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Análisis de la gestión de la calidad en el
metro de Lima-línea 1 tramo 2 bajo los
estándares generales de la guía del PMBOK
Item Type info:eu-repo/semantics/masterThesis
Authors Montalvo Delgado, Regina Chaska; Ordonez Guevara, Jose
Alexander; Salgado Florez, Ursula
Citation Delgado, M., Chaska, R., Guevara, O., Alexander, J., & Florez, S.
(2014). Análisis de la gestión de la calidad en el metro de Lima-
línea 1 tramo 2 bajo los estándares generales de la guía del
PMBOK. Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC), Lima,
Perú. Retrieved from http://hdl.handle.net/10757/623311
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
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Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc/4.0/
Link to Item http://hdl.handle.net/10757/623311

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS
APLICADAS
ESCUELA DE POSTGRADO
PROGRAMA DE MAESTRIA EN
DIRECCION DE LA CONSTRUCCION
ANALISIS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD EN EL METRO
DE LIMA-LINEA 1 TRAMO 2 BAJO LOS ESTANDARES
GENERALES DELAGUIA DEL PMBOK
TESIS PRESENTADA POR:
REGINA CHASKA MONTALVO DELGADO
JOSE ALEXANDER ORDONEZ GUEVARA
URSULA SALGADO FLOREZ
PARA OPTAR EL GRADO ACADEMICO DE
MAESTRO EN
DIRECCION EN LA CONTRUCCION
Lima, Junio de 2014

RESUMEN EJECUTIVO
Actualmente el gobierno está impulsando con mayor fuerza los proyectos de
inversión, como es el caso de las Líneas del Metro de Lima. Para afrontar estos
megaproyectos es necesario cumplir con un buen programa de gestión en
todas las fases del proyecto, y un proceso importante dentro de esto es el
sistema de control de calidad que se debe implementar y cumplir para el
cumplimiento de los objetivos del proyecto.
Al analizar el proyecto y su plan de calidad vigente aplicado a la construcción
del Metro de Lima de la Línea 1 Tramo 2 en el proceso de ejecución, de
acuerdo a la trazabilidad, se verifica que casi todas las fases de este se ha
realizado con los estándares de calidad necesarios y requeridos para obtener
el producto final, pero se ha notado ciertas deficiencias que origina varias
oportunidades de mejora que plantearemos como recomendaciones que
ayudarán a mejorar el rendimiento en la ejecución del proyecto cumpliendo
siempre los requisitos establecidos por los clientes internos y final.
De allí la necesidad de hacer una propuesta para tratar de mejorar la gerencia
de proyectos de construcción siguiendo los lineamientos del Project
Management Institute (PMI), y más aún al profundizar con una herramienta
que se está difundiendo que es la extensión para la construcción de la guía del
PMBOK.
El presente trabajo propone el uso de los estándares de la gerencia de
proyectos alineado a la guía del PMBOK, el proyecto de estudio de la presente

tesis es la ejecución de las obras civiles del Metro de Lima – Línea 1 – Tramo
2, para lo cual se ha analizado el expediente técnico del proyecto referido a la
implantación del Plan de gestión de Calidad para la ejecución de las obras
civiles, nuestra investigación se basa en analizar el Plan de gestión de la
calidad del proyecto y la eficacia que este tuvo para la ejecución de la obra.
Durante las inspecciones realizadas se han detectado ciertas deficiencias que
generan falencias en la Gestión de la Calidad del proyecto. Se ha analizado
también los procesos de soporte relacionados a la gestión de costos, gestión
de tiempo, administración, control, gestión de los recursos humanos, que
generan los defectos encontrados y que impacto tienen ellos en el presupuesto
global del proyecto, en el tiempo de ejecución, y en la etapa de planificación de
los recursos a utilizar para el desarrollo del proyecto.
Ademas la presente tesis analiza especialmente el proceso de soporte,
relacionados a la gestión y control, recursos humanos y sus respectivos
procedimientos, formatos que son parte del control de calidad, encontrando
hallazgos y ciertas deficiencias en el plan de calidad usado por la entidad que
ejecuta el proyecto, así mismo, encontrando deficiencias en el proceso de
control de calidad, realizando propuestas de mejora para la excelencia
operacional del proyecto, enfocado en la guía de Gestión de Calidad del
PMBOK, lo que se espera sirva de apoyo técnico en los futuros proyectos.
El uso de los estándares de la guía del PMBOK permitirá la integración y
alineamiento de los planes de calidad de las empresas que conforman el
consorcio Metro de Lima.

Los capítulos de la presente tesis cubren principalmente el proceso de control
de calidad aplicado a las principales actividades del proyecto en mención, así
como también presenta las mejoras implementadas y los resultados obtenidos
luego de la medición.
Se concluye que actualizando el Plan de Calidad a la metodología de la guía
del PMBOK se tiene agilidad en los proyectos es decir: mejor gestión del
cambio, métodos agiles, virtualidad. A la vez se incrementa en madurez con la
utilización de métricas para los controles de calidad.

INDICE
1. INTRODUCCIÓN pág. I
1.1. Objetivos:
1.1.1 Objetivos generales
1.1.2 Objetivos específicos pág. IV
2 MARCO TEÓRICO Y METODOLOGÍA A EMPLEAR pág. 14
2.1.1 Antecedentes generales pág.15
2.1.1.1 Definición de calidad pág.16
2.1.1.2 Definición de calidad según ISO 9000 pág.17
2.1.2 Sistemas de Gestión de la calidad pág.20
2.1.2.1 Sistema de gestión de la calidad según la guía del PMBOK
pág.21
2.1.2.2 Gestión de los recursos humanos según la guía del
PMBOK pág.25
2.1.2.3 Planificar la gestión de los RR.HH pág.26
2.1.3 Definición del Plan de gestión de calidad pág.26
2.1.3.1 Lineamientos del plan de gestión de calidad pág.27
2.1.4 Costos relativos de la calidad en la construcciónpág.28
2.1.4.1 Costos relativos de la calidad(CRC) pág.28
2.1.4.2 Costos de calidad(CDC) pág.29
2.1.4.3 Costos de prevención pág.30
2.1.4.4 Costos de evaluación pág.31
2.1.4.5 Costos de no calidad o no conformidad (CNC) pág.31

2.1.4.6 Costo de fallos internos( CFI) pág. 31
2.1.4.7 Costo de fallos externos (CFE) pág. 32
2.1.5 Definición de proyecto y características del proyecto pág. 33
2.1.5.1 Obras civiles pág.34
2.1.5.2 Equipamiento electromecánico pág. 35
2.1.5.3 Descripción de las estructuras del viaducto pág. 36
2.1.5.4 Sub estructuras pág. 37
2.1.5.5 Súper estructura pág. 37
2.1.5.6 Puente sobre el rio Rímac pág. 39
2.1.5.7 Estaciones de pasajeros pág. 41
2.1.5.8 Patio de maniobras pág. 42
3 DIAGNOSTICO DEL PROBLEMA pág.44
3.1 Plan de gestión de calidad tramo 2-Linea 1-Metro de Lima
pág.45
3.1.1 Alcance del Plan de gestión de calidad pág.46
3.1.2 Normativas y documentos aplicables pág. 46
3.1.3 Organización pág.46
3.1.3.1 Organigrama de calidad pág.47
3.1.3.2 Funciones respecto al sistema de la calidad pág. 48
3.1.3.3 Matriz de responsabilidades pág. 51
3.1.4 Control de Procesos pág. 52
3.1.5 Procedimientos de gestión y control pág. 55
3.1.5.1 Procedimientos de gestión pág.55

3.1.5.2 Procedimientos de control pág.55
3.1.5.3 Registros de calidad pág. 56
3.1.5.4 Control de documentos pág. 57
3.1.5.5 Identificación pág.57
3.1.5.6 Revisiones pág. 58
3.1.5.7 Competencia, toma de conciencia y formación pág.58
3.1.6 Control de dispositivos de seguimiento y de medición (calibración)
pág. 60
3.1.6.1 Control de ejecución de obra pág. 61
3.1.6.2 Control de ejecución de obra pág. 61
3.1.6.2.1 Control de producto no conforme pág. 61
3.1.6.2.2 Acción correctiva y preventiva pág. 62
3.1.6.2.3 Seguimiento y control del proyecto pág. 62
3.2 Cuadros Estadísticos del control de actividades durante la ejecución
de la obra pág.68
3.2.1 Calculo de % de incidencias en los costos de actividades del
proyecto pág. 68
3.2.2 Calculo de % de incidencias del costo por componente de
viaducto pág. 70
3.3 Problemas encontrados en el desarrollo del control de la calidad en las
actividades de la obra pág. 72
3.4 Estadística de No conformidades de la inspección. Presentación de
cuadros y descripción de problemas pág. 74
3.5 Análisis de gestión de calidad pág. 77
3.5.1 Análisis de gestión de tiempo pág. 77

3.5.1.1 Análisis de gestión del tiempo en elementos pre-fabricados
pág. 77
3.5.1.2 Análisis de gestión del tiempo en elementos fabricados In-
situ pág. 80
3.6 Análisis de gestión de los costos pág. 82
4 PROPUESTA DE MEJORA pág. 83
4.1 Propuesta de mejora en la gestión de calidad pág. 84
4.1.1 Propuesta de gestión pág. 84
4.1.2 Gestión de calidad alineado a la guía del PMBOK pág. 84
4.1.3 Variables de gestión de calidad pág. 86
4.2 Propuesta de control de calidad pág.87
4.3.1 Elementos verticales: pág.87
4.2.1.1 Procedimientos: segregación,desplomes,fisuras pág. 87
4.2.1.2 Vinculación de procedimientos y su instructivo pág.90
4.2.1.3 Implementación de recomendaciones para evitar resanes
en obra. pág. 91
4.3.2 Emisión de no conformidades pág. 92
4.3 Propuesta de gestión de RR.HH pág. 92
4.3.1 Gestión de RR.HH de la planta de pre fabricados pág. 93
4.3.2 Funciones respecto al organigrama de calidad pág. 93
4.3.3 Matriz de responsabilidades propuesta para la planta de pre
fabricados pág.94
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES pág. 101
6 ANEXOS

7 BIBLIOGRAFIA
LISTAS ESPECIALES:
1. LISTA DE FIGURAS
Figura. 2.0: Modelo para lograr proyectos exitosos
Figura. 2.1: Pirámide documental
Figura. 2.2: Descripción general de la gestión de la calidad del proyecto
Figura. 2.3: Mapa conceptual de la Gestión de la calidad según la
5ta Edición de la guia del PMBOK
Figura. 2.4: Descripción general del proyecto
Figura. 2.5: Sección transversal típica del viaducto
Figura. 2.6: Sección transversal típica – estación
Figura. 2.7: Sección de tablero en tramo recto
Figura. 2.8: Sección de tablero – Estación “El Ángel”
Figura. 2.9: Esquema de modulación del puente sobre el río Rímac
Figura.2.10: Procedimiento constructivo, tablero principal - puente segmental
Figura. 2.11: Vista referencial de las estaciones
Figura. 2.12: Area de maniobras de trenes – ubicación de muros
Figura. 3.1: Identificación de documentos
Figura. 3.2: Proceso de emisión y envió de documentación física y digital

Figura. 3.3 Grafico de errores incurridos en el proyecto(método pareto)
Figura. 3.4: Costo por paquete de trabajo en el proyecto
Figura. 3.5: Costo por componente en viaducto
Figura 3.6: Tratamiento de no conformidades para las estaciones
Figura. 3.7: Diagrama pastel de causas de NC
Figura 4.1: Identificación de riesgos en el proyecto
Figura 4.2: Variables incidentes de la gestión de calidad del proyecto
Figura 4.3: Comparativo de tiempo para los elementos de planta
Figura. 4.4 Procedimiento e Instructivo
Figura. 4.5 Utilización de morteros de alta resistencia para resanes previos.
Figura. 4.6 Implementación de tacos de madera y eslingas de amarre para el
transporte de los elementos a obra
Figura. 4.7 Implementación de eslingas, cables y pinzas en el montaje de
elementos
Figura. 4.8 Propuesta de habilidades y conocimientos necesarios de personal.
Figura 4.9 Organigrama de calidad actual

