CONVERSACIONES CON LA AUTORA Yolanda, ¿qué aportación diferencial realizas en este libro? Si echo un vistazo atrás a años de inquietud buscando extraer más recursos de mí misma, descubro que el mayor aporte lo he obtenido a través de vivencias propias o de otros. Así, el día que decidí dedicar mi profesión a trabajar con personas, establecí el firme compromiso de hacerlo desde la realidad práctica, si bien avalada por los conocimientos adquiridos en mi formación, pero alejándome de lo teórico. En este libro hago un recopilatorio de las dificultades típicas que me he encontrado en diversas organizaciones, aportando claves que facilitan resultados diferentes ante un mismo tipo de situaciones. ¿Qué nos vamos a encontrar en este libro? Una ventana de observación a situaciones profesionales cotidianas, narradas con el objetivo de ganar comprensión sobre cómo se producen, qué elementos participan en ellas y qué alternativas tenemos cada uno de nosotros para producir resultados diferentes, si ese es nuestro deseo. ¿Qué te ha llevado a adentrarte en este proyecto? Durante mis años de trabajo en una multinacional, y después como emprendedora, puedo decir que vivía con grandes dosis de estrés, inquietud, dudas sobre mi capacidad, inseguridad, que me daban como resultado una sensación de insatisfacción en relación con el esfuerzo que volcaba. Un día fui consciente de que había conseguido revertir ese sabor en mi desempeño profesional y sentí un profundo agradecimiento a todas las personas, disciplinas, empresas y maestros que me habían facilitado el logro. Fue entonces cuando adquirí el compromiso de no quedarme ese aprendizaje para mí, sino exportarlo a quien le pudiera 5 ser útil. Mi objetivo en los últimos años ha sido comprender y aprender cómo lo hice, investigando los recursos propios que usé, y así ponerlo a disposición de aquellos que puedan verse reflejados. En este proceso, me llegó la oportunidad de participar en esta colección, y estoy agradecida por ello, a la vez que inquieta por ser mi primera experiencia como escritora. ¿Cuál es tu historia, Yolanda? Vengo del mundo del marketing y la comunicación, profesión que ejercí con pasión durante dieciocho años, primero en una multinacional y después como consultora desde mi propia empresa. En mi relación con los clientes fui entendiendo que la mejor aportación que les realizaba era escuchar sus necesidades, las que expresaban con palabras y las que podía leer a través de su forma de relacionarse. Así, animada por el feedback positivo que me daban sobre esta fortaleza mía, y unida al agradecimiento que ya sentía por mi propio desarrollo profesional, decidí formarme en disciplinas que me facilitasen incrementar la contribución a mis clientes, dándoles un apoyo ante sus inquietudes en su puesto de trabajo, más allá del trabajo técnico por el que me contrataban. Me formé entonces en Coaching Personal, Coaching Ejecutivo y en Inteligencia Emocional.

2. 2

3. © Yolanda Cañizares Gil, 2019
Fotografías de Víctor Vieytes Boran, 2019
Ilustraciones de Jesús Gazol, 2019
© EDITORIAL DESCLÉE DE BROUWER, S.A., 2019
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3

4. A todos los clientes que me proporcionaron aprendizaje e inspiración.
A todas las personas que se atrevieron a mostrarme sus inquietudes, confiando en que
podría aportarles algo en su camino.
A Jesús y Candela, por el tiempo que me prestaron.
A mi hermana.
A Paloma, cuyas enseñanzas de Blay me conectaron conmigo misma.
4

5. CONVERSACIONES CON LA AUTORA
Yolanda, ¿qué aportación diferencial realizas en este libro?
Si echo un vistazo atrás a años de inquietud buscando extraer más recursos de mí
misma, descubro que el mayor aporte lo he obtenido a través de vivencias propias o de
otros. Así, el día que decidí dedicar mi profesión a trabajar con personas, establecí el
firme compromiso de hacerlo desde la realidad práctica, si bien avalada por los
conocimientos adquiridos en mi formación, pero alejándome de lo teórico. En este libro
hago un recopilatorio de las dificultades típicas que me he encontrado en diversas
organizaciones, aportando claves que facilitan resultados diferentes ante un mismo tipo
de situaciones.
¿Qué nos vamos a encontrar en este libro?
Una ventana de observación a situaciones profesionales cotidianas, narradas con el
objetivo de ganar comprensión sobre cómo se producen, qué elementos participan en
ellas y qué alternativas tenemos cada uno de nosotros para producir resultados
diferentes, si ese es nuestro deseo.
¿Qué te ha llevado a adentrarte en este proyecto?
Durante mis años de trabajo en una multinacional, y después como emprendedora,
puedo decir que vivía con grandes dosis de estrés, inquietud, dudas sobre mi capacidad,
inseguridad, que me daban como resultado una sensación de insatisfacción en relación
con el esfuerzo que volcaba.
Un día fui consciente de que había conseguido revertir ese sabor en mi desempeño
profesional y sentí un profundo agradecimiento a todas las personas, disciplinas,
empresas y maestros que me habían facilitado el logro. Fue entonces cuando adquirí el
compromiso de no quedarme ese aprendizaje para mí, sino exportarlo a quien le pudiera
5

