La Oficina del Regulador Ferroviario (Office of Rail Regulation, ORR por sus siglas en
inglés) es responsable de la regulación de la concesión de licencias, de conceder el
acceso a la infraestructura y de mantener la libre competencia dentro del sector
ferroviario
2. La Oficina del Comercio Justo (Office of Fair Trading, OFT), es responsable de la
puesta en marcha de la ejecución y aplicación de las leyes de la competencia,
incluyendo las que afectan al sector del ferrocarril
LOS ÓRGANOS GUBERNAMENTALES
El máximo órgano gubernamental de control del sector ferroviario británico es el
Ministerio de Transportes. En Escocia, Gales e Irlanda del Norte, así como en la
metrópolis de Londres y en algunos otros territorios de gran población, las respectivas
autoridades tiene diversos grados de competencia en materia de regulación y ordenación
del transporte.
MINISTERIO DE TRANSPORTES
El objetivo del Ministerio de Transportes (Department for Transports, DfT) es la
supervisón de “un sistema de transporte seguro y fiable, que responda a las necesidades
de los individuos y de las empresas, y que a la vez proteja el medio ambiente”. A partir
de 2005, el gobierno británico ha vuelto a centralizar el control sobre la política
ferroviaria y la financiación del ferrocarril
LOS ÓRGANOS REGULADORES Y DE CONTROL
Los órganos reguladores británicos del sector ferroviario son agencias estatales
independientes que se encargan de hacer cumplir las normas del sector ferroviario.
OFICINA DEL REGULADOR FERROVIARIO (OFFICE OF RAIL REGULATION, ORR)
La Oficina del Regulador Ferroviario, Office of Rail Regulation, (ORR), es un organismo
independiente formado por una junta de miembros propuestos por el Ministro de
Transportes cada cinco años, y que regula el acceso a la infraestructura a las empresas
ferroviarias desarrolla su actividad a través de cuatro direcciones, con las siguientes
funciones:
– Infraestructura, regulación económica y funcionamiento: Supervisa la administración
que Network Rail realiza de la infraestructura nacional y hace cumplir los requisitos
impuestos en su licencia.
– Acceso al mercado ferroviario: Determina el justo reparto de la capacidad de
infraestructura, garantizando a través de los contratos este acceso, el uso de las
estaciones y de los depósitos.

AUTOR: UCLM
28
– Asuntos Corporativos: Realiza la planificación y proporciona los instrumentos de
gestión necesarios para su correcto funcionamiento.
– En 2005 incorporó una nueva función, la responsabilidad de la regulación de
seguridad, que anteriormente dependía del Health & Safety Executive (HSE).
CONSEJO DE SEGURIDAD FERROVIARIA Y DE NORMAS
El Consejo de Seguridad Ferroviaria y Normas (Rail Safety and Standards Board, RSSB) es
una Agencia Estatal que fue constituida en abril 2003 a partir de las recomendaciones
judiciales producidas tras el accidente de Ladbroke Grove. Su forma legal es la de una
‘empresa limitada por garantía’, figura que representa en Gran Bretaña una alternativa a
las sociedades anónimas en aquellas organizaciones sin ánimo de lucro.
La tarea principal de esta Agencia es ayudar al sector a garantizar la seguridad de los
ferrocarriles; fomentar la salud laboral de sus trabajadores y reducir los posibles riesgos
a los viajeros
LA OFICINA DE LA COMPETENCIA
La Oficina de la Competencia (Office of Fair Trading, OFT) es una Autoridad
independiente, que con la Ley británica de la Competencia de 1998 amplió los poderes
de investigación y ejecución en el sector ferroviario, aunque comparte diversos aspectos
de su trabajo con otros reguladores. En particular, Office of Fair Trading y ORR tienen
competencias comunes con respecto a los contratos y a los suministros de servicios
ferroviarios. El objetivo de esta Oficina es la protección del consumidor ante los posibles
abusos del mercado, así como defender la competencia en todos los sectores
EL CONSEJO DE CLIENTES DEL FERROCARRIL DE VIAJEROS (RPC)
El Consejo de Clientes del Ferrocarril de Viajeros (Rail Passengers Council), sustituyó a
partir de la Ley del Ferrocarril de 2005, a los diversos Comités de Clientes del ferrocarril
de viajeros (Rail Passengers Committees) que existían en toda Gran Bretaña, y que
estaban divididos por operador, por zonas geográficas, etc.