2. LISTA DE CUADROS
Cuadro 2.1: Ubicación de progresivas por distrito
Cuadro3.1: Organigrama de consorcio metro de Lima
Cuadro 3.2: Organigrama de calidad
Cuadro3.3: Organigrama de calidad y referencial del área de calidad
Cuadro 3.4: Matriz de responsabilidades
Cuadro 3.5: Mapa de procesos
Cuadro 3.6: Control para emisión de documentos
Cuadro 3.7. Costo por entregables en el Proyecto
Cuadro 3.8: Incidencias del costo por componente (viaducto)
Cuadro 3.9 Causas y tratamiento de no conformidades
Cuadro 4.1: metrado y plazo de elementos pre-fabricados.
Cuadro4.2 Análisis de unidades por tiempo en días de elementos prefabricados
Cuadro 4.3: Tiempo total de producción de elementos pre-fabricados
Cuadro 4.4: elementos in-situ, metrado y plazo de elementos In-situ
Cuadro 4.5: de Análisis de unidades por tiempo en días de elementos In-situ
Cuadro 4.6: Tiempo total de producción de elementos In-situ
Cuadro 4.7: Cuadro comparativo de costos para los elementos fabricados en

Planta de pre fabricado y en obra
Cuadro 4.8. Vinculación de procedimiento e instructivo

3. LISTAS DE TABLAS:
Tabla 2.1: Ejemplo de utilización de Pareto
Tabla 2.2 Relación de algunos costos de prevención
Tabla 2.3 Relación de algunos costos de evaluación
Tabla 2.4 Relación de fallas internas
Tabla 2.5 Relación de fallas externas
Tabla 2.6: Datos generales del proyecto
Tabla 3.1.Puesto: Gerente de ingeniería
Tabla 3.2: Puesto: Responsable de programa (RP) de Calidad
Tabla 3.3: Puesto: Responsable de servicio (RS) / Supervisor de calidad
Tabla 3.4: Puesto: Responsable de servicio (RS) / Control documentario
Tabla 3.5: Puesto: Gerente / Resp. de programa (RP) / Servicio (RS)
producción
Tabla 3.7 Errores incurridos en obra (método Pareto)
Tabla 4.1: Días de retraso en elementos pre-fabricados

La presente tesis analiza la aplicación de la gestión de la calidad en el Metro de
Lima- Línea 1 Tramo 2 bajo los lineamientos de la guía del PMBOK y la mejora
continua aplicable al proyecto en cuanto a los procesos operativos y de gestión
de recursos humanos enfocado a la gestión de Calidad del proyecto.
En cuanto a la gestión de calidad se analizan los posibles riesgos, variables
vulnerables y la manera más eficiente de mitigarlos con el uso del de la guía
del PMBOK como herramienta.
La gestión del tiempo, analiza la planificación, antes y durante la ejecución del
proyecto y su incidencia en el costo y la calidad del producto final, proponiendo
estrategias y planes de mejora continua para elevar el nivel de la calidad del
proyecto.
La gestión de costos busca analizar la viabilidad de la implementación de CRC
en la etapa de planificación y ejecución del proyecto, para que mediante su
control y cumplimiento durante la etapa de construcción permita mejorar
sustancialmente la eficiencia del proyecto.
Se proponen mejoras en la gestión del plan de Calidad basados en la guía del
PMBOK para garantizar el éxito del proyecto.
En cuanto a la gestión de los recursos humanos, se plantea una re-
estructuración al organigrama que forma parte de la planta de pre-fabricados y
la creación una matriz de responsabilidades que defina claramente los roles de
cada miembro del equipo del equipo de proyecto.

1.1 OBJETIVOS
1.1.1 Objetivos generales
El objetivo general de la presente tesis, es demostrar que la correcta aplicación
de los conceptos, herramientas y procedimientos necesarios , para tener la
capacidad de entender, diseñar, implementar, mantener y mejorar un sistema
de gestión de la calidad bajo los parámetros descritos en el área de
conocimiento de la gestión de la calidad del la guía del PMBOK, en el proyecto
del “Metro de Lima”– Línea 1, genera un mejora notable en el sistema de
Gestión de la calidad.
1.1.2 Objetivos específicos
1. Elaborar un análisis de la gestión de calidad implementado en el
proyecto e identificar fallas y deficiencias incidentes vinculados a los
costos y al tiempo.
2. Alinear íntegramente la gestión del proyecto a los estándares de la guía
del PMBOK, para generar mejoras en las áreas operativas del proyecto
y buscar el manejo de un único lenguaje para la gerencia del proyecto.
3. Identificar los costos de la no calidad vinculada al proyecto para así
garantizar la rentabilidad del proyecto.
4. Identificar las variables incidentes la gestión y control del proyecto.
5. Demostrar que los costos de prevención en la etapa de planificación son
menores en comparación con los costos de corrección.

6. Incidir en que la correcta implementación de un plan de gestión de
calidad y su adecuado control y seguimiento, garantiza la satisfacción
del cliente.
7. Presentar el marco teórico enfocado en gestión de control de calidad, de
la guía del PMBOK y el proyecto del “Metro de Lima “y la metodología a
emplear.
8. Presentar un diagnóstico en base a la evaluación de los planes de
gestión de calidad usados e implementados en el proyecto.
9. Plantear una propuesta o alternativa de solución, implementando
mejoras al sistema de gestión de control de calidad.
10.Presentar las conclusiones y recomendaciones.

14
CAPITULO 2
MARCO TEÓRICO Y METODOLOGÍA A EMPLEAR

15
2.1.1 Antecedentes generales
El tema “Calidad en la Construcción”, ha ganado posicionamiento no solo en el
campo de la formación de los nuevos profesionales de la construcción a nivel
de pre y postgrado, sino que también en los temas de discusión de las
organizaciones y entidades que desarrollan sus actividades en este campo
importante del desarrollo económico. El mercado competitivo de la construcción
requiere y exige a los profesionales, técnicos y personas interesadas, en los
proyectos de construcción, que cuentan con nuevas competencias y
habilidades, orientadas a mejorar su desempeño en la posición que ocupen en
los organigramas a cargo de los proyectos de construcción.
Existe una necesidad para el desarrollo de proyectos exitosos para los cuales
los retos actuales del sector son la búsqueda constante de la competitividad, el
trabajo bajo los términos de eficacia y eficiencia, productividad y otra serie de
variables. Tales variables en conjunto, deberán permitir alcanzar el logro de
“Proyectos exitosos”. Esto justifica el hecho de contar con un modelo para
lograr proyectos exitosos, las características del modelo se muestran en la
figura 2.0, tener especial énfasis en el alcance, tiempo, costo, calidad, y la
gestión de riesgos.

16
Figura 2.0. Modelo para lograr proyectos exitosos
Fuente: Gómez Sánchez Soto Rubén.2012. Calidad en la construcción .Lima
Fondo Editorial ICG
2.1.1.1 Definición de calidad
El concepto de calidad implica concretamente el cumplir las características y
especificaciones del producto a través de comparación de estándares y lograr
satisfacer las exigencias preestablecidas por el cliente. Nace inicialmente de
comprender las necesidades del cliente y satisfacerlas cumpliendo estándares
de procesos y de productos.
La calidad no solo debe involucrarse en aspectos de cumplimiento de
procedimientos o en la obtención de resultados esperados, el concepto se
origina a partir del concepto amplio de gestion, que constituye las técnicas y
actividades que aseguran el cumplimiento del producto para el cliente. La
calidad total es el involucrar a todos y cada uno en todos los aspectos de una

17
organización y de los procesos, no enmarcarse solamente en comparar
resultados finales dando aprobación o desechando los entregables finales.
La globalización y la desaparición de las distancias para la información hacen
que la calidad se convierta en una herramienta indispensable para el logro de
objetivos en las empresas de construcción, sintetizaremos así algunas
importancias al respecto:
• Crea cultura y ética en el trabajo, haciendo que cada integrante
participe en el mejoramiento de la empresa.
• Incentiva que todo el esfuerzo se oriente al cliente y sus
necesidades.
• Propicia un ambiente ordenado y predecible de trabajo, orientándolo
al trabajo en equipos y motivando competitividad entre los
involucrados.
• Nos ayuda a determinar causas de no cumplimiento.
• Mejora la comunicación entre distintas áreas y la formaliza,
haciéndola también más eficiente.
2.1.1.2 Definición de calidad según ISO 9000
El término “calidad” en la serie de normas ISO 9000, significa cumplir
con las necesidades y expectativas del cliente. Este enfoque se
refuerza en las normas revisadas a través de la adición del requisito
de medir la satisfacción del cliente. Por otro lado, se acentúa y
amplía la responsabilidad de la alta dirección, incluyendo su
compromiso en el desarrollo y mejora del sistema de gestión de la
calidad, la consideración de los requisitos reglamentarios, el

18
establecimiento de requisitos medibles en todas las funciones y
niveles relevantes de la organización y requisitos para la
comunicación con el personal y los clientes.
Otro de los beneficios que se obtienen con las normas ISO 9000:2000, es que
Únicamente exige seis procedimientos documentados:
• Control de Documentos: para la aprobación, revisión, actualización y
distribución de los documentos, asegurando la disponibilidad de
versiones vigentes.
• Control de Registros de Calidad: para la identificación, almacenamiento,
protección, recuperación y disposición de los registros.
• Auditorías Internas: documento en el cual se indica el procedimiento
para la planificación, realización, información de resultados y registros
de auditorías.
• Tratamiento de No Conformidades: estableciendo los controles y
responsabilidades para el control de No Conformidades detectadas.
• Acciones Correctivas: en donde se define el procedimiento para tomar
las medidas necesarias para la corregir una no conformidad detectada.
• Acciones Preventivas: en el cual se establece el modo de actuar frente a
la detección de una potencial no conformidad.
Queda entonces, a la alta dirección de cada organización, la decisión de cuáles
otros procedimientos requieren ser documentados, de acuerdo a las
necesidades de su empresa. La satisfacción del cliente, con la inclusión de
requisitos para realizar el seguimiento de éste objetivo, y la mejora continua,

19
asegura que las organizaciones usuarias de las normas, no solamente “hagan
bien las cosas” (eficiencia), sino además, que “hagan las cosas correctas”
(Eficacia).
Para esto, se han identificado ocho Principios de Gestión de la Calidad que son
la base de las normas de sistemas de gestión de la calidad de la familia de
Normas ISO 9000:2000, los cuales son:
1. Enfoque al Cliente: Como las utilidades de las organizaciones
dependen de los ingresos generados por los clientes, es
necesario comprender las necesidades actuales y futuras de
ellos, comparar con los intereses de otros, para poder ofrecer un
producto y/o servicio que satisfaga sus requisitos y ojalá, exceder
sus expectativas.
2. Liderazgo: Los líderes de una organización definen sus objetivos y
orientan su accionar, por lo tanto, es responsabilidad de ellos
crear y mantener un ambiente interno, donde el personal se
involucre totalmente en el logro de los objetivos de la
organización.
3. Participación del Personal: El personal es la esencia que hace
que todo marche en una organización. Si el personal no está
realmente comprometido, su trabajo será mínimamente aceptable
y, por lo tanto, el desempeño general de la organización será
mediocre.
4. Enfoque Basado en Procesos: Al gestionar las actividades y los
recursos de una organización como un proceso, el resultado
deseado se logra en forma más eficiente.

20
5. Enfoque de Sistema para la Gestión: El logro de los objetivos de
una organización, se obtiene en forma eficaz y eficiente, si se
identifican, entienden y gestionan los procesos como un sistema.
6. Mejora Continua: La mejora continua del desempeño global,
debería ser un objetivo permanente de la organización. Se deben
ordenar lógica y sistemáticamente los datos generados por los
distintos procesos, con el fin de obtener una información útil para
producir mejoramientos continuos de los procesos de la empresa.
7. Relaciones Mutuamente Beneficiosas con el Proveedor: Existe
una importante relación, entre la organización y sus proveedores.
Si esta relación es mutuamente beneficiosa, permite incrementar
la capacidad de ambos para crear valor.
2.1.2 Sistema de Gestión de la calidad
El Sistema de Gestión de Calidad, es una herramienta de mejoramiento de
gestión al servicio de la Empresa, que ayuda a identificar fortalezas y
debilidades, documentar y registrar los procesos, evaluar y asignar recursos,
sistematizar y verificar las operaciones y, en suma, coordinar la mejora
continua en la organización. El Sistema de Gestión de Calidad, está basado en
la participación de todos sus miembros y apunta al éxito a largo plazo a través
de la satisfacción del cliente y a proporcionar beneficios a todos sus miembros
y a la sociedad. Se entiende por Sistema de Calidad, al conjunto de elementos
interrelacionados que se requieren para la Gestión de Calidad, donde se
encuentran: la estructura organizacional, las responsabilidades, los
procedimientos, procesos y recursos.

