Proyecto de incorporación del modelo BID a la ciudad de Madrid. Proyecto ACAT Madrid

Concepción Díaz de Villegas Soláns
Mar de Miguel Colom
Cecilio José Cerdán Carbonero
V Executive Máster en Gestión Pública
Trabajo Final
Julio de 2011
Mejora del posicionamiento
de la Ciudad de Madrid
como destino de compras
a través de la constitución y gestión de
Áreas Comerciales de Atractivo Turístico
Proyecto ACAT-MADRID

Índice
Índice
Executive summary 11
Resumen ejecutivo 14
I. Introducción 19
II. Oportunidad. Misión y Visión 23
II.1. Oportunidad 23
II.2. Misión y Visión 24
IV. Análisis del sector y de la competencia 41
IV.1. Principales zonas comerciales de atractivo turístico en Madrid 41
IV.1.1. Centro. Barrio de Sol 41
IV.1.2. Barrio de Las Letras 41
IV.1.3. Hortaleza, Fuencarral, Maravillas y TriBall 42
IV.1.4. Argensola, Piamonte, Almirante y Fernando VI 42
IV.1.5. Barrio de Salamanca 43
IV 1.6. AZCA 43
IV.2. Benchmarking 44
IV.2.1. BIAs/BIDs: Concepto y características 45
IV.2.2. BIAs/BIDs: Funciones, actividades y programas 48
III. Actuaciones desarrolladas 27
III.1. Desarrollo de campañas de promoción del turismo de compras 28
III.2. Remodelación de ejes comerciales 31
III.3. Fomento del asociacionismo zonal 36
III.4. Declaración de Zonas de Gran Afluencia Turística 38
V Executive Master en Gestión Pública.
Díaz de Villegas Soláns, C.; de Miguel Colom, M.; Cerdán Carbonero C.J. 7

MejoradelposicionamientodelaCiudaddeMadridcomodestinodecomprasatravésdela
constituciónygestióndeáreascomercialesdeatractivoturístico.ProyectoACAT-MADRID.
IV.2.3. BIAs/BIDs: Expansión y Experiencias internacionales 50
IV.2.3.1. Canadá 51
IV.2.3.2 .Estados Unidos 53
IV.2.3.3 .Reino Unido 55
IV.2.3.4. Irlanda 57
IV.2.3.5. Alemania 58
V. Propuesta de adaptación del modelo BIA/BID
a la ciudad de Madrid 61
V.1. Objetivo 62
V.2. Identificación de ámbitos de actuación, elementos y actores necesarios 63
V.2.1. Espacio. Áreas comerciales de atractivo turístico en Madrid. Primera propuesta:
ACAT MADRID- SERRANO 63
V.2.2. Normativa. Regulación actual y modificaciones necesarias 72
V.2.1.1. Disposiciones reguladoras de las contribuciones especiales 72
V.2.1.2. Disposiciones reguladoras de la colaboración público-privada
y las subvenciones 74
V.2.3. Stakeholders. Identificación e intereses 77
V.2.4. Vías de financiación 80
V.3. Análisis DAFO 80
V.4. Análisis de PORTER 82
V.5. Comparación de las ACAT-MADRID con otros modelos
de colaboración público privada en la gestión del espacio público 84
V.5.1. Problemas de la gestión de zonas comerciales a través de fórmulas de
de colaboración público privada basadas en contribuciones voluntarias 86
8

Índice
V.6. Bases del modelo ACAT-MADRID 87
V.6.1. Normativa habilitante 87
V.6.2. Experiencia municipal en participación ciudadana 87
V.6.3. Procedimiento de aprobación 88
V.6.4. Procedimiento de reparto de los gastos y recaudación de la contribución 89
V.7. Fases de desarrollo 90
V.7.1. Fase 0: Desarrollo Normativo 90
V.7.2. Fase 1: Estudio de Viabilidad 95
V.7.3. Fase 2: Redacción del Plan. 95
V.7.4. Fase 3: Comunicación. 96
V.7.5. Fase 4: Consulta Ciudadana 96
V.7.6. Fase 5: Solicitud Formal y Autorización 96
V.8 Plan de acción 97
V.8.1. Objetivos 97
V.8.2. Actividades 98
V.8.3. Marketing 99
V.9 Estudio Económico 104
V.9.1. Determinación de las contribuciones de los miembros 106
V.10 Seguimiento y evaluación 107
VI. Conclusiones 111
Anexo I: Listado de Normativa mundial sobre BIDs/BIAs 115
Anexo II: Bibliografía 118

Executive summary / Resumen ejecutivo
Executive Summary
Another important aspect reflected in the study is the
The present study proposes and defends the creation tremendous growth of tourism in the city, and the
in the city of Madrid of Commercial Areas of Tourist emergence of the new trend of "tourist shopping" that
Attraction (ACAT-MADRID), as a means of managing givesnewmeaningtothelocalshops.
urban commercial zones suitable to develop the
"shopping tourism" segment in the city, and thus In short, public and private factors that have changed
create new opportunities for wealth creation and the reality of the city, showing that there is a clear
employment in local commerce, in the tourism and window of opportunity for the introduction of this
hotelindustriesandindirectly,inmanyothersectors. model in the city of Madrid, and therefore it is
necessary to evaluate all of its legal, social, economic,
ACAT-MADRID are based in the internationally management and implementation aspects, as well as
renowned Business Improvement Areas or Business knowing the role of different stakeholders present
Improvement Districts, public-private partnership throughouttheprocess.
organizationsalreadyexistinginmanycountries.
The mission of the study is to address management of
The study begins with an introduction to the city of commercial areas in a modern and effective manner,
Madrid, which, in recent years, has set itself as a global while the vision is to do so from a perspective that
city. In addition to itemizing the city's position in the joins the increase of private wealth with numerous
global economy, it also shows the key factors that public and social benefits, such as company renewal,
have transformed the city in recent years, such as its urban environment improvement, jobs creation, and
public administrations, very proactive in economic attractionofinvestments.
and infrastructure development, the city's
collaboration with a very active network of business Thus, the study continues with a comprehensive
associations and the development of civil society in overview of the support activities for retail and tourist
Madrid. All these factors have been shaping a new shopping developed so far by the municipal
governance, in which the role of government changes administration, often with the collaboration of
as new channels for collaboration with civil society retailers' associations in its design and
andbusinessorganizationsaregenerated.
Díaz de Villegas Soláns, C.; de Miguel Colom, M.; Cerdán Carbonero C.J. 1 1

12
implementation. Notable activities have been tourism standpoint- this is why the ACAT-MADRID name was
campaigns, visitor loyalty activities, support for chosen-, describing its objectives and analyzing the
industry projects and investments in the renovation of most feasible vicinities for its creation, noting, for its
commercial streets. This chapter includes urban structure and the caliber of its retailers'
georeferentiated maps of retail activity in the city, associations, the area of Calle Serrano, of which full
detailing how the main shopping areas generated, and information is provided and is proposed as the first
concluding with a sample of the area plans can be ACATtobeimplemented.
considered an anticipation of the ACAT project
(designation of tourist shopping areas, rebranding, Also the study discusses the current legislation in
delimitation of zones, etc.). The chapter also identifies Spain, proposing the necessary adaptations. The
up to six shopping areas likely to become ACAT in the authors advocate that the current legal framework, in
future. general, is sufficient to allow this activity, but that it
would be desirable the adoption of a specific city
The study also conducts a comprehensive ordinance to clarify and develop the model and its
benchmarking of the different BIA/BID international stagesforimplementation.
models, whose common features are its condition of
private public partnerships, its local autonomy and its Moreover, the study noted that for the proper
constitution by city initiative, then endorsed by a vote management of the ACATs, a precise definition of the
of stakeholders. Similarly, an analysis of the enabling different stakeholders involved is of high importance:
legislation for its establishment, of its financial model shop tenants, commercial real estate owners, area
and of the different methods for its management is neighbors,citizensingeneralandcityauthorities.
included, based on the comparison of the model in
fivecountries:Canada,UnitedKingdom,UnitedStates, It also proposes a financial framework, and provides
IrelandandGermany. detailed SWOT and Porter analyses orter to chart the
way towards strong, viable ACATs which are balanced
Turning now to the core of the study, which is none in terms of stakeholders, competitors, suppliers and
other than the proposed adaptation of the BIA/BID customers, while being able to overcome the
model to the city of Madrid from a tourist industry weaknessesandbarrierstoentry.

Given that in Spain there are no implemented Finally, the concluding section offers some
experiences of the BIA/BID model, the study evaluates considerations on the practicality of the ACAT-
the resembling models that exist in Spain, such as the MADRID model proposed and its potential to become
Centros Comerciales Abiertos (Town Center successful organizations, in terms of improving the
Management) to discuss the common problems they attraction of tourists and in terms of improving retail
face. activity and the quality of urban enviroments. These
findings highlight: the need for broad consensus in
With all this, a final proposal for the model of the the public and private sectors for the implementation
ACAT-MADRID is reached, recommending the of the model, key factor to the success of the ACATs;
enabling legislation in which they should based upon, the need to carry out effective implementation
the procedure for approval and voting, the somewhere in order to generate elements of
distribution of expenditures and contributions and comparison that will boost the model in Spain; the
thedifferentphasesforimplementation. importance of integration and interaction between
ACATs and civil society, "making city together"; the
The section ends with a model action plan, itemizing importance of constant balance between
the objectives, the activities, the marketing strategy stakeholders; and the preservation of the autonomy
and with an economic study listing revenues, of the ACATs as a key to their consolidation and ability
expensesandcontributions. toprovidequalityservices.
Like any public policy, the ACAT-MADRID must also be
scheduled for monitoring and evaluation. The study
proposes a model based on measurable indicators,
which cover not only economic aspects but also the
social benefits of implementing this activity. At this
point it is notable that valuation should be performed
by bearing in mind the different perspectives that the
stakeholders may have, to ensure balance in
management.

14
Resumen Ejecutivo el papel de las administraciones cambia mediante la
El presente estudio defiende y propone la generación de canales de colaboración con la
constitución en la ciudad de Madrid de "Áreas sociedad en general y con las organizaciones
Comerciales de Atractivo Turístico" (ACAT-MADRID), empresarialesenparticular.
como un medio de gestión de los ejes comerciales
urbanos que puedan servir para desarrollar el Otro aspecto que se nos muestra es el del gran
segmento del "turismo de compras" en la ciudad, y por crecimiento del sector turístico en la ciudad, y el
lo tanto, generar nuevas oportunidades para la surgimiento de la nueva tendencia del "turismo de
creación de riqueza y empleo en el comercio de compras" que da un nuevo sentido al comercio de
proximidad, en el sector turístico y hostelero y en proximidad.
otrosmuchosdemaneraindirecta.
En definitiva, factores públicos y privados que han
Las ACAT-MADRID se basan en el modelo cambiado la realidad de la ciudad y que nos muestran
internacionalmente reconocido de los Business que existe una clara ventana de oportunidad para la
Improvement Areas o Business Improvement Districts, introducción de este modelo en la ciudad de Madrid,
entidades de partenariado público-privado presentes para lo que es necesario valorar todos sus aspectos
yaenmuchospaísesdelmundo. legales, sociales, económicos, de gestión y de
implantación, así como conocer el papel de los
El estudio comienza con una introducción a la ciudad diferentesstakeholders presentesentodoelproceso.
de Madrid, que se ha configurado en los últimos años
como una ciudad global. Además de detallar su La misión del estudio es, por tanto, abordar de una
posición en la economía mundial, se muestran manera moderna y efectiva la gestión de las áreas
también los factores que han transformado la urbe, comerciales, y la visión es hacerlo desde una
como sus administraciones muy proactivas en lo perspectiva en la que a la creación de riqueza privada
económico y en la creación de infraestructuras, la se unen numerosos beneficios públicos y sociales:
colaboración de éstas con un tejido asociativo renovación del tejido productivo, mejora del entorno
empresarial de gran actividad, y el propio desarrollo urbano, creación de empleo y atracción de
de la sociedad civil madrileña. Todos estos factores inversiones.
hanidoconfigurandounanuevagobernanzaenlaque

Así, el estudio continúa con un completo repaso de las comparación del modelo en cinco países: Canadá,
actividades de comercio y turismo de compras ReinoUnido,EstadosUnidos,IrlandayAlemania.
desarrolladas hasta ahora por la administración
municipal, en las que se muestra la constante Entrando ya en el núcleo del estudio, que no es otro
presencia del asociacionismo comercial en su génesis que la propuesta de adaptación del modelo BIA/BID a
y ejecución, y entre las que destacan las campañas de la ciudad de Madrid, partiendo de un enfoque turístico
promoción turística, las actividades de fidelización de -motivo por el que se decide la denominación ACAT-
visitantes, el apoyo a proyectos del sector y las MADRID, describiendo sus objetivos y un análisis de
inversiones en rehabilitación de ejes comerciales. loslugaresmásfactiblesparasucreación,destacando,
Esteapartadoincluyemapasdegeorreferenciaciónde por su configuración urbana y su nivel asociativo, el
la actividad comercial en la ciudad, detallando el área de la calle Serrano, del que se ofrece cumplida
modo en que se van generando los ejes comerciales; y información y que se propone como primer proyecto
concluye con una muestra de los planes zonales que paraserdesarrollado.
pueden considerarse una anticipación a la actividad
de las ACAT (declaración de zonas de gran afluencia Igualmente se analiza la normativa vigente en España
turística, unificación de imagen, delimitación de y se proponen las necesarias adaptaciones,
ámbitos, etc.). El apartado identifica también hasta defendiendo los autores que el marco legal vigente,
seis zonas comerciales susceptibles de convertirse en en general, permite ya estas actividades, si bien sería
ACATenunfuturo. deseable la aprobación de una ordenanza municipal
específica que clarifique y desarrolle el modelo y sus
El estudio realiza también un completo benchmarking fasesdeimplantación.
de los diferentes modelos BIA/BID internacionales, en
los que se aprecian como características comunes su Por otra parte, el estudio destaca que para la adecuada
condición de partenariados público privados, su gestión de las ACAT es de gran importancia definir de
autonomía local y su constitución a iniciativa de la forma muy precisa a los diferentes stakeholders
administración municipal refrendada mediante presentes en el proceso: empresarios titulares de
votación de los interesados. Igualmente se realiza un actividades en el ámbito, propietarios de locales,
análisis de la normativa habilitante para su vecinos del ámbito, ciudadanos en general y
constitución, de la financiación de sus actividades y de administraciónlocal.
los diversos modos de gestión posibles, mediante la

16
Se propone asimismo un marco de financiación y seguimiento y evaluación, para lo que el estudio
detallados análisis DAFO y de Porter para trazar el propone un modelo basado en indicadores
camino hacia unas ACAT fuertes, viables y mesurables, que se refieren no solamente a los
equilibradas con todos sus stakeholders, y también aspectos de mejora económica sino también al
con la competencia, proveedores y clientes; al tiempo rendimiento social de la implantación y desarrollo de
que son capaces de superar las debilidades y barreras la actividad. Destaca, en este punto, la necesidad de
deentrada. que la valoración se haga desde las diferentes
perspectivas que los diversos stakeholders puedan
Dado que en España no existen experiencias tener,afindeasegurarelequilibrioenlagestión.
desarrolladas del modelo BIA/BID, el estudio procede
a valorar también otros modelos similares que existen Y por último, el apartado de conclusiones ofrece una
en España, como los centros comerciales abiertos, serie de consideraciones sobre la practicidad del
para analizar los problemas habituales a los que se modelo ACAT-MADRID propuesto, y sobre su
enfrentan. potencial para convertirse en organizaciones de éxito,
tanto en el plano de la mejora de los atractivos
Con todo ello, se llega a una propuesta definitiva del turísticos como de la mejora de la actividad comercial
modelo de las ACAT-MADRID, recomendándose la y de la calidad de los ámbitos urbanos. Entre estas
normativa habilitante en que deben basarse, el conclusiones destacan: la necesidad de voluntad
procedimiento de aprobación, consulta y votación, el amplia de implementación del modelo tanto en el
reparto de gastos y contribuciones y las diferentes sector público como en el sector privado para el éxito
fasesparasuimplantación. de las ACAT; la necesidad de llevar a cabo la
implantación efectiva en algún lugar para que se
El apartado de propuesta de adaptación finaliza con generen elementos de comparación y el modelo se
un Plan de Acción modelo, en el que se detallan los extienda también en España; la importancia de la
objetivos, las actividades, la estrategia de marketing y inserción e interacción entre ACAT y la sociedad civil,
un estudio económico en el que se enumeran los "haciendo ciudad juntas"; la importancia del
ingresos,gastosycontribuciones. equilibrio constante entre los stakeholders; y el
mantenimiento de la autonomía de las ACAT como
Como cualquier política pública, las ACAT-MADRID clave para su consolidación y para la provisión de
deben también tener previsto su proceso de serviciosdecalidad.

Introducción
La ciudad de Madrid se ha configurado en la última democracia, hoy, la sociedad civil española ha
década como una urbe global de primer orden, capaz alcanzado suficiente entidad para ir dejando atrás la
de tener una influencia tangible en la sociedad del intervención directa de la administración en muchos
siglo XXI en una variedad de materias como la política, asuntos. Pasar de la “administración ejecutante” a la
la integración cultural, las artes, las ciencias aplicadas “administración coordinadora” de las iniciativas de la
ysobretodo,comocentrodedecisióneconómica. sociedad. Una gobernanza local basada, por tanto, en
la confianza en las capacidades de los ciudadanos y de
Indudablemente, la propia transformación de España suspropiasorganizaciones.
hacia una economía abierta al mundo, unido al fuerte
impulso modernizador surgido en la sociedad Por otra parte, Madrid ha logrado consolidar su
española son una de las claves que explican este posición como principal núcleo económico de España,
nuevo papel de Madrid en el mundo, pero la ciudad se y como uno de los polos de actividad de referencia en
ha beneficiado también de unas administraciones Europa. Con casi 126.000 millones de euros de
1
públicas extraordinariamente proactivas, no sólo en Producto Interior Bruto , la ciudad de Madrid genera
materia de infraestructuras, sino en todas las facetas más riqueza para España que cualquier Comunidad
del desarrollo económico, con políticas muy apoyadas Autónoma a excepción de Andalucía, Cataluña y,
en el fortalecimiento de la sociedad civil, y en lógicamente, la propia Comunidad de Madrid en que
particular, en las organizaciones empresariales seencuentra.
territorialesysectoriales.
A nivel internacional, Madrid ha conseguido
Gran parte del éxito de Madrid está en estas políticas consolidar su posición como una de las principales
públicas que han recibido el refrendo y el apoyo del ciudades del mundo en múltiples facetas, figurando
tejido productivo, y que necesitan ahora entrar en una como tercer centro de influencia económica europeo
nueva fase. Si hace más de tres décadas los españoles y quinto mundial, por detrás sólo de Londres, París,
2
entendimos la necesidad de tener un estado NuevaYorkyHongKong .
descentralizado y fuerte para desarrollar la
I. Introducción
1
Fuente: Observatorio Económico de la Ciudad de Madrid, Ayuntamiento de Madrid y L.R. Klein – Centro Stone.
2
Fuente: Ranking “Ciudades de Oportunidad 2011” de la consultora PwC.

20
Desde el punto de vista del turismo, las cifras basado en el concepto de “ciudadano cliente”, en el
(crecimiento acumulado del 50% en el periodo 2003- que cobran especial relevancia las distintas fórmulas
2010, 7.871.880 visitantes en 2010; que suponen un de colaboración entre la administración y el sector
8,9% del PIB local, un 6,4% de la población ocupada privado como instrumento esencial e imprescindible
en términos de empleo directo y el 10,2% en términos para la materialización de proyectos que redunden
de empleo indirecto en 2010) demuestran la mejora de la ciudad y el impulso de la actividad
importancia económica del sector y el enorme económica.
atractivo de nuestra ciudad, tanto para consumidores Ÿ La naturaleza complementaria de los atributos
como para inversores, lo que ha consolidado a la socioculturales de la ciudad y el comercio que, tal y
ciudad de Madrid como el principal destino turístico como postulan los economistas keynesianos,
de España y una de las cinco ciudades más visitadas de posibilita un ciclo de atracción de consumidores,
Europa,juntoaLondres,París,RomayBerlín. generación de demanda y generación de inversión,
que potencia la actividad económica y posibilita la
Por último, debemos reseñar también que las revitalizacióndelcentrourbano.
principales actividades que configuran el “zócalo ŸLa estrecha correlación existente entre calidad y
comercial” de la ciudad de Madrid son el comercio competitividad del comercio y calidad, condiciones y
minorista y la hostelería; que suman un valor añadido estética del entorno en el que se desarrolla la
bruto en 2010 de unos 10.200 millones de euros, y actividadcomercial.
representan aproximadamente el 8,5% de la ŸLa oportunidad que los proyectos de atracción de
estructura productiva de la ciudad y el 9 % de la actividad comercial representan para la mejora de la
población ocupada, constituyendo dos de los sectores ciudadentérminoseconómicosydecalidaddevida.
3
Ÿ La necesidad de incorporar el marketing comomássólidosyconmásfuturodeMadrid .
herramienta básica para la gestión de las ciudades con
el objetivo de diseñar una comunidad que satisfagaConsiderando:
las necesidades de los diferentes grupos de usuarios:Ÿ El necesario cambio que debe producirse en la
los residentes y trabajadores, los visitantes, lasgestión pública, evolucionando del enfoque
empresas y los mercados a los que se dirigen lostradicional basado en el concepto de “ciudadano
4
administrado”aunenfoqueclaramenteempresarial productosexportadosporeselugar .
3
Fuente: Observatorio Económico de la Ciudad de Madrid, Ayuntamiento de Madrid y L.R. Klein – Centro Stone.
4
Kotler, P., Haider, D.H., y Rein, I. “Marketing Places”, 1993.