La organización del Rail Passengers Council está estructurada como un organismo público
no departamental, patrocinado por el Ministerio de Transportes, y su misión es la
protección de los intereses de los clientes del ferrocarril de viajeros en Gran Bretaña, a
modo de las asociaciones de consumidores existentes en España, pero con un carácter
más institucional.
EL GESTOR DE INFRAESTRUCTURA NETWORK RAIL
Network Rail es en la actualidad una empresa pública encargada de gestionar las
infraestructuras del ferrocarril británico, aunque durante el periodo comprendido entre
1996 y 2002 fue una empresa privada, denominada Railtrack, que incluso llegó a cotizar
en la bolsa de valores.

AUTOR: UCLM
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Network Rail es una compañía “limitada por garantía”, esto es, funciona como una
empresa privada, pero sin contar con accionistas. Su Consejo está constituido por 116
representantes, que garantizan la empresa pero no reciben dividendos como los
accionistas. Estos representantes son:
1. Públicos: Ministerio de Transportes, Gobiernos regionales y locales, Asociaciones de
usuarios y otras que representan a intereses diversos...
2. Privados: Empresas operadoras, constructores de material móvil, empresas de
infraestructura...
3. Personalidades.
Las funciones que tiene encomendadas Network Rail son:
– El mantenimiento y la gestión segura y fiable de la red ferroviaria compuesta por:
33.800 kilómetros de vía.
estaciones.
11.250 edificios.
755 talleres de mantenimiento de infraestructura.
9.000 pasos a nivel.
40.000 puentes y túneles.
Múltiples sistemas señalización.
– Proporcionar el acceso a la red a las empresas operadoras de viajeros y
mercancías, en base a los acuerdos de acceso y al pago de las cánones
establecidos por la Oficina del Regulador Ferroviario (ORR).
– Trabajar dentro del marco regulador de la “Declaración de Red” convenido con el
Ministerio de Transportes y la ORR.
– Desarrollar las competencias asignadas en materia de planificación, realización de
proyectos y en el establecimiento de relaciones con los operadores para
desarrollar planes conjuntos de mejora de actividad.
La gestión de la empresa se realiza en base a los objetivos marcados en un Plan de
Negocio anual, que hacen hincapié en:
La puntualidad.
La reducción de costes.

AUTOR: UCLM
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Los índices de accidentalidad, etc.
La Oficina del Regulador Ferroviario supervisa la actividad de Network Rail, establece sus
objetivos y determina la cantidades económicas que debe recibir para alcanzarlos, que
se deben desligar de los correspondientes a cánones, ayuda pública y deuda
LOS OPERADORES FERROVIARIOS
Dado la diversidad de empresas ferroviarias en Gran Bretaña que prestan servicios de
viajeros, más de 25, y de mercancías, su estructura organizativa es muy variada,
dependiendo de la empresa matriz, de su volumen de negocio y de su grado de
externalización, sobre todo en cuanto al material móvil.
A finales de octubre de 2006, 57 compañías cuentan con licencia de empresa ferroviaria
en el Reino Unido.
I. 3. 4. 2. La distribución por áreas geográficas
en Alemania. Nuevas aplicaciones del sistema
hub and spoke aéreo.
En el caso Alemán alcanzar su premisa fundamental en toda esta evolución de su sistema
ferroviario es buscar la rentabilidad en un mercado competitivo, es el objetivo último de
DB y, para conseguirlo, su más reciente actividad ha girado sobre tres ejes
fundamentales:
– Asegurar la movilidad para sus clientes en los transportes urbanos, regionales y de
larga distancia.