21
Para aclarar que relaciones existen entre los distintos instrumentos de calidad,
es necesario revisar la estructura de la documentación. La metodología para
establecer el Sistema de Gestión de Calidad, se basa en la documentación de
cada una de las etapas de los procesos de la Empresa. Las ventajas de esto,
son variadas, pero principalmente se genera un ordenamiento interno de la
Empresa, lo que permite enfrentar con integridad las variaciones del mercado.
La documentación que se emplea en el Sistema de Gestión de Calidad, está
compuesta por distintos elementos, dispuestos jerárquicamente, formando lo
que se conoce como “Pirámide Documental”.
Figura. 2.1 Pirámide Documental
Fuente: Gómez Sánchez Soto Rubén.2009.Construccion en la calidad
Decálogo. Colegio de ingenieros del Perú
2.1.2.1 Sistema de gestión de la calidad según la guía del PMBOK
La gestión de la calidad del proyecto incluye los procesos y actividades de la
organización ejecutora que establecen las políticas de calidad, los objetivos y

22
las responsabilidades de calidad para que el proyecto satisfaga las
necesidades para las que fue acometido. La gestión de la calidad del proyecto
utiliza políticas y procedimientos para implementar el sistema de gestión de la
calidad de la organización en el contexto del proyecto y en la forma que resulte
adecuada, apoya las actividades de mejora continua del proceso, tal y como las
lleva a cabo la organización ejecutora. La gestión de la calidad del proyecto
trabaja para asegurar que se alcancen y se validen los requisitos del proyecto,
incluidos los del producto. Los procesos para la gestión de calidad según la
guía del PMBOK son:
a) Planificar la gestión de calidad— Es el proceso de identificar los requisitos
y/o estándares de calidad para el proyecto y sus entregables, así como de
documentar la manera en que el proyecto probará el cumplimiento con los
requisitos de calidad.
b) Realizar el aseguramiento de calidad—Es el proceso que consiste en auditar
los requisitos de calidad y los resultados de las mediciones de control de
calidad, para asegurar que se utilicen las normas de calidad y las definiciones
operacionales adecuadas.
c) Controlar la calidad—Es el proceso por el que se monitorea y se registran los
resultados de la ejecución de las actividades de control de calidad, a fin de
evaluar el desempeño y recomendar los cambios necesarios.
Una de las técnicas más usadas para el control de la calidad según la guía del
PMBOK es el Diagrama de Pareto: que es un diagrama de barras verticales y
se utilizan para identificar las pocas fuentes clave responsables de la mayor
parte de los efectos de los problemas. Esta herramienta de calidad sustenta la
aplicación de la regla del 20 – 80, la cual puede aplicarse a diversos temas,

23
como ejemplos se tendrían el 20% de las partidas representa el 80% del monto
total del costo directo, el 20% de los problemas representa el 80% de las
pérdidas de la empresa.
Los casos en que se aplica esta herramienta de calidad son:
• Identificar los procesos más importantes o críticos para mejorar la
calidad.
• Identificar oportunidades de mejora.
• Cuando es necesario poner énfasis referente en determinados procesos.
Tabla2.1: Ejemplo de utilización de Pareto
Fuente: http://www.fundibeq.org
En el contexto de lograr la compatibilidad con ISO, los enfoques modernos de
gestión de la calidad persiguen minimizar las desviaciones y proporcionar
resultados que cumplan con los requisitos especificados. Estos enfoques
reconocen la importancia de:
 La satisfacción del cliente
 La prevención antes que la inspección.

24
 La mejora continua. El ciclo PDCA (planificar-hacer-verificar-actuar)
 La responsabilidad de la dirección.
 Costo de la Calidad (COQ)
Figura.2.2 Descripción general de la gestión de la calidad del proyecto
Fuente: Guía del PMBOK 2013

25
Figura. 2.3 Mapa conceptual de la Gestión de la Calidad según la 5ta
Edición de la Guía de PMBOK. Fuente: Dharma Consulting. 2013. Curso
Taller de preparación para la certificación del PMI. Lima
2.1.2.2 Gestión de los recursos humanos según la guía del PMBOK
La Gestión de los recursos humanos del proyecto incluye los procesos que
organizan, gestionan y conducen al equipo del proyecto. El equipo del proyecto
está compuesto por las personas a las que se han asignado roles y
responsabilidades para completar el proyecto. Los miembros del equipo del
proyecto pueden tener diferentes conjuntos de habilidades, pueden estar
asignados a tiempo completo o a tiempo parcial y se pueden incorporar o retirar
del equipo conforme avanza el proyecto.
Los procesos que involucran la gestión de los recursos humanos son:
 Planificar la Gestión de Recursos Humanos
 Adquirir el equipo de proyecto
 Desarrollar el equipo de proyecto
 Dirigir el equipo de proyecto

26
2.1.2.3 Planificar la gestión de los recursos humanos
Planificar la gestión de recursos humanos es el proceso de identificar y
documentar los roles dentro de un proyecto, las responsabilidades, las
habilidades requeridas y las relaciones de comunicación, así como de crear un
plan para la administración de personal. El beneficio clave de este proceso es
que establece los roles y responsabilidades del proyecto, los organigramas del
proyecto y el plan para la administración de personal, el cual incluye el
cronograma para la adquisición y liberación del personal.
Para la presente tesis solo tomaremos en cuenta el proceso de planificación de
los recursos humanos, para el proyecto del Metro de Lima- Línea 1 – Tramo2,
analizando el organigrama macro del proyecto puesto que este es una
representación gráfica de los miembros del equipo de proyecto y de sus
relaciones de comunicación. A la vez también se analizará el organigrama que
se planificó para la elaboración de los elementos pre fabricados de la planta de
pre fabricados.
2.1.3 Definición del plan de gestión de calidad
El Plan de gestión de Calidad, es una herramienta de organización,
planificación y control documentado, que establece las prácticas específicas de
calidad, recursos y secuencia de actividades relativas a un producto, servicio,
contrato o proyecto, en particular.
El Plan de gestión de Calidad, debe ser diseñado para que en su
funcionamiento, controle eficientemente las siguientes instancias:
 Gestión de Procedimientos.
 Redacción, Control de Distribución y Aprobación de la Documentación.

27
 Organización de la Obra.
 Planeamiento General de la Obra.
 Control de los Procesos.
 Aseguramiento de la Calidad
 Identificación y Trazabilidad.
 Evaluación de Proveedores
 Calibración de Equipos.
 Servicio al Cliente y Comunicaciones Externas.
 Control y Tratamiento de las No Conformidades.
 Acciones Correctivas y Preventivas.
 Registro y Archivo.
 Programa de Auditorías.
De acuerdo a los cambios que se puedan efectuar al proyecto, el plan de
calidad deberá ser modificado con el fin de reflejar los cambios realizados en el
producto o servicio, en la forma en que se produce el producto o se suministra
el servicio, o los cambios en las prácticas de calidad. Al igual que inicialmente,
el plan de calidad modificado debe ser revisado y aprobado por las personas
competentes tanto dentro como fuera de organización, si lo amerita.
2.1.3.1 Lineamientos del plan de gestión de calidad
Todo plan de calidad busca establecer los responsables, fases, herramientas,
técnicas, indicadores y documentación, que se usaran para asegurar la calidad
de un producto. Se especifica con claridad el propósito del plan de gestion de la
Calidad en el proyecto el cual es describir la metodología, organización, medios
y la secuencia de actividades que el consorcio, empleará para la gestión de la
calidad del proyecto. Identificando a las personas responsables del

28
CRC = CDC + CNC
aseguramiento de la calidad, especificar los estándares que se usaran,
definiendo las métricas y como se obtendrán, dichos indicadores serán
revisados semanalmente y mensualmente, reportando dicha información al
Director del Proyecto.
2.1.4 Costos relativos de la calidad en la construcción
Los resultados de un proyecto no solo deben medirse en relación con su
producto; sino también, en términos de eficiencia de la Inversión (EI). La
experiencia en la administración de proyectos demuestra que hay proyectos
que no resultan tan exitosos como otros, los motivos son diversos, así como,
también son diversos los momentos en que se llega a comprobar tales
problemas.
2.1.4.1 Costos relativos a la calidad (CRC)
Se define a los CRC como los Costos en que se incurre para asegurar una
calidad satisfactoria y dar confianza de ello (CDC); así como, las pérdidas
sufridas cuando no se obtiene la calidad satisfactoria (CNC).
Calidad satisfactoria es el cumplimiento de los niveles de calidad establecidos
en forma objetiva en la documentación del proyecto.
Dónde: CRC= Costos relativos a la Calidad
CDC = Costos de Calidad
CNC = Costos de No Calidad

29
La aplicación requiere que la empresa responsable de la construcción,
planifique y cumpla con los controles, ensayos, pruebas, análisis, planificados
previamente; sólo así, se logrará la calidad satisfactoria. Es necesario cumplir
con tales premisas, ya que de no hacerlo, no se alcanzará la calidad
satisfactoria, lo cual significa lo siguiente:
a. Efectuar reproceso, rehacer los trabajos correspondientes a una partida.
b. Reemplazar materiales e insumos adquiridos, ya que los análisis realizados
demuestran la existencia de no conformidades.
c. El tiempo empleado para completar los trabajos retrasados, debido al no
cumplimiento de los requisitos de calidad en el momento de ejecución de la
partida analizada.
Todas estas actividades y otras afines son las que forman parte de los CNC,
generándose así el inicio de las pérdidas como resultado de una ejecución no
planificada apropiadamente.
2.1.4.2 Costos de calidad (CDC)
Los CDC, son todos aquellos costos en que debe incurrir la organización
ejecutora, para asegurar el logro de la calidad satisfactoria de la obra resultante
del proyecto de la construcción. Es claro, que tal resultado, es el efecto de que
los productos de los procesos constructivos han cumplido con los requisitos de
calidad aplicables, definidos en forma explícita en los planos y especificaciones
técnicas contractuales.

30
Los CDC a su vez se desagregan en:
Dónde:
CDC = Costos de Calidad
CDP = Costos de Calidad de Prevención
CDE = Costos de Calidad de Evaluación
2.1.4.3 Costos de Prevención
La prevención es un costo para asegurar la calidad y reducir al mínimo o evitar
un evento con un impacto negativo en los bienes de la empresa, los servicios o
las operaciones cotidianas. Considerar el establecimiento para los empleados
para mantenerlos al tanto de tecnologías emergentes, por ejemplo lenguajes
informáticos actualizados y programas utilitarios etc. El diseño, implementación
y posterior mantenimiento de un sistema de costo de calidad es un proceso de
cambio organizacional, y como tal debe ser gestionado, uno de los objetivos
que se busca es evitar la resistencia al cambio, para lo cual la participación
temprana de los operarios y supervisores es importante.
Algunos Costos de Prevención
Planificación e ingeniería
de calidad
Estudios de capacidad
Revisión de nuevos productos Desarrollo y puesta a punto
de técnicas
Ingeniería de diseño de productos
y procesos
Descripción de tareas
Control de procesos Ensayos con prototipos
Entrenamiento Estudios de movimientos
y tiempos
Evaluación y selección
de proveedores
Incentivos para la calidad
Tabla 2.2 Relación de algunos costos de prevención
Fuente: Propia
CDC = CDP + CDE

31
2.1.4.4 Costos de evaluación
Los costos de evaluación son costos directos de medición de calidad, si la
calidad se define aproximadamente como la conformidad de los requisitos del
cliente. Esto incluye: Pruebas de laboratorio, inspección, equipos de pruebas y
materiales, los costos asociados con la evaluación de la norma ISO 9000 u
otras evaluaciones de premios a la calidad en diferentes países y contextos.
Algunos costos de evaluación
Auditorias Inspección y test de ensayos
Evaluación rutinaria del personal Pruebas en equipos de
mantenimiento
Inspección de IPC Informes de inspección
Inspección de prototipos Control de la documentación
Inspección de despacho Calibración de los equipos
de prueba
Tabla 2.3 Relación de algunos costos de evaluación
Fuente: Propia
2.1.4.5 Costos de no calidad o no conformidad (CNC)
Los costos de no conformidad o mala calidad se presentan en fallas, es decir,
están vinculados con productos o servicios que no responden a las
especificaciones requeridas. Se pueden clasificar en costos de falla interna y
costos de falla externa.
2.1.4.6 Costos de fallos internos (CFI)
Los costos internos son los gastos incurridos por insuficiencia en la línea
productiva, esto incluye el costo de la solución de los problemas, la perdida de
producción, ocurren antes del embarque del producto o del desarrollo del
servicio al cliente, otros factores pueden observarse en la tabla siguiente.