Introducción
Ÿ El creciente interés de las compras como Ÿ la consolidación de entornos comerciales de
motivación principal o complementaria de la toma calidad, para hacer de ellos espacios que atraigan la
de decisiones a la hora de seleccionar el destino de actividad comercial y faciliten un equilibrio entre
viajes, tanto dentro del país como en un entorno especializaciónycomplementariedad,
internacional. Ÿ la mejora la competitividad de las empresas
Ÿ El número creciente de turistas, tanto nacionales ubicadasendichosámbitosy,
como extranjeros que eligen la ciudad de Madrid Ÿ especialmente, al posicionamiento de Madrid
comodestinodeviaje. como referente del turismo de compras, tanto en el
Ÿ El papel fundamental que el turismo está llamado a mercadonacionalcomointernacional.
representar en la consolidación de un proceso
global y local de crecimiento económico sostenido Estos partenariados público-privados (PPP),
ysostenible. concebidos como “fórmulas de colaboración donde
Ÿ La trascendencia que, para el futuro de las dos o más organizaciones públicas y privadas
empresas del sector comercial, hostelero y independientes colaboran de forma voluntaria
turístico, tiene su capacidad de anticipación y desarrollando conjuntamente productos y/o
5
respuesta a las demandas de los consumidores servicios, compartiendo riesgos, costes y beneficios”
(tanto ciudadanos como turistas) y a los cambios en aportarán un valor añadido a la gestión pública y, en
loshábitosdeconsumo. consecuencia,mayoresnivelesdebienestarsocial.
6
Proponemos desarrollar un programa de constitución
y gestión de Áreas Comerciales de Atractivo Turístico
de la Ciudad de Madrid (ACAT), similares a los Business
Improvement Districts o Areas, basado en fórmulas de
partenariado público privado (PPP) (no
necesariamente correspondiéndose exclusivamente
con la formalización de contratos de colaboración
público privada previstos en la Ley de Contratos del
SectorPúblico),quecontribuyana:
5
Klijn, E.H., Teisman, G. “Institutional and strategic barriers....” (2003)
6
Fuente: Elizagárate, V. de. “Comercio y Ciudad. La misión del marketing...” (2004).

Oportunidad. Misión y Visión.
II.1. Oportunidad De la cifra total de viajeros de 2010, el 51,10%
corresponde a visitantes españoles y el 48,89% a
extranjeros, encabezando el ranking de
nacionalidades Estados Unidos, seguido de Italia,
ReinoUnido,Francia,Alemania,PortugalyJapón.
Estos datos corroboran el indiscutible auge de Madrid
en el panorama turístico nacional e internacional,
tanto en el ámbito del turismo cultural, como en el del
turismo de ocio y de compras y en el del turismo
La ciudad de Madrid se ha consolidado como destino profesional, de negocios y congresual, todos los
turístico preferente a nivel nacional e internacional, cuales destacan, además de por su volumen de
convirtiendo así al turismo en un motor principal de negocio directo, principalmente cuantificado en
actividad económica, con una clara incidencia de éste términos de ocupación hotelera, por una importante
en el desarrollo de las actividades comerciales y de capacidad de atracción de gasto dirigida
servicios. generalmentealossectoresdehosteleríaycomercio.
Durante el año 2010, el número de viajeros en que Por ello, se considera esencial el desarrollo de
llegaron a la ciudad fue de 7.871.880 y el de iniciativas dirigidas a mejorar el posicionamiento de
pernoctaciones de 15.192.774, lo que supone un las zonas comerciales que, por sus características,
incremento sobre el año anterior del 9,84% y 11,27% ubicación, etc., puedan destacar también por su
respectivamente, y el posicionamiento definitivo de capacidad de atracción turística, ya que estas zonas,
Madrid a la cabeza de los destinos turísticos escenarios clave para el desarrollo de la actividad
nacionales, seguida de Barcelona con 6.396.478 comercial, son un elemento esencial para la estrategia
7
visitantes . de consolidación de la ciudad de Madrid como destino
decompras.
II. Oportunidad. Misión y Visión.
7
Fuente: Encuesta de Ocupación Hotelera, 2010. Instituto Nacional de Estadística. Datos Definitivos.
Madrid cuenta con numerosos ámbitos que, por
su ubicación, características y concentración de
actividades comerciales, presentan un gran
potencial para convertirse en referentes del
turismo de compras si se desarrolla una
adecuada estrategia que permita la mejora del
espacio público y la mejora de la gestión
conjunta.

24
8
Hoyt, L; “Importing ideas: the transnational transfer of urban revitalization policy”, 2006.
9
Ward, K.; “Policies in motion, urban management and state restructuring: the trans-local expansion of Business Improvement Districts”, 2006.
II.2. Misión y Visión
Resulta necesario llevar a cabo programas integrales
que comprendan actuaciones planificadas,
articuladas, sostenibles y transdisciplinares e
incorporar al comercio como elemento de
diferenciaciónycompetitividadparalasciudades.
Desde el punto de vista del comercio, segundo
Para ello se propone abordar la gestión de zonas elemento del binomio, los empresarios del sector
comerciales de atractivo turístico tomando como comercial, hostelero y hotelero deben tomar plena
referencia experiencias internacionales de gestión conciencia de que el éxito del comercio urbano
conjuntabasadasenfórmulasdepartenariadopúblico dependeengranmedidadesucapacidadparasuperar
privado que, desde su primera aparición en la ciudad el individualismo; es decir, los empresarios no pueden
8
de Toronto (Canadá) en 1970 con la denominación de continuar actuando aisladamente y sólo “de puertas
“BusinessImprovementAreas(BIAs)”,sehanextendido adentro”, sino que deben sentirse protagonistas de un
con éxito a más de 16 países de los 5 continentes (USA, proyecto.
Reino Unido, Suecia, Alemania, Japón Australia,
9
Sudáfrica…), bajo diversas denominaciones y El escenario común de ese proyecto es la calle, y los
adaptaciones -de mayor o menor calado- a la empresarios están llamados a adoptar un papel
singularidaddecadaciudade,incluso,decadabarrio. proactivo y trabajar conjuntamente con sus
“compañeros de reparto”, puesto que la actuación
Desde el punto de vista de la ciudad, primer elemento conjunta en los entornos comerciales incide
del binomio de actuación y, sin menoscabo de la directamente en la competitividad de las empresas
importancia de la rehabilitación física en la mejora del presentesenellos.
atractivo de las zonas comerciales, la realidad nos
demuestraqueésta,porsísola,yanoessuficiente.
Mejorar el posicionamiento de Madrid como
destino de compras a través de la mejora de la
gestión de las zonas comerciales de mayor
atractivo turístico con un enfoque integral sobre
el binomio ciudad-comercio.

Las acciones desarrolladas hasta la fecha con el
objetivo de mejorar el atractivo de las zonas
comerciales de la ciudad y promover su
posicionamiento se pueden encuadrar en cuatro
grandeslíneasdeactuación:
La oferta de Madrid para “ir de compras” es Ÿ Desarrollo de campañas específicas de promoción
extraordinariamente amplia, tanto cuantitativa como delturismodecompras.
cualitativamente. Además, en los últimos años ha ido ŸRemodelacióndeejescomerciales.
concentrándose y especializándose en varias zonas ŸFomentodelasociacionismozonal.
comercialesfácilmenteidentificables. ŸDeclaracióndeZonasdeGranAfluenciaTurística.
Desde los Comercios Centenarios en los alrededores Gracias a las acciones puestas en marcha en los
de la Plaza Mayor, hasta la concentración de las más últimos años para la consecución de este objetivo, son
importantes firmas nacionales e internacionales en cada vez más las marcas de prestigio que eligen
las calles del Barrio de Salamanca, pasando por la ruta Madrid como localización estratégica para su oferta
más vanguardista de Fuencarral o Triball, o las comercial y mayor el número de turistas que se
conocidaszonascomercialesdePreciados-GranVía,el acercan a Madrid con la intención de dedicar una parte
Barrio de las Letras, Azca y Princesa, son muchos los importante de su tiempo a las compras y la
entornos que permiten aunar compras, gastronomía, gastronomía.
ocio y cultura, y que aportan un extraordinario valor a
laciudaddeMadridcomodestinoturístico.
Actuaciones desarrolladas en materia de turismo de compras
III. Actuaciones desarrolladas en
materia de turismo de compras
En los 8 últimos años, el Ayuntamiento de Madrid,
en colaboración con la iniciativa privada, ha
intensificado el esfuerzo por dar a conocer
apropiadamente la amplia oferta comercial y
gastronómica de la ciudad, con objeto de atraer
tanto a turistas como a inversores.

28
.
Entreestasactuacionesdestacan:
Madrid se ha convertido en punto de encuentro de las
firmas más exclusivas, que ofrecen al visitante ŸDesarrollodecampañasespecíficasen mobiliario
productos de lujo y diseño de vanguardia, además de urbano de la propia ciudad y de ciudades emisoras de
todas las marcas del panorama nacional e turismo, terminales aeroportuarias, autobuses, etc.:
internacional, la tradición más arraigada y los “AhoraMadridesModa”.
productoslocales.Todoellolaconvierteenundestino ŸIluminación Navideña y recorrido por las zonas
obligadocomociudaddecompras. comerciales más emblemáticas de la ciudad en el
“AutobúsdelaNavidad”.
Esta realidad económica que aúna comercio y turismo ŸOrganización de Jornadas: Jornada de Turismo de
ha llevado a la administración municipal a desarrollar Compras (2008) en la que expertos en turismo y
programas específicos de promoción de la ciudad de comerciodebatierontemasdeactualidadcomo:
Madridcomodestinodecompras,queponganenvalor -Madridcomodestinodecompras
la oferta comercial de la ciudad como atractivo -Lacoyunturaactualdelturismodecomprasen
turísticos, tarea que han desarrollado el Organismo Madrid.
Autónomo Patronato de Turismo de Madrid, que se - La importancia del turismo de compras como
encarga de la atención turística en destino, y la elemento fundamental en la oferta turística de
Empresa Municipal Promoción de Madrid, encargada Madrid.
de la promoción nacional e internacional en origen, en -Elturismodelujoydecompras.
colaboración con la Dirección General de Comercio - El destino “Madrid de compras” demandado
municipal. porelvisitante.
III.1. Desarrollo de campañas específicas de turismo de
compras

- Las claves para ofrecer un servicio papel cada vez más relevante de China e India como
empresarial, turístico y comercial a través del países emisores que darán impulso a este segmento
conocimientodelosmercadosturísticos. deviajes.
- Identificación de Madrid como destino
turísticodecompras. El Club de Producto de Lujo se puso en marcha
- Claves para mejorar la calidad del turismo de oficialmente el 18 de noviembre de 2010 en una
compras. reunión con agentes del sector. Se presentó un plan
de promoción y comunicación y un plan de atención
ŸCreacióndelClubdeProductodeLujo(2010): paraelvisitante.
Dentro de la estrategia de fidelización de turistas al Además, en estos momentos se está trabajando con
destino Madrid, se han creado una serie de comités los representantes del comité formado por este club
sobre los que realizar acciones con el sector privado en el desarrollo de una herramienta de difusión de
destinadas a aprovechar las bases de datos de turistas, MadridcomoDestinoPremium.
segmentadas por intereses, de que dispone el
Ayuntamiento de Madrid. Uno de estos comités es el ŸInformacióndelaszonascomercialesmásrelevantes
encargado de desarrollar actividades destinadas a los de la Ciudad a través de los distintos canales de
visitantesorientadosalsectordellujo. esMADRID (esMADRID.com, esMADRIDmagazine,
esMADRIDtv).
Madrid está considerada una ciudad atractiva para los
que buscan compras de alta moda, piezas originales y ŸSuscripción de convenios con otros destinos
exclusivas.Porello,elfactor“compras”juegaunpapel turísticos (Nueva York, Málaga, Valencia, México D.F.,
primordial entre los sectores representados en este SaoPaulo).
comité (agencias de viajes especializadas,
alojamientos,transportes,gastronomíaycomercio). ŸDifusión de la oferta comercial de la ciudad a través
deguíasyplanosenformatoimpresoydigital:
Además, se prevé que a partir 2012 se experimente un -GuíadeCompras(2008).
crecimientosignificativodelturismodelujoconun -GuíasdeComerciosCentenarios(2008).

- MadridparaTi,Compras(2009):
Colección de desplegables que ordenan la
oferta turística de la ciudad por temas para que
cada turista elija según sus preferencias,
señalando las zonas comerciales y haciendo
especial hincapié en el tamaño y la diversidad
delaofertadeMadrid.
La estructura de estas publicaciones se desarrolla en
una selección de propuestas, respondiendo al “qué”,
“dónde”-conunplanoporzonas-y“loquenotedebes
perder”. Desde 2009 se han realizado varias
reedicionesactualizadas.
-AtochapuntodePartida(2010).
Folleto dirigido a los visitantes que se
encuentran en tránsito en la Estación de Atocha
en el que se proponen cinco alternativas-
monumentos, arte, parques y jardines,
restaurantes y por supuesto compras- para
aprovecharlostiemposdeespera.
-GuíaComercialdeSerrano(2010)
- Guías de Comercios Centenarios varios
volúmenes(I-IV)
- PlanoyGuíacomercialdelaGranVía(2010)
-ShoppingVipPack(2010).
30
.

Uno de los escenarios clave para el desarrollo de la referencia,enalgunoscasosdemarcadocarácterlocal
actividad comercial en la ciudad son sus ejes o de barrio y en otros, con un claro atractivo para
comerciales, en los que se constata la evidente ciudadanos de fuera del ámbito de influencia
interdependencia del comercio y el entorno urbano, inmediatoy,sobretodo,turistas.
derivada del carácter de equipamiento del comercio,
de la contribución de este a la formación del horizonte La representación georreferenciada de esas
visual inmediato del viandante y de la motivación que actividades permite dibujar el mapa de la distribución
elpropiocomerciosuponeparaeltránsitopeatonal. de los principales ejes y zonas comerciales de
referencia en la ciudad, tanto las consideradas “de
A su vez, el espacio público condiciona las proximidad”comolasde“atractivoturístico”.
características cuantitativas y cualitativas de la oferta
comercial y de servicios, en la medida en la que la Así, en las páginas siguientes observamos cómo esta
configuración del espacio, la accesibilidad, la “radiografía”de la ciudad nos muestra que los ejes
interrelación con la red de transporte público y la comerciales se van definiendo de manera natural al
existencia de elementos singulares, entre otros extenderse por el “zócalo comercial”, dando lugar a
factores, resultan determinantes del mayor o menor áreasdecompras.
atractivo del espacio público para la actividad
comercial, tanto para la implantación de las empresas En la figura 1 (pagína 32), observamos la
como para la capacidad de atracción de los concentración del comercio textil y de confección,
consumidores. mientras que en la figura 2 (pagína 33) se muestra la
concentración del comercio de mobiliario y
Madrid cuenta con numerosos ámbitos en los que electricidad.
concurre una elevada concentración de actividades
comerciales que les confiere una notable capacidad Así, la concentración de las actividades van dando
de atracción de clientes y un importante potencial lugar a los Ejes Comerciales de la Ciudad de Madrid,
para consolidarse como zonas de compras de cuyoplanosemuestraenlafigura3(página34).
III.2. Remodelación de ejes comerciales

32
FIGURA 1: GEORREFERENCIACIÓN DE ACTIVIDADES COMERCIALES.
CONCENTRACIÓN DEL COMERCIO TEXTIL Y DE CONFECCIÓN EN LA CIUDAD DE MADRID.

FIGURA 2: GEORREFERENCIACIÓN DE ACTIVIDADES COMERCIALES.
CONCENTRACIÓN DEL COMERCIO DE MOBILIARIO Y ELECTRICIDAD EN LA CIUDAD DE MADRID.

34
FIGURA 3: MAPA DE ÁREAS y EJES COMERCIALES DE LA CIUDAD DE MADRID.

Para favorecer la consolidación de estas Asimismo, se presta especial atención a los elementos
aglomeraciones comerciales espaciales de referencia, del mobiliario urbano para dotar a los distintos
el gobierno municipal ha realizado una importante ámbitos de una imagen homogénea y de calidad. Todo
inversión en la mejora del espacio público mediante ello con el objetivo de facilitar la distinción espacial
actuaciones de remodelación de los ejes comerciales, de los distintos ámbitos y con ello su consolidación
que ha contribuido decisivamente a dinamizar y como espacios comerciales de referencia del barrio, el
reactivar el comercio madrileño y convertirlo en uno distritoodelapropiaciudad.
de los grandes escaparates del tejido productivo de la
capital. Las medidas adoptadas varían en cada caso particular,
si bien el objetivo de todas ellas es la dinamización y
La actuación sobre los ejes comerciales cobra especial puestaenvalordelcomerciodeproximidad.
protagonismo en la política de apoyo al sector
comercial, puesto que, dado que estos se configuran De todas las actuaciones desarrolladas, destacan, por
como espacios de convivencia y motor de la actividad su contribución a la creación de entornos favorables a
económica,surenovacióncontribuyedeformadirecta la consolidación de zonas comerciales de atractivo
a mejorar la calidad de vida de los ciudadanos y a turístico, la peatonalización de las calles Arenal,
dinamizar y consolidar el empleo y actividad que Montera y Fuencarral, la remodelación de las calles
generan, en la medida en que las condiciones y Princesa, Serrano y aledañas, Narváez y Jorge Juan y
estética del entorno resultan determinantes para la las actuaciones globales en Barrio de las Letras, Barrio
competitividaddelcomercio. deEmbajadoresyPlazaMayor.
Los proyectos de remodelación que se han llevado a
cabo por el Ayuntamiento de Madrid en los ocho
últimos años han posibilitado su puesta en valor
mediante una rehabilitación del entorno urbano
desde una perspectiva global, para permitir la
creación de un entorno más atractivo para la actividad
social y comercial, con mayor protagonismo del
peatón, mejora de la accesibilidad e identificación
comoespaciodereferencia.
- AUMENTO DEL ESPACIO PEATONAL, CON AMPLIACIÓN DE ACERAS, PAVIMENTACIÓN DE
COEXISTENCIA Y, EN ALGUNOS CASOS, PEATONALIZACIONES.
- MEJORA DE LAS CONDICIONES AMBIENTALES Y ESTÉTICAS DEL ENTORNO.
- MEJORA DE LA ACCESIBILIDAD, CON REORDENACIÓN DE RESERVAS DE APARCAMIENTO DE
CARGA Y DESCARGA, CREACIÓN DE RESERVAS DE MOTO,
- INCORPORACIÓN EN MUCHOS CASOS DE CARRIL BICI.
- REORDENACIÓN DE TRÁFICO Y TEMPLADO DEL MISMO.
- RENOVACIÓN DE PAVIMENTOS, ALUMBRADO PÚBLICO Y MOBILIARIO URBANO.
- PLANTACIÓN DE NUEVO ARBOLADO.
- INSTALACIÓN DE RED DE RIEGO DE AGUA RECICLADA Y JARDINERAS.
- RENOVACIÓN DE REDES DE SERVICIOS, CREACIÓN DE GALERÍAS DE SERVICIOS Y OTRAS
INFRAESTRUCTURAS.
REMODELACIÓN DE EJES COMERCIALES
MEDIDAS ADOPTADAS

36
Lasintervencionessobreelespaciopúblicodirigidasa instrumentos para ello incluyen acciones directas,
la revitalización y potenciación de la capacidad de subvenciones para el fomento del asociacionismo
atracción de los ejes comerciales, tanto en los carácter comercial y planes de dinamización comercial -
local como en los de mayor atractivo turístico, se han desarrollados en Azca, Barrio de las Letras,
complementado con una política dirigida a promover Embajadores, Plaza Mayor, Narváez-Ibiza y Serrano,
la participación del sector comercial en la además de los dirigidos a las zonas comerciales de
dinamización y modernización del comercio carácter local- que han permitido la programación y
tradicional en todas sus expresiones y en todos los ejecución del conjunto de actuaciones más adecuado
ámbitosdelaciudad. para dar respuesta a las necesidades y demandas del
sectorcomercial.
Para garantizar la consecución de los objetivos de
dinamización y modernización del comercio resulta Los principales objetivos y logros de los instrumentos
esencial que el propio sector asuma su papel como de dinamización comercial y fomento del
partícipe activo de la parte que le corresponde. Esta asociacionismohansido:
labor que no puede ser individual y aislada, sino que
debe canalizarse de manera conjunta a través de la - Aumento del grado de implicación de los
integración de los comerciantes de los distintos agentes económicos de los ámbitos de
ámbitos y sectores en asociaciones, por lo que el actuaciónconelfindeemprenderaccionesque
fomento del asociacionismo es uno de los pilares del ayuden a revitalizar y fortalecer la actividad
PlanMunicipaldeApoyoalComercio. comercial y promoción de la gestión conjunta,
reforzando el tejido asociativo existente y
De acuerdo con esta filosofía, se ha impulsado, con un facilitando la constitución de nuevas
enfoque integral, la dinamización, modernización, asociaciones, gracias a incentivos de fomento
recuperación de la actividad y protagonismo del del asociacionismo territorial, como las
sectorcomercialendistintosámbitosterritoriales.Los subvenciones.
III.3. Fomento del asociacionismo zonal

-Creación de una imagen común que - Incremento de la capacidad de atracción de
identifique al conjunto del comercio del consumidores a la zona y potenciación de la
ámbito, aprovechando la ventaja que actividad comercial, mediante la realización de
generalmente supone su reconocimiento actividades lúdicas, de animación y publicidad
previo por los ciudadanos del ámbito de que vinculan ocio y compras aprovechando las
actuación como zona de alta concentración de oportunidadesdelespaciopúblico.
actividad comercial. (Barrio de las Letras, El
Rastro,Serrano...) - Promoción y difusión de buenas prácticas
orientadas a aumentar la eficiencia del sector,
- Posicionamiento de las zonas comerciales del suprofesionalidadylainnovación,propiciando
ámbito como ejes de centralidad comercial lacreacióndeempleosdemaneracontinuada.
potenciando su capacidad de atracción y
fidelización de consumidores y aumentando su
ámbitodeinfluencia.
- Desarrollo de acciones de comunicación
dirigidas a mejorar la percepción y proyección
delaimagendelosejescomercialesnosolopor
los consumidores, sino también por nuevos
operadores, favoreciendo la diversificación de
la oferta mediante la renovación de locales y
empresas, lo que estimula la conformación de
ejes comerciales modernos, que combinan su
tradicional vocación comercial con nuevas
propuestasinnovadoras.