– Proporcionar servicios de transporte integrado de mercancías y de logística por todo
el mundo.
– Ofrecer un funcionamiento óptimo de la infraestructura y los servicios ferroviarios.
La reestructuración organizativa ultima del sistema Alemán para alcanzar dichos
objetivos ha quedado configurada en torno a un holding de empresas y estructurada en
dos niveles, uno Corporativo y otro Operativo, que a su vez se corresponden con dos
niveles específicos de decisión:
– El nivel corporativo, cuyo órgano es el Comité Ejecutivo.
– El nivel operativo, representado por el Comité de Dirección.
Este sistema de holding ha hecho que a 28 de febrero de 2006 existen en Alemania 350
empresas ferroviarias, tanto de viajeros, a nivel nacional o regional, como de

AUTOR: UCLM
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mercancías, que cuentan con licencia de empresa ferroviaria, siendo el país de la UE en
el que existe una mayor competencia en el ferrocarril.
El nuevo modelo organizativo sigue teniendo a la Junta de Dirección de DB como máxima
autoridad en la dirección conjunta del grupo, a la vez que las unidades comerciales son
responsables del desarrollo operativo de su actividad
En su representación más básica (estructura corporativa), como empresa de transporte e
infraestructura, DB se organiza como un conjunto de tres negocios independientes
unidos por una estructura común que los integra y que forma el núcleo de la empresa
Transporte de viajeros
Transporte de mercancías y logística
Infraestructura y servicios
Deutsche Bahn (DB AG) es el holding dentro del Grupo DB. Las compañías del grupo
están relacionadas en la mayor parte de los casos, a través del control, de acuerdos de
transferencias de ganancias o pérdidas y de empresas intermedias.
La nueva organización respeta los requerimientos legales de la independencia funcional
de la infraestructura y el acceso no discriminatorio a la red. La DB queda estructurada
en dos niveles fundamentales, que a su vez se corresponden con los dos niveles de
decisión establecidos:
– El nivel corporativo, integrado por la Junta de Dirección del Grupo, que asume
decisiones que afectan a la empresa como conjunto (estrategia, inversiones o
planificación son algunos de sus campos de decisión).
– El nivel operativo, queda plasmado en el Comité de Dirección, formado por los
responsables de los negocios y de las empresas independientes integradas
directamente en el organigrama, y centra sus decisiones en la coordinación de los
distintos negocios y en las decisiones operativas.
En este modelo de holding Alemán, la figura del Estado encaja y interactúa con en dicho
sistema a través de diferentes figuras con distintas funciones
El ministerio federal de transportes, construcción y vivienda (BMVBW)
Perdida de poder desde la reforma 1994, entre sus funciones es preparar y desarrollar la
base legal del sistema ferroviario en su conjunto y asegurar la inversión en la
infraestructura estatal (nuevas líneas, su renovación y sustitución). El Ministerio también
regula la actividad de la Oficina Federal de los Ferrocarriles (EBA) a través de su
supervisión y de las normas

AUTOR: UCLM
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Autoridades del transporte público (bundesländer)
Los Lánder (Regiones Federales) tienen la responsabilidad de supervisar aquellos
ferrocarriles que no son de ámbito federal y de la organización del transporte ferroviario
regional, que es regulado, principal aunque no únicamente, a través de las Autoridades
del Transporte Público (PTA).
Las PTA otorgan los contratos a los operadores y cumplen también aquellas tareas
públicas que los gobiernos locales o sus accionistas les han encomendado.
La asignación de los servicios ferroviarios que no tienen carácter comercial por parte de
las PTA se efectúa en base a contratos de servicio público. Las normas alemanas para
otorgar estos contratos, en principio, aseguran un procedimiento de oferta pública y la
realización de un procedimiento Transparente y competitivo; aunque también permiten,
en determinadas condiciones, una invitación limitada para hacer una oferta o una oferta
pública negociada.