32
Costos de fallas internas
Scarp y su aceptación Desperdicio de material
Trabajos repetidos Obsolencia debido a cambios
de diseño
Análisis de fallas Rediseño
Rotación del personal Reparaciones
Accidentes Reprogramación
Paradas de maquina Repetición de análisis
Corrección de errores Corrección de errores contables
Tabla 2.4 Relación de fallas internas
Fuente: Propia
2.1.4.7 Costos de fallos externos (CFE)
Son todos aquellos costos correspondientes a los fallos externos resultantes
de: todas aquellas actividades y/o productos no conformes respecto de los
requisitos de calidad que han sido detectados por el cliente, Levantamiento de
observaciones detectadas por el cliente, La valorización de la pérdida de
imagen debido a problemas de calidad detectados por el cliente.
Costos de fallas externas
Respuesta a las quejas Gastos de traslados
Productos y materiales
devueltos
Costos de distribución de
productos devueltos
Costo de la garantía Reparaciones pos venta
Costos de responsabilidad
legal
Concesiones de precios
Costos indirectos Errores de facturación
Insatisfacción del cliente Visitas por reclamos
de cliente
Tabla 2.5 Relación de fallas externas
Fuente: Propia

33
Figura 2.4: Diagrama de costos relativos a la calidad (CRC)
Fuente: Propia
2.1.5 Definición de proyecto y características del proyecto
El proyecto comprende la construcción y equipamiento electromecánico de
aproximadamente 12.4kms de viaducto elevado, incluyendo 2 puentes y 10
estaciones de pasajeros: El Ángel, Martinete, Caja de Agua, Pirámides del Sol,
Los Jardines, Los Postes, San Carlos, San Martín, Santa Rosa y Bayóvar.
Además se prevé la construcción de la Cola de Vía en una longitud de 278.77
metros. Aproximadamente y del Patio de Maniobras en un área de 36, 292.85
m2 al final de la línea. El proyecto se desarrolla en los distritos de El Agustino
(1 estación), Cercado de Lima (1 Estación) y gran parte en San Juan de
Lurigancho (8 estaciones). El presupuesto de la obra es de U$ 900´000,000 de
dólares americanos, bajo la modalidad de concurso oferta a precios unitarios

34
iniciando la obra el 28 de Julio del 2011 con un plazo de 30 meses, siendo
como contratista principal el Consorcio Tren Eléctrico integrado por las
empresas Odebretch, GYM, Cesel SA y Poyry Perú SA.
Obra
Elaboración del Expediente Técnico y Ejecución de
las Obras Civiles y Electromecánicas del
Sistema Eléctrico de Transporte Masivo de Lima y
Callao Línea 1,
Tramo 2, Avenida Grau - San Juan de Lurigancho.
Ubicación
Departamento : Lima Provincia : Lima
Región: Lima Distritos: Cercado de Lima, El
agustino,
Rímac y San Juan de Lurigancho
Fuente de
Financiamiento
Recursos Ordinarios y Recursos por
Operaciones Oficiales De Crédito
Contrato Contrato de Ejecución de Obra por Concurso Oferta
-
L.P. Nº 001-2011-AATE
Contratante AATE
Contratista Consorcio Tren Eléctrico
Monto del Contrato US$ 583’ 480,359.96 (Incluye I.G.V)
Monto Actualizado de
Contrato
RD. N° 115-2012-
MTC/33
US$ 900’ 610,620.14 (Incluye I.G.V)
Plazo de Ejecución Expediente Técnico 300 Días Calendario
Obra 900 Días Calendario
Tabla2.7: Datos generales del proyecto
Fuente: AATE 2012. Expediente Técnico Final
2.1.5.1 Obras civiles:
Construcción del viaducto elevado, estaciones de pasajeros: El Ángel,
Martinete, Caja de Agua, Pirámides del Sol, Los Jardines, Los Postes, San
Carlos, San Martín, Santa Rosa y Bayóvar.

35
También se construirá el patio de Maniobras y obras complementarias como
demoliciones de las zonas a expropiar, inserción de estaciones, inserción del
área demolida dentro del derecho de vía y reposición de áreas verdes. Incluye
también la construcción de dos puentes: sobre el puente existente Huáscar y
sobre el río Rímac. La construcción del viaducto incluye también la tercera
Vía ubicada próxima a la “Estación Los Jardines.”
TRAMO EN
Figura.2.5 Descripción general del proyecto
2.1.5.2 Equipamiento electromecánico
Desarrollo de las especialidades de la vía permanente, alimentación eléctrica,
catenaria, señalización, automatización, telecomunicaciones y equipos
auxiliares a lo largo del viaducto, desde la estación Grau hasta la Cola de vía
ubicada en Bayóvar, incluyendo las instalaciones en patio de Maniobras.

36
2.1.5.3 Descripción de las estructuras del viaducto
La estructura de este tramo está conformada de elementos de concreto armado
con zapatas, pilares columnas, cabezales, vigas y losas prefabricadas.
Constituidas por una línea de tren urbano de doble vía, de ancho total igual a
8.60 m.
Figura.2.6 Sección transversal típica del viaducto
Figura. 2.7 Sección transversal típica – Estación

37
2.1.5.4 Sub – Estructuras
a) Zapatas
Las zapatas son de sección rectangular, el peralte de será de 2.0m y
serán vaciadas en sitio sobre un solado de 5cm de concreto de f’c= 10
MPa contra el terreno. El concreto será de resistencia a la compresión a
los 28 días f’c = 21 MPa.
b) Columnas
Las columnas son de sección octogonal alargadas transversalmente de
secciones de 1,40m x 2,10m (entre vanos de 25m) y de 1,55m x 2,30m
(entre vanos de 35m). El concreto de las columnas tendrá resistencia a
la compresión a los 28 días de f’c= 28 MPa.
c) Vigas cabezal
Las vigas cabezal son elementos transversales sobre las columnas de
sección variable. En los tramos rectos de viaducto la viga cabezal de las
columnas es de concreto armado de 1,70 m de ancho y peralte variable
desde 1,70 m en el encuentro con la columna a 1,00 m en los extremos
del cabezal.
2.1.5.5 Súper – Estructura
a) Tablero
El tablero tiene un ancho total de 8,60 m (para los tramos en tangente),
y un peralte total de 0.20m. Está conformado por cuatro vigas I
prefabricadas pre-tensadas de 1,30m y 1,80m, dependiendo de la
longitud del vano mayor dentro del módulo, y una losa de 20cm de
espesor total ejecutada en dos etapas.

38
La losa del tablero tendrá 20 cm de espesor y será construida en dos
etapas. La primera etapa consiste en losas prefabricadas de 8 cm de
espesor que servirán de encofrado para hacer el vaciado in situ de la
segunda etapa hasta completar los 20 cm totales.
Figura. 2.8 Sección de Tablero en Tramo recto
Figura. 2.9 Sección de tablero – Estación El Ángel

39
2.1.5.6 Puente sobre el rio Rímac
El Puente ha sido diseñado como una superestructura de viga continua
de concreto, tipo cajón vaciado en sitio, que será post-tensada en
voladizo balanceado desde los dos pilares centrales.
Contiene un total de cuatro pilares, siendo las dos pilas centrales
monolíticos con la superestructura (empotrados), y los dos apoyos
extremos restantes soportan la viga cajón en apoyos deslizantes.
En los pilares extremos se colocarán juntas de expansión, estas juntas
también constituyen los límites del puente ménsula. La cimentación del
puente está constituida por zapatas apoyadas sobre pilotes excavados
de concreto reforzado vaciado “in situ” de 1.50m de diámetro; 9 pilotes
en cada uno de los pilares centrales y 4 pilotes en cada uno de los
pilares extremos; los cuales permiten transmitir la carga a estratos más
profundos del suelo y por debajo de los niveles de socavación del cauce
del río.
Figura. 2.10 Esquema de modulación del puente sobre el río Rímac

40
El puente segmentar sugiere un método de construcción por volados
sucesivos compensados, el cual consiste en construir el cajón del
tablero del puente mediante dovelas o segmentos sucesivos, donde
cada dovela se concreto se ejecuta en sitio mediante encofrado
deslizante y soporta el peso del siguiente segmento y el peso del
encofrado, por este método constructivo se le conoce también como
Puente Cantiléver.
Cada voladizo es aproximadamente de 5.0m de largo; por lo tanto, hay
8.250m de luz posterior adyacente al último pilar (pilares 1 y 4) que no
pueden ser construidas con esta técnica. Esta pequeña porción deberá
construirse con apoyos temporales. En general el proceso de
construcción escogido elimina el uso de apuntalamiento temporal en la
luz principal de 110m, que resultaría dificultoso por la presencia del
cauce del río.
Figura.2.11 Procedimiento constructivo, tablero principal - Puente segmentar

41
2.1.5.7 Estaciones de pasajeros
En el proyecto se tienen 10 estaciones de pasajeros ubicadas en los
siguientes distritos, tramos y progresivas:
Cuadro 2.1. Ubicación de Progresivas por Distrito
El Expediente incluye el diseño de las especialidades de Arquitectura,
Estructuras, Instalaciones Sanitarias e Instalaciones Eléctricas de cada
Estación de Pasajeros así como del área técnica.
Figura. 2.12 Vista referencial de las estaciones.

42
2.1.5.8 Patio de maniobras
El Patio de maniobras se ubica entre la intersección de la Av. Próceres
de la Independencia y la Av. Héroes del Cenepa Oeste (antes Av.
Bayóvar), en el distrito de San Juan de Lurigancho ocupando un área
total de 36,292.85m2, con el ingreso principal por la Av. Próceres de la
Independencia y una salida de emergencia por el Jr. De La Salud.
El diseño del patio de maniobras ha sido desarrollado, conforme al
proyecto conceptual, ocupando un área total aproximada 35, 090.00 m2
con una serie de plataformas a diferentes niveles, hasta alcanzar el
nivel de sub-rasante de la zona de maniobras. El patio presenta dos
zonas bien definidas: zona de maniobras y zona de edificaciones. En la
zona de maniobras se encuentran las vías férreas para
estacionamientos, fosa de Inspección, zona de lavado.
En la zona de edificaciones se plantea la caseta de vigilancia, oficinas
administrativas, facilidades diversas y vestuarios, almacén, Subestación
y cabina eléctrica, cisternas y cuarto de Bombas, caseta de zona de
lavado y caseta de sistema de aire comprimido.

43
Figura. 2.13 Área de maniobras de trenes – Ubicación de muros

44
CAPITULO 3
DIAGNOSTICO DEL PROBLEMA

45
Para poder evaluar los problemas de calidad y tener un diagnostico se ha
realizado una revisión al Plan de gestión de calidad que forma parte del
expediente técnico del proyecto que fue ejecutado durante el proceso de
planificación del proyecto
3.1 Plan de gestión de la calidad tramo 2- línea 1-Metro de Lima
El Plan de gestión de la calidad (QP) incluye los objetivos de la calidad, la
metodología, la organización y los procedimientos aplicables (gestión y control),
que el consorcio empleará para lograr la satisfacción del cliente.
El área de calidad del proyecto supervisa las actividades propias del mismo
para asegurar que se cumpla el Plan de Calidad (QP).
El Plan de gestión de la calidad de obras civiles, considera todas las
actividades necesarias para la construcción del viaducto, puentes, estaciones
de pasajeros, patio de maniobras, sub estaciones eléctricas y obras
complementarias.
El Plan de gestión calidad se orienta a lograr la plena satisfacción de nuestros
clientes y usuarios a través del cumplimiento de sus requisitos, de las normas
establecidas y la garantía de las obras en materia de seguridad, calidad, costos
y plazo, considerando además:
• Buscar permanentemente la eficiencia de las operaciones a través del
desarrollo de procesos y del control de su variabilidad.
• Promoviendo para ello el desarrollo del capital humano mediante el
involucramiento y fomento del conocimiento, y
• La mejora continua de la eficacia del sistema de gestión de calidad.