38
A pesar de la indiscutible relevancia de la ciudad como
destino turístico, en relación con el denominado
"turismo de compras", Madrid presenta todavía cierta
desventaja competitiva frente a otros destinos
turísticos, principalmente internacionales, como
Nueva York, Toronto, Londres, o, Dublín, ciudades en
que la regulación oficial permite mayor libertad de
horarios comerciales y por tanto, ofrecen un mejor
servicioalvisitante.
Esta situación ha podido ser corregida a través de la
Declaración de parte del municipio de Madrid como
Zona de Gran Afluencia Turística, posibilidad que
prevé la Ley de Comercio Interior de la Comunidad de
Madrid y gracias a la cual se han declarado zonas de
gran afluencia turística el Barrio de Sol, el ámbito
Campo de las Naciones-Recintos Feriales y la Ciudad
Aeroportuaria-T4, estas dos últimas para aprovechar
la vinculación entre el turismo de compras y el turismo
denegociosycongresual.
III.4. Declaración de zonas de gran afluencia turística

Análisis del sector y de la competencia.
IV.1.1. Centro. Barrio de Sol.
IV.1.2.BarriodeLasLetras.
El Barrio de Sol es desde 2008 Zona de Gran AfluenciaLa zona centro es el corazón artístico de Madrid. En el
Turística, por lo que la mayoría de los comercios abrenbarrio de Sol el visitante puede ser testigo de la
todoslosdíasdelaño.historia de la Ciudad mientras realiza sus compras por
las calles Mayor, Arenal, Preciados, Carmen o Gran Vía,
en las que se encuentra una amplia oferta de tiendas
demoda:ropa,calzadoycomplementos.
LosalrededoresdelaPlazaMayor,laPuertadelSolola El Barrio de las Letras, cuna de la primera edición del
Plaza de Oriente, están repletos de pequeños Quijote y lugar de residencia de las figuras clave de la
comercios tradicionales, muchos de los cuales aún literatura española, es hoy uno de los puntos
conservan su decoración centenaria: farmacias, neurálgicos del centro al concentrar teatros, hoteles,
confiterías, tiendas de artículos religiosos, mercerías, terrazas y conservar las artes y oficios de antaño,
librerías antiguas, sombrererías o talleres de comoeldelluthier,elplaterooelzapatero.
cerámica. En muchos de estos establecimientos se
pueden encontrar artículos típicos españoles como En esta zona se ubica gran parte del eje-peatonal que
abanicos,mantillasocapas. seextiendedesdeelPaseodelPradoalPalacioReal.
IV. Análisis del sector y de la
competencia
IV.1. Principales zonas comerciales de atractivo turístico en
Madrid.

42
IV.1.3. Hortaleza, Fuencarral, Maravillas IV.1.4. Argensola, Piamonte, Almirante y
y TriBall. FernandoVI.
Estas calles, que representan la zona de compras más La excelente ubicación de esta zona, conocida
vanguardista de la ciudad, se han convertido desde popularmente como el Barrio de Chueca le ha dado la
hace unos años en un referente de la modernidad posibilidad de convertirse en una pasarela urbana de
española. En ellos se concentra una amplia oferta de modaindependiente,caracterizadaporeldiseño.
tiendas de jóvenes diseñadores de moda, accesorios,
artesanía… entre las que destacan las que se agrupan Las calles de Conde de Xiquena, Argensola, Almirante
en el “Mercado de Fuencarral” atípico espacio de y Piamonte, representan un espacio de compras con
decoración industrial convertido en un hito comercial carácter propio, basado en las tiendas multimarca y
delazona. los diseños españoles tanto en complementos cono
endecoraciónyaccesorios.
Mención especial merece la zona Triball, situada en el
entorno de las calles Ballesta, Valverde, Desengaño, En las proximidades, entre la calle Fernando VI -donde
Corredera Baja de San Pablo, Barco y la Plaza de Santa se encuentra el edificio más emblemático del
María Soledad Torres Acosta, apodada “Plaza de la modernismo madrileño, el Palacio de Longoria- y la
Luna”, que está viviendo en los últimos meses un Plaza de Santa Bárbara, existen locales de productos
resurgimiento con la aparición de espacios dedicados gourmet: aceites, vinos, chocolates y quesos, junto a
a la cultura, la moda, la restauración y las compras en tiendas tradicionales como librerías, pescaderías,
general. fruteríasyperfumerías.

IV.1.5. Barrio de Salamanca. IV.1.6.AZCA.
Impulsado por el Marqués de Salamanca en la segunda Más al norte se encuentra el corazón económico-
mitad del siglo XIX, este ensanche es una de las joyas financiero y de negocios, -el complejo AZCA situado
del urbanismo madrileño, que simboliza como ningún entre el Paseo de la Castellana, la calle Orense, la calle
otro la transformación del cambio de siglo. La Raimundo Fernández Villaverde y la Avenida General
burguesía que se instaló en el barrio, le otorgó una Perón.
identidad claramente comercial y lo convirtió en el
reinodelcomerciodelujodelacapital. Con una gran vida comercial, el visitante tiene a su
alcance una variada oferta de tiendas de moda,
En las calles de este barrio, como Serrano, Ortega y joyería, zapatos, complementos y distintos centros
Gasset, Castelló, Goya, Velázquez, Jorge Juan, Claudio comerciales.
Coello, Narváez y Príncipe de Vergara, entre otras, se
encuentra posiblemente la mejor oferta comercial de
la ciudad en textil, complementos, joyerías, galerías
de arte, anticuarios…, además de las tiendas de los
principales firmas de lujo nacionales e
internacionalesenlaquesehadadoenllamarla“milla
deoromadrileña”.

44
IV.2. Benchmarking Para ello, se debe comenzar por analizar las
estrategias que otras ciudades del panorama
internacional han aplicado con éxito para aumentar el
En la planificación de la “carrera” por alcanzar la meta atractivo de sus zonas comerciales, en concreto los
de mejorar el posicionamiento de Madrid como modelos de gestión conjunta basados en la
destino de compras hay que tener muy claro cuáles colaboración público privada entre la administración
son los objetivos, quiénes son los competidores y en local y los empresarios y comerciantes de ámbitos
quésedebebasarlaestrategiaparasuperarlos. delimitados cuyo origen hay que datar en el año 1970
en Toronto (Canadá) con la denominación de Business
Teniendo en cuenta el necesario enfoque integral de ImprovementAreas(BIAs).
actuación sobre el binomio comercio-ciudad, la
estrategia a desarrollar debe incluir acciones que Este modelo, gracias a la eficacia que ha demostrado
contribuyan a poner en valor el atractivo de la oferta en la revitalización de los centros urbanos y en la
comercial de nuestra ciudad tanto en la motivación de reactivación de la actividad económica, y en particular
la elección del destino (Madrid vs Barcelona, Londres, de la actividad comercial, se ha extendido por
Nueva York, etc.) como en la decisión de las ciudades de todo el mundo, con diversos grados de
actividades que deben desarrollarse y los lugares adaptación en su organización, marco legal,
hacia los que deben canalizarse los turistas, competencias, etc. y bajo diversas denominaciones,
permitiendo. como “Business Improvement Districts”, (BIDs), “City
Improvement Districts” (CIDs); “Public Improvement
1.-Incrementarlacaptacióndeturismodelaciudadde Districts” (PIDs); “Special Improvement Districts”
Madrid. (SIDs); “Tourism Improvement Districts” (TIDs);) “Town
2.- Mejorar la percepción de la imagen del “Shopping Management Organizations” (TMO) o, incluso,
Madrid” “Madrid de compras” como motivación de la formulas menos ambiciosas como los “Town Center
eleccióndeldestino. Management” (TCM) o “Centros Comerciales
3.- Incentivar, una vez en destino, el consumo de los Abiertos” (CCA). De manera genérica, a lo largo del
visitantes potenciando la elección de la actividad de presente estudio, nos a estas experiencias como
“irdecompras”. BIAs/BIDs.

IV.2.1. BIAs / BIDs :Concepto y
características.
financiados mediante una tasa obligatoria para todos
losbeneficiariosdelagestión”.
La gestión de los BIAs/BIDs implica necesariamente
Las variaciones en el marco legal, definición de la un acuerdo de colaboración entre la administración
organización y competencias reales de los Business municipal y la comunidad empresarial -y en algunos
Improvement Areas/Business Improvement Districts casos, de los vecinos- para la planificación y
(BIAs/BIDs) implantados en el mundo, hacen difícil financiación, a través de una tasa, contribución o
recoger en una única definición todos los elementos recargo adicional sobre los impuestos generales, de
que caracterizan este modo de gestión, si bien es planes de acción en beneficio de la comunidad local
común a todos ellos su orientación a facilitar la ensudemarcaciónterritorial.
inversión público privada en áreas delimitadas de una
ciudad con objeto de financiar servicios comunes y El establecimiento de los BIAs/BIDs exige además un
prestacionessuplementariasalasmunicipales. importante esfuerzo que implica a los empresarios
(comercio, hosteleria y servicios) del ámbito, los
Es decir, en líneas generales, un BIA/BID se puede propietarios de inmuebles, los organismos públicos,
definir como “un área específica de la ciudad que, losvecinosyotrosstakeholders.
previa aprobación por la administración municipal,
amparada por una normativa legal habilitante y a En definitiva, Los elementos comunes que comparten
instancia de la iniciativa privada, es gestionada las diferentes formas de BIAs/BIDs implantados en las
conjuntamente a través de una organización privada o distintasciudadesinternacionalesson:
público-privada que, con la finalidad de mejorar el
atractivo del espacio urbano, la capacidad de - Colaboración público-privada en la
atracción de visitantes y las condiciones para el planificación, gestión y financiación de
desarrollo de la actividad económica en general y la los programas de actuación y los servicios
comercialenparticular,proveeservicioscomunesque prestados.
suplementan/complementan los públicos y que son -Inicio,constituciónygestiónanivellocal.

46
- Constitución a petición de la iniciativa promoción y publicidad e, incluso, inversiones y
privadaypreviaconsultapública(ballot). gestióndelaocupacióndeloslocales.
- Aprobación por la administración municipal,
previa existencia de una normativa reguladora Los BIAs/BIDs, deben ser necesariamente aprobados
habilitante, de sus límites espaciales, duración por la administración local, para lo cual debe existir un
(determinada aunque prorrogable), funciones, marco regulador que posibilite su constitución y
organizaciónyfinanciación. regule el procedimiento para la misma, así como su
- Financiación del pago obligatorio por todos delimitación, plazo de duración (generalmente no
los miembros de la cuantía (levy o superior a 5 años aunque prorrogable),
contribución) fijada por la administración a funcionamientoyfinanciación.
peticióndelórganogestor.
- Inversión en proyectos y servicios La constitución de los BIAs/BIDs, conlleva siempre la
adicionalesysuplementariosdelospúblicos. aprobación de un levy (tipo impositivo que, en
- Creación de un entorno favorable a la nuestro estudio, podemos considerar equivalente a
actividadcomercial-empresarial. las contribuciones especiales previstas en la
- - Aplicación de la filosofía de “quien se legislación española reguladora de las haciendas
beneficia, paga” (proporcionalmente a su locales) que obligatoriamente deben pagar los
beneficio). miembros de ese BID, existiendo muy distintos
modelos en la forma de calcularlo y recaudarlo y en la
En todos los casos estudiados los BIAs/BIDs se determinación de los “sujetos pasivos” obligados a
constituyen, tras un laborioso proceso, a propuesta de dichopago.
la iniciativa privada -generalmente de los propietarios
de locales y empresarios de un área delimitada de la Dependiendo de la regulación local, el levy puede ser
ciudad- con la finalidad de obtener fondos suficientes un recargo sobre el impuesto de la propiedad
para financiar servicios suplementarios a los que (equivalente al IBI) o determinarse en función de los
provee con carácter general la administración local, beneficios derivados del BIA para los distintos tipos
especialmente en materia de seguridad, limpieza, de propietarios (por ejemplo, en función del volumen
conservación y mejora del espacio público, marketing, denegocio).

10
Morçöl, G.; Wolf, J.F.; ”Understanding Business
Improvement Districts...” (2010)
Izquierda: BID en Carolina del Norte, Estados Unidos.
Asimismo, puede establecerse como una cuantía Igualmente, la constitución de un BIA/BID conlleva la
determinada o como coeficiente de participación en creación de una entidad u órgano de gestión
losgastosdelpresupuestoaprobadoparaelBIA/BID. responsable de la planificación, ejecución y gestión
de los proyectos y programas a desarrollar en el
En cuanto a la recaudación del levy, en la mayor parte ámbito de actuación. Esta entidad se integra
de los casos, el modelo prevé la recaudación por la generalmente, -hay también variación entre distintos
administración, normalmente junto con el impuesto modelos- por representantes del gobierno local,
de la propiedad, y la transferencia posterior al órgano propietarios,comerciantesyvecinos.
de gestión del BIA/BID, aunque en algún caso se
transfiere la capacidad de recaudación al órgano de En algunos casos, como en New Jersey (Estados
gestión. Unidos), la gestión se lleva a cabo por una comisión
10
municipal y en otros por un ente con personalidad
Además de los ingresos derivados del levy, la jurídica propia, como en Alemania, que contrata a su
normativa reguladora y las disposiciones de vezconlaadministraciónlagestióndelBID.
aprobación de cada BIA/BID puede prever la
obtención de otros ingresos vía subvenciones, Gracias al enfoque de colaboración publico-privada
patrocinios,donaciones,etc. en la gestión y financiación, los BIAs/BIDs, permiten a
sus stakeholders planificar y ejecutar con gran
autonomía, flexibilidad y eficacia programas
específicamente concebidos para mejorar las
condiciones físicas, económicas y sociales de su
ámbito, y actúa de forma muy directa sobre el
desarrollo de acciones de marketing y promoción que
asegurenmayorafluenciadevisitantes.

48
IV.2.2. BIAs / BIDs: Funciones,
actividades y programas.
- Mantener las inversiones en la mejora del
entorno.
- Eliminar grafitis y carteles de las fachadas de
Como ya se ha indicado, en general, los BIAs/BIDs edificiospúblicosyprivados.
gestionan y proveen servicios que pueden - Promover el área de actuación como área
encuadrarseenlassiguientesáreasdeactuación: comercialoempresarial.
-Limpieza - Proveer servicios adicionales de limpieza y
-Seguridad seguridad.
- Conservación, mejora y embellecimiento del - Desarrollo de programas de marketing,
paisajeurbano. promociónyanimación.
- Marketing, promoción y acciones de - Desarrollo de programas de atracción de
animación. inversores.
-Promociónempresarial. - Gestión de la ocupación de los locales
-Gestión. comerciales.
Aunque con variaciones entre unos y otros, Entre las actividades y programas que los BIAs/BIDs
dependiendo de las ciudades, los presupuestos, las desarrollan para el cumplimiento de sus funciones
dimensiones, e incluso, los objetivos fijados en su cabedestacar:
constitución, los BIAs/BIDs suelen desarrollar las
siguientesfunciones: Embellecimientodelpaisajeurbano
Los BIAs/BIDs suelen desarrollar programas de mejora
- Velar por la mejora, embellecimiento, del paisaje urbano a través del mobiliario, la
conservación y mantenimiento del espacio iluminación de las calles, señalización, elementos de
público los edificios y las infraestructuras del jardinería y arbolado, elementos decorativos
á r e a c o m p r e n d i d a e n e l B I A / B I D , estacionales o permanentes y acondicionamiento de
suplementandolosserviciosmunicipales. lasaceras.

Conservaciónymantenimento. Captacióndeinversiones/negocios.
Algunos BIAs/BIDs suplementan las funciones de la Los BIAs/BIDs, con objeto de evitar la desocupación de
administración local en material de conservación y los locales y favorecer y mantener una mezcla
mantenimiento de las infraestructuras, para lograr un comercial adecuada y atractiva, suelen ofrecer a los
entorno más limpio y seguro. Las funciones asumidas propietariosinmobiliariosserviciosdeasesoramiento
suelen ir desde el barrido de las calles a la eliminación y gestión para promover la ocupación de los locales
de grafitis, pasando por la conservación de las aceras y comercialesydenegocio.
calzadaseinclusolaretiradaderesiduosdepapeleras
ycontenedores. Comunicación.
Los órganos de gestión de los BIAs/BIDs, para
Marketingypromoción garantizar la defensa de los intereses comunes,
Las acciones de marketing y promoción del BIA/BID centralizan y coordinan las relaciones con las distintas
destinadas a la atracción y fidelización de visitantes y administraciones e instituciones, posibles
clientesyalaumentodelgastoqueéstosrealizan–con patrocinadores y con los distintos stakeholders,
el objeto último de aumentar las ventas y facturación reforzando así su imagen conjunta y asegurando
de los establecimientos-, constituyen, en la mayoría mayor eficacia y eficiencia en la gestiónh de sus
de los casos, el núcleo fundamental de los programas intereses.
deactuacióndelamayoríadelosBIAs/BIDs.
Organizacióndeeventosyactividadesdeanimación.
Los BIAs/BIDs, con fines promocionales, suelen
organizar eventos de diversa índole (festivales,
conciertos, concursos, actividades culturales, desfiles
de modas, carnavales, mercadillos temáticos),
generalmenteconlacolaboracióndepatrocinadores.
Logotipo del BID Central de Albany,
capital del Estado de Nueva York, Estados Unidos.

50
IV.2.3. BIAs / BIDs: Expansión y
experiencias internacionales.
legal de su situación y sin un modelo claro ni de sus
límitesnidesutratamientourbanoespecífico.
El éxito de la gestión de los centros urbanos a través En definitiva, está presente la aproximación más
de la constitución de BIAs/BIDs ha quedado semejante al “Town Center Management” británico
demostrado por la expansión del modelo y de sus q u e a l B I A / B I D p r o p i a m e n t e d i c h o . Y
numerosas adaptaciones; desde su ciudad de origen, consecuentemente, la situación es más próxima al
Toronto, en la que en la actualidad existen 71 BIAs en fortalecimiento e institucionalización del
los que participan unos 27.000 empresarios, se ha asociacionismo sectorial que al partenariado público-
extendido a otras muchas ciudades de los 5 privado, que sólo recientemente ha empezado a ser
continentes, con experiencias destacables en Estados contempladoexpresamenteennuestralegislación.
Unidos, Reino Unido, Alemania, Bélgica, Dinamarca,
Holanda, Suecia, Noruega, Francia, Austria, Japón, Así, los ejemplos más destacables de legislación en
Australia, Nueva Zelanda, Sudáfrica y Australia, entre España son la Orden de 7 de mayo de 2010, por la que
otros. se establece el procedimiento para la obtención del
reconocimiento como Centro Comercial Abierto de
Mientras, en España, por el momento, no se ha Andalucía; la Ley 3/2011, de 23 de marzo, de
aprobado ninguna disposición que regule Comercio de la Comunitat Valenciana y la Ordenanza
específicamente la constitución y financiación de Reguladora del Control de Accesos al Centro
modelos de gestión asimilables a los BIAs/BIDs Comercial Abierto, aprobada por el Ayuntamiento de
propiamente dichos y las únicas aproximaciones Puertollanoel27deenerode2011.
realizadas se han quedado lo que se ha dado en
denominar “Centro Comercial Abierto” o “Centro A continuación se analizan algunas de las
Comercial Urbano”, estrategia articulada con experiencias internacionales más interesantes para el
asociacionesempresarialessinánimodelucro,sinuna análisis de las posibles adaptaciones del modelo
delimitación clara de sus límites urbanos, sin BIA/BID a España, y en particular, como objeto de
cobertura jurídica de ningún tipo, sin reconocimiento nuestroestudio,alaciudaddeMadrid.

IV.2.3.1. Canadá. incrementar las ventas, la facturación y la actividad de
lasempresasubicadasenelmismo.
Los BIAs desempeñan un importante papel en el
Constitución:desarrollo turístico y económico de las principales
La creación de un BIA requiere la aprobación por laciudades de Canadá, contribuyendo decisivamente a
administración local y el apoyo de al menos dosmejorar el atractivo, posicionamiento, calidad del
tercios de los empresarios del ámbito. Una vezentorno, seguridad y salubridad de las zonas
acordada su constitución, cualquier empresa delcomerciales. Las dimensiones, configuración y límites
ámbito queda obligada a pagar el levy aprobado, cuyode los BIAs en Canadá varían de unas ciudades a otras,
importe se calcula en función del impuesto sobre laoscilando desde menos de 60 miembros a más de
propiedad. La recaudación y distribución de los2.000, y pudiendo estar definidos a lo largo de un eje
fondoscorrespondealaadministraciónlocal.principaloextenderseavariasmanzanas.
Las entidades locales son competentes para aprobar,Regulación:
mediante norma legal de ámbito municipal, laLos BIAs son consideradas subunidades del gobierno
constitución, demarcación y duración de los BIAs, asílocal y su constitución y funcionamiento está regulada
como el máximo anual que puede recaudar cada unopor disposiciones estatales, básicamente por la
de ellos a través de levy o contribución de losMunicipal Act of the Ministry for Municipal Affairs and
miembrosdelmismoobligadosafinanciarlo.Housing (MMAH, 2001) y municipales, como la
VancouverCharteroelTorontoMunicipalCode.
MiembrosdelBIA:
Se consideran miembros de los BIAs, obligados aLa legislación canadiense contempla los BIAs como
contribuir a su financiación a través del pago del levyasociaciones de empresarios y propietarios de
correspondiente, todos los titulares de inmueblesinmuebles de un área geográfica delimitada que
censados en el ámbito del BIA y los inquilinos detrabajan conjuntamente para promover y mejorar los
locales de negocio. Cada miembro del BIA tiene unnegocios locales, con el objetivo principal de atraer al
solo voto, con independencia del número deámbito más consumidores con la finalidad de

52
11
http://www.vancouver.ca/commsvcs/cityplans/bia
propiedades que posea y, consecuentemente, de la Estudiadas las propuestas, las entidades locales
cuantíadellevyquelecorrespondapagar. aprueban anualmente el presupuesto propuesto por
cada BIA y el importe de levy aplicable a los sujetos
Gestión: obligados al pago para garantizar la dotación del
El órgano de dirección del BIA está compuesto por uno presupuesto y son las competentes para proceder a la
o varios directivos nombrados por la administración recaudación.
municipal y uno o varios directivos elegidos por los
miembros del BIA y nombrados por la administración La administración municipal puede fijar valores
municipal. máximos y mínimos del levy correspondiente a los
distintos tipos de propiedades, que puede fijarse
Además, en algunas ciudades, como Toronto, con un como % del impuesto de la propiedad, como una
total 71 BIAs constituidos hasta 2010, existe un cuantía concreta o como un coeficiente de
departamento municipal especifico para la participaciónenelpresupuestoanualdelBIA.
administración,asistenciayapoyoalasBIAs,asícomo
asociaciones que integran a distintas BIAs (en Toronto, El levy de cada propietario se calcula como un
TABIA, asociación sin animo de lucro, a la que coeficiente de participación en el presupuesto anual
pertenecenlatotalidaddelosBIAsdelaciudad). del BIA equivalente al valor porcentual de su
11
propiedad con relación al total del BIA . En la mayoría
Financiación: de las BIAS el levy es repercutible en los inquilinos de
El presupuesto del BIA y los gastos se someten a loslocales.
aprobación municipal y del Management Board del
BIA, constituido por miembros del mismo y Adicionalmente, los municipios pueden contribuir a la
funcionarios municipales. El presupuesto de cada año financiación de determinadas actividades mediante
se somete a votación en asamblea general de los subvenciones.
miembros del BIA y se remite a la administración local
parasuaprobación.