La oficina federal de ferrocarriles (EBA)
La Oficina Federal de Ferrocarriles (EBA) fue creada por la Ley de Regulación de
Ferrocarril y entró en vigor el 1 de enero de 1994. Es una autoridad federal
independiente y es responsable ante el Ministerio Federal del Transporte.
La EBA es la responsable de la "supervisión" y la "autorización" en el sector ferroviario.
Sus tareas principales se centran en asuntos técnicos como la responsabilidad de
conceder las licencias a las compañías ferroviaria; el control de la seguridad de los
equipos técnicos.
I. 3. 4. 3. Los sistemas de asignación de
capacidades y análisis de los costes de la
infraestructura en el caso de Suecia.
Los ferrocarriles suecos fueron los primeros de Europa en separar la gestión de la
Infraestructura de la explotación ferroviaria. En 1988, mediante un proyecto aprobado
en el Parlamento y anticipándose a las futuras directrices de separación de actividades,
formuladas desde la Unión Europea, la antigua entidad ferroviaria (SJ) se dividió en dos
empresas públicas directamente vinculadas al Ministerio de Transportes: La
Administración Nacional de Infraestructura (Banverket), que es la responsable de la
infraestructura, y SJ, que es la empresa operadora del servicio ferroviario y responsable
de la explotación ferroviaria, de las estaciones y del material.
Suecia es probablemente el país con mayor grado de liberalización en el transporte por
ferrocarril. En noviembre de 2006 tienen licencia de operador de transporte 17
empresas, tanto de viajeros como de mercancías. Por su parte, los SJ se han
transformado en un holding de empresas con la rentabilidad como objetivo

AUTOR: UCLM
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LOS OPERADORES SJ VIAJEROS Y GREEN CARGO
En 1988 tuvo lugar una reforma a partir de la cual el grupo SJ se constituyó en un
holding compuesto por los ferrocarriles suecos (SJ), que actuaban como empresa matriz,
y las filiales, que se integraban en el grupo Swdecarrier. En un primer momento la
organización del holding se hizo en torno a cuatro sectores (Viajeros, Mercancías,
Ingeniería y Mantenimiento de Material y Patrimonio) y también se reorganizaron las
filiales, que fueron agrupadas en torno a las actividades de estos sectores.
Diez años después, se procedió a realizar otra modificación, en virtud de la cual tanto la
empresa matriz como las filiales fueron reorganizadas en torno a su orientación al
mercado, y agrupadas en áreas: Servicios de Viajeros; Transporte de Mercancías;
Transporte Marítimo, Ingeniería y Mantenimiento de Material Rodante, Patrimonio y
otras Unidades de Apoyo a la gestión de SJ.
Pero la reforma de mayor importancia es la que entró en vigor a partir del 1 de enero de
2001, fecha en la que SJ debería haber alcanzado la rentabilidad y, que sin embargo, se
encontraba, desde el punto de vista financiero, en una situación crítica por su falta de
beneficios. Esta situación pudo solventarse con la decisión gubernamental de
incrementar las inversiones y conceder a SJ la posibilidad de endeudarse. Una
consecuencia de esta situación fue el compromiso del gobierno sueco de invertir en el
ferrocarril más de 11.800 millones de euros hasta el año 2015.
Desde el punto de vista organizativo la reforma de 2001 supuso que SJ se separara y se
constituyeran 6 sociedades anónimas de propiedad pública. Con esta partición, la
intención del Parlamento era la de privatizar las prestadoras de servicios al ferrocarril
(Euromaint, Unigrid y Trafficare) y que continuasen en la órbita pública las prestadoras
de servicios ferroviarios (SJ y Green Cargo), y la encargada del patrimonio (Jernhusen).
Las seis empresas creadas fueron:
- SJ (Viajeros).