46
3.1.1 Alcances del plan de gestión de calidad
El alcance se establece en las especificaciones técnicas básicas de obras
civiles y equipamiento electromecánico, tramo II: Av. Grau – San Juan de
Lurigancho.
3.1.2 Normativa y documentos aplicables
La normativa y los documentos aplicables al Plan de gestión de la calidad
serán descritos en el anexo1.
3.1.3 Organización
El Consorcio metro de Lima ha dispuesto de una organización definida según
los requerimientos del proyecto, siendo que el personal clave que influye en la
calidad de los productos y/o servicios, tiene definidas sus funcione relacionadas
a la gestión de la calidad y sus responsabilidades, las cuales se detallan:
Cuadro 3.1: Organigrama del Consorcio Metro de Lima

47
3.1.3.1 Organigrama de calidad
A continuación se presenta la estructura de la organización para el area de
aseguramiento y control de la calidad de la entidad:
Cuadro 3.2:Organigrama de Calidad
Cuadro 3.3:Organigrama de calidad y referencial de area de calidad
Fuente: Propia

48
3.1.3.2 Funciones respecto al sistema de la calidad
A continuación se presentan la descripción de algunos puestos de trabajo
clave como:
• Gerente de Ingeniería
• Responsable del programa (RP) de calidad
• Responsable de Servicio (RS) / Supervisor de Calidad
• Responsable de Servicio (RS) / Control Documentario
• Gerente / Responsable de Programa (RP) / Servicio (RS) Producción
Tabla 3.1.Puesto: Gerente de Ingeniería

49
Tabla 3.2: Puesto: Responsable de Programa (RP) de Calidad
Tabla 3.3: Puesto: Responsable de Servicio (RS) / Supervisor de Calidad

50
Tabla 3.4: Puesto: Responsable de Servicio (RS) / Control Documentario
Tabla 3.5: Puesto Gerente / Responsable de Programa (RP) / Servicio (RS)
Producción

51
3.1.3.3 Matriz de responsabilidades
En todos los procedimientos se describe la siguiente matriz de
responsabilidades, donde se especifica a manera de detalle las
responsabilidades que se asume por cada responsable del paquete de trabajo
a ejecutar.A manera de ejemplo mostraremos una matriz para el procedimiento
de “Evaluación de Charlas de Seguridad en Obra”, en ella se muestra las
actividades a tomar en cuenta para este procedimiento y sus responsables
correspondientes por actividad.
Actividades
Gerente
de
Ingeniería
Área
Calidad
Área
Producción
1 Elaborar el programa de charlas de capacitación de calidad X
2 Identificar la necesidad de capacitación del personal X X X
3
Aprobar el programa de capacitaciones (incluye charlas
técnicas y de sensibilización)
X
4 Dar soporte al proyecto en temas de capacitación X
5
Capacitar al personal mediante el dictado de charlas
técnicas y de sensibilización
X X
6 Administrar el registro de charlas y capacitaciones dictadas X
7 Llevar el indicador de H-H capacitadas por personas/Mes X
8 Verificar el cumplimiento del presente procedimiento X
Cuadro 3.4 Matriz de responsabilidades

52
3.1.4 Control de procesos
Enumeraremos los procesos tomados en cuenta en el plan de gestión de
calidad del proyecto para la ejecución del producto que forman parte de las
obras civiles.
a) Procesos de operación:
• Elaboración del expediente técnico.
• Construcción del viaducto elevado.
• Construcción de las estaciones de pasajeros y las sub-estaciones
eléctricas.
• Construcción del patio de maniobras.
b) Procesos estratégicos:
• Planeamiento estratégico.
• Sistema de gestión SSTMA.
• Sistema de gestión de la calidad por relaciones comunitarias.
c) Procesos de soporte:
• Logística.
• TI (Informática).
• Comercial (Subcontratos) por equipamiento.

53
• Administración y finanzas por costos.
En el cuadro 3.5 se puede ver la interacción entre cada uno de los procesos
referenciados anteriormente:

54
Cuadro 3.5 Mapa de Procesos. Fuente: AATE.2012. Expediente técnico Final.

55
3.1.5 Procedimientos de gestión y de control de calidad
El control de Calidad consta de todas las actividades que permiten verificar si
los procesos ejecutados aseguran que el proyecto cumplirá con los estándares
de calidad. Sus propósitos son:
• Identificar los procedimientos aplicables al proyecto.
• Identificar problemas emergentes y recomendar acciones correctivas.
• Verificar que el proyecto cumple o excede los objetivos.
3.1.5.1 Procedimientos de gestión
Se detalla la relación de los procedimientos aplicados en la ejecución de las
obras civiles del proyecto:
• Identificación de documentos.
• Control de registros de calidad.
• Control de registros de ingeniería y producción.
• Calibración de equipos de medición y ensayo.
• Control de producto no-conformidades.
• Acciones correctivas y preventivas.
• Notificación de inspecciones de control de calidad.
3.1.5.2 Procedimientos de control
Las actividades de control de calidad establecen el mecanismo de control para
las actividades críticas del proyecto mediante la realización de inspecciones,
verificaciones, ensayos y pruebas; en concordancia con las especificaciones
técnicas proporcionadas y normas aplicables. Se ha definido una matriz de

56
aplicabilidad, la cual será actualizada de manera continua, que incluye los
procedimientos de ejecución y control de las actividades a realizarse en la obra.
3.1.5.3 Registros de calidad
Son los formatos que han sido diseñados para completar los datos resultantes
de los procesos y/o actividades de control. Estos documentos son la evidencia
objetiva de que el Consorcio Tren Eléctrico ha cumplido con los requisitos de
calidad especificados por el cliente y deberán permanecer legibles, fácilmente
identificables y recuperables. Ver anexo 2 Matriz de Aplicabilidad.
a) Niveles de control para emisión de procedimientos
Establece la metodología necesaria para llevar a cabo la correcta identificación,
aprobación, revisión y distribución de los documentos del SGC del Consorcio
Metro de Lima. Estos niveles están descritos en las carátulas de cada
documento. Según el modelo mostrado:
Espacio para futuras
revisiones
0A 22-Feb-10 Emitido para Revisión AZA CAL WVI
Rev. Fecha
dd-mm-aa
Descripción de la
revisión
Preparado
por
Visa
Revisado
por
Visa
Aprobado
por
Visa
Cuadro 3.6. Control para emisión de documentos

57
b) Clasificación de actividades según niveles de control
Esta clasificación tiene por objetivo establecer los criterios de inspección y
control de calidad aplicables al proceso de desarrollo de cada actividad, las
mismas que serán concordantes con las especificaciones técnicas, planos
aprobados y normas aplicables al proyecto. Según organigrama descrito del
proyecto cada gerencia visa sus procedimientos de actividades a seguir.
3.1.5.4 Control de documentos
Se define el proceso de identificación y revisión de los documentos del
proyecto, incluyendo aquellos que originalmente sean emitidos por
subcontratistas o proveedores. El objetivo de este control es asegurar que
todos los documentos sean únicamente identificados. Este procedimiento es
aplicable a todos los documentos emitidos por el contratista en la ejecución de
la obra.
Establece la metodología necesaria para llevar a cabo la correcta identificación,
aprobación, revisión y distribución de los documentos del SGC de El Consorcio
Metro de Lima.
3.1.5.5 Identificación
Los documentos son identificados según lo siguiente:
Figura. 3.1 Identificación de Documentos

58
3.1.5.6 Revisiones
En el proyecto se aplicará el siguiente sistema de revisión:
Tabla 3.6 Estado de revisiones de documentos
Fig. 3.2 Proceso de Emisión y Envió de Documentación Física y Digital
3.1.5.7 Competencia, toma de conciencia y formación
Parte de la gestión de los RR.HH debe de establecer un mecanismo para la
identificación de brechas y la implementación de acciones para mejorar las

59
competencias del personal del proyecto durante el desarrollo de sus labores en
el mismo.
a. Identificación de brechas
Los responsables de cada área del proyecto pueden identificar la necesidad de
realizar la mejora de competencias del personal a su cargo (brecha).
b. Planeamiento y programación de la capacitación
Cada responsable realizará las coordinaciones correspondientes con el área de
Calidad y/o con el Área de Producción, para que realicen el planeamiento y la
programación de la capacitación.
c. Control de asistencia a capacitaciones
La asistencia del personal a cada capacitación que sea programada (sobre
temas técnicos, de calidad o relacionado a los procesos constructivos).
d. Reuniones y comunicaciones
Se establecerán canales de comunicación con el cliente a fin de dar
seguimiento a los temas referentes a la calidad del proyecto así como el
cumplimiento del Plan de gestión de calidad.
Estos canales principalmente son: cartas, correo electrónico, llamadas
telefónicas, reuniones de coordinación (informal) y Reuniones Semanales de
Calidad.
En las reuniones semanales de Calidad se revisan los siguientes temas:

60
• Temas de coordinación (reunión anterior)
• Informes semanales (en versión digital)
• Informe mensual
• Status de No Conformidades, SVR y/o alertas de calidad (en los
casos que aplique).
• Status de consultas técnicas (CT) y cambios de ingeniería (CI)
• Temas varios
Los acuerdos definidos en la reunión de calidad son asentados en acta, la cual
deberá ser difundida a través de correo electrónico a los participantes.
3.1.6 Control de dispositivos de seguimiento y de medición (calibración)
Establece un mecanismo que asegura el uso de equipos de medición y ensayo
en las condiciones requeridas para el proyecto. Este procedimiento comprende
a los equipos utilizados en las actividades de medición y seguimiento de la
calidad de materiales y servicios del proyecto.
El área de calidad mantendrá un archivo para cada equipo de medición y
seguimiento, conteniendo:
- El registro de calibración
- Los certificados de calibración o verificación correspondientes
- La frecuencia de calibración o verificación requerida

61
3.1.6.1 Auditoría interna
Establece el mecanismo que permite asegurar el desarrollo eficiente del
Sistema de Gestión de Calidad, así como al Plan de gestión de la calidad y a
cada actividad que se desarrolla en la ejecución de la obra, es decir tanto al
producto como al proyecto. Toda auditoria casi siempre genera una no
conformidad, toda no conformidad se sustenta en una evidencia objetiva es
decir, información cuya veracidad puede demostrarse basándose en hechos y
registros, obtenidos por observación o monitoreo, registros incompletos o mal
llenados, es decir fallas en el control de documentos que se distribuyen
incorrectamente o son sustituidos inoportunamente por una versión superada.
3.1.6.2 Control de ejecución de obra
Según el Plan de gestión de calidad descrito, la ejecución de la obra se
controla con los procedimientos elaborados para cada actividad tales como
excavación, habilitado y colocación de acero, habilitado y colocación de
encofrado, colocación de concreto, etc. Cada procedimiento va acompañado de
un protocolo de inspección que certifica la inspección realizada a cada
elemento.
3.1.6.2.1 Control de producto no conforme
Establece el mecanismo para evitar que el producto que no cumple con los
requisitos especificados sea utilizado o instalado inadvertidamente. En caso se
encuentren productos no conformes se utilizarán las siguientes alternativas
para su tratamiento:

62
3.1.6.2.2 Acción correctiva y preventiva
Las acciones correctivas, se implementan con el fin de eliminar la causa raíz
identificada en una No Conformidad ó, reducir al máximo los efectos, con el
objetivo de evitar su recurrencia. El área de calidad se encarga de hacer el
seguimiento de la implementación de las acciones correctivas propuestas junto
a los responsables nombrados, de acuerdo a los plazos establecidos.
Las acciones preventivas, se implementan con el fin de actuar sobre las causas
de una potencial no conformidad identificada, de forma a eliminarlas ó reducir
al máximo sus efectos, con el objetivo de prevenir su ocurrencia.
3.1.6.2.3 Seguimiento y control del proyecto
Está compuesto por aquellos procesos requeridos para rastrear, analizar y
dirigir el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las
que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes.
El beneficio clave de este grupo de procesos radica en que el desempeño del
proyecto se mide y se analiza a intervalos regulares y también como
consecuencia de eventos adecuados o de determinadas condiciones de
excepción. En el proceso de monitoreo y control también implica:
• Controlar los cambios y recomendar acciones correctivas o preventivas
para anticipar posibles problemas.
• Monitorear las actividades del proyecto y comparar con la línea base,
para asi medir el desempeño del proyecto.