12
Morçöl, G.; Wolf, J.F.; “Understanding Business Improvement Districts...” (2010).
13
BID Fiscal Year 2009, Annual Report. Department of Small Business Services (SBS) ,New York City
IV.2.3.2. Estados Unidos.
Constitución:
En Estados Unidos los BIDs varían notablemente en
La administración municipal únicamente promueve lasus dimensiones, competencias y forma de
12
constitución de BIDs, en aquellos casos en que laorganización de unas ubicaciones a otras , incluso
iniciativa cuenta con amplio apoyo de los propietariosdentrodeunamismaciudad.
de inmuebles y de los comerciantes del ámbito, que
son consultados tras una intensa acción previa deSolamente en la ciudad de Nueva York existen
13 informaciónsobreelplandeacción.actualmente 64 BIDs , cada uno de los cuales gestiona
En todos los casos, la propuesta de constitución seun presupuesto anual que varía entre 250.000 dólares
somete a consulta pública mediante la realización dehasta más de 5 millones de dólares, lo que supone una
un ballot cuyo procedimiento, plazos y régimen deinversión total en actividades que incentivan de la
alegacionesestareguladoenlasnormaslocales.actividad económica y mejora de la ciudad de más de
100millonesdedólares.
Miembros:
Regulación:
Dentro de cada BID se identifican distintos tipos deEn cada estado existen leyes propias genéricas, (New
"beneficiarios” (locales comerciales, de servicios oYork code, California code, etc. ) con artículos que
industriales ocupados, locales comerciales, deposibilitan, regulan o, en algunos casos impiden, la
servicios o industriales desocupados, localesconstitucióndeBIDsoestructurassemejantes.
destinados a usos no lucrativos, locales destinados aCon arreglo a dichas leyes, las distintas ciudades
usos públicos y viviendas) y se establece la tasaaprueban disposiciones municipales que regulan las
impositiva “levy” aplicable a cada uno de ellos encondiciones para la aprobación de los BIDs, que es
función del valor o las dimensiones de la propiedadcompetencia de las entidades locales y se lleva a cabo
(generalmente es más elevado para los locales de usomediante disposición legal de ámbito local, aunque
lucrativo ocupados, reducido para las viviendas yalgunos Estados regulan el apoyo mínimo necesario
locales vacantes y exención para los locales de usoparapoderconstituirlos.
públicoonolucrativo).

54
Gestión: Financiación:
Los BIDs son subunidades del gobierno local con El presupuesto lo propone el órgano de dirección del
autoridad y recursos propios que configuran como BID y su aprobación es competencia de la
entidades públicas gestionadas por una entidad sin administración municipal, que lo aprueba
ánimo de lucro que asume responsabilidades anualmente, junto con la cuantía del levy a pagar por
públicas. Son verdaderos partenariados público- cada uno de los contribuyentes obligados al pago
privados. (propietarios de inmuebles del ámbito), que se
determina por aplicación de una fórmula aprobada
La gestión de cada BID corresponde a un Consejo de por cada uno de los BIDs con la finalidad de que la
Administración integrado por representantes de la cuantía pagada por cada contribuyente sea
administración local, de los propietarios de locales de proporcional al beneficio que le reportan las acciones
negocio (representan la mayoría), de los comerciantes del BID y que puede tener en cuenta el valor del
nopropietariosydelosresidentes. impuesto de la propiedad, la longitud de fachada, la
superficiecomercialeinclusolafacturación.
Los representantes municipales son designados por la
administración y los representantes de la actividad Por lo general, el levy correspondiente a cada
privada son elegidos por votación entre los miembros miembro del BID suele representar entre el 4 y el 11%
delBID. delimpuestodepropiedad.
Las relaciones entre la administración municipal y los El levy aprobado para cada BID es recaudado por la
BIDs se gestionan a través de departamentos administración municipal, que lo transfiere al órgano
municipales específicos ( en el caso de Nueva York, el de gestión del mismo para la financiación de los
NYC Department of Small Business Services) cuyo programasdeactuación.
cometido es asegurar el correcto funcionamiento de
los mismos, la promoción de buenas prácticas y la Los BIDs pueden obtener ingresos adicionales vía
recopilación y análisis de la información obtenida de subvencionesopatrocinios.
todosellos.

IV.2.3.3. Reino Unido. La normativa general y específica regula las materias
que deben tener en cuenta los promotores y la
administración municipal a la hora de constituir losEn el Reino Unido, el gobierno declaró su intención de
BIDs y regular su posterior funcionamiento ,adoptar el modelo de BID para mejorar la gestión local
incluyendo el procedimiento de la consulta , losen el año 2001, como se indica en el Libro Blanco
ciudadanos habilitados para votar, los contribuyentes"Strong Local Leadership – Quality Public Services"., a la
obligados al pago, el derecho de veto de lavista de los problemas de financiación que presentaba
administración, el régimen de recursos, elel modelo de gestión de Town Centre Management
procedimiento de aprobación del plan de acción y los(TCM), en el que no existe obligatoriedad de pago por
presupuestos,losbeneficiariosdelasiniciativas.
Constitución:En el Reino Unido, los BIDs son considerados áreas
Los BIDs permiten a las empresas de un ámbitodelimitadas de la ciudad en las que los empresarios
determinado decidir los servicios públicosdel ámbito acuerdan por votación invertir
adicionales que desean obtener para mejorar sucolectivamente en mejoras colectivas que redundan
entornoyatractivocomercialycuanto.en una mejora del entorno, del atractivo para el
desarrollo de actividades económicas y de la
La constitución de los BIDs en Reino Unido se realiza acapacidad de atracción de visitantes y de negocio. Los
propuesta de la propia administración o de laBIDs en el Reino Unido son desarrollados, gestionados
iniciativa privada previo voto favorable de la mayoríay financiados por el sector comercial a través de
de los titulares de las actividades, tanto en númerocontribucionesobligatorias.
como en cuantía del “levy” a pagar. La votación es
organizada y ejecutada por la administraciónRegulación:
municipal.La regulación del establecimiento y funcionamiento
de los BIDs está recogida en la Local Government Act
La entidad que propone su constitución, con carácter2003, con vigencia en todo el Reino Unido y en las
previo a la consulta pública, debe demostrar suBusiness Improvement Districts Regulations
necesidad, analizar su viabilidad, identificar aespecíficasdeInglaterra,GalesyEscocia.

56
Gestión: Financiación:
Los BIDs son subunidades del gobierno local con El presupuesto lo propone el órgano de dirección del
autoridad y recursos propios que configuran como BID y su aprobación es competencia de la
entidades públicas gestionadas por una entidad sin administración municipal, que lo aprueba
ánimo de lucro que asume responsabilidades anualmente, junto con la cuantía del levy a pagar por
públicas. Son verdaderos partenariados público- cada uno de los contribuyentes obligados al pago
privados. (propietarios de inmuebles del ámbito), que se
determina por aplicación de una fórmula aprobada
La gestión de cada BID corresponde a un Consejo de por cada uno de los BIDs con la finalidad de que la
Administración integrado por representantes de la cuantía pagada por cada contribuyente sea
administración local, de los propietarios de locales de proporcional al beneficio que le reportan las acciones
negocio (representan la mayoría), de los comerciantes del BID y que puede tener en cuenta el valor del
nopropietariosydelosresidentes. impuesto de la propiedad, la longitud de fachada, la
superficiecomercialeinclusolafacturación.
Los representantes municipales son designados por la
administración y los representantes de la actividad Por lo general, el levy correspondiente a cada
privada son elegidos por votación entre los miembros miembro del BID suele representar entre el 4 y el 11%
delBID. delimpuestodepropiedad.
Las relaciones entre la administración municipal y los El levy aprobado para cada BID es recaudado por la
BIDs se gestionan a través de departamentos administración municipal, que lo transfiere al órgano
municipales específicos ( en el caso de Nueva York, el de gestión del mismo para la financiación de los
NYC Department of Small Business Services) cuyo programasdeactuación.
cometido es asegurar el correcto funcionamiento de
los mismos, la promoción de buenas prácticas y la Los BIDs pueden obtener ingresos adicionales vía
recopilación y análisis de la información obtenida de subvencionesopatrocinios.
todosellos.

tos stakeholders, elaborar el censo de futuros
miembros, estudiar los límites del ámbito, proponer
lasactuaciones,etc. Irlanda incorporó los BIDs a la gestión de las zonas
comerciales en el año 2008, con la constitución del
Miembros: Dublin City BID cuyo objetivo es el posicionamiento
Son miembros de los BIDs todas las empresas del centro de Dublín como alternativa de elección
ubicadasenelámbitoterritorialdelBID. preferente para las compras, el ocio y el desarrollo de
negocios.
Gestión:
Los BIDs en el Reino Unido son gestionados por Regulación:
entidadessinánimodelucro. En Irlanda la creación de BIDs está regulada por la
Local Government - Business Improvement Districts
La administración municipal desempeña un papel Act aprobada en diciembre de 2006 y por las Local
fundamental en el desarrollo de los BIDs, en la Government - Business Improvement Districts
ejecución de la consulta popular, en la recaudación de Ratepayer Plebiscite Regulations , de 2007, que
los fondos y en la redacción de los acuerdos de establecen el procedimiento para la consulta previa a
servicios que deben ser prestados por la entidad laconstitucióndelosmismos.
gestora.
La primera de ellas recoge las disposiciones que
Financiación: habilitan la posibilidad de constitución de BIDs en los
A diferencia de los modelos canadiense y municipios irlandeses y las funciones de supervisión,
estadounidense, los obligados al pago del levy son los recaudación y valoración de las entidades locales en
ocupantes de los locales de negocio, no los relación con los mismos. Mientras, las segundas
propietarios. establecen el procedimiento para la consulta previa a
laconstitucióndelosmismos.
La recaudación la lleva a cabo la administración
municipal.
IV.2.3.4.Irlanda.

58
Constitución:
La aprobación de la constitución de los BIDs en Irlanda LaautorizacióndelosBIDsenlasdistintasciudadesde
es competencia del órgano competente en materia Alemania se basa en el código de la edificación
fiscal y se realiza a propuesta de la iniciativa privada y (disposición federal), en disposiciones especificas de
previo plebiscito en los términos regulados en la cada uno de los Bundesländer (en la actualidad existen
normativadeaplicación. en 6 de los 16 estados federados) y en disposiciones
municipales.
Gestión:
Corresponde a una Sociedad Limitada constituida por El primer BID Alemán se constituyó en la ciudad de
6 o más miembros, de los que al menos dos tercios Hamburgo tras la aprobación en el enero de 2005 de
deben ser miembros del BID sus representantes una “Ley de fortalecimiento de los distritos
legales. comerciales”. Entre 2005 y 2010 se han constituido
otros cuatro en la ciudad de Hamburgo, diferentes
Financiación: entre sí en términos de extensión, presupuesto y
El importe total del presupuesto se financia a través acciones prioritarias, pero siempre financiados por los
del levy, de pago obligado para los propietarios de los propietariosdelosinmuebles.
locales desocupados y los inquilinos en los locales
ocupados. La recaudación se realiza por la Los BIDs alemanes constituidos con arreglo a dicha
administración,queloingresaenlacuentadelBID. norma se configuran como organizaciones
temporales que requieren para su aprobación por la
administración municipal el apoyo de "al menos el
15% de los propietarios de locales del área, que
representen al menos el 15% de las superficie
comercial existente en la misma", porcentaje muy
inferior al requerido, por ejemplo, en el Reino Unido.
Conseguida esta cifra, la administración lleva a cabo
una consulta pública, y si la oposición no supera
IV.2.3.5.Alemania.
Logotipo del BID de Dublín, capital de Irlanda.

Zona comercial
de Giessen,
Alemania.
15
Ing. Elke Pahl-Weber et al. The Planning System in the Federal Republic of Germany. BSR INTERREG III B project: “Promoting
Spatial Development by Creating COMmon MINdscapes”.
el 30% de los propietarios se aprueba la constitución, Tras la experiencia de Hamburgo, el modelo de
que conlleva, igual que en los demás países, la gestión de BIDs se ha extendido a otras ciudades de
aprobación de una contribución especial que se Alemania - como Flensburg y Giessen - a partir de la
calcula en función del tamaño de los locales incorporación a la normativa federal, Gesetz zur
comercialesodelvalordelaspropiedades. Erleichterung von Planungsvorhaben für die
Innenentwicklung der Städte (Ley de facilitación de la
Tras la aprobación del BID se constituye un órgano de planificación de proyectos para el desarrollo interior
gestión, que puede ser una sociedad o una asociación, de las ciudades), promulgada en 2007, de una nueva
que es la que se encarga de la prestación y provisión sección al Baugesetzbuch (Código Federal de
de los servicios comunes en los términos Edificación) que, a través de la simplificación de los
precisamente definidos en un contrato de procedimientos, ha permitido y promovido la
partenariado propiamente dicho. Adicionalmente se participación de la iniciativa privada en el desarrollo
recomienda constituir una comisión de seguimiento o urbano a través de proyectos específicamente
comité, para facilitar la participación de los destinados a impulsar el desarrollo y la mejora de
stakeholders en la planificación y supervisión de la áreas delimitadas de carácter comercial (e incluso
15
gestiónyejecucióndelpresupuesto. residenciales) .
La recaudación corresponde a la administración local
y destinada en su totalidad al pago de las prestaciones
delcontratosuscritoconelórganodegestión.
En el caso de Hamburgo, el órgano de gestión lleva a
cabo mejoras físicas y de gestión, por ejemplo,
recogida de basuras, alumbrado público, gestión de
aparcamiento acciones de marketing y organización
deeventos.

avanzar hacia fórmulas de colaboración público-
privada, y en concreto al modelo de los BIAs/ BIDs,
cuya adaptación normativa e implementación
proponemosparalaciudaddeMadrid.
,El mayor potencial y posibilidades de éxito de este
modelo de gestión se encuentra en las zonas que, por
su mezcla comercial, ubicación, concentración de
elementos patrimoniales, valores socioculturales y
singularidad, presentan una mayor capacidad de
ComosehaseñaladoenelapartadoIII,enlos8últimos atracción de visitantes externos al ámbito de
años la administración municipal de Madrid ha influencia inmediata. A su vez, estas zonas
realizado un importante esfuerzo para mejorar, desde desempeñan un papel decisivo en la consolidación
un enfoque integral espacial y funcional, el atractivo del posicionamiento de Madrid como destino del
de la oferta comercial de la ciudad principalmente turismo de compras, por lo que valoramos, como
mediante intervenciones en el espacio público, mejor opción, desarrollar la adaptación del modelo
acciones de marketing y promoción, declaración de BID en estos ámbitos, para los que proponemos la
zonas de gran afluencia turística e incentivos a la denominación de “Áreas Comerciales de
participación de la iniciativa privada en el desarrollo
AtractivoTurístico”(ACAT-MADRID).
deaccionesdedinamizacióndezonascomerciales.
Enunasegundafase,comprobadalaviabilidaddeesta
A pesar de que gracias a estas medidas se han
forma de gestión en las ACAT-MADRID, el mismo
c o n s e g u i d o i m p o r t a n t e s a v a n c e s e n e l
modelo podrá ser adaptado para su implementación
posicionamiento de algunas zonas comerciales como
en zonas comerciales de proximidad de marcado
referentesdecomprasdelosciudadanos,esnecesario
carácterlocal.
intensificar el esfuerzo realizado y, sobre todo,
Propuesta de adaptación del modelo BIA / BID a la Ciudad de Madrid
V. Propuesta de adaptación del
modelo BIA/BID a la Ciudad de Madrid
Para dar un salto cualitativo en la gestión y las
fórmulas de participación de la iniciativa privada
en el proceso de dinamización del comercio de
Madrid y en su atractivo turístico, resulta
indispensable recurrir a los modelos de
colaboración entre la administración y el sector
privado que han demostrado su eficacia en otros
países, y concretamente al modelo BIA/BID.

62
V.1. Objetivo
La constitución de Áreas Comerciales de Atractivo
Turístico (ACAT-MADRID) tiene por objeto contribuir a
mejorar el posicionamiento de la ciudad de Madrid
como destino del turismo de compras, tanto a nivel
nacionalcomointernacional.
Cada ACAT es un ámbito urbano delimitado,
caracterizado por presentar una oferta comercial y de
servicios elevada y potencialmente atractiva como
destino del turismo de compras. En ellos se planifican,
desarrollan y financian programas de mejora de las
características del entorno y el interés del ámbito para
la implantación de actividades comerciales y
empresariales, mediante fórmulas de partenariado
público-privado que presentan una intensa
implicación de los propios operadores económicos
delámbito.

V.2.1. Espacio. Áreas Comerciales de
Atractivo Turístico en Madrid. Primera
propuesta: ACAT MADRID- SERRANO.
Los ámbitos posibles para su desarrollo serían los
descritos en el apartado IV.1. Estudiadas las
características de todos ellos, tanto desde el punto de
vista urbanístico como desde el punto de vista
comercial, así como la estructura asociativa comercial
preexistente, consideramos que el ámbito de la calleEl primer requisito para la constitución de un ACAT-
Serrano y sus calles aledañas es el escenario urbanoMADRID es la identificación de su ámbito de actuación,
óptimoparalaimplementacióndelaprimeraque debe estar netamente definido con arreglo a
ACAT-MADRID, que recibiría la denominacióncriterios espaciales y funcionales que aseguren el
ACAT-MADRIDSERRANO.grado de homogeneidad suficiente para favorecer la
eficienciaenlagestión.
Para la determinación de la extensión y límites de las
ACAT deberá realizarse un estudio previo de viabilidad
en el que será necesario tener en cuenta, entre otros
factores, los condicionantes espaciales, la adecuación
de la mezcla comercial y la estructura del tejido
empresarial, con especial atención al grado de
asociacionismoprevio.
V.2. Identificación de ámbitos de actuación, elementos y
actores necesarios

64
Delimitación Espacial:
El ACAT-MADRID SERRANO comprendería
el área delimitada por el Paseo de
Recoletos, el Paseo de la Castellana, la
calle Alcalá, la calle Príncipe de Vergara y
la calle Maria de Molina, excluyendo el
perímetro propiamente dicho para evitar
el“efectofrontera”.
Este perímetro se corresponde
administrativamente, de acuerdo con la
división administrativa aprobada por el
Pleno municipal en marzo de 1987, con
los barrios de Castellana (4.6) y Recoletos
(4.1),ambosdeldistritodeSalamanca.
El perímetro del ámbito es de 6 km. y la
superficie total alcanza las 161 ha. El
númerototalderesidentescensadosenel
ámbito asciende a 15.551, de acuerdo con
las cifras del padrón a 1 de enero de 2011.
Comprende un total de 103 manzanas, en
losqueelzócalocomercialsecomponede
untotalde2.068locales.
LISTADO DE VIALES INCLUIDOS EN EL ÁMBITO:
· Calle de Serrano (hasta su intersección con la calle de María de Molina).
· Calle de Claudio Coello (hasta su intersección con la calle de María de Molina).
· Calle de Velázquez (hasta su intersección con la calle de María de Molina).
· Calle de Núñez de Balboa (hasta su intersección con la calle de María de Molina).
· Calle de Castelló (hasta su intersección con la calle de María de Molina).
· Calle de López de Hoyos (hasta su intersección con la calle de María de Molina).
· Calle de Salas.
· Calle del Pinar (hasta su intersección con la calle de María de Molina).
· Calle del General Oráa (hasta su intersección con la calle del Príncipe de Vergara).
· Calle de Diego de León (hasta su intersección con la calle del Príncipe de Vergara).
· Calle de Maldonado (hasta su intersección con la calle del Príncipe de Vergara).
· Calle de Juan Bravo (hasta su intersección con la calle del Príncipe de Vergara).
· Calle de Padilla (hasta su intersección con la calle del Príncipe de Vergara).
· Calle de Ayala (hasta su intersección con la calle del Príncipe de Vergara).
· Calle de José Ortega y Gasset (hasta su intersección con la calle del Príncipe de Vergara).
· Plaza del Marqués de Salamanca (mitad oeste).
· Calle de Don Ramón de la Cruz (hasta su intersección con la calle del Príncipe de Vergara).
· Calle de Hermosilla (hasta su intersección con la calle del Príncipe de Vergara).
· Calle de Goya (hasta su intersección con la calle del Príncipe de Vergara).
· Calle de Jorge Juan (hasta su intersección con la calle del Príncipe de Vergara).
· Calle de los Hermanos Bécquer.
· Calle del Marqués de Villamagna
· Calle del Marqués de Villamejor.
· Calle del Marqués de Zurgena.
· Calle de Martínez de la Rosa.
· Calle de Villanueva.
· Calle de Columela.
· Calle del Conde de Aranda.
· Calle de Puigcerdá.
· Calle de Gurtubay.
· Plaza de la Independencia (mitad norte).
· Calle de Aguirre.
· Calle del Marqués del Duero.
· Calle de Pedro Muñoz Seca.
· Calle de Salustiano Olózaga.
· Calle de Villalar.
· Calle de Recoletos.
· Calle del Cid.
· Calle de Gil de Santivañes.

Plano zonal del
ACAT MADRID-SERRANO:

Entorno: Estructuraempresarial:
Accesibilidad:
OfertaComercialydeServicios:
El ámbito cuenta con un gran atractivo desde el punto Existencia de asociaciones de comerciantes
de vista urbanístico, especialmente tras las proactivasconvoluntaddeparticipaciónenproyectos
actuaciones de remodelación llevadas a cabo en 2010 degestiónconjunta.
en la Calle Serrano y sus trasversales, que han
permitido un considerable aumento del espacio Alta concentración de actividades que pueden
peatonal y una sustancial mejora de los elementos del contribuiralpagodelacontribuciónespecial:
mobiliariourbano. Ÿ Comercios.
Ÿ EstablecimientosdeHostelería.
Ÿ Hoteles.
Ÿ Parkings.Laaccesibilidadentransportepúblicoestágarantizada
Ÿ Oficinas.tanto por metro (líneas 4, 5 y 7) como por autobús, con
recorridos a lo largo las calles Velázquez, Serrano y
Príncipe de Vergara de las líneas de la EMT 1, 9, 19, 29,
51, 52, y 74, a las que hay que añadir las que recorren la Alta concentración de actividades comerciales y de
Castellana (5, 27, 45, 150), las que atraviesan el ámbito restauración,sinapenasdiscontinuidades.
transversalmente por las calles Goya (21, 53), Diego de
León (61), María de Molina (12) y las que cuentan con Identificaciónde“subzonas”singulares:
parada en la Plaza de la Independencia (2, 15, 20, 146 y ŸMilladeOro.
202), así como el autobús del aeropuerto y el autobús ŸZonadelosanticuarios.
turístico. ŸZonadetiendasdemueblesydecoración.
ŸZonaderestauración.
Asimismo, la construcción de los nuevos
aparcamientos subterráneos dota al ámbito de más de
3.000 plazas de aparcamiento que aseguran la
accesibilidadenvehículoprivado.