- Green Cargo (Mercancías).
- Jernhusen (Patrimonio).
- EuroMaint (Mantenimiento de Material Rodante).
- Unigrid (Informática).
- Trafficare (Servicio de Estaciones).
Las cuatro últimas, junto a la filial Nordwaggon (un operador privado de vagones,
propiedad conjunta de Green Cargo y Electrolux), forman Swedcarrier, pudiéndose
vender, por decisión del Parlamento, sus acciones, con la excepción de Jernhusen.

AUTOR: UCLM
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SJ Viajeros
La Ley de Ordenación del Ferrocarril de 2004 concede a SJ el derecho a que realice su
actividad en las líneas que son propiedad del Estado (Larga Distancia y tráficos
interregionales). Por su parte, las Autoridades Regionales del Transporte son las
encargadas de ordenar los tráficos de los servicios locales y regionales dentro de su
ámbito de actuación, pudiéndolo superar exclusivamente en el caso de que la Autoridad
del Transporte Público Nacional y SJ no consideren conveniente establecer un
determinado tráfico interregional.
Aquellas líneas de larga distancia e interregionales en las que SJ no puede operar
obteniendo beneficios son sacadas a concurso y en el caso que no se presentara ningún
candidato, SJ las asume cobrando las correspondientes subvenciones por el servicio.
La cuota de mercado global de SJ se sitúa en el 65 por ciento, correspondiendo casi un
90 por ciento en los tráficos de larga distancia e interregionales y un 40 en los de
cercanías y regionales. SJ compite actualmente en tráficos de cercanías, regionales e
interregionales con operadores suecos e internacionales como Tågkompaniet, Arriva,
Keolis, Connex y DSB
SJ Viajeros cuenta con varias empresas filiales entre las que se encuentran:
Linkon AB: Es la encargada del sistema de venta de billetes de SJ
SJ Invest AB: Es la empresa financiera interna y se encarga de ofrecer soluciones de
financiación a las empresas de SJ Viajeros.
SJ Försäkring AB: Suministra la cobertura de seguros a todo el grupo y a sus filiales
SJ Event AB: Vende y organiza servicios ferroviarios que no están contemplados en la
planificación que hace la división de Tráfico Ferroviario
Stokholmstag: Es una filial conjunta con Tagkompaniet, operador privado que posee el
30 por ciento del capital de la empresa. En 2005 ganó el concurso público para
gestionar, en régimen de franquicia, las cercanías de Estocolmo
Green Cargo
Green Cargo es el operador público de transporte de mercancías y logística y pertenece
íntegramente al Estado, dependiendo del Ministerio de Industria, Trabajo y
Comunicaciones, su organismo de tutela. El ferrocarril transporta el 26,7 por ciento del
total del tráfico interno de mercancías de Suecia y el 14,3 del internacional, siendo
Green Cargo el principal operador, con un 70 por ciento de cuota de mercado, aunque
descendiendo ligeramente por la mayor actividad de los operadores privados.
El 80 por ciento de sus ingresos son generados por las operaciones del ferrocarril
mientras el 13 deriva del transporte por carretera y el 7 de los servicios de logística

AUTOR: UCLM
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EuroMaint
EuroMaint se constituyó en 2001 partiendo de la experiencia que tenía como área
responsable del mantenimiento de los trenes de SJ durante casi 100 años. En la
actualidad es una compañía dedicada al mantenimiento del material rodante y
pertenece al holding público Swedcarrier. Desarrolla su actividad en los campos de la
modernización del material y del mantenimiento preventivo y correctivo a través de 15
talleres, algunos de ellos especializados en una única actividad.