63
En esta etapa del proyecto es donde se han realizado las inspecciones y las
auditorías a los procesos de ejecución de cada paquete de trabajo que
compone el proyecto, los resultados de las inspecciones hacen posible la
elaboración de la matriz de no conformidades del proyecto (ver anexo3), del
análisis cualitativo de la matriz se tiene como resultado el hallazgo de las
causas que provocan las no conformidades, además del tratamiento que se le
da en el proyecto para cada una de estas no conformidades.
Utilizando el diagrama de Pareto para la matriz de no conformidades, se
identifican las causas incidentes lo cual permite atacar el problema desde la
raíz, conllevando a una revisión de procedimientos del Plan de gestión de la
calidad, al organigrama del proyecto, al plan de capacitaciones del personal.
Con todo esto podemos proponer soluciones actualizando el Plan de gestión de
la calidad durante el proceso de ejecución del proyecto, además de la creación
de instructivos que acompañen a los procedimientos para un mejor desarrollo
de las actividades en la obra, permitiendo proponer una reestructuración del
organigrama macro de la obra y del organigrama en especial de la planta de
pre fabricados donde según nuestro análisis se encuentran la mayor cantidad
de defectos en la fabricación de los elementos que componen el proyecto.
Tambien se realizan seguimiento y control cada semana para identificar las
fuentes más frecuentes de no conformidades, que se encuentran en la matriz
de no conformidades, las cuales son:
• Fallas en el control de documentos que van desde la distribución
incorrecta a la sustitución oportuna de aquellos obsoletos

64
• Incompatibilidad entre lo establecido en procedimientos y la actividad
desempeñada
• Falta de calibración y ajuste de equipos de medición
• Falta de verificación de los productos adquiridos
• Productos comprados que son recepcionados fuera de especificación
Con toda la información recopilada se elabora una matriz en donde se detalla
la referencia del requisito que se incumple, se describe el hecho que no cumple
la exigencia anterior, las acciones correctivas, preventivas y las causas que
ocasionan el defecto, además de identificar a las personas responsables para
el levantamiento de las no Conformidades emitidas.
Se utilizó como herramienta el diagrama de Pareto para tomar la decisión del
análisis de las causas incidentes que producen los fallos en el proceso de
ejecución de actividades para obtener el producto.
El principio de Pareto afirma que en todo grupo de elementos o factores que
contribuyen a un mismo efecto, unos pocos son responsables de la mayor
parte de dicho efecto. .A continuación se mostrará una muestra grafica del
análisis desarrollado.

65
ITEM Errores Incurridos
PARCIA
L
%
Relativo
PARCIA
L
1 Fisuras 106,00 30,03% 30,03%
2 Desnivel 28,00 7,93% 37,96%
3 Segregación 53,00 15,01% 52,97%
4 Desplome 68,00 19,26% 72,24%
5
Reparación de Elementos Pre
fabricados
37,00 10,48% 82,72%
6 Gestión 18,00 5,10% 87,82%
7 Planta de Concreto 12,00 3,40% 91,22%
8 Sistema 10,00 2,83% 94,05%
9 Cables 3,00 0,85% 94,90%
10 Otro 18,00 5,10% 100,00%
Total 353,00 100,00%
Tabla 3.7 Errores incurridos en obra (método Pareto)
Fuente: Propia
Figura.3.3 Gráfico errores incurridos (método Pareto)
Fuente: Propia

66
Del análisis gráfico podemos concluir que los 4 primeros tipos de errores, son
causantes del 80% de los defectos detectados por las inspecciones en obra,
con ellos podemos tomar como muestra base para recomendar una
actualización al plan de gestión de la calidad del proyecto.
A manera de ejemplo a continuación se muestra la “Matriz de No
Conformidades”, utilizada en el proyecto, la matriz completa se encuentra en el
anexo 3 de la presente tesis:

67
Nº DESCRIPCIÓN
FECHA
EMISIÓN
EMITIDA
POR CAUSA
AREA
SECTOR
ACCION
CORRECTIVA Y/O
PREVENTIVA POR EL
CONTRATISTA
RESPONS. DE
LEVANTAMIENTO
CTEL
ESTADO
TRATAMIENTO
DE NC
ELEMENTO
RNC-
001
Se describe La No
Conformidad
Dia,
mes
año
Persona que
emite la no
conformidad
5(cód.) Viaductos
Tramo
V
ACCION
CORRECTIVA:
Se detalla la
acción
Persona o
personas
responsables
ABIERTO U
CERRADO
RECHAZAR ZAPATA
RNC-
002
Se describe La No
Conformidad
Walter
Ventura
5 Viaductos
Tramo
V
ACCION
CORRECTIVA:
Se detalla la
acción
A.Zarate /
C.Altamiza
CERRADO REPARAR COLUMNA
RNC-
003
Se describe La No
Conformidad
L.Giaccarini 8
Obras
Varias
Tramo
V
ACCIONES
CORRECTIVAS:
Se detalla la
acción
W.Villagomez CERRADO REHACER FISURAS
Ejemplo: Matriz de No conformidades (parte del ANEXO 3)
Fuente: Fuente: AATE 2012. Expediente Técnico Final
MATRIZ DE NO CONFORMIDADES- UTILIZADA EN EL PROYECTO

68
3.2 Cuadros estadísticos del control de entregables durante la ejecución de la
obra.
A continuación se mostrará el análisis de incidencia de cada partida que
compone el presupuesto del proyecto, obteniendo como resultado el costo
incidente por componente de elemento del proyecto.
3.2.1 Cálculo de % de incidencias en los costos de entregables del proyecto
LÍNEA 1 TRAMO 2: Av. Grau – San Juan de Lurigancho
Ítems Presupuesto U$ Incidencias
EXPEDIENTE TECNICO 14.528.561,57 3%
VIADUCTO ELEVADO 205.620.277,07 37%
ESTACIONES DE
PASAJEROS
39.867.408,41 7%
PUENTES RIMAC Y
HUASCAR
40.797.003,53 7%
PATIO DE MANIOBRAS 12.910.533,44 2%
OBRAS
COMPLEMENTARIAS
16.425.117,58 3%
EQUIPAMIENTO
ELECTROMECANICO
108.033.610,58 20%
INTERFERENCIAS
ESTIMADAS
111.290.452,75 20%
TOTAL U$ 549.472.964,93
Cuadro 3.7. Costo de entregables en el proyecto

69
Fuente: Propia
Figura. 3.4. Costo por paquete de trabajo en el proyecto
Fuente: Propia
Del cuadro mostrado se concluye que de los paquetes de trabajo para la
ejecución del proyecto el más incidente en el costo es el de la ejecución de las
obras de viaducto con un porcentaje de 37% sobre el costo total y si el número
de no conformidades encontradas en las inspecciones realizadas a los
trabajos de ejecución del viaducto es grande se tendría que tomar las acciones
de rehacer, reparar, rechazar y estas causarían un importante impacto en el
costo del proyecto Por otro lado en segunda línea de importancia se debe
tomar en cuenta las no conformidades emitidas por el área de estaciones y la
ejecución de los puentes Rímac y Huáscar, que es grande la influencia del
costo en el área de Interferencias, pero en las inspecciones no se han
encontrado que el número de no conformidades es mínimo.

70
3.2.2 Calculo de % de incidencias del costo por componente de Viaducto
VIADUCTO TOTAL X ITEM % incidencia
ZAPATAS 48.630.258,27 24%
PILOTES 42.387.189,02 21%
COLUMNAS 15.067.363,57 7%
CABEZALES 20.843.420,33 10%
VIGA CAJON 4.769.536,41 2%
VIGAS
PREFABRICADAS
38.490.597,12 19%
LOSAS
PREFABRICADAS
5.980.305,38 3%
DIAFRAGMA 6.276.419,78 3%
TABLERO 13.257.729,05 6%
BORDE TIPICO 6.973.159,00 3%
BORDES
ACUSTICOS DE
METACRILATO
473.431,00 0%
CANALETAS 2.470.868,14 1%
TOTAL 205.620.277,07
Cuadro 3.8. Incidencias del costo por componente (viaducto)
Fuente: Propia

71
Figura 3.5. Costo por componente en viaducto
Fuente: Propia
Realizando un análisis más detallado de los componentes que conforman las
partidas de viaductos y estaciones , enfocándonos en la primera, por el mayor
grado de incidencia en los costos del proyecto que posee, se concluye que si
las No conformidades encontradas en las inspecciones están referidas a la
zapata, pilotes, cabezales, vigas pre fabricadas y columnas, serían las
causantes de los incrementos en los costos del proyecto debido a los re
trabajos que se realizarían para el levantamiento de las mismas.

72
3.3 Problemas encontrados en el desarrollo del control de la calidad en las
actividades de la obra
CAUSA Nº DE VECES
PRODUCTO 90
PROCEDIMIENTO 124
PRODUCTO Y PROCEDIMIENTO 148
TOTAL 362
TRATAMIENTO DE NO CONFORMIDAD
% Incidente
ACEPTAR SIN REPARACION 15
4%
REPARAR 223 62%
REHACER 26 7%
RECHAZAR 98 27%
TOTAL 362
Cuadro 3.9 Causas y Tratamiento de No Conformidades
Fuente: Propia
De acuerdo al cuadro de tratamiento de No conformidad tanto la reparación
como el rechazo, son las más incidentes es decir se da un mayor número de
veces, de la matriz registro de no Conformidades. Ver Anexo 3. Se concluye
que para el tratamiento de las no conformidades emitidas en el proyecto las
causales del rechazo y la reparación de los elementos del viaducto y de las

73
estaciones, son para los elementos verticales tales como columnas, placas son
la “Segregación, Desplomes, Fisuras”.
Para los elementos fabricados en planta la causa principal del rechazo y la
reparación es la reparación de elementos pre fabricado.
Mientras que para los problemas de gestión encontrados tendremos en cuenta
la gestión de los RRHH en la planta de prefabricados.
A manera de ejemplo se muestra el cuadro 7, más detalle ver anexo3.
ESTACIONES
FISURAS SEGREGACION DESPLOME
RECHAZO 12 6 2
REPARAR 38 16 18
Fuente: Propia

74
Figura 3.6. Tratamiento de No conformidades para las estaciones
Fuente: Propia
3.4 Estadística de No conformidades de la inspección. Presentación de
cuadros y descripción de problemas.
Del análisis de la matriz de no conformidades, se obtienen los siguientes
resultados, para las causas que ocasionan los problemas en el desarrollo de
las actividades en obra

75
ITEM CAUSA
Nº
VECES
DE
% Incidencia
2 MALA REVISION DE EXPEDIENTE 4 1%
5 ERROR DE FABRICACION 180 50%
6 DEFICIENCIA DE INFORMES 10 3%
7 DESVIACION DE LA ESPECIFICACION 40 11%
15 PROCEDIMIENTO INAPROPIADO 50 14%
8 FALTA AL PLAN QC 29 8%
9 DAÑO POR TRABAJO POSTERIOR 10 3%
10
TRABAJOS NO
CONTRATISTA
TERMINADOS DE SUB
6 2%
14 RECEPCION INADECUADA 15 4%
12 OTRO 8 2%
11 ERROR EN LOS PLANOS 10 3%
TOTAL 362
Cuadro 3.7. % de Incidencia por causa de NC
Fuente: Propia

76
Figura. 3.7. Diagrama pastel de causas de NC
Fuente: Propia
El consorcio Metro de Lima asume que el cumplimiento de los objetivos y sus
fundamentos del sistema de gestión de calidad, particularmente del Plan de
gestión de la calidad solamente será posible a través de la implementación de
un eficiente sistema de gestión de calidad, en el que:
 Los recursos humanos constituyen su base fundamental, ya que todas y
cada una de las personas que trabajan en el consorcio son
responsables de la Calidad de los entregables que realizan, así como de
los equipos que dirigen.
 Se requiere que la capacitación y formación de todos los recursos
humanos del consorcio, esté orientada al logro de los objetivos
propuestos.