68
16
Fuente: Dirección General de Estadística del Ayuntamiento de Madrid.
17
Fuente: Directorio de Unidades de Actividad Económica del Instituto de Estadística de la Comunidad de Madrid.
Censo de Locales:
De acuerdo con el Directorio de Unidades de
Actividad Económica del Instituto de Estadística
de la Comunidad de Madrid, el distrito de
Salamancacomprende4.471locales.
De estas actividades, en la Relación de Códigos
Identificativos asignados a los locales con puerta
de calle del distrito de Salamanca, se encuentran
censadosapiedecalle,2.335locales.
Dado que se han excluido los locales de las vías
límite para evitar que se produzca un “efecto
frontera”, en que los locales de un lado de la calle
estarían incluídos y los del otro no, el número de
locales que constituirían el ACAT MADRID-
16
SERRANOseríade2.068 .
El cuadro de la derecha incluye el desglose de las
17
actividadesradicadasenloslocalesdelámbito :
Venta, mantenimiento y reparación de vehículos
de motor, motocicletas y ciclomotores.
27
Comercio al por mayor e intermediarios del comercio,
excepto vehículos a motor y motocicletas
43
Comercio al por menor, excepto comercio vehículos de
motor, motocicletas y ciclomotores
857
Hostelería 413
Intermediación financiera, excepto
seguros y planes de pensiones
128
Seguros y planes de pensiones,
excepto seguridad social obligatoria
20
Actividades inmobiliarias 251
Actividades informáticas 61
Actividades sanitarias y veterinarias,
servicios sociales
184
Actividades recreativas, culturales
y deportivas
84

PLANTA HOTELERA
CATEGORÍA NÚMERO PLAZAS
Hotel 5* 5 1.429
Hotel 4* 16 5.593
Hotel 3* 4 783
Hostal 3 llaves. 1 95
Hostal 1 llaves. 3 143
TOTAL 30 8.074
Recursos turísticos:
Arquitectura:
Entre los edificios más destacables por su atractivo,
además de los que albergan algunos museos y centros
culturales,destacan:Centro Municipal de Turismo de la Plaza de Colón.
-PalaciodelMarquésdeSalamancaAtendió a 60.057 visitantes en 2010.
-PalaciodeSaldaña
-EdificioABC-BlancoyNegroMuseosyCentrosCulturalesPúblicos:
-IglesiadelaConcepcióndeNuestraSeñora-MuseoArqueológicoNacional
-IglesiadeSanManuelySanBenito-BibliotecaNacional
-MuseodeArtePúblico(alairelibre)
Otro polo de atracción internacional destacado es el-TeatroFernánGómez
campus del IE Business School, situado en varios-FundaciónLázaroGaldiano
edificiosenelextremonoroestedelámbito.-CasadeAmérica(PalaciodeLinares)
-PalaciodeCibeles(enellímitedelámbito)
Hoteles:-CasaÁrabe(edificioEscuelasAguirre)
8.074 plazas hoteleras en 30 establecimientos, la
mayor parte de ellas en hoteles de 4 y 5 estrellasMuseosyCentrosCulturalesPrivados:
(86,9%). En el año 2010, un total de 802.680 viajerosFundaciónCarlosdeAmberes
realizaron1.554.779pernoctacioneseneldistrito.FundaciónJuanMarch
FundaciónMapfre(enellímitedelámbito)
Restaurantes:
Másde400establecimientosenelárea.5salasdeexposicionesy37galeríasdearte.
Hay que destacar que el pasado año 2010, el
Ayuntamiento de Madrid procedió a la flexibilizaciónMonumentos:
de los requisitos para la instalación de terrazas111 monumentos conmemorativos y ornamentales
exteriores de los establecimientos de hostelería, a lacatalogados.
vez que se introducían una normas para mantener su
nivel de calidad estética y atractivo turístico. Ello ha
generado que muchos establecimientos instalen
terrazas que invitan a los visitantes a disfrutar de la
ciudad.

70
Normativa, regulación actual y disposiciones
necesarias:
-Procedimientoderecaudaciónytransferencia
defondosalaentidadgestora.
- Procedimientos de participación y
alegacionesdelosinteresados.La constitución de las ACAT-MADRID requiere el
-Funciones.desarrollo de un marco legal que regule, al igual que en
-Obligaciones.el resto de las ciudades que han incorporado el
-Procedimientosdeevaluaciónyauditoría.partenariado público-privado a la gestión de áreas
comerciales urbanas, el procedimiento, requisitos,
Todo ello con objeto de permitir la singularizacióntrámites y garantías para su solicitud, aprobación,
espacial y administrativa de áreas urbanas, en funciónconstitución, gestión, financiación, funcionamiento,
de criterios que tengan en cuenta asepctos como laparticipaciónysupervisión.
elevada concentración de actividades comerciales y
de servicios; la participación de entidades privadas oLanormativadeberáespecificar,entreotrosaspectos:
público-privadas en la gestión; la conservación y el-Naturalezajurídicadelámbitodeactuación.
mantenimiento del espacio público y la financiación- Procedimiento y entidades habilitadas para su
delasactividadesquesedesarrollen.solicitud.
- Procedimiento de participación ciudadana y
En todas las ciudades que han incorporado losconsultaprevia.
BIAs/BIDs o fórmulas de gestión similares para la-Régimenderecursos.
revitalización comercial del centro urbano (como las-Documentaciónnecesariaparalatramitación.
estudiadas de Canadá, Estados Unidos, Reino Unido,- Contenido de la resolución de aprobación y
Irlanda, Alemania, etc.) la gestión se basa en unaórganocompetenteparasuaprobación.
legislación estatal y local que permite a los titulares- Naturaleza jurídica y composición del órgano
de la propiedad y/o de las actividades unirse con el findegestión.
de aprovechar las potestades recaudatorias de- Procedimiento de aprobación del
impuestos (contribuciones especiales), lo que lespresupuesto, de los sujetos pasivos y de la
permite generar fondos suficientes para desarrollarcuantía.delacontribuciónespecialaabonarpor
su acción. Las contribuciones son recaudadas por lacadaunodeellos.
administración y transferidas íntegramente a la-Órganocompetenteparalarecaudación.

entidad gestora para financiar exclusivamente, las o Ordenanza General de Contribuciones
actuaciones previstas en el plan de acción que siempre EspecialesdelAyuntamientodeMadrid.
sonsuplementariasdelasmunicipales.
Disposiciones reguladoras de las actividades de
En el caso de Madrid, la legislación estatal, autonómica partenariadopúblico-privado.:
y municipal vigente no prevé expresamente la o Normativade Subvenciones.
implantación de un sistema de gestión del espacio
público equiparable al modelo BIA/BID. No obstante, Asimismo, aunque claramente diferentes de las ACAT
contrariamente a lo que algunos autores afirman, en su génesis y regulación aplicable, existe un modelo
existen diversas disposiciones tanto de ámbito estatal de colaboración público-privada en la gestión del
como municipal, que contienen instrumentos y espacio público, específicamente regulado en la
procedimientos que facultan a la administración local legislación urbanística: las entidades urbanísticas de
a aprobar recursos (contribuciones especiales) e conservación, que presentan algunas peculiaridades
instrumentos (convenios, subvenciones directas o relativas a la participación directa de la iniciativa
contratos, entre otros) que permiten, a nuestro privada en la prestación de servicios y en la
entender, la implantación de las ACAT-MADRID. No conservación y mantenimiento del espacio público de
obstante, nuestra opinión es que sería deseable la titularidadmunicipal.
aprobación de alguna norma reguladora específica, y
en particular de una ordenanza municipal sobre esta No obstante, y salvando las distancias, pueden servir
materia. de referencia y modelo para la generación de la
normativareguladoradelasACAT-MADRID.
D i s p o s i c i o n e s r e g u l a d o r a s d e l a s
contribucionesespeciales:
o Ley Reguladora de las Haciendas Locales
y disposiciones reglamentarias que la
desarrollan.
o Ordenanza Fiscal General de Gestión,
Recaudación e Inspección del Ayuntamiento de
Madrid.

72
V.2.1.1. Disposiciones reguladoras de las
contribuciones especiales
Real Decreto Legislativo 2/2004, de 5 de marzo, por el
que se aprueba el Texto Refundido de la Ley
Reguladora de las Haciendas Locales.
deobraspúblicasodelestablecimientooampliaciónde
servicios públicos, de carácter local, por las entidades
respectivas”
“Artículo 30. Sujeto pasivo. Son sujetos pasivos de las
contribuciones especiales las personas físicas y
jurídicas y las entidades a que se refiere el artículo 35.4
de la Ley 58/2003, de 17 de diciembre, General
Tributaria, especialmente beneficiadas por laLa Ley Reguladora de las Haciendas Locales prevé la
realización de las obras o por el establecimiento ofinanciación de obras y servicios públicos de carácter
ampliación de los servicios locales que originen lalocal, y de la ampliación de servicios públicos de
obligacióndecontribuir.”carácter local mediante la imposición de
contribuciones especiales repercutibles
“Artículo32.Cuotatributaria.exclusivamente sobre los beneficiarios directos de
1.Labaseimponibledelascontribucionesespecialessedichas obras o servicios. Este recurso de las entidades
repartirá entre los sujetos pasivos, teniendo en cuentalocales, por su propio concepto y espíritu y
la clase y naturaleza de las obras y servicios, conparticularmente por la definición de su hecho
sujeciónalassiguientesreglas:imponible,delossujetospasivos,delabaseimponible,
a) Con carácter general se aplicarán conjunta ode los criterios para la determinación de la cuota y de la
separadamente, como módulos de reparto, losprevisión de la colaboración ciudadana, se
metros lineales de fachada de los inmuebles, sucorresponde, casi literalmente, con el concepto de levy
superficie, su volumen edificable y el valorestablecido para la financiación de los BIAs/BIDs en los
catastral a efectos del Impuesto sobre Bienesdistintospaísesdelestudio.
Inmuebles".
En este sentido, los artículos más destacables serían
Asimismo, con arreglo a lo dispuesto en los apartadoslossiguientes:
2a y 2b del artículo 30 de la Ley, la contribución“Artículo 28. Hecho imponible. Constituye el hecho
especial por los servicios prestados por la gestión deimponible de las contribuciones especiales la obtención
las ACAT podría repercutirse tanto en los propietariospor el sujeto pasivo de un beneficio o de un aumento de
de los inmuebles como en los titulares de lasvalor de sus bienes como consecuencia de la realización
actividadeseconómicas:

“Artículo 30.1 Se considerarán personas especialmente ampliacióndeserviciospromovidosporlaentidadlocal
beneficiadas: podrán constituirse en asociaciones administrativas de
a) En las contribuciones especiales por contribuyentes en el período de exposición al público
realización de obras o establecimiento o del acuerdo de ordenación de las contribuciones
ampliación de servicios que afecten a bienes especiales”.
inmuebles,suspropietarios.
b) En las contribuciones especiales por “Artículo 37. Asociación administrativa de
realización de obras o establecimiento o contribuyentes.
ampliación de servicios a consecuencia de Para la constitución de las asociaciones
explotaciones empresariales, las personas o administrativas de contribuyentes a que se refiere el
entidadestitularesdeéstas.” artículo anterior, el acuerdo deberá ser tomado por la
mayoría absoluta de los afectados, siempre que
La Ley contiene asimismo previsiones relativas a la representen, al menos, los dos tercios de las cuotas que
participación de la iniciativa privada, a través de debansatisfacerse.”
asociaciones, en la propuesta de ampliación de
servicios públicos financiables a través de Asimismo, el artículo 22 de la Ley especifica que las
contribucionesespeciales: contribuciones especiales por el establecimiento o
ampliación de servicios públicos no son en modo
"Artículo36.Colaboraciónciudadana. alguno incompatibles con las tasas por la prestación
Los propietarios o titulares afectados por las obras deserviciospúblicos.
podrán constituirse en asociación administrativa de
contribuyentes y promover la realización de obras o el
establecimiento o ampliación de serviciospor la entidad
local, comprometiéndose a sufragar la parte que
corresponda aportar a ésta cuando su situación
financiera no lo permitiera, además de la que les
correspondasegúnlanaturalezadelaobraoservicio.
Asimismo, los propietarios o titulares afectados por la
realización de las obras o el establecimiento o

74
Ordenanza Fiscal General de Gestión, Recaudación e V.2.1.2. Disposiciones reguladoras de la
Inspección del Ayuntamiento de Madrid. colaboración público-privada y las
subvenciones:
Ordenanza General de Contribuciones Especiales del
AyuntamientodeMadrid.
Contiene las normas aplicables al ejercicio de las
competencias del municipio en las materias de
El modelo de gestión de las ACAT, en el que no se trata
gestión, liquidación, inspección, recaudación y
exclusivamente de proveer servicios esenciales, sino,
revisión de los actos tributarios municipales ejercidos
fundamentalmente, de conocer y satisfacer las de los
por directamente por la administración municipal.
clientes internos y externos, requiere un elevado
Entre estas competencias se contempla, al igual que la
grado de interacción entre la administración local y el
Ley Reguladora de las Haciendas Locales, que
sector privado. Ello exige la incorporación de
desarrolla, la facultad del Ayuntamiento de Madrid
elementos innovadores en la gestión y financiación
para establecer y exigir contribuciones especiales por
de la gestión urbana, a través de modelos basados en
la realización de obras o por el establecimiento o
la colaboración público-privada, imprescindibles para
ampliación de servicios municipales, según las normas
el desempeño de un buen gobierno y de una buena
contenidasendichaLey.
administración en el marco de un sector público
avanzado que aspira al máximo bienestar de los
ciudadanos.
A partir de esta nueva forma de entender la gestión
Además de incorporar expresamente al ordenamiento
urbana, en la que el ayuntamiento supera su rol
reglamentario municipal los conceptos ya señalados
tradicional como mero prestador de servicios
en el apartado relativo a la Ley de Haciendas Locales,
urbanos, para pasar a ser un agente activador de la
establece las competencias para la imposición y
economía, de la cultura y del desarrollo social. Un
ordenación de las contribuciones especiales; el
gobierno municipal cuya “marca de la casa” es el
procedimiento aplicable a la constitución,
permanente trabajo en común con las entidades de la
composición y funcionamiento de las asociaciones de
sociedad civil: asociaciones, empresas, universidades,
contribuyentes y el procedimiento para la promoción,
etc., bajo la perspectiva del ciudadano-cliente. Es
por las referidas asociaciones, de obras y servicios de
decir, un nuevo modelo de interacción entre el
iniciativaparticular.
gobiernolocalyelsectorprivado.

18
19
Ysa Figueras, T. (2000)“Partenariados público-privados...” .
Klijn, E.H., Teisman, G. “Institutional and strategic barriers....” (2003)
.En definitiva, el desarrollo de los nuevos atractivos financiación, construcción, renovación, gestión,
urbanos, artífices del éxito logrado por muchas mantenimiento de una infraestructura, o la prestación
ciudades a escala mundial, ha introducido otros de un servicio. Esta forma de cooperación entre
elementos innovadores en la gestión y financiación de actores públicos y privados, tiene un carácter
las nuevas actuaciones de regeneración urbana, como duradero, en la cual, los actores desarrollan
son los modelos basados en la colaboración público- conjuntamente productos, y/o servicios, donde se
privada. compartenriesgos,costes,ybeneficios”.
Definidos genéricamente como una forma de En la Unión Europea, el Libro Verde sobre la
“cooperación entre actores públicos y privados, de colaboración público-privada y el derecho
carácter duradero, en la que los actores desarrollan comunitario en materia de contratación pública y
conjuntamente productos y/o servicios, y donde se concesiones (COM (2004) 327 [final]) distingue
18
claramente dos tipos de partenariados público-comparten riesgos, costes y beneficios” , los
privados: el partenariado contractual y elpartenariados público-privados específicamente
partenariadoinstitucionalizado.dirigidos para la promoción de la mejora del espacio
urbano deben configurarse como “instituciones sin
· Partenariado contractual: el sector públicoánimo de lucro que operan como colaboraciones entre
tiene por objetivo desarrollar un bien o servicioel sector privado y el público local, legitimados para
y encarga a un tercero su producción en unestablecer recargos impositivos sobre los propietarios
proceso competitivo y transparente. Elempresariales de un área específica, con el propósito
contrato es limitado (variable o fijo), para unde poder financiar una serie de servicios públicos
proyecto específico, y está regulado,complementarios” (adicionales a los que el municipio
19
normalmente, por el derecho público (enveníaprestando)” .
nuestro caso, la Ley de Contratos del Sector
Público). En España, un ejemplo deA su vez, el Libro Verde sobre la Colaboración Público-
partenariado contractual sería el modelo dePrivada (CPP), (Comisión Europea, 2004), se refiere a
concesiones, cuando realmente se transfiereesta colaboración, como “las diferentes formas de
riesgoalpartner privado.cooperación entre autoridades públicas y el mundo
empresarial, cuyo objetivo es garantizar la

76
· Partenariado institucionalizado: ambas partes, Por ello, para la constitución, planificación, gestión y
sector público y privado, se vinculan a través de financiación de las ACAT-MADRID, la Ley de Contratos
una nueva estructura ad hoc, donde comparten no parece la mejor vía. Sin embargo, sí es
elproyectoyellogrodelosobjetivos. perfectamente viable recurrir al partenariado
institucionalizado, que se instrumentaliza a través de
Aunque la Ley 30/2007, de 30 de octubre, de Contratos otras fórmulas previstas en la legislación, como puede
del Sector Público incorporó al ordenamiento jurídico ser la concesión de subvenciones directas de carácter
la regulación específica del contrato de colaboración nominativo vía convenio, con arreglo a lo dispuesto en
público-privada, la naturaleza, contenido, fines y la Ley 38/2003, de 17 de noviembre, General de
prestaciones previstas para los mismos no parecen Subvenciones.
tenerunencajeprecisoconlarealidaddelasACAT.
Estas subvenciones nominativas se otorgarían a las
En particular, es complejo encajar la participación de Asociaciones Administrativas de Contribuyentes, con
los empresarios del ámbito en el impulso del proceso: objeto de transferir a las mismas el crédito necesario
es cierto que a través de los mismos una para la prestación de los servicios financiados a través
Administración Pública, en este caso la local, puede delascontribucionesespecialesaprobadas.
encargar a una entidad de derecho privado la
realización de una actuación determinada, sean
prestaciones de servicios públicos u otras actuaciones
deinterésgeneralquelehayasidoencomendadas.
Estetipodecontratosestánorientadosprincipalmente
a conseguir financiación y asegurar la amortización de
inversiones de construcción, instalación,
transformación, mantenimiento, explotación y gestión
de obras, equipos, sistemas o instalaciones; y, en
ocasiones, a la fabricación de bienes y la prestación de
servicios que incorporen tecnologías específicas
avanzadas.

todos los posibles stakeholders, entre los que, a priori,.
podemosidentificar:
Empresarios
Para garantizar la viabilidad y eficiencia de la gestión Todas las actividades empresariales ubicadas dentro
de las ACAT, basada en el partenariado público- de un ACAT-MADRID, (comercio, hostelería-
privado, es necesario alcanzar un correcto equilibrio restauración, ocio, hoteles, servicios financieros, y
de fuerzas de todos los stakeholders, es decir, de todos otros servicios adicionales) se benefician del
los agentes afectados directa o indirectamente por la resultado de las acciones desarrolladas en las ACAT,
ejecución y financiación de los programas de en tanto que mejoran el entorno y, sobre todo,
actuación. aumentan la retención de gasto interno y la capacidad
deatraccióndevisitantesygastoexterno.
El éxito de las ACAT depende tanto de la actuación
sobre el espacio urbano como de la difusión del Propietarios de locales comerciales y de servicios
conocimiento del mismo por los clientes potenciales y terciarios
de la implicación de los clientes internos (empresarios Los servicios y actividades que conllevará la
y trabajadores de las empresas del comercio, constitución de las ACAT-MADRID, al mejorar el
restauración, hoteles y otros servicios y responsables atractivo del entorno para la actividad empresarial,
de la gestión del ACAT) en todos los aspectos genera un incremento de la demanda, una reducción
relacionados con la gestión integral de las ACAT, lo que de las vacantes y un alza del valor de los inmuebles y
refuerzalaimportanciadelasaccionesdeinformación, delasrentaspotenciales.
comunicación, publicidad, marketing interno y
formación. Residentesysusasociaciones
La constitución de un ACAT en el ámbito de actuación,
Los diferentes stakeholders de la implementación de gracias a los programas de limpieza, seguridad,
un ACAT-MADRID tendrán diferentes percepciones de atractivo empresarial, etc., redunda en una mejora la
los problemas que afectan al ámbito de actuación y de calidaddevidaquebeneficiadirectamenteatodoslos
las soluciones y formulas que pueden aplicarse para vecinos. La participación de los residentes en el
promover su revitalización y mejora, lo cual un proceso de implantación de las ACAT y,
conocimiento preciso de la naturaleza e intereses de
V.2.2. Stakeholders. Identificación e
intereses.

78
posteriormente, en su funcionamiento, debe ser Turistas.
canalizada, preferentemente, a través de asociaciones El objetivo de la constitución de ACAT-MADRID es
representativasdelosvecinos. consolidar las zonas comerciales de la ciudad como
referentes del turismo de compras, lo que conlleva
En este sentido, la ciudad de Madrid cuenta con una mejoras en las condiciones del entorno y la oferta
sólida base para facilitar la participación ciudadana y comercial que benefician directamente a los
contrastada experiencia en la realización de consultas visitantes-clientesdelasmismas.
públicas.
Más seguridad, limpieza, paisaje urbano atractivo,
Precisamente, la labor de concertación desarrollada completa oferta comercial y de servicios, facilidad de
con el movimiento vecinal de Madrid, que ha llevado a accesos e información actualizada y accesible son
la administración municipal a desarrollar el mayor algunos de los aspectos que mejoran la experiencia
proyecto de presupuestos participativos de España y delturista.
los canales de participación individual, que han
incluido la celebración de 15 consultas vecinales en Administraciónmunicipal.
los últimos años, son un ejemplo que el gobierno de la La administración municipal no sólo es la competente
ciudad puede utilizar a la hora de identificar a los para la aprobación de las normas específicas
interlocutores para la creación de ACAT y de promover reguladoras que posibilitaran la implantación,
lavotaciónnecesariaparasucreación. funcionamiento y financiación de las ACAT, sino que
desempeña un papel fundamental como incentivo del
Ciudadaníageneral. impulso de los mismos por la iniciativa privada y en el
El fomento del desarrollo económico y la revitalización control de los mismos una vez constituidos, debiendo
de áreas urbanas facilitan la implantación de estar necesariamente representada en los órganos de
actividades, lo que atrae inversión y genera empleo y dirección.
riqueza en el territorio, del que se beneficia la
generalidaddelosciudadanos.