EL GESTOR DE INFRAESTRUCTURA: BANVERKET
Banverket es el gestor de infraestructura. Tiene 6.600 empleados y depende de la tutela
del Ministerio de Industria, Trabajo y Comunicaciones. Se financia principalmente a
través de las subvenciones gubernamentales, porque los ingresos recibidos a través de
los cánones, sólo cubren un 10 por ciento de los costes. Es responsabilidad de Banverket
la elaboración de planes de inversión, dar soporte informativo al gobierno y la
realización de los análisis que posteriormente determinarán la futura política de
transporte
Banverket está organizada en torno a una autoridad central, integrada por el Director
General y una oficina central. A continuación se encuentran tres grandes áreas, una
administrativa, una de carácter productivo y una de gestión del Tráfico.
El área administrativa se organiza en torno a cinco regiones territoriales y a la unidad de
tráfico. Estas regiones son las responsables del mantenimiento y renovación de la
infraestructura ferroviaria y de las propiedades anexas al ferrocarril, efectuando
también la contratación de los trabajos a realizar dentro de su ámbito territorial por las
unidades de producción y por los proveedores externos
El área productiva está integrada por las distintas unidades de producción y ocupa a
unos 4.200 empleados (Producción, Consultoría, División Industrial...)
Por su parte, Banverket Traffic es responsable de la operativa diaria y de la
planificación de las operaciones en la red
LOS OTROS ACTORES EN EL SISTEMA FERROVIARIO
Junto a las diversas empresas de SJ y al Gestor de Infraestructuras Banverket, diversas
organizaciones y empresas conforman el sector ferroviario sueco.
Organismos gubernamentales
La Agencia Nacional del Transporte (Rikstrafiken)
Esta Agencia fue constituida en 1999 para facilitar la creación de un sistema de
transporte nacional integrado. Es responsable de adjudicar las concesiones para el
transporte público en aquellos servicios que, sin ser rentables a nivel económico, sí lo
son socialmente.

AUTOR: UCLM
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Para la prestación del servicio, Rikstrafiken puede elegir el modo de transporte que
considere más rentable (ferrocarril, avión, autobús o ferry), desde un análisis coste-
beneficio.
La Agencia Sueca del Ferrocarril ( (Järnvägsstyrelsen)
En julio de 2004, en aplicación de la Ley de Ordenación del Ferrocarril dejó de existir el
antiguo cuerpo de inspectores de ferrocarril y sus labores fueron heredadas por la nueva
Agencia Sueca de Ferrocarril, obedeciendo los requerimientos de la Directiva
2004/49/EC. Las tareas principales de este organismo son las decisiones relativas a la
concesión de licencias, ejercer el control del mercado y supervisar los asuntos relativos
a la seguridad. Este organismo público también tiene competencias en la investigación
de accidentes, se encarga de publicitar las normas y gestiona los registros de
infraestructura y del material rodante.
El gobierno es el que determina sus objetivos y destina los recursos económicos para
desarrollar su actividad
La Agencia Sueca de Acreditación (Swedac)
Swedac es un organismo público dependiente del Ministerio de Relaciones
Internacionales. Con 93 empleados, su labor fundamental es ser el cuerpo de
acreditación nacional, aunque también es responsable de otros servicios legales y
algunas actividades comerciales.
La Autoridad Sueca de la Competencia (Konkurrensverket)
La autoridad sueca de la competencia comenzó su existencia legal en abril de 2001.
La Autoridad Sueca para la Competencia es una agencia gubernamental y forma parte
del ministerio de Industria, Trabajo, y Comunicaciones. El gobierno es quien determina
los objetivos y las pautas a seguir, y también quien destina los recursos para esta
actividad.
Los clientes de la Autoridad para la Competencia son cualquier empresa dentro del
sector del ferrocarril, los usuarios del ferrocarril (tanto en pasajeros como en
mercancías) y el público en general.
Las autoridades Regionales de Transporte
El modelo de transportes sueco ha delegado en las Autoridades Regionales de Transporte
la planificación, financiación y concesión de los servicios locales y regionales.