6. ser útil. Mi objetivo en los últimos años ha sido comprender y aprender cómo lo hice,
investigando los recursos propios que usé, y así ponerlo a disposición de aquellos que
puedan verse reflejados.
En este proceso, me llegó la oportunidad de participar en esta colección, y estoy
agradecida por ello, a la vez que inquieta por ser mi primera experiencia como escritora.
¿Cuál es tu historia, Yolanda?
Vengo del mundo del marketing y la comunicación, profesión que ejercí con pasión
durante dieciocho años, primero en una multinacional y después como consultora desde
mi propia empresa. En mi relación con los clientes fui entendiendo que la mejor
aportación que les realizaba era escuchar sus necesidades, las que expresaban con
palabras y las que podía leer a través de su forma de relacionarse. Así, animada por el
feedback positivo que me daban sobre esta fortaleza mía, y unida al agradecimiento que
ya sentía por mi propio desarrollo profesional, decidí formarme en disciplinas que me
facilitasen incrementar la contribución a mis clientes, dándoles un apoyo ante sus
inquietudes en su puesto de trabajo, más allá del trabajo técnico por el que me
contrataban. Me formé entonces en Coaching Personal, Coaching Ejecutivo y en
Inteligencia Emocional. A través de estas disciplinas encontré las herramientas para
traducir los años de transformación y terminé cambiando mi profesión. Desde 2008 me
dedico a la capacitación de personas dentro de las organizaciones, con intervenciones in-
house y a través de tres programas en abierto de desarrollo ejecutivo, impartidos en Obra
Social Ibercaja y la Escuela de Negocios ESIC.
¿Qué te gustaría que el lector se llevara de este libro?
La tranquilidad de comprender que disponemos de recursos para diseñar una vivencia
profesional con sabor de satisfacción, con independencia de cuáles sean las
circunstancias que rodean nuestro puesto de trabajo, sobre las cuales tendremos la
opción de influir si decidimos enfocarnos a ello.
6

7. 1
INTELIGENCIA EMOCIONAL Y CAPACITACIÓN
Empecé a trabajar joven, con 19 años. Desde los inicios de mi recorrido profesional,
vivía con la sensación de no ser capaz de sacar de mí todo mi potencial. A pesar de sentir
que tenía mucho que aportar en mi trabajo, sobrellevaba la impresión de ir un poco por
detrás de las necesidades de otros y, más grave aún, que cuando creía haberlo hecho bien
y a tiempo, no lograba transmitir en mi entorno el valor de la aportación que estaba
realizando. Así, año tras año, tenía un sabor de exigencia desmedida, de estar dejándome
la piel para alcanzar los resultados buscados, pero a un coste personal elevado, que no
me permitía sentirme plenamente satisfecha.
Apoyándome en un hábito que he practicado desde pequeña –observar a las personas–,
en estos años de lucha y esfuerzo profesional me comenzaron a fascinar los perfiles de
personas que eran capaces de poner una sonrisa y disfrutar ante cualquier situación,
aquellos que sorprendían por sus planteamientos cuando había dificultad, los que se
relacionaban sin esfuerzo y conseguían que esos vínculos sumasen en el equipo y la
organización. Comencé a admirar a compañeros que, cuando estaban a tu lado, hacían
que trabajar fuese hasta fácil.
Llegué a la conclusión que algo se me estaba escapando. ¿Qué tenían esas personas
que resonaba dentro de mí pero no salía? Esta pregunta me llevó a buscar disciplinas que
me facilitasen desarrollar esas características que valoraba. La inteligencia emocional fue
la que mejor resonó conmigo y me focalicé en trabajarla a conciencia. El entrenamiento
que llevo realizando desde hace veinticuatro años en esta disciplina, me ha facilitado
capacitarme para desempeñar mi trabajo con la satisfacción que siempre busqué.
7

8. ¿Qué es entonces inteligencia emocional y qué es capacitación?
Daniel Goleman1, considerado el padre de la Inteligencia Emocional (I.E.), fue el
primero en acuñar este término. La definición que nos ofrece es:
La capacidad de reconocer, aceptar y canalizar nuestras emociones para dirigir
nuestras conductas a objetivos deseados, lograrlos y compartirlos con los demás.
Expresado así, alcanzamos a entender el concepto, pero quizás te preguntes: ahora que
ya sé qué es, ¿cómo la practico?
Entre la definición y la respuesta a mi pregunta, surge un nuevo concepto, que de
alguna manera se encuentra implícito en la frase de Goleman: capacitación.
Lo cierto es que todos nacemos con inteligencia emocional –nos viene de serie– y lo
que nos diferencia es la decisión que tomamos a lo largo de la vida sobre el desarrollo
consciente de este recurso potente, que nos pertenece desde nuestro nacimiento