Una de las claves del éxito de las
ACAT-Madrid será la existencia de
canales de comunicación entre todos
losstakeholders.
Su capacidad de mantenerse unidos
y de alcanzar consensos facilitará
que todos se beneficien de la
iniciativa.
CUADRORESUMENDEINTERESES Y PARTICIPACIÓNDELOSSTAKEHOLDERS
Stakeholders ¿Qué quieren? ¿Cómo gestionarlos?
Vecinos Más seguridad, limpieza, entorno
agradable.
Facilitando su participación.
Propietarios de
locales
Ocupación de los locales
Rentas adecuadas
Facilitando su participación.
Visualizando los beneficios de
su contribución.
Comerciantes Aumento de la afluencia de clientes.
Incremento de las ventas.
Colaborando con ellos en el
impulso al ACAT.
Asociaciones Representatividad
Comunicación fluida con la
administración.
Promoviendo su presencia en
los órganos de gestión.
Turistas Amplia oferta comercial y de
servicios.
Entorno atractivo.
Seguridad.
Limpieza
Acciones de promoción.
Ciudadanía Calidad de vida
Desarrollo económico
Informándoles de la realidad
que supone el ACAT para la
ciudad.
Administración
local
Mejorar la imagen de ciudad
Mejora de la percepción de los
servicios públicos.
Eficiencia.
Colaboración con la iniciativa privada
que supone el ACAT para la
ciudad.
Trabajadores del
establecimientos
del ACAT
Continuidad en los puestos de
trabajo.
que supone el ACAT como
agente económico.

80
V.2.3. Vías de financiación V.3.AnálisisDAFO
Los principales recursos con los que se puede contar
Si bien el estudio de las experiencias de implantación
para la financiación de las actividades y servicios
de BIAs/BIDs similares al propuesto para la gestión de
derivados de la constitución y gestión de las ACAT-
lasACAT-MADRIDreflejaquelosresultadosobtenidos
MADRIDserían:
-en términos de mejora del paisaje urbano, limpieza,
conservación, seguridad, e incluso valor de la
- Contribuciones especiales repercutidas sobre los
propiedad- son incuestionables, no es menos cierto
miembros de las ACAT obligados al pago por la
que el sistema propuesto también ha encontrado
normativa reguladora general y específica de
detractores en otros países en los que se ha
aprobación (propietarios de locales dedicados a
implantado.
actividades económicas y empresarios no
propietarios).
Ello hace necesaria la elaboración de un detallado
análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
- Subvenciones públicas. (La normativa reguladora de
Amenazas cuyos resultados deberán ser tenidos en
las contribuciones especiales prevé que el porcentaje
cuenta por la administración municipal y las
máximo del servicio o inversión financiado a través de
asociaciones de comerciantes interesadas en la
éstas es del 90%. Consecuentemente, en la propia
implantación de ACAT-MADRID. Es necesario trasmitir
norma o acuerdo de aprobación de la constitución se
eficientemente a cada uno de los públicos objetivos
deberá prever, en su caso, la aportación de subvención
las ventajas que reporta su implementación, los
nominativa a favor de la entidad gestora por un
compromisos que conlleva y, sobretodo, contrarrestar
importe mínimo del 10% del presupuesto del ACAT
las percepciones negativas y desconfianzas que
(Parte no cubierta con las contribuciones especiales
puedansuscitarseenalgunosdelosstakeholders.
aprobadas).
El análisis es también un instrumento clave para el
-Patrociniospúblicosoprivados.
diseño de los planes de acción y de las fórmulas de
financiación, y de cada una de las fases de desarrollo y
- Cesión, en su caso, de ingresos de explotación del
ejecución de estrategias de marketing interno y
espacio público; como el Servicio de Estacionamiento
externo.
Regulado, e incluso, de aparcamientos construidos en
régimendeconcesiónporlapropiaentidadgestoradel
ACAT.

FORTALEZAS
- Incidencia real en la mejora del entorno y la calidad de los servicios.
- Aumento de la capacidad de atracción de gasto (más clientes) e inversión
(más actividad empresarial).
- Aumento del atractivo del entorno para la implantación de actividades.
- Disminución del índice de desocupación de locales.
- Potenciación de sinergias positivas para la obtención de nuevas formas de
financiación de los servicios.
- Generación de una imagen de marca de las ACAT.
- Herramienta efectiva de marketing urbano.
- Mejora de la oferta comercial y de servicios.
- Desaparición del problema de los freeriders.
DEBILIDADES
- Ausencia de legislación específica estatal o autonómica.
- Necesidad de aprobación de un régimen regulador específico (municipal o,
en su caso, autonómico o estatal).
- Oposición de freeriders recalcitrantes.
- Desequilibrio en la participación de los beneficiarios.
- Dificultad de imposición de las contribuciones especiales a los titulares de las
actividades no propietarios, por no estar previsto en la regulación de las
contribuciones especiales.
- Ausencia de representación en los órganos de dirección y la toma de
decisiones de los stakeholders no contribuyentes.
- El modelo BIA/BID ha sido duramente criticado por ignorar las necesidades
de los propietarios residenciales y por no incorporarlos a los órganos de
decision
19
.
- Otro riesgo es el de “crear segregación social en ciudades al proveer
diferentes servicios según las zonas”.
20
- Se ha criticado que “el modelo genera que los negocios puedan salirse del
marco general tributario, violando el principio de uniformidad de los tributos”.
21
- “Contribuyen a la pérdida del tejido social de los barrios”.
22
OPORTUNIDADES
- Amplio consenso político en relación con la necesidad de incorporar sistemas
de colaboración público privada en la gestión del espacio público.
- Voluntad del tejido empresarial de asumir el modelo de gestión.
- Posicionamiento de la ciudad de Madrid como destino turístico.
- Inversión en la remodelación de ejes comerciales ya realizada.
- Aumento de la competitividad del comercio de proximidad frente a centros
comerciales del área metropolitana.
Incidencia positiva en:
- el empleo a nivel local.
- la tasa de ocupación de locales.
- la competitividad de las pymes del ámbito.
- Incentivos a la responsabilidad social.
- Generación de sentimientos positivos de bienestar, seguridad, arraigo y
“orgullo de pertenencia al vecindario”.
AMENAZAS
- Falta de experiencia y de referencias de éxito en la ciudad.
- Escasa cultura asociativa.
- Resistencia al cambio dentro de la propia administración.
- Falta de flexibilidad en la interpretación de la aplicabilidad de la normativa
estatal reguladora de las contribuciones especiales al modelo, especialmente
por parte de los servicios jurídicos y de intervención.
- Percepción de la contribución especial, principalmente por los propietarios de
locales en alquiler como un nuevo impuesto y un aumento de presión fiscal.
- Percepción del modelo como:
- una forma de generación de desequilibrio territorial.
- un proceso de “clonación” de zonas comerciales.
- una pérdida de control de los servicios.
- causa de encarecimiento de los alquileres.
- Cuestionamiento por sus detractores de la democracia interna al asociar la
cuota de contribución en el presupuesto con la cuota de participación en las
decisiones.
- Tendencia a la exclusión de personas desfavorecidas del espacio público
(personas sin hogar, personas que ejercen mendicidad, marginados, etc.)
- Generación de desequilibrio territorial en la prestación de servicios.
- Encarecimiento del precio de los alquileres y expulsión del pequeño
comercio tradicional y sustitución por franquicias y cadenas de distribución.
19
(Ross and Levine 2001, 245), creating social segregation in cities
20
(Briff ault 1999; Lavery1995; Ross and Levine 2001, 245).
21 (Mallett 1993),
22 (Briff ault 1999; Lavery 1995).
8 1
20 21
Ross, B.H.; Levine, M.A. (2001) “Urban Politics: Power in Metropolitan America”. Briffault, R. (1999) "A Government for Our Time? Business....”
21 23 22
Lavery, K. (1995) “Privatization by the back door...” Mallett, W.J. (1993). “Private government formation in the D.C. ...”
21 23
Díaz de Villegas Soláns, C.; de Miguel Colom, M.; Cerdán Carbonero C.J.

82
V.4.AnálisisdePorter
BarrerasdeEntrada:
Competidores:
Sustitutivos:
Clientes:
Proveedores:
Del análisis DAFO se desprende que la constitución y gestión de las ACAT-MADRID representa en definitiva una
fórmula de gestión cuyo éxito y sostenibilidad depende de múltiples actores y factores, por lo que procede ahora
identificar, siguiendo el modelo de análisis de Porter, las fuerzas que confluyen en el proceso de constitución y
gestión de las mismas (barreras de entrada, competidores, proveedores, clientes y sustitutivos) y desarrollar una
estrategiaquepermitaasegurarelequilibriodeinteresesentreloselementosesencialessobrelosquesebasael
sistema(visitantes,empresarios,vecinos,administraciónymejoradelentorno).
-Necesidaddelegislaciónhabilitanteparalaimposicióndelaobligacióndepagodelosbeneficiariosde
lasacciones.
-Oposicióndelosdetractores,tantoenelsectorprivadocomoenlapropiaadministración.
-Centroscomercialesdeláreametropolitana.
-Otrasciudadesidentificadascomodestinodecompras.
Fórmulasdegestiónconjuntabasadasenlacontribuciónfinancieravoluntaria.
-INTERNOS:
Comerciantes,hosteleros,hoteles,vecinos,propietariosdelocalesenalquiler.
-EXTERNOS:
Visitantes-clientes-compradores.
-Empresasdeserviciosalasqueseencomiendaeldiseñoyejecucióndelasaccionesdemarketing
animación,seguridad,etc.

84
V.5. Comparación de la gestión de las ACAT-MADRID con otros
modelosdegestiónpúblico-privada.
Entre los sistemas y medios de participación privada en la gestión del espacio público que pueden servir
de referencia para la planificación estratégica de la implantación, constitución y funcionamiento de las
ACAT-MADRIDdebentenerseencuenta:
-Asociacionismoempresarialdecarácterterritorial(comercioyservicios,hostelería,restauración,
hospedaje,etc.).Esdecir,conjuntosdecomerciantesagrupadosporzonasdeproximidadquese
unenparacolaborarenlaconsecucióndeunosobjetivoscomunes.
-CentrosComercialesAbiertos.LosCentrosComercialesAbiertos(CCA)sepuedendefinircomola
agrupación de un número indeterminado de establecimientos comerciales independientes,
ubicados un espacio urbano concreto de tradición comercial (habitualmente en los cascos
históricos de las ciudades), con una gestión externa común, y con unos criterios de unidad e imagen
propiapermanentes.
De esta forma, se constituye como una fórmula de organización comercial, con una imagen y una
estrategia propias, y que goza de una concepción global de oferta comercial, servicios, cultura y
ocio.
- Entidades urbanísticas colaboradoras de mantenimiento. Esta figura contemplada en la
legislación urbanística, aunque no es directamente aplicable a la gestión de las ACAT-MADRID,
comparte algunos aspectos comunes que pueden servir de orientación para la organización y
planificaciónestratégicadeéstas.
Enlapáginasiguienteseencuentrauncuadrocomparativodelosdiversosaspectosdelagestióndecada
modelo.

ACAT
CENTROS
COMERCIALES
ABIERTOS
ASOCIACIONES
EMPRESARIALES DE
CARÁCTER
TERRITORIAL
ENTIDADES
URBANÍSTICAS
COLABORADORAS
DE MANTENIMIENTO
AUTORIZACIÓN
· El procedimiento de
constitución deberá ser
regulado legalmente.
· Su aprobación
correspondería al Pleno del
Ayuntamiento.
· Actualmente informal y
subjetiva.
· Puede estar apoyada por
normativa autonómica
(Andalucía, Comunidad
Valenciana)
· Reguladas por la Ley de
Asociaciones.
· Inscripción obligatoria en el
Registro de Asociaciones.
· Procedimiento establecido
en la legislación urbanística
estatal, autonómica y local.
· Inscripción obligatoria en el
Registro de Entidades
Urbanísticas Colaboradoras
INICIATIVA · Sector privado
· Sector privado / sector
público
· Privadas.
· Obligatorias una vez
asumida voluntariamente
por los propietarios de
inmuebles la obligación de
mantener y conservar los
espacios públicos
FINANCIACIÓN
· Contribuciones Especiales
· Obligatorias para todos los
miembros.
· Recaudación Municipal.
· Transferencia a la cuenta
del ACAT.
· Subvenciones del sector
público.
· Cuotas voluntarias de los
miembros
· Problemas con freeriders.
· Cuotas voluntarias de
asociados
· Problemas con freeriders.
· Cuotas obligatorias para
todos los propietarios.
· Tienen reconocida potestad
recaudatoria y derecho a la
vía de apremio.
NATURALEZA
· Entidad de derecho público
· Deberá exigirse inscripción
en registro específico
· Informal
· Entidad de derecho público.
· Inscripción en registro
específico.
· Funciones determinadas en
sus estatutos.
· Entidad de derecho público
· Inscripción en registro
específico
GOBIERNO
· Regulada su composición en
la normativa reguladora
· Junta Directiva privada · Junta Directiva privada
· Junta de gobierno y
Asamblea de miembros.
GERENCIA · Profesionalizada
· Dependiente del grado de
desarrollo.
· Suele ser profesionalizada
· No existe
· La decidida por la entidad
con arreglo a lo previsto en
estatutos
CARÁCTER
· No lucrativo
· Colaboración público-
privada institucionalizada
· Ligada a la actividad
empresarial
· No lucrativo
· Asociacionismo comercial
empresarial
· No lucrativo
· Asociacionismo comercial
empresarial
· No lucrativa
· Prevista para la gestión de
espacios de dominio público
una vez finalizadas las obras
de urbanización,
· No ligada a la actividad
empresarial sino a la
propiedad
SERVICIOS
PRESTADOS
· Marketing
· Limpieza
· Seguridad
· Mobiliario urbano
· Lobbying
· Servicios sociales
· Marketing
(fundamentalmente)
· Defensa de los intereses de
los asociados.
· Los previstos en sus
estatutos (asesoramiento,
representación ante las
administraciones públicas.
· Conservación y
mantenimiento de espacios
comunes y servicios
públicos.

86
V.5.1. Problemas de la gestión de zonas comerciales a través de fórmulas de
colaboraciónpúblico-privadabasadasencontribucionesvoluntarias
(AsociacionismoterritorialyCentrosComercialesAbiertos).

V.6.1.Normativahabilitante.
V.6.2. Experiencia municipal en
Participación Ciudadana.
a las normas expuestas, regule el procedimiento deLa Ley Reguladora de las Haciendas Locales y normas
consulta y solicitud, demarcación territorial,complementarias y la Ordenanza Municipal de
constitución, funcionamiento, control y evaluación deContribuciones Especiales constituyen el marco
lasACAT-Madrid.jurídico habilitante para la financiación de hasta el
90% de los servicios adicionales que benefician
directamentealosmiembrosdelACAT.
La aprobación de contribuciones especiales requieren
un apoyo de 2/3 partes de los miembros. Asimismo, en Como ya se ha indicado, el Reglamento de
base a dichas disposiciones, se puede regular la Participación Ciudadana de la Ciudad de Madrid
constitución, como asociación de contribuyentes, de la (2003) prevé el procedimiento tanto para la
entidad sin ánimo de lucro gestora de cada una de las organización de consultas ciudadanas como para la
ACAT-MADRID. redacción de planes en los que participen entidades
delasociedadcivil.
La normativa vigente posibilita la aprobación de
subvenciones directas vía convenio a favor de la Además, el artículo 30 de este Reglamento se refiere
entidad gestora, a través de las cuales se podrá a la posibilidad de establecer planes de intervención
financiar la parte de los gastos que no sean cubiertos en unidades barriales específicas, que no tienen
porlacontribuciónespecialuotrosingresos. necesariamente que coincidir con las reseñadas en la
División Territorial de la Ciudad de Madrid de 1987,
El Ayuntamiento de Madrid, de acuerdo con la sino que pueden libremente establecerse por
legislación reguladora de las competencias locales, convenio entre las entidades participantes y el
tiene potestad reglamentaria suficiente para gobiernodelaciudad.
desarrollarunaordenanzaespecíficaque,conarreglo
V.6. Bases del modelo “ACAT-MADRID”.

88
Este ha sido el procedimiento que se ha seguido para el El procedimiento puede extrapolarse al trabajo previo
desarrollo de los 10 Planes Especiales de Inversión en que sería necesario para proceder a la aprobación de
Distritos y los 16 Planes de Barrio que conforman el las ACAT-MADRID, para lo que sería oportuno que la
mayor proyecto de presupuestos participativos de administración municipal comenzase contactando
España. con las federaciones y confederaciones del comercio
de Madrid -COCEM, CECOMA, etc.,- al objeto de
Basándose en consultas ciudadanas genéricas sobre identificar a los actores capaces de evolucionar desde
necesidades de la ciudad, el Ayuntamiento se dirige a el asociacionismo tradicional hacia su constitución
la federación que agrupa el movimiento vecinal -la como asociación de contribuyentes-entidad gestora
Federación Regional de Asociaciones de Vecinos de deunACAT.
Madrid-, con el fin de que identifique a los actores
principales que mejor pueden desarrollar cada uno de
los planes (generalmente, asociaciones vecinales de
distrito o de barrio), estableciéndose una serie de
mesas en las que se va dando forma a un consenso, La aprobación de cada ACAT, podrá realizarse una vez
partiendo de las necesidades detectadas y de otras se apruebe la Ordenanza Reguladora de los mismos,
medidas que deseen poner en práctica tanto el mediante la tramitación del oportuno procedimiento
Ayuntamientocomolosrepresentantesvecinales. que concluirá con el acuerdo de constitución en el que
se especificará la entidad gestora, su composición,
Una vez realizada la propuesta de actuaciones funciones y plan de acción; el presupuesto y fórmula
definitiva, se procede a la firma de un acuerdo por el aplicable al cálculo de las contribuciones aplicables a
que la administración se compromete a aportar los cada miembro y el compromiso de la administración
fondos necesarios, a realizar, en su caso, las de transferir las cantidades que se recauden a la
modificaciones en la normativa que sean necesarias y entidadgestora.
los estudios previos y se constituyen las Comisiones
Ciudadanas de Seguimiento del Plan, que van
pilotando, de manera autónoma, las diversas
actuaciones.
V.6.3. Procedimiento de aprobación.

V.6.4. Procedimiento de reparto de los
gastosyrecaudacióndelacontribución.
Elcálculodelacontribuciónaplicableacadamiembros Entreloscriteriosaconsiderarseincluyeelvalor
se realizara en base a una fórmula polinómica que catastral de los inmuebles (propietarios), frente de
asegure un reparto equitativo, garantizándose la fachada y superficie de local, y cifra de negocio en
proporcionalidad entre la cuota a satisfacer y los base a las declaraciones de IVA o de la tributación del
beneficiosobtenidos. Impuesto de Actividades Económicas. La
incorporación de fórmulas multifactoriales para el
En el caso de Madrid, proponemos que los sujetos cálculo de las cuotas múltiples permite diferenciar
pasivos sean los propietarios de locales de uso establecer cuantías diferentes en función de la
lucrativo y también los titulares de actividades en los naturaleza de los establecimientos y la ocupación de
mismos, ya que, aunque en principio esta duplicidad losmismos.
puede dificultar los procedimientos de cálculo y cobro
de la contribución, permite la participación en la toma El procedimiento de recaudación corresponderá al
de decisiones tanto de la propiedad como de los Ayuntamiento, que podrá aplicar, conforme a lo
inquilinos. De esta forma, se evita que zonas con una dispuesto en la legislación vigente, la vía ejecutiva
elevada tasa de locales en régimen de alquiler puedan para el cobro de las cantidades adeudadas,
ver frenado el proceso como consecuencia de la falta garantizándose así la financiación prevista. El importe
de interés de los propietarios que no pudieran recaudado deberá ser aplicado íntegramente al abono
repercutir sus contribuciones en los precios de de los servicios prestados por el ACAT (conforme se
arrendamiento. prevé para las contribuciones especiales) para lo cual
será transferido por el procedimiento que se prevea
Los titulares de inmuebles de uso residencial, en en la Ordenanza Reguladora, a una cuenta de por la
principio, estarían exentos de abono de la entidadgestora.
contribución, aun cuando se puede prever su
representación en la entidad de gestión con objeto de
facilitarlaaceptacióndelasactuaciones.

90
V.7.1.FASE0:Desarrollonormativo. delosingresosalasentidadesgestoras.
- Naturaleza y competencias de la entidad
gestora.Como se ha observado anteriormente, no existe
- Estatutosdelaentidadgestora.actualmente regulación específica de la constitución
- Contenidodelacuerdodeautorización.de ACAT, pero sí diversas normas legales reguladoras,
- Delimitaciónespacial.entre otros aspectos, de los recursos de las entidades
- Censodelocales/contribuyentes.locales;,de la constitución de entidades de derecho
- Ámbitotemporal.público orientadas a favorecer la participación
- Presupuesto.ciudadana en la gestión pública, y de las distintas vías
- Formuladecálculodelascontribucionesde colaboración público privada, sobre las que se
aplicables.puede fundamentar, el desarrollo de una normativa
- Procedimientodesupervisiónycontrol.municipal que posibilite y regule la constitución y
- Procedimientodedisoluciónyliquidación.funcionamientodelasACAT-MADRID.
La normativa que se apruebe, como no puede ser deDichanormativadeberácontener:
otra forma, debe tener en cuenta que para la- Objeto.
aprobación del presupuesto del ACAT, de las cuotas- Ámbitodeaplicación.
obligatorias -contribuciones especiales- y de los- Marcojurídico.
procedimientos de recaudación, será necesariamente- DefinicióndeACAT-MADRID.
de aplicación la legislación estatal, autonómica y local- Procedimiento de formalización de propuesta
reguladoradelascontribucionesespeciales.inicialporlosinteresados.
- Procedimiento de participación ciudadana en la
(Real Decreto Legislativo 2/2004, por el que se aprueba el texto
consultaprevia. refundido de la Ley Reguladora de las Haciendas Locales,
- Procedimientodesolicituddeautorización. OrdenanzaFiscalGeneraldeGestión,RecaudacióneInspeccióny
- Procedimientodeaprobación. Ordenanza Reguladora de las Contribuciones Especiales del
AyuntamientodeMadrid).- Procedimiento de recaudación y transferencia
V.7. Fases para la implantación de ACAT.