Este proceso comenzó en 1979 cuando el gobierno sueco decidió acometer una reforma
en el transporte regional, que dio como resultado importantes avances en la
coordinación y calidad del transporte público y que supuso un desplazamiento de la
responsabilidad de su organización y financiación al ámbito regional. Para este fin se

AUTOR: UCLM
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creó, en cada una de las 24 provincias, la figura del Länstrafikhuvudman (THM) o
Autoridad Regional del Transporte de ámbito local
Los contratos que las Autoridades Regionales de Transporte suscriben con los operadores
establecen una duración que excepcionalmente supera los seis años y son las regiones
las que aportan el material y quienes asumen el riesgo económico de los ingresos por las
tarifas, aunque en algunos casos se comparte con los operadores dicho riesgo.
Existen tres tipos de contratos:
1. Los dedicados a las áreas metropolitanas, que obligatoriamente tienen que salir a
contrato público. Son similares al resto de los contratos regionales aunque suelen
tener un plazo máximo de adjudicación mayor (20 años). Para estos servicios se
garantiza la prioridad en el uso de la infraestructura en las horas punta.
2. Los suscritos a través de acuerdos de cooperación, en los que el riesgo económico
lo asume el operador y las Autoridades Regionales de Transporte aportan una
compensación anual fija negociada sobre un servicio predefinido.
3. Las Autoridades Regionales de Transporte compran un número de asientos en
ciertos trenes, y su utilización no traslada gastos adicionales al operador.
Los Operadores de Transporte
En noviembre de 2006 17 empresas suecas cuentan con licencia ferroviaria, a las que
habría que añadir las de otros operadores que ya la han conseguido en diversos países
europeos y que también prestan servicios en las líneas de este país escandinavo.
RELACIONES ENTRE LOS DIFERENTES ACTORES
– Banverket es una autoridad dependiente del ministerio de Industria, Trabajo y
Comunicaciones.
– La Agencia Ferroviaria Sueca es una autoridad dependiente del ministerio de
Industria, Trabajo y Comunicaciones.
– La Agencia Ferroviaria Sueca es responsable de hacer la concesión licencias y los
certificados de seguridad.
– La Agencia Ferroviaria Sueca realiza la homologación del material rodante.
– Los operadores ferroviarios tienen que solicitar la licencia en La Agencia Ferroviaria
Sueca.
– La Agencia Ferroviaria Sueca controla el tráfico ferroviario y regula los accesos a los
operadores.

AUTOR: UCLM
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– Los operadores ferroviarios deben suscribir un acuerdo con Banverket (el acuerdo de
acceso a la infraestructura, "Track Access Agreement").
– El gobierno y/o La Agencia Ferroviaria Sueca hacen públicas las instrucciones sobre
la asignación de capacidad de infraestructura de acuerdo con la ley del ferrocarril.
– Banverket asigna la capacidad de infraestructura en colaboración con los otros
directores de infraestructura y las empresas solicitantes.
– Los operadores ferroviarios pagan los cánones por el uso de la infraestructura a
Banverket.
– La Autoridad Sueca para la Competencia dirige y hace cumplir la competitividad en
el sector del ferrocarril.
– Las empresas ferroviarias pueden dirigirse a la Autoridad para la Competencia en
todos aquellos asuntos relativos a la competitividad en el sector del ferrocarril.
– La Agencia Ferroviaria Sueca dirige el mercado de los servicios ferroviarios,
incluyendo el transporte por ferrocarril, con eficiencia y desde la perspectiva de la
competencia; también notifica cualquier anomalía a la Autoridad Sueca para la
Competencia.
– La Autoridad Sueca para la Competencia es una agencia gubernamental y depende
del ministerio de la Industria, Trabajo y Comunicaciones. El gobierno determina sus
objetivos y competencias y destina recursos para sus actividades.
– SWEDAC es la Agencia Sueca para la Acreditación y Valoración de la Conformidad.
Nombra los organismos de homologación; de acuerdo con la lista oficial de
organismos homologados. SWEDAC es responsable ante el ministerio de Asuntos
Exteriores.