77
 Se propicie el mejoramiento continuo de la calidad a través de la
participación de todos los trabajadores del consorcio.
3.5Análisis de la Gestión de Calidad
Para analizar la gestión de calidad del proyecto del Metro de Lima, se revisará
y analizará el plan de gestión de calidad, los procedimientos constructivos,
instructivos de trabajo, diagramas de flujo, planes y puntos de inspección,
guías y anexos del proyecto, de los cuales de recopila la información más
vulnerable a generar las no conformidades del proyecto.
3.5.1 Análisis de gestión de tiempo
La mejora de la calidad del proyecto ayuda a aumentar la sostenibilidad del
mismo a lo largo del tiempo y mejorar la rentabilidad de este.
La planificación antes y durante, es un factor muy importante para conseguir el
éxito del proyecto, de esta manera, asegurar el cumplimiento del proyecto y el
control de costos, ya que la productividad se incrementara cuanto mejor esté
gestionado el tiempo del proyecto.
La gestión del tiempo o su ausencia ejerce un impacto directo en la calidad y
los costos del proyecto, por lo tanto en el producto final. Por lo que debemos
estar en la capacidad de gestionar las estrategias de mejora continua en la
gestión del tiempo para conseguir un nivel alto de calidad del proyecto.
Indicador de Costo de día de Obra:

78
- Monto del Proyecto US$ 900,620,610.14
- Plazo del Proyecto 740 Días laborables
- Costo de Obra por Día 1,217,054.88 (US$/Dia)
3.5.1.1 Análisis de gestión del tiempo en elementos pre-fabricados
Los elementos pre-fabricados en estudio, son los más incidentes analizados en
la matriz de No Conformidades (Ver Anexo 3)
Elementos Pre
Fabricados
Total
Producidos
Repara
Dos
Rechazados
Tiempo
Planificado
Tiempo
Total
Planificado
Unid.
/Día
/Hora Días
Bordes Típicos 9222 900 200 22.16 2.22 416.16
Losas Pre
Moldeadas
27772 9500 1600 54.69 5.47 507.81
Vigas
Longitudinales
1914 620 30 5.08 0.51 376.77
Vigas
Cabezales
140 56 2 0.87 0.09 160.92
Durmientes 39500 8000 1200 60.24 6.02 655.71
Cuadro 4.1: Metrado y plazo de elementos pre-fabricados
Fuente: Propia
Cuadro 4.2: Análisis de unidades por tiempo en días de elementos pre-
fabricados
Fuente: Propia

79
Cuadro 4.3: Tiempo total de producción de elementos pre-fabricados
Fuente: Propia
Figura 4.3: Comparativo de tiempo para los elementos de planta
Fuente: Propia

80
Conclusión:
Tiempo De
Retraso
Elementos Pre
Fabricados
Días
Bordes Típicos 21.21
Losas Pre Moldeadas 81.37
Vigas Longitudinales 66.93
Vigas Cabezales 34.48
Durmientes 59.76
Fuente: Propia
Cada día de retraso asciende a US$1, 217,054.88, en consecuencia las losas
pre-moldeadas como partida parte de la ruta crítica genera una pérdida de US$
99, 031,755.47 de las utilidades del proyecto.
3.5.1.2 Análisis de gestión del tiempo en elementos fabricados In-situ
Elementos
Construidos
In-Situ
Total
Producidos
Reparados Rechazados
Tiempo
Planificado
Tiempo
Total
Planificado
/Día /Hora Días
Zapatas 456 19 2 4.25 0.43 107.29
Columnas 521 11 3 5.15 0.52 101.17
Placas 200 6 1 2.20 0.22 90.91
Vigas
Cabezales
In situ
316 20 1 3.72 0.37 84.95
Pilotes 680 1 1 8.01 0.80 84.89
Cuadro 4.4: Elementos in-situ, metrado y plazo de elementos In-situ
Fuente: Propia

81
Cuadro 4.5: de Análisis de unidades por tiempo en días de elementos In-situ
Fuente: Propia
Cuadro 4.6: Tiempo total de producción de elementos In-situ
Fuente: Propia
Conclusión:
Tiempo De
Retraso
Elementos Fabricados-
In Situ
Días
Zapatas 2.71
Columnas 1.22
Placas 1.00
Vigas Cabezales Insitu 1.88
Pilotes 0.19
Tabla 4.2: Días de retraso en elementos -fabricados in situ
Fuente: Propia

82
Cada día de retraso asciende a: US$ 1, 217,054.88 en consecuencia las
zapatas como partida parte, de la ruta crítica generan una pérdida de US$ 3,
651,164.636 de las utilidades del proyecto.
3.6 Análisis de gestión de los costos
Analizar la viabilidad de la implementación de CRC en la etapa de planificación
y ejecución del proyecto, para que mediante su control y cumplimiento durante
la etapa de construcción permita mejorar sustancialmente la eficiencia del
proyecto.
Cuadro 4.7: Cuadro Comparativo de costos para los elementos fabricados en
planta de pre fabricados y en obra
Fuente: Propia

83
CAPITULO 4
PROPUESTA DE MEJORA

84
4.1 Propuesta de mejora en la gestión de Calidad
4.1.1 Propuesta de gestión
La aplicación correcta del plan de gestión de calidad permitirá mitigar parte de
los riesgos identificados en el proyecto, estos que son incidentes en el plazo,
alcance y costo del mismo. Generando procedimientos documentados,
instructivos de trabajo, listas de chequeo, formatos, planes de puntos de
inspección, buscando de esta manera mitigar la incertidumbre inherente a la
ejecución de los procesos constructivos, en consecuencia a medida que se
implementen, los riesgos irán disminuyendo, generando más rentabilidad.
Figura 4.1: Identificación de riesgos en el proyecto
Fuente: Propia
4.1.2 Gestión de calidad alineada a la guía del PMBOK.
La guía del PMBOK es una recopilación de buenas prácticas, esto genera un
estándar, que a la vez son acuerdos documentados que contienen

85
especificaciones técnicas u otros criterios precisos para ser usados como guías
o reglas asegurando que los productos, procesos o servicios cumplan con su
propósito.
Se aplicó esta estandarización para la creación del Plan de gestión de la
calidad del consorcio, puesto que por tratarse de 2 o más empresas cada una
con o sin un plan de gestion de calidad respectivo, se tenía que adaptar a los
objetivos, misión y visión del Consorcio.
En los lineamientos de la guía del PMBOK aplicados para el área de
conocimiento de la gestión de la calidad, se identifica 3 grandes procesos que
son: planificar la gestión de la Calidad, realizar el aseguramiento de la calidad,
y el control de la calidad.
Para la planificación de la calidad se tiene como entradas bases la línea base
del alcance, la línea base del costo, que se han tomado en cuenta para una
nueva revisión del plan de gestion de calidad actual del proyecto.
Continuando con la aplicación del de la guía del PMBOK en el proyecto se
consideraran 2 métricas claves para el éxito del proyecto, estas métricas son:
 Performance del proyecto
 Cumplimiento de los requisitos establecidos por el cliente
Los formatos pertenecientes a estas métricas serán citadas en el anexo 5 con
su respectiva descripción.
Además estas métricas formaran parte del alcance contractual del plan de
gestión de la calidad del proyecto el cual será superado por una nueva versión
con la inclusión de todo lo señalado.

86
Cabe mencionar también que se ha revisado el contenido del plan de gestión
de la calidad y de los demás documentos para asegurar la armonización entre
los términos del glosario de la guia del PMBOK.
4.1.3 Variables de la gestión de calidad
Se analizarán las variables incidentes del proyecto, estas que generan la
ausencia de calidad y los riesgos más frecuentes.
Figura 4.2: Variables incidentes de la gestión de calidad del proyecto
Fuente: Propia

87
4.3 Propuesta de control de calidad
La propuesta se enmarca en el desarrollo de los procedimientos con los cuales
se aplicará las mejoras respectivas de control para las actividades que
comprenden la ejecución de la obra. Además de la aplicación de nuevos
formatos propuestos en base a la guia del PMBOK, lo que ayudará a ordenar el
Plan de gestión de calidad del consorcio.
Luego de la revisión de los procedimientos constructivos, se elaboró
observaciones a las actividades de colocación de encofrado y colocación de
concreto, así como a la fabricación de elementos pre fabricados cuyos
resultados llegan a la conclusión que los procedimientos cumplen con todos los
requerimientos técnicos mínimos para la correcta ejecución de actividades,
concluyendo que la falla mas saltante es por el factor humano, es decir por
parte del personal que ejecuta los trabajos.
4.3.1 Elementos verticales
4.3.1.1 Procedimientos:
- Segregación
Para evitar este tipo de fallas en los elementos además de la elaboración y
aprobación del procedimiento para la colocación del concreto cuya codificación
según el Plan de Calidad es C T E L - C T E - G E N - Q U A - P R O - 0 0 1 0
2 - 0 1, se elaborará un instructivo adicional el cual será difundido al personal
de campo que ejecuta los trabajos por medio de charlas inter-diarias, dicho
instructivo cumple con todos los requisitos técnicos exigidos en los
procedimientos, pero detalla de manera sencilla la colocación del concreto para

88
evitar segregaciones. Se vinculará cada instructivo con su respectivo
procedimiento en el cuadro 9.
- Desplomes
Para evitar este tipo de fallas en los elementos como columnas, placas, podios,
y demás elementos que sufren este tipo de desperfectos se ha implementado
al procedimiento CTEL-CTE-GEN-QUA-PRO-00104-01, un instructivo que
tendrá igual forma de difusión que el mencionado en la mejora para los
defectos de segregaciones. También se verificara que la cuadrilla de topografía
de cada turno no se esté sobrecargando de trabajo, es decir realizando
actividades fuera de su horario, además se encargara al personal de equipos
que realice un revisión de la calibración de los equipos de medición topográfica
cada 2 semanas.
- Fisuras (Placas)
Para evitar este tipo de defectos en los elementos verticales como placas y en
los elementos horizontales como losas y vigas cabezales in situ, adicional a la
elaboración y aprobación de los procedimientos CTEL-CTE-GEN-QUA-PRO-
00105-01 (Habilitado y colocación de acero de refuerzo), CTEL-CTE-GEN-
QUA-PRO-00106-01(Colocación de pernos de anclaje e insertos), CTEL-CTE-
GEN-QUA-PRO-00107-02(Curado de estructuras de concreto), se cita todos
estos procedimientos puesto que una mala colocación de acero y de pernos de
anclaje ,sin recubrimiento puede producir fisuras graves en los elementos de
concreto, a la vez un mal curado en los elementos de concreto ocasiona
también este defecto, para ello se implementara que después de la revisión
topográfica que incluyen revisión de niveles y dimensiones, el personal de

89
calidad revisara de manera manual que el recubrimiento en los elementos
cumpla con lo indicado en los planos, esta revisión se registrara en los
protocolos al cual se añadirá el Ítem de “Verificación de recubrimiento.” Para la
verificación de un método de curado correcto adicional del curado vía húmeda
se realizará un curado químico (Antisol), que quedara registrado en el protocolo
mejorado. Para el caso de las placas en las estaciones de pasajeros que son
de 0.15 a 0.20m de espesor donde es difícil realizar el concretado sobre todo
cuando estas placas forman parte del ambiente de baños donde su sección
disminuye por la colocación de tuberías para este problema se usara un
concreto autocompactante. Adicional a todo lo explicado se tendrá también un
instructivo que será difundido entre el personal de campo como los demás
instructivos mencionados

90
4.3.1.2 Vinculación de procedimientos y su instructivo
Defectos Procedimiento Instructivo
Segregación
C T E L - C T E - G E N - Q U A -
P R O - 0 0 1 0 2 - 0 1
IPCC-01
Desplomes
CTEL-CTE-GEN-QUA-PRO-
00104-01
IPHE-01
Fisuras
CTEL-CTE-GEN-QUA-PRO-
00105-01 , CTEL-CTE-GEN-
QUA-PRO-00106-01, CTEL-CTE-
GEN-QUA-PRO-00107-02
IPCF-01
Reparación
Elementos Pre
fabricados
IPTEPF- 01
Cuadro 4.8. Vinculación de procedimiento e instructivo
Fuente: AATE.2012.Expediente Final
Figura. 4.4 Procedimiento e Instructivo
Fuente: AATE.2012.Expediente Final

91
4.3.1.3 Implementación de recomendaciones para evitar resanes en obra
Se implementará progresivamente las mejoras propuestas en el detalle
fotográfico
Figura. 4.5 Utilización de morteros de alta resistencia para resanes previos.
Fuente:Propia
Figura. 4.6 Implementación de tacos de madera y eslingas de amarre para el
transporte de los elementos a obra
Fuente: Propia
Figura. 4.7 Implementación de eslingas, cables y pinzas en el montaje de
elementos.
Fuente:Propia