Propuestademodelodegestión. representen, al menos, los dos tercios de las cuotas
que deban satisfacerse, obligarán a todos los
afectados.ÓRGANODEGESTIÓNYREGISTRO:
PROCEDIMIENTO DE CONSTITUCIÓN Y APROBACIÓNCon objeto de garantizar una mayor agilidad y
DELOSESTATUTOSDELASENTIDADESDEGESTIÓN-eficiencia en la gestión, se propone la constitución de
“Entidades de Gestión de ACAT”, concebidas como
1.-SOLICITUD:Asociaciones Administrativas de Contribuyentes. Se
Para la constitución de las Entidades de Gestión de lastratará de entidades de derecho público, de
ACAT, que serán a su vez Asociaciones Administrativasadscripción obligatoria y personalidad y capacidad
de Contribuyentes, el acuerdo deberá ser tomado porjurídicas propias para el cumplimiento de sus fines, y
la mayoría absoluta de los afectados, siempre queque habrán de inscribirse en el Registro de Entidades
representen, a su vez, al menos dos tercios del total deGestorasdelasACATquesecrearáalefecto.
lascuotasquedebansatisfacerse.
El Ayuntamiento estará representado en todas las
Una vez acordada la constitución, deberá presentarseEntidades de Gestión de ACAT que se constituyan por,
al Ayuntamiento, la solicitud de constitución, unida aalmenos,dosrepresentantes.
la documentación fehaciente del acuerdo adoptado y
conlosEstatutosqueregiránsufuncionamiento.Una vez constituidas, las entidades de gestión de las
ACAT, podrán recabar para ellas la ejecución, completa
2.- TRAMITACIÓN DEL PROCEDIMIENTO DEy directa de obras y servicios conforme al proyecto
APROBACIÓN DE LA CONSTITUCIÓN Y LOSaprobado por la administración municipal y bajo la
ESTATUTOSinspeccióndelosserviciostécnicos.
1º.-Aprobacióninicialdelaconstitución,delproyecto
de estatutos y de las cuotas de participación en elPor otra parte, en virtud de su naturaleza de
presupuesto de la entidad, por el Pleno municipal, porAsociaciones Administrativas de Contribuyentes,
ser este el órgano competente para la aprobación deningún sujeto pasivo podrá excusarse de pertenecer a
las contribuciones especiales, que forman parte delella, y los acuerdos que se adopten por la misma, por
acuerdodesolicitud.mayoría absoluta de los afectados, siempre que

92
2º.- Publicación del Acuerdo de Aprobación Inicial, con 4.-REGISTRO.
el Proyecto de Estatutos, en el Boletín Oficial de la Será obligatoria la inscripción en el Registro
Comunidad de Madrid, y notificación individualizada a específicocreadoparatalfin.
todos los sujetos pasivos (propietarios, titulares de
actividades, etc.) del ámbito territorial del ACAT, CONTENIDODELOSESTATUTOS
requiriendo al propio tiempo a los mismos para que se Con carácter general y orientativo se propone que los
incorporen voluntariamente a la Entidad. Desatendido EstatutosdelasACATregulen:
el requerimiento, se les incorporará de oficio por ser su
integraciónobligatoria. I. DISPOSICIONESGENERALES:
a. Constituciónydenominación.
3º.-Plazodepresentacióndealegaciones. b. Pertenencia a la Entidad: es obligatoria para
todas aquellas personas que tengan la
4º.- Aprobación Definitiva por el Pleno y designación condición de propietarios y titulares de
de los representantes de la Administración Municipal actividades económicas en inmuebles
enlaACAT. ubicados en el ámbito del ACAT, del que se
adjuntrá plano como Anexo, y para quienes
5º.- Publicación en el Boletín Oficial de la Comunidad adquieran dicha condición en el futuro,
de Madrid y notificación individualizada a todos y cada comprometiéndose los propietarios, en caso
uno de los sujetos pasivos, del Acuerdo de Aprobación de transmisión onerosa o arrendamiento, a
DefinitivaydelosEstatutos. hacer constar esta circunstancia en los
documentosenqueseformalicenlosmismos.
3.-ELEVACIÓNAESCRITURAPÚBLICA. c .Naturaleza y capacidad: Como Asociación
Enlaescrituradeconstitucióndeberáconstar: Administrativa de Contribuyentes, la Entidad
a) Relación de miembros de la entidad (sujetos de Gestión del ACAT tiene carácter jurídico-
pasivosdelascontribucionesespeciales). administrativo; y adquirirá personalidad
b)Relacióndelasfincasdelasquesontitulares. jurídicapropiayplenacapacidadparaactuaren
c) Personas que hayan sido designadas para el cumplimiento de sus fines desde el
ocuparloscargosdelórganorector. momento en que sean aprobados los Estatutos
d)Acuerdodeconstitución. por el órgano municipal competente, elevados
a escritura pública e inscrita la entidad en el
Registro.

d.ÁmbitodelACAT. c. Representatividad de los miembros en los
e.DomiciliodelaEntidaddeGestióndelACAT. órganosdedirecciónytomadedecisiones.
f. Objeto: genéricamente, comprende la gestión d. Representatividad de los vecinos del ámbito
integral del ACAT y el desarrollo de las acciones en los órganos de dirección y toma de
yactividadesaprobadasensusplanesanuales. decisiones, de acuerdo a las normas de
g.Duracióndelaentidad. constitución.
h. Administración que asume la tutela: Las e. Representatividad de la administración
entidades de gestión de las ACAT actuarán bajo municipal en los órganos de dirección y toma
control y supervisión de la Administración de decisiones, de acuerdo a las normas de
Municipal, que estará representada en el constitución.
Consejo Rector de la Entidad por el número de f. La condición de miembro, una vez aprobado
representantes que se determinen en las el ACAT, será irrenunciable, y como
normasgeneralesdeconstitucióndeACAT. consecuencia de ello también las obligaciones
inherentesadichacondición.
II. MIEMBROS DE LA ENTIDAD, PARTICIPACIÓN, g.Derechos.
DERECHOSYOBLIGACIONES h.Obligaciones.
a. Definición: Formarán parte de la Entidad, con -Cumplir los acuerdos válidamente
carácter obligatorio, todos los titulares de las adoptados por la Asamblea General o el
actividades empresariales desarrolladas en ConsejoRector.
locales del ámbito, así como los titulares de - Acatar la autoridad de los Órganos
bienes inmuebles de carácter comercial o Rectores y sus representantes, sin
empresarial. perjuiciodelosrecursosprocedentes.
b. Determinación de los coeficientes de - Aceptar la designación de los
participación en los gastos del ACAT y de la miembrosdelConsejoRector.
fórmula para su cálculo: tendrá en cuenta el - Satisfacer puntualmente las
principio de proporcionalidad beneficio-cuota. contribuciones.
En líneas generales, se determinará mediante f. Participación en la Entidad. En líneas
fórmula polinómica que tendrá en cuenta las generales, será proporcional a los coeficientes
diferencias entre las características físicas de asignadosacadainmuebleoactividad.
los inmuebles, uso y actividad, carácter
lucrativo,etc.

94
III. GOBIERNOYÓRGANOSRECTORESDELAENTIDAD. iii. Designar a los miembros del Consejo
Rector, y en el seno del mismo, las personas
a.Denominacióndelosórganosdegobierno: que han de ostentar la Presidencia, la
- Asamblea General. Órgano deliberante VicepresidenciaylaSecretaría.
supremo de la Entidad, estará compuesta por iv. Aprobar el plan de acción y los medios
todoslosmiembrosdelamisma. precisos para su financiación, así como la forma
- Consejo Rector o Junta Directiva. Órgano de y plazos de recaudación de las aportaciones de
dirección, gobierno y administración de la losmiembros.
Entidad. Ostenta todas aquellas facultades que v. Delegar en el Consejo Rector de la Entidad, el
las disposiciones legales y los Estatutos del ejercicio de todas las facultades reconocidas a
ACAT no confieran expresamente a la Asamblea favor de la misma, siempre que no sean
General. indelegables.
Constituidapor: vi.Resolverlosrecursosinterpuestoscontralas
-Presidente. decisionesdeotrosórganosdelaEntidad.
-Vicepresidente. vii. Conocer y decidir en todos aquellos asuntos
-Secretario. de interés general para la Entidad, acordando
-Tesorero. las medidas necesarias o convenientes para el
- -Vocales. mejor cumplimiento de sus fines y solicitar, en
-RepresentantesdelAyuntamiento. su caso, para ello, el auxilio y tutela de la
administraciónmunicipal.
b.AsambleaGeneral:
- Normas de constitución, funcionamiento y c.ConsejoRector.
adopcióndeacuerdos. -Composición.
-Derechosdeasistencia. -RepresentacióndelaAdministración.
-Competencias: - Normas de convocatoria, funcionamiento y
i. Aprobar la memoria y cuentas de cada adopcióndeacuerdos.
ejercicio. -FuncionesyCompetencias:
ii. Aprobar las propuestas de presupuesto i. Ejecutar los acuerdos de la Asamblea
económico de cada ejercicio -que se remitirá al General.
Ayuntamiento para su aprobación- y de plazos ii Administrar los fondos de la Entidad,
derecaudación. formalizando la memoria y cuentas

correspondientes a cada ejercicio, que
han de ser sometidas a la Asamblea
Generalyalaadministraciónmunicipal. - Deteccióndelámbitopotencialdeactuación.
iii. Adoptar, dentro del marco de - Análisis de la existencia de condiciones
competencias de la Entidad, las medidas espaciales (entorno urbano) y funcionales
n e c e s a r i a s p a r a g a r a n t i z a r e l (oferta comercial y de servicios) para la
cumplimientodelasfuncionesdelACAT. implantacióndelmodelodegestióndeACAT.
iv. Contratacióndelosservicios. - Evaluación de la receptividad del sector y del
grado de asociacionismo territorial
IV. RÉGIMENECONÓMICO. preexistente.
- Identificación de interlocutores y de personas
a. Normas de aprobación del presupuesto y capaces de liderar el proceso desde el sector
plazos. privado.
b. CuentasAnuales. - Reclutamiento del “comité impulsor” del
c. Ingresosygastos. proceso.
d. PagoyRecaudacióndecuotas. - Realizacióndelcensodeactividades.
- Reuniones de sensibilización con lideres de
V. RÉGIMENJURÍDICO. opiniónenelámbito.
a. VigenciadelosEstatutos.
b. Gestión ejecutiva de los acuerdos de los
órganosdegestión.
- Evaluación de las necesidades y del ámbitoc.Régimenderecursos.
territorial.
- Redacción del plan de acción y del planVI. DISOLUCIÓNYLIQUIDACIÓNDELAENTIDAD.
económicofinanciero.
- Establecimiento de los criterios y fórmula de
reparodelascontribucionesespeciales.
- Determinación de los procedimientos de cobro
y de transferencia de fondos a la entidad
gestora.
V.7.2.FASE1:Estudiodeviabilidad.
V.7.3.FASE2:RedaccióndelPlan

96
V.7.4.FASE3:Comunicación.
V.7.5.FASE4:Consultaciudadana.
V.7.6. FASE 5: Solicitud formal y
autorización.
- Redacción de un documento de presentación a
los stakeholders.
- Elaboración y ejecución de un plan de
marketing interno para promover el
conocimiento y aceptación del proyecto por los
stakeholdersquecontemple:
i. FocusGroup.
ii. Visitaspersonalizadas.
iii. Jornadasdeinformación.
- Otras acciones diversas de difusión y
divulgación.
- Preparación y organización del proceso de
consultayparticipación.
- Envio de la documentación a todos los
stakeholders.
-Desarrollodelaconsulta.
-Presentacióndelasolicitud.
-Tramitacióndelprocedimiento.
-AutorizaciónMunicipal.
-Iniciodelaactividad.

25
Jones , K.J. (2000). “Dynamics of the Canadian Retail Environment”,
Para la programación del Plan de Acción es necesario
tener en cuenta las características del ACAT, físicas y
funcionales, las demandas y aspiraciones de los
stakeholders, los objetivos que se persiguen con la
constitución del ACAT y las fuerzas que condicionan el
atractivo de un área comercial urbana, que vemos
25
resumidaenlafiguradeladerecha.
Entre los objetivos particulares que pueden plantearse
en la planificación de la gestión de las ACAT cabe
destacar:
- Mejora de la calidad de la oferta comercial y de
servicios.
- Creación de una imagen conjunta y desarrollo
de acciones de marketing, promoción y
diferenciación.
-Incrementodelaafluenciadevisitantes.
- Aumento del volumen de negocio de los
establecimientos comerciales y de servicios
(ventas,consumiciones,ocupaciónhotelera).
- Mejora de los niveles de seguridad real y
percibida.
V.8.1. Objetivos.
V.8. Plan de Acción.

98
V.8.2. Actividades. operadores que contribuyan a la mejora de la
calidad de la oferta comercial y de servicios en
lazona.Lasáreasclavedeactuacióncomprenden:
5. Participación activa en la regulación-Gestión.
municipaldelautilizacióndelespaciopúblico.-Marketing.
6. Participación activa en la regulación,-Calidaddelentornourbano.
ordenación y gestión del servicio de-Seguridad.
estacionamientoregulado.-Transporteyaccesibilidad.
7. Establecimiento de puntos de información y-Fomentodeldesarrolloempresarial.
orientadores.-Inversiones.
8. Realización de inversiones en el mobiliarioEn cada una de estas áreas de actuación, las ACAT
urbano.podrán desarrollar las funciones que mejor satisfagan
9. Colaboración con los departamentossusnecesidades,entrelasqueseincluyen:
municipales encargados de la promoción de la1. Mantenimiento: limpieza de la vía pública,
ciudadydelaatenciónalturista.eliminación de grafitis, mantenimiento del
arbolado y acondicionamiento de zonas verdes
yelementosdejardinería.
2. Seguridad: instalación de sistemas de
videovigilancia en el espacio público,
contratacióndeseguridadprivada.
3. Marketing: organización de actividades y
eventos de animación, coordinación de
campañas de rebajas, promociones especiales,
utilización de los soportes de mobiliario urbano
para la información de las actividades y de la
ofertacomercialydeservicios.
4. Fomento de la actividad empresarial:
realización de estudios de mercado, acciones de
promoción específicamente dirigidas a la
captación de inversores, búsqueda de
Ejemplo de campaña de dinamización zonal: Calle Serrano (2010)

V.8.3.Marketing mostrando las ventajas competitivas del entorno para
lalocalizacióndeempresasyparaelusoresidencial.
El marketing de las ACAT adquiere especial relevancia,
Precisamente, el uso residencial sostenible es una desiendo su objetivo satisfacer las necesidades de los
las claves para el éxito de las ACAT. Las diversasdiferentesgruposdeusuarios,comoson,losvisitantes,
encuestas realizadas a los turistas que eligen ellosresidentesytrabajadores,ylasempresas.
destino Madrid, entre las que destacan las realizadas
por el Patronato de Turismo, muestranCada ACAT deberá crear su propia estrategia de marca
inequívocamente que uno de los factores que másy marketing, para diferenciarse de sus competidores y
motivan la visita es, por encima de museos ysustitutos y aumentar su capacidad de atracción de
monumentos, la vida de la ciudad, la posibilidad declientes e inversores. Para ello, en primer lugar, deben
integrarserealmenteporunosdíasenlaformadevivirdesarrollarlosatributosquelahacenúnica.
delosmadrileños.
Consecuentemente, la estrategia de marketing y de las
Por este motivo, se debe ser especialmente cuidadosoactividades de relaciones públicas están dirigidas,
en evitar que el uso turístico desplace al usoademás de a la captación de clientes y a la búsqueda el
residencial o lo haga incompatible. Del mismo modo,aumento de su gasto medio, como es habitual, a
el marketing debe ser una herramienta para que lossatisfacer las necesidades promocionales de los
madrileños se sientan también atraídos por el ACAT.empresarios que conforman el ACAT. Las actividades
Los turistas que eligen destinos urbanos buscan ladeberán posicionar al ACAT como un destino habitual
experiencia real de la ciudad, no verse inmersos en unde actividades de ocio, y contribuir a incrementar las
resort urbano que nada tiene que ver con la realidadvisitas y las ventas de todas las actividades de
deloshabitantesdelpaísdedestino.comercio y servicios que ofrezca la zona. Es decir, que
además del comercio minorista, se buscará alargar la
La utilización de estrategias de marketing enfocadasexperiencia del visitante en hoteles, espectáculos,
para promover la captación de visitantes y gasto, en elhosteleríayserviciosprofesionales.
marco de una competencia entre entornos, deberá
centrarse en los consumidores que compran, ademásPor otra parte, una segunda línea de la estrategia de
de bienes y servicios, experiencias y emociones,marketing se centrará en la atracción de inversión
seleccionando las ofertas de mayor valor. Por ello,hacialazona,fomentandolaocupacióndeloslocalesy
debe realizarse un análisis de necesidades y deseos

100
de todos los stakeholders, y una orientación -Actividadesderelacionespúblicas.
estratégica, con el fin de satisfacer las necesidades de
los clientes de la mejor forma para ellos, lo que - Actividades de promoción cruzada destinadas a
redundatambiénenelconjuntodelaciudad. aumentarelgastomedioporvisitantedelACAT.
Las ACAT deben ejecutar planes de marketing - Mantenimiento de bases de datos de clientes, a los
dinámicos, capaces de proveer la máxima presencia en que se fideliza mediante descuentos, invitaciones,
los medios de los comercios y servicios que ofrece. etc. y que reciben puntualmente información sobre el
Aunque la utilización de diferentes canales es lógica y ACAT,susnovedadesysuactividad.
deseable, el plan debe ser completo e integrado, con - Programas de Responsabilidad Social Corporativa,
una elevada continuidad de mensaje, registro, en particular los de vinculación con necesidades
temáticas e imagen en todas las acciones de relaciones sociales del entorno inmediato: patrocinios
públicasydemarketing. deportivos y escolares, promoción de la salud,
educaciónnoformal,etc.
Entre los elementos del plan, deben destacar aspectos
yactividadescomo: - Vinculación a la Historia de la Ciudad de Madrid y a su
investigaciónypromoción.
- Vinculación al destino turístico Madrid, y a su marca,
imagenyactividadespromocionalesydeatención. - Vinculación directa con los contenedores culturales
delazona.
- Constante atención a los eventos de ciudad,
particularmente a los que por su periodicidad anual - Estudios de Mercado que permitan a los miembros
marcan la agenda cultural y social de la ciudad: Noche delACATmejorarsusservicios.
en Blanco, iluminación madrileña, Pasarela Cibeles,
etc. - Consultas ciudadanas para determinar necesidades
de consumo, tiendas o marcas que deberían atraerse,
- Realización de eventos de ciudad capaces de atraer a mejoras,etc.
personasdesdeotraslocalizacioneshastaelACAT.
- Presencia en Internet y en las redes sociales, con
-Presenciaenmediosdecomunicación. capacidades interactivas y constante actualización de
lainformación.

Las autoridades públicas en materia de turismo
colaborarán estrechamente con las ACAT.
Propuestadeactividadesdemarketing
paraelACATMADRID-SERRANO.
La gestión de los Centros de Información Turística,
ubicados en el ACAT, así como de las campañas
informativas en la calle se realizará por el área de
El ACAT Madrid-Serrano diseñará e implementará un turismo del Ayuntamiento de Madrid, no obstante, se
Plan de Marketing sostenible y dinámico que permita pondrá en marcha un grupo de trabajo entre los
la mayor visibilidad posible a los miembros del ACAT representantes del ayuntamiento y los del ACAT para
asícomoalaofertacomercialyturísticadelazona. el seguimiento de un plan de acción anual de
actividades.
Dicho Plan utilizará todos los canales necesarios para
dar continuidad al mensaje que se va a transmitir: ACAT La colaboración del ACAT en actividades de
Madrid-Serrano es una de las mejores zonas de promoción de la zona no se limitará a la
compras de España, en ella se pueden encontrar no Administración Local sino que podrá firmar acuerdos
sólo las mejores tiendas sino también una oferta de colaboración tanto con la Administración regional
gastronómica,culturalyturísticadeprimernivel. como con la Estatal así como con Cámaras de
Comercio y otras Asociaciones, Federaciones e
El ACAT Madrid-Serrano liderará y colaborará (según el Instituciones.
caso) en el desarrollo de determinados eventos de
ciudadquediscurrenporsuscalles,talescomo: Con el objeto de conseguir sumar recursos par ala
- Restaurant Week financiacióndeloseventosycampañas,elACATpodrá
- Gastrofestival también contar con la colaboración de patrocinadores
- PremiumFest privados.
- SanJuan(c/JorgeJuan)
- Fashion’sNightOut
- Lavendimia(C/OrtegayGasset)
- LanochedelosMuseos
- LanochedelasGaleriasdeArte
- EldíadelaHispanidad
- LanocheenBlanco
- Re-estrenaSerrano
Díaz de Villegas Soláns, C.; de Miguel Colom, M.; Cerdán Carbonero C.J. 1 0 1

102
OBJETIVOSDELPLANDEMARKETING POSICIONAMIENTODELAACAT
- Dar visibilidad y conseguir la aceptación del nuevo
El Plan de Marketing posicionará al ACAT Madrid-
ACAT.
Serrano como un atractivo destino tanto de ocio como
- Construir la marca del ACAT de forma que se visualice de negocio, sostenible, vivible, donde la satisfacción
comoundestinoturísticodecompras. enlaexperienciadecompraestágarantizada.
- “Vender”laofertadelACAT,nosólolacomercial,sino
El ACAT ofrece una experiencia única y placentera en
lacultural,gastronómica,turística,…..
torno a las compras en la ciudad de Madrid. Nuestro
- Establecer vínculos entre los agentes económicos, objetivo es la fidelización del visitante y esto sólo es
culturales, académicos, turísticos,…establecidos en la posible cuando la expectativa que hemos generado
zonaACAT. con nuestros mensajes se corresponde totalmente
con la experiencia que luego se vive. También, se
- Aumentar el número de visitantes y el gasto por
concibe El ACAT como un lugar ideal para trabajar y
visitanteenelACAT.
para vivir, donde lo local convive con lo global en
- Mejorar la experiencia del residente y del trabajador perfecta armonía, donde todo es accesible y
delazonaACAT. humano…ydondeelrespetoalentornoesesencial.
- Mejorarlaexperienciadelvisitante.
DESTINATARIOSPOTENCIALES
- Aumentarlasposibilidadesdenegocio.
Se identifica como primera fase de nuestro Plan de
- Aumentarlaocupaciónhotelera.
Marketing el estudio de cuál es y cómo es nuestro
- Favorecer el desarrollo de eventos y programas de nicho de destinatarios potenciales. Necesitamos
actividades. conocer con exactitud cuáles son las principales
características de las personas que viven, trabajan,
- Crear programas especiales de promoción del
visitan y compran en el ACAT Madrid-Serrano. Una vez
destino.
tengamos este conocimiento podremos enfocar el
- Desarrollar las relaciones públicas en torno a este PlandeMarketingyComunicación.
destino.
- Maximizar los recursos disponibles, tanto público
comoprivados,orientadsapromocionarelACAT.