– SIKA (el Instituto Sueco para el Análisis del Transporte y de las Comunicaciones) está
subordinado al ministerio de la Industria, Empleo y Comunicaciones. SIKA es
responsable de las estadísticas oficiales del ferrocarril.
Banverket está realizando el trabajo práctico (la recolección de los datos de operadores
del ferrocarril) de acuerdo a los contratos entre los dos organismos
I. 3. 4. 4. Otras cuestiones de interés. Por
ejemplo referentes a los países del Este y a
Rusia.
Estos países que tradicionalmente han mantenido una política diferenciadora por la
extensión de su infraestructura y por las características de sus políticas comunistas,

AUTOR: UCLM
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comienzan a integrarse en Europa. Esto supone entre otros, la adaptación a las
Directivas Europeas y por lo tanto su homogeneización con otros países europeos.
I. 3.4.5. El caso español
La política ferroviaria española ha ido evolucionando a lo largo de los últimos diez años,
intentando adaptarse a las directrices comunitarias y transponiendo a nuestro marco
legal la normativa aprobada por la Unión Europea. Sin embargo, el proceso, al igual a lo
que ha ocurrido en la mayoría de los Estados miembros, ha sido lento e incompleto
debido a las dificultades que entraña la separación institucional de la infraestructura y la
explotación de los servicios de transporte, así como a los problemas que presenta la
introducción de los principios liberalizadores en el sector ferroviario.
En general puede admitirse que, aunque el contenido de la Directiva 91/440 fue
incorporado al derecho interno español a través de la Ley 66/1997 de Acompañamiento
de los Presupuestos Generales del Estado correspondientes al año 1998 (artículo 104) y
que las otras dos Directivas, la 95/18 y la 95/19, fueron transpuestas en virtud del Real
Decreto 211/1998 por el que se regula el acceso a las infraestructuras ferroviarias, fue el
Estatuto de RENFE de 1994, aprobado por el Real Decreto 121/1994, el que introdujo
parte del contenido de la normativa comunitaria. No obstante, la transposición de las
nuevas Directivas comunitarias aprobadas el 15 de marzo de 2001, que modifican o
sustituyen a las anteriormente citadas, exigirá introducir nuevas modificaciones en la
normativa española, adaptándola a las Directivas 2001/12, 2001/13 y 2001/14.
Como consecuencia del nuevo Estatuto de 1994, RENFE quedó estructurada en unidades
orgánicas (Unidades de Negocio) operativas y corporativas. Las unidades operativas están
distribuidas en dos Direcciones Generales, una responsable de aquellas dedicadas a la
prestación del servicio de transporte y otra responsable de la explotación de la
infraestructura. A efectos contables, cada una de las unidades operativas es considerada
como una unidad autónoma, llevando su propia contabilidad, consolidándose los
resultados anuales de cada una de ellas en una única cuenta anual.
Por otro lado, el Estatuto estableció la redacción del Contrato-Programa como elemento
rector de las relaciones Estado-RENFE, habiéndose convertido, en la actualidad, en el
marco de referencia de la gestión de la empresa ferroviaria. Desde que se
institucionalizó esta figura jurídica, más bien contractual, a partir de la reforma
presupuestaria iniciada a principios del año 1984, RENFE ha ido elaborando sucesivos
Contratos-Programa de vigencia plurianual que han ido incorporando paulatinamente las
orientaciones de la política ferroviaria preconizada por la Unión Europea.
En este sentido, cabe señalar que los últimos Contratos-Programa Estado-RENFE relativos
a los períodos 1994-1998 y 1999-2000, incorporando en cierta medida las directrices
comunitarias en materia ferroviaria, han establecido los criterios de segregación de las
cuentas y balances correspondientes a la gestión de la infraestructura y a las diferentes
Unidades de Negocio, así como el procedimiento de financiación de la deuda que el
Estado mantiene con RENFE. El diseño del nuevo modelo ferroviario, y la redacción del

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