92
4.3.2 Emisión de No conformidades
El personal del área de calidad del proyecto realiza la apertura de la nota de
calidad, a partir de las desviaciones potenciales detectadas por el personal del
proyecto, en el formato que se encuentra en el anexo 3.
El personal de calidad hará un breve análisis de causas y junto con el
responsable de proceso se recomendarán acciones para superar dichas
observaciones. Estas tendrán un responsable por implementarlas y de mutuo
acuerdo será definida una fecha en la cual se verificará la correcta
implementación de la acción o acciones tomadas, las cuales también serán
registradas en el formato.
Con este documento se disminuirá el número de No Conformidades emitidas a
lo largo de la duración del proyecto.
4.4 Propuesta de gestión de RRHH
Figura. 4.8 Propuesta de habilidades y conocimientos necesarios de personal.
Fuente:Propia

93
4.3.1 Gestión de RRHH de la planta de pre fabricado.
De las observaciones realizadas al organigrama del personal de calidad que
trabaja en planta, se detectó que hacer que el equipo del proyecto trabaje
horas extraordinarias para cumplir con los requisitos del cliente, ocasiona un
incremento de los riesgos, el desgaste de los empleados, errores o re-trabajos.
Realizar apresuradamente las inspecciones de calidad planificadas para
cumplir con los objetivos del cronograma del proyecto puede dar lugar a errores
no detectados, menores ganancias e incremento en los riesgos post-
implementación. Para ello se propone añadir al organigrama 3 ingenieros de
calidad que hace un total de 4 ingenieros, el ordenamiento seria 2 en cada
turno (Día y Noche). El organigrama mejorado propuesto se presentará en el
anexo 4.
4.4.2 Funciones respecto al organigrama de calidad
a. Responsable de Programa (RP) / Servicio (RS) / Supervisor Calidad
• Elaborar, implementar y mantener el plan de aseguramiento y
control de calidad del proyecto.
• Asegurar la correcta aplicación de procedimientos y registros
establecidos por el SGC.
• Identificar y reportar las causas de las No Conformidades.
• Dar seguimiento al tratamiento de las No Conformidades y a la
implementación de sus soluciones (Acciones Correctivas y/o
Preventivas).

94
• Verificar que todos los equipos de medición y ensayo cuenten con
sus certificados de calibración vigentes.
• Coordinar con el área de Producción las pruebas e inspecciones
en campo.
b. Técnico de Laboratorio / Auxiliar de Laboratorio de Calidad
• Asegurar la correcta aplicación de procedimientos y registros
establecidos por el SGC.
• Verificar que todos los equipos de medición y ensayo de
laboratorio cuenten con sus certificados de calibración vigentes.
• Analizar y controlar la calidad de los materiales que se emplearán
en el proceso constructivo, realizados en laboratorios propios y de
terceros, a fin de brindar información de los resultados de las
exploraciones de campo. Asimismo, realizar los ensayos de
laboratorio, registros de controles de campo y de calidad de
laboratorios externos, aprobando el resultado para continuar con
el proceso constructivo.
4.4.3 Matriz de responsabilidades propuesta para la planta de pre fabricado
Una matriz de asignación de responsabilidades (RAM) es una tabla que
muestra los recursos del proyecto asignados a cada paquete de trabajo. Se
utiliza para ilustrar las relaciones entre los paquetes de trabajo o las actividades
y los miembros del equipo del proyecto. En proyectos grandes, las RAMs se
pueden desarrollar en varios niveles. Por ejemplo, una RAM de alto nivel puede

95
definir cuál es la responsabilidad de un grupo o unidad del equipo del proyecto
dentro de cada componente de la EDT/WBS, mientras que las RAMs de nivel
inferior se utilizan dentro del grupo para especificar roles, responsabilidades y
niveles de autoridad para actividades específicas.
Con esta propuesta se pretende mejorar las responsabilidades para cada
supervisor de calidad en la planta, definiendo en ella claramente sus funciones
para este paquete de trabajo de la EDT del proyecto, lo cual asegura un control
más exacto para cada elemento fabricado en planta, esto conlleva a la
inclusión de personal técnico y profesional en el organigrama de la planta, para
la supervisión de los trabajos en los turnos día y noche.
A continuación se adjunta la matriz propuesta.

96
CONTROL DE VERSIONES
Versión Hecha por Revisada por Aprobada por Fecha Motivo
1.0 US RM OP 24.03.2014 Versión original.
MATRIZ DE ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES (RAM)
NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO
METRO DE LIMA LINEA 1 TRAMO 2 METRO.L1T2
ENTREGABLES
ROLES / PERSONAS
PLANTA DE PRE FABRICADOS CONSORCIO
GPP
GP
(SP)
JLVL JLVCP JLBT PM IPL&COB ICA JLLPM TL ISP ICI ECV ESE DCO GOB GCON
EJECUCION DE LAS
OBRAS PARA LA
FABRICACION DE
ELEMENTOS
1.4 GESTION DE
PROYECTO
1.4.1 Iniciación: Project
Charter, Definición del
Alcance, KOM
R A R P P P P P P P P P P P
1.4.2 Plan del Proyecto:
Plan de Calidad de la
V V P P P R P P V R P P P P A P P

97
ENTREGABLES
ROLES / PERSONAS
GPP
GP
(SP)
Planta
1.4.3 Ejecución:
Dirección del Proyecto;
reuniones de
coordinación, elaboración
de informes, soporte
técnico, legal,
administrativo para
solución de controversias
R A P P P P P V P P P P P P P
1.4.4 Monitoreo y Control;
Informes Mensuales,
Informes Trimestrales,
Informes de Rendimiento
del Trabajo, Seguimiento
al Plan de Calidad, SGI
A V V V V R P P V P P P P P P P P
1.4.5 Cierre del Proyecto:
Elaborar Informe de cierre
del proyecto
P V P P P V R P P P A P V
1.5 REVISION
EXPEDIENTE TÉCNICO

98
ENTREGABLES
ROLES / PERSONAS
GPP
GP
(SP)
1.5.1 Revisión y Control
Técnico, Económico P R P P P P P P P P P P P A P P
1.6 EJECUCION DE
OBRA
1.6.1 Ejecución de
Trabajos Preliminares V V R P P P P P P P P P
1.6.2 Actividades Previas
a la Ejecución V V R P P P P P P P P P P P P
1.6.3 Planta de
Prefabricados (control
Topográfico,
Aseguramiento de la
Calidad)
V V P R P P P P P P P P P P
1.6.4 Seguimiento a la
fabricación, almacenaje y
distribución de los
elementos fabricados en
planta
V V R P P P P P P P P P P P P
1.7 CIERRE DE OBRA

99
ENTREGABLES
ROLES / PERSONAS
GPP
GP
(SP)
Obras Civiles
V R V p P P P A V V
1.7.1 Revisión de
Metrados finales de Obra V P P P V V P R P A V V
1.7.2 Informe Final de la
Ejecución de elementos
fabricados en planta y
entrega de Dossier de
Calidad
P V P P P V P R P P P P A V P

100
Cuadro 3.5 Mapa de Procesos. Fuente: AATE.2012. Expediente técnico Final.
GPP = GERENTE DE PLANTA DE PRE FABRICADOS
SP/GP = SPONSOR/GERENTE DE PRODUCCION
JLVL = JEFE DE LINEA DE VIGAS LONGITUDINALES
JLVCP = JEFE DE LINEA DE VIGAS CABEZALES PRE FABRICADAS
JLBT = JEFE DE LINEA DE BORDES TIPICOS
JLLPM = JEFE DE LINEA DE LOSAS PRE MOLDEADAS
PM = PROJECT MANAGER
IPL&COB = INGENIERO DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE OBRA
ICA = INGENIERO DE CALIDAD
ICI = INGENIERO CONTROLADOR DE COSTOS INTERNOS
ECV = ESPECIALISTA EN METRADOS, COSTOS Y VALORIZACIONES
ESE = ESPECIALISTA EN SEGURIDAD
ISP = INGENIERIO DE SEGURIDAD EN PLANTA
TL = TECNICO DE LABORATORIO
CÓDIGOS DE ROLES DE PLANTA DE PREFABRICADOS.
R = RESPONSABLE
P = PARTICIPA
V = REVISA
A = APRUEBA
CÓDIGOS DE RESPONSABILIDADES
DCO = DIRECTOR DE CONTRATO
GOB = GERENCIA DE OBRAS
GCO = GERENCIA CONTRACTUAL
CÓDIGOS DE ROLES DEL CONSORCIO

101
CAPITULO 5
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

102
CONCLUSIONES:
 El total de No conformidades encontradas durante el proceso de
inspección, nos mide los defectos e incumplimientos que el personal va
recopilando durante la ejecución del proyecto, por ello buscamos
siempre la mejora continua a través de las herramientas señaladas en el
presente trabajo.
 Se concluye que debido al hecho que el área de calidad para el proyecto
está dentro de la gerencia de ingeniería, no disponga de total libertad
para el control de calidad del proyecto.
 Se concluye que alineando el Plan de Gestión Calidad a la guía del
PMBOK se tiene agilidad en los proyectos es decir: mejor gestión del
tiempo, costo, alcance, toma de decisiones. A la vez permite adoptar
métricas para los controles de calidad del proyecto.
 Como ventajas de la mejora del plan de calidad con los lineamientos de
la guía del PMBOK podemos concluir:
 Permite la evaluación, dimensión y control de recursos humanos
para su correcta dimensión y distribución dentro de la gestión del
proyecto.
 Desarrollar un sistema a partir de lo que existe moldeable a la
estructura del consorcio.
 Disminución de costos en reparar y rehacer.
 Permite asignar claramente los deberes y responsabilidades de
cada cargo de la empresa.
 Permite crear indicadores para medir la eficiencia.

103
 Los costos de la no Calidad son todos aquellos ocasionados por las
ineficiencias o inclumplimientos que pueden ser evitables, ya sean la
repetición de procesos, desperdicios, devoluciones, reparaciones,
reemplazos, gastos por atención a las quejas y reclamos, exigencias de
cumplimiento de garantías, indemnizaciones, tiempos desperdiciados, y
materiales y recursos desaprovechados entre otros. Los costos de la no
calidad del proyecto inflan el presupuesto de la ejecución o disminuyen
significativamente la rentabilidad durante el proyecto en hasta
US$ 1, 217,054.88 por cada día de retraso. Por lo que es indispensable
brindar la importancia adecuada a la gestión de la calidad.
 La cuantificación y medición de los costos de la calidad del proyecto, son
el primer paso hacia el control y el mejoramiento del mismo.
 Para que exista un mejoramiento continuo, se debe atacar y dar
soluciones preventivas a las no conformidades, con la finalidad de
mejorar los procesos y que no vuelvan a repetir; como por ejemplo, en
las estadísticas de no conformidades detectadas la cuadrilla de
encofrado ha tenido varias observaciones llegando en un mes a las 30
observaciones; por ello, es que se tomaron medidas preventivas y
capacitaciones periódicas para que esta cuadrilla mejore y se logró
conseguir ya que en los últimos meses bordeaba a las 9 observaciones
por mes
 La Gestión de la calidad tiene un impacto significativo, sobre todo en el
desempeño del proyecto, ya que contribuye a asegurar la satisfacción

104
del cliente y a mantener la mejora continua, tanto a nivel de la gestión en
general como de todos sus procesos en particular.
 Es necesario tomar en cuenta un porcentaje del presupuesto de la obra
para poder controlar la calidad de la obra, esto se debe considerar
temas de costo de evaluación, costo de prevención y costos o fallas de
desviaciones de calidad. Como por ejemplo en la obra se ha realizado
un presupuesto, alcanzando 1.12% del presupuesto total de la obra, lo
cual a primera instancia es relativamente bajo los costos que se van a
requerir para garantizar la calidad de trabajo y entrega de la obra.
 En el desarrollo de los Indicadores se deben identificar necesidades
propias del área involucrada, clasificando según la naturaleza de los
datos y la necesidad del indicador. Esto es fundamental para el
mejoramiento de la calidad, debido a que son medios económicos y
rápidos de identificación de problemas.
 Por lo tanto podríamos afirmar que la finalidad del PMBOK, es la de
aportar buenas prácticas y recomendaciones que nos permitan alcanzar
los objetivos propuestos para cada Proyecto.
 Muchas veces, las herramientas de programación y control: diagramas
Gantt, análisis Pert, etc. sólo se usan para cumplir un requerimiento
contractual, sin embargo deben usarse como herramientas de apoyo, y
de toma de decisiones, por lo que es necesario su actualización y
análisis permanente a lo largo del proyecto.

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