Necesitamos conocer datos de nuestros potenciales PROPUESTADEACCIONESDEMARKETING
consumidoresoclientes, comoporejemplo: Las siguientes acciones de marketing se desarrollarán durante los dos
primerosañosdepuestaenmarcadelACAT.
ŸEdad.
ŸSexo. -IntroduccióndelLogotipodelACAT.
ŸNiveldeingresos. - Diseño e implementación de un plan de comunicación en medios
ŸNiveldeeducación. nacionales e internacionales, pretendemos generar noticias a través de
ŸProfesión. las actividades que se desarrollen en el ACAT más que comprar
ŸNiveldegasto. publicidad, no obstante, al principio para difundir la marca la compra de
ŸEstadoCivil. espaciospublicitariosesnecesaria.
ŸNúmerodehijos. -Organizacióndeun“Graneventodeinauguración”.
ŸLugarderesidencia. -Difusión delPlanestratégicoymarketingdelACATentrelacomunidad
ŸPaísozonadeorigen. vinculadaalACATylosagentes involucrados.
ŸOtrosinteresepersonales - Creación de una tarjeta “experiencia de compra” en el ACAT con
descuentos o tratos diferenciales tanto en tiendas como en
CREACIÓNDELAMARCA restaurantes,museos,...delazonaACAT.
Marca: Un nombre, término, diseño o símbolo que - Desarrollo de un programa de fidelización entre los usuarios del ACAT.
diferencia y distingue un bien o servicio objeto de (con premios), con ello conseguimos captar sus datos y desarrollar
ventadelosotrosexistentesenelmercado. posterioresaccionesdecomunicaciónmuydefinidasporsegmento.
- Desarrollo de materiales informativos sobre la oferta de la zona, tanto
Imagen de Marca: la percepción de una marca en la permanentecomotemporal.
mente de las personas (pensamientos, sentimientos y - Diseño y difusión de un calendario semanal y anual de eventos en el
expectativas) ACAT.
-Diseñodepaquetesturísticos.
El ACAT Madrid-Serrano tiene no sólo que crear la - Diseño y desarrollo de una web así como de una estrategia 2.0.
marca sino también la imagen de marca, para ello accionesdeposicionamiento.
capitalizará no sólo su propia oferta y valor sino el de -Diseñoyejecucióndeunacampañadeblendedmarketing.
toda la ciudad de Madrid en su acción de promoción y - Creación de un Equipo de embajadores o relaciones públicas del ACAT.
ventaalexterior. Eventoanualdereconocimientoasulabor(tiporecognitionnight).
-DiseñoyejecucióndeunprogramaanualdeFam-trips ydepress-trips.
-Diseñodehorariosespecialesdeapertura.

104
Los presupuestos de los modelos de gestión conjunta GASTOS
analizados en distintos países varían notablemente de SueldosysalariosdelpersonalalserviciodelaACAT.
unos a otros. No obstante, y pese a que cada entidad Cotizaciones sociales y otras obligaciones fiscales y
gestora tendrá autonomía para determinar su propia tributarias.
estructura presupuestaria, proponemos que un Presupuesto de actividades, estudios y programas.
presupuesto básico “modelo” para un ACAT-MADRID (verdetalle)
deberíacontemplarlossiguientesepígrafes: Servicios a la entidad (asesoramientos jurídicos,
mercantiles,etc.).(verdetalle)
INGRESOS Gastos de administración, alquiler de sedes y compra
- Contribuciones Especiales. Partiendo de la cifra deequipos.(verdetalle)
máxima del 90% del total presupuestado que permite
esta figura local, debe decrecer a medida que se DETALLE DEL PRESUPUESTO DE ACTIVIDADES,
consolida el ACAT y van surgiendo otras posibilidades ESTUDIOS Y PROGRAMAS
de obtener ingresos. Evidentemente, el ratio coste- Estudiosyprogramas.
beneficio para los miembros del ACAT será mayor Eventosypatrocinios.
cuando más ingresos sean capaces de obtener por vías Relacionespúblicas.
distintasaladellevy. Publicacionesycartelería.
Aunque existen numerosas diferencias entre los Actividadespublicitarias.
diversos BIA/BID estudiados, en el caso de Estados ActividadesdeResponsabilidadSocialCorporativa.
Unidos la proporción media que los ingresos por levy Inversiónpublicitaria.
suponen respecto al total de gasto de las entidades Seguridad.
gestorasesdel78% Mejoraurbana(obras,apoyoalarehabilitación,etc.)
- Contribuciones Voluntarias, donaciones e ingresos
por cesión de espacio público (dependiendo del
acuerdoconlaadministraciónmunicipal).
-Ingresosenespeciedediversaíndole.
-Patrocinios.
-Interesesbancarios.
V.9. Estudio económico.

DETALLE DE LOS SERVICIOS A LA ENTIDAD Y GASTOS actividades de representación y lobby. Otras
DE ADMINISTRACIÓN actividades habituales, aunque en menor proporción,
Formacióndelpersonal. eran la investigación de mercados, la construcción y
Equiposdeoficina.(TIC) mejora de infraestructuras y la promoción
Conectividadtelefónicaydedatos. inmobiliaria.
Mobiliariodeoficina
Mantenimientos y reparaciones, tanto en la vía pública Las cifras del párrafo anterior no han variado mucho
comoenlassedes. desde 1999, en que el estudio realizado por Mitchell
Jardinería nos indicaba que un 94% de los BIAs/BIDs estaban
Materialdeoficina. bastante o muy involucrados en actividades de
Honorariosprofesionalesdeasesoresexternos. marketing; un 68% bastante o muy involucrados en
Suministros. seguridad; y un 85% bastante o muy involucrados en
27
Cuotas de pertenencia a federaciones, asociaciones, tareasdemantenimientourbano .
etc.
EJEMPLO: DESGLOSE HABITUAL DE GASTOS E
28
Si bien no todas las ACAT tendrán intención de llevar a INGRESOS DE UN BID :
cabo todas las actividades propuestas, y, por lo tanto, Ingresos:
no tendrán necesidad de presupuestarlas, existen una
serie de ellas que son habituales, prácticamente
comunesatodosellos.
Así, el estudio realizado en 2008 por la International
26
Downtown Association nos muestra que un 87,5% de
los BIAs/BIDs tenían como principal misión el
desarrollo de programas de marketing y promoción;
mientras que un 76,6% invertían en seguridad y
limpieza; un 42,2% destinan fondos a la atracción y
retención de negocios; y un 40,6% realizaban
27
Feehan D, and Smith, J.(2008) International Downtown Association Report.
28
Mitchell, J. (1999) "Business Improvement Districts and Innovative Service Delivery".
26
Fiscal Year 2009. Annual Report. Summary Business Improvement Districts. Small Business Service New York City.

106
29
Schwartz, A.; Ellen,I.; Meltzer,R.; (2007). “What do business improvement districts do for property owners?”
.
GASTOS:
-Inquilinosy/otitularesdeactividadeseconómicas:la
base imponible estará determinada principalmente
por las declaraciones del Impuesto sobre el Valor
Añadido o sobre el Impuesto de Actividades
Económicas, existiendo también otros factores como
el frente de fachada, el carácter de la actividad o el
tamañodelasaladeventas,quepodríanincluirse.
- Por otra parte, la fórmula utilizada para quienes
reúnan la doble condición de propietarios y titulares
de actividad puede ser diferente o ser la suma de
ambas.
La Asamblea General del ACAT será el órgano en que
se decidirá, de forma autónoma, tanto la base
imponible como el porcentaje de la misma que se
determinecomoaportaciónanualomensual.
Como ya se ha indicado, cada BIA/BID calcula las
contribuciones de sus miembros de forma diferente, si Como elemento de comparación, en la ciudad de
bien el coste suele ser proporcional a los beneficios Nueva York, un 13% de los BID determinan su cuota
que reporta el modelo para cada miembro. En el caso teniendo en cuenta exclusivamente el valor catastral;
de las ACAT-MADRID, proponemos que existan un 36% tienen en cuenta solamente el frente de
diferentes fórmulas polinómicas para los diversos fachada; un 25% usan como único parámetro el
tiposdemiembros: tamaño del local; y el 26% restante combinan con
diferentes fórmulas valor catastral, frente de fachada
29- Propietarios de locales: la base imponible estará ytamañodellocal
determinada principalmente por el valor catastral, si
bien existen otros factores como los metros de frente
de fachada, o el uso distinto del comercial que podrían
incluirse.
V.9.1.Determinación de las
contribuciones de los miembros.

Las ACAT-MADRID, como entidades privadas Con objeto de evaluar los resultados y cuantificar las
sometidas al derecho público, deben someterse a mejoras resultantes de la implantación de las ACAT se
evaluaciones y auditorías sobre su actuación y propone el establecimiento de indicadores para una
desempeño económico. Estos estudios no tienen que cuantificaciónobjetiva.Algunosdelosmáshabituales
sernecesariamentelosmismosentodasellas,puessus utilizados en las experiencias estudiadas son el
presupuestos y objetivos serán también diferentes. Es, incremento de ventas, los recuentos de aforos
por supuesto, deseable que las entidades gestoras de peatonales, la tasa de ocupación, la atracción de
las ACAT tengan diseñados instrumentos para mejorar inversores,etc.
su gestión a partir de los resultados de los estudios que
se vayan realizando, en una búsqueda constante de No obstante, a la hora de evaluar las ACAT, como
buenas prácticas y de transparencia que redunda en la modelos de partenariado institucionalizado que son,
imagen del ACAT, en sus posibilidades de éxito, en la se intuye de forma rápida la dificultad para
confianza de los stakeholders en ella y en la propia determinar los indicadores, ya que no se trata
imagen de la ciudad de Madrid entre sus ciudadanos y solamente de evaluar los outputs que produce este
comodestinoturístico. partenariado sino que es necesario evaluar también
los outcomes, es decir, el impacto social (mejora de la
Evidentemente, la preceptiva memoria de actividad comunicación,incrementodelacompetitividad).
anual debe basarse en las líneas estratégicas que en su
momento de determinasen para lograr los diversos Y del mismo modo, es necesario computar tanto los
objetivos del ACAT, agrupando las actividades en costes financieros como los costes de oportunidad y
referencia a los objetivos generales y específicos que transacción para analizar globalmente el incremento
traten de alcanzar (seguridad, limpieza, mejora urbana, devalor.
marketing directo, presencia en medios de
comunicación, colaboración en materia de turismo,
eventosdeciudad,fidelización,etc.).
V.10. Seguimiento y evaluación.

108
30
Great Yarmouth BID , Business plan 2011 2016. Reino Unido.
31
Reenstra-Bryant, R.; (2010); “Evaluations of Business Improvement Districts Ensuring Relevance for Individual Communities”.
EJEMPLO DE INDICADORES DE EVALUACIÓN DE UN delaevaluacióncuandoenmuchoscasosseconstatan
30
esos desequlibrios, que con frecuencia se manifiestanBID :
con el desacuerdo de los comerciantes y propietarios
encallesmenosfavorecidasporlatramaurbana,yque
han visto cómo las mejoras del espacio suelen verse
de forma más evidente en las zonas más visitadas o
populares.
Según experiencias internacionales, no es inhabitual
que estos miembros consideren que las
contribuciones invertidas no les están dando el
beneficio esperado, o al menos que tengan esa
sensación, lo que puede resultar muy destructivo para
31
lacontinuidaddelACAT.
LISTA PROPUESTA DE INDICADORES DE EVALUACIÓN En definitiva, desde el diseño de la actividad hasta la
DE LAS ACAT-MADRID evaluación y el seguimiento, las entidades gestoras
-Ventastotales. tienen que tener siempre presentes que el éxito pasa
-Tráficoyaforospeatonales. por satisfacer a todos los stakeholders, entender su
-Longevidadcomercial. diversidad de intereses y perspectivas y actuar en
- Tasas de ocupación y de vacantes del espacio consecuencia. Por supuesto, esa misma perspectiva
comercialdelámbito. debe ser utilizada en los instrumentos de evaluación,
-Encuestasdesatisfaccióndeclientes. en que todos los stakeholders deben estar
-EncuestasdesatisfaccióndelosmiembrosdelACAT. representadosypoderhaceroírsuopinión.
Un aspecto que los gestores de las ACAT no deben
olvidar es la diversa naturaleza de sus miembros y del
resto de stakeholders, al objeto de programar sus
actividades de manera que beneficien a todos ellos de
maneraequilibrada.Sueleserprecisamentealahora

- La gestión del espacio público a través de las fórmulas de colaboración público privada en las que se basa el
modelo de las Business Improvement Areas/Districts reviste importancia teórica y práctica debido a su
organizaciónyestructura,asunúmerocreciente,asuexpansióninternacionalyasupotencialeconómico.
- El modelo ha demostrado en su ya dilatado recorrido, su capacidad de atraer visitantes e inversión, y su
capacidad de “hacer ciudad”, mejorando el espacio público, ampliando la participación de la sociedad civil en los
asuntos públicos y avanzando hacia ciudades más peatonales y sostenibles. Por ello, propietarios, titulares de
negociosyautoridadespúblicaspromuevencadavezmásenestemodelo.
- Las variaciones estructurales y organizativas existentes entre BIAs/BIDs y estructuras similares, incluso dentro
de la misma ciudad, no son sino consecuencia de la complejidad de este fenómeno, pero el análisis de los
aspectos comunes entre todos y los resultados generales permite confiar en el potencial de las ACAT-MADRID
como herramientas promocionales, al ser una de las áreas en las que pueden desempeñar una contribución más
decisivaaléxitodeMadridcomociudadglobal.
- Dado el peso específico del turismo en la economía de la ciudad, la declaración de ACAT puede jugar un papel
decisivo tanto en el incremento del número de visitantes gracias a las acciones de branding y marketing
desarrolladas por cada ACAT, como en el éxito de las campañas de fidelización. Gracias a la mejora de la calidad
ambiental y de la percepción de seguridad, además de mejorar individualmente cada una de las ACAT se logrará
mejorarelposicionamientodeMadridcomodestinodecomprasydeinversión.
- La implantación de ACAT solo es posible si existe voluntad de cooperación entre el sector privado y el público y
se maneja eficientemente la negociación entre propietarios y titulares de actividad de los locales incluidos en el
ámbitoylaadministraciónmunicipal.
Conclusiones
VI. Conclusiones

112
- La experiencia de otras ciudades ha demostrado que las comunidades aprenden con el ejemplo. En los Estados
Unidos, hasta hace una década era muy complicado convencer a los empresarios de que el proyecto de
implantación y financiación de BIDs merecía la pena, y en la actualidad, son muchos los ejemplos de éxito y pocas
las dudas respecto a la eficiencia e interés del modelo, especialmente para economías urbanas con fuerte
presenciadelturismo.EsprevisiblequeeldesarrollodelmodeloenEspañasigauncaminosimilar.
- Las ACAT-MADRID deben ser partenariados público-privados, y beneficiarse del desarrollo cada vez más
habitualdeexperienciasenestesentido.
- Las ACAT-MADRID deben estimular a la sociedad civil madrileña a involucrarse en los asuntos públicos y usar su
potencialpara“hacerciudad”,medianteactividadesderesponsabilidadsocialdeámbitolocal.
- Los servicios urbanos que provean las ACAT-MADRID deben superar los estándares provistos por las
autoridadeslocales,deformaqueseanunestímuloalamejoradelacalidadurbana.
- Los poderes públicos deben estimular la creación de las ACAT, mediante las modificaciones normativas
necesarias y los instrumentos de apoyo que se determinen, así como avanzar en la eliminación de las barreras de
entrada.
- Una vez aprobada conforme a la normativa, la pertenencia de todos los locales del ámbito a la ACAT es
obligatoriayelpagodelascuotasespreceptivo.
- Debe existir una correlación directa y mesurable entre las cuotas a satisfacer y el beneficio obtenido por cada
unodelosmiembros.
-LosproyectosquedesarrollelaACATdebenproveerbeneficiosdeformaequilibradaatodossusmiembros.

32
Houston, L.L.; (1999); “Business Improvement Districts , Urban Entertainment and Cultural Centers”. American Planning Association.
-LalegislaciónquesedesarrolledeberespetarlaautonomíadelasACATentodoloposible.
- De acuerdo con un estudio de la London School of Economics sobre el modelo BID en la ciudad de Nueva York, la
motivación de los propietarios para imponerse una tasa a sí mismos es que sus expectativas de retorno exceden
esas contribuciones. Cada vez más, los propietarios reconocen que una gran parte del valor de su patrimonio
depende de las condiciones del ámbito en que se ubica. Por ello, promoviendo su propio interés comercial, los
propietarios invierten excluidamente cuando tienen claro que su propiedad va a verse beneficiada. Y por tanto,
la decisión de formar un BID solamente se toma cuando hay un claro consenso en los aspectos del entorno que
32
debenmejorarseycómodebendesarrollarselosproyectosparalograresamejora .
Conclusiones
Terraza en la calle Serrano

CANADÁ:
ESTADOSUNIDOS
REINOUNIDO:
TORONTO
- “MunicipalActoftheMinistryforMunicipalAffairsandHousing(MMAH,2001)”.
- “TorontoMunicipalCode”.
VANCOUVER
- “MunicipalActoftheMinistryforMunicipalAffairsandHousing(MMAH,2001)”.
- “VancouverCharter”
LaconstitucióndeBIDsestáreguladaporleyesdecadaEstadoyordenanzasdecadaciudad.
EJEMPLO:CALIFORNIA
- CaliforniaStreetsandHighwaysCode:
- ParkingandBusinessAreaImprovementLaw.(1965)
- ParkingandBusinessImprovementLaw.(1989)
- PropertyandBusinessImprovementDistrictLaw.(1994)
Además,cadaciudadapruebasuspropiasordenanzas.
- LocalGovernmentAct.(2003)
INGLATERRA
- TheBusinessImprovementDistricts(England)Regulations.(2004)
GALES
- TheBusinessImprovementDistricts(Wales)Regulations.(2005)
ESCOCIA
- TheBusinessImprovementDistricts(Scotland)Regulations.(2007)
- TheBusinessImprovementDistricts(Scotland)(BallotArrangements)Regulations.(2007)
- TheBusinessImprovementDistrictsRegulations(Scotland)(Amendments).(2007)
- ThePlanningAct(Scotland).(2006).
- BusinessImprovementDistrictsLevyOrder.(Scotland)(2007).
- TheBusinessImprovementDistricts(Scotland)Regulations(Amendments).(2008)
Anexos
Anexo I: Listado de Normativa mundial sobre BIDs/BIAs

1 1 6
IRLANDA:
ALEMANIA:
REGULACIÓN DE CENTROS COMERCIALES ABIERTOS O DE ÁREA URBANA EN ESPAÑA.
- LocalGovernment(BusinessImprovementDistricts)Act.(2006).
- LocalGovernment(BusinessImprovementDistrictsRatepayerPlebiscite)Regulations.(2007).
- “Gesetz zur Erleichterung von Planungsvorhaben für die Innenentwicklung der Städte” (Ley de
facilitacióndelaplanificacióndeproyectosparaeldesarrollointeriordelasciudades)(2007).
EJEMPLOS:
- LEY3/2011,de23demarzo,delaGeneralitat,deComerciodelaComunitatValenciana.
“Artículo41.Centroscomercialesurbanos
1. Tendrán la consideración de centro comercial urbano, a los efectos de su reconocimiento por la Generalitat,
aquellos ámbitos urbanos donde existe una agrupación representativa de empresas comerciales que, en un área
urbana delimitada y vinculados a través de una entidad con personalidad jurídica, desarrollan profesionalmente
una estrategia conjunta de mejora socioeconómica de su entorno, especialmente a través de acciones de
promoción,gestióndeserviciosydinamizacióneconómica.
2. Los centros comerciales urbanos se desarrollarán en espacios urbanos caracterizados por albergar altas
concentraciones de comercios y servicios, coincidiendo con ámbitos de reconocida tradición en el desarrollo de
la función comercial. La delimitación de los centros comerciales urbanos responderá a criterios de tipo
económico,comercial,social,histórico,urbanísticoymedioambiental.
3. Corresponde a la Conselleria competente en materia de comercio la calificación de los centros comerciales
urbanosdelaComunitatValenciana,deacuerdoconelprocedimientoquereglamentariamenteseestablezca.”
- ORDEN de 7 de mayo de 2010, por la que se establece el procedimiento para la obtención del
reconocimientocomoCentroComercialAbiertodeAndalucía.

LEGISLACIÓNREGULADORADELASCONTRIBUCIONESESPECIALES.
REFERENCIAS INTERNACIONALES. BIAS/BIDS EN DIFERENTES PAISES Y
ORGANIZACIONES REPRESENTATIVAS.
- RealDecretoLegislativo2/2004,de5demarzo,porelqueseapruebaelTextoRefundidodelaLey
ReguladoradelasHaciendasLocales
- OrdenanzaReguladoradelasContribucionesEspecialesdeMadrid.
EJEMPLOS:
- Association of Town Centre Management (ATCM) ( ) es la mayor organización dedicada a impulsar
la mejora de los centros urbanos y su consolidación como ubicaciones óptimas para la implantación de negocios
y la atracción de inversiones. Sus asociados son principalmente entidades público privados gestoras de centros
urbanosdeReinoUnidoystakeholderspúblciosyprivadosdelosmismos.
- Toronto Association of Business Improvement Areas (TABIA), organización sin ánimo de lucro que agrupa a los
BIAsdeTorontoenlosqueseintegranmásde27.000empresarios.
www.atcm.org
Anexos

1 1 8
PÁGINAS WEB:
PUBLICACIONES:
-
-
-
-
-
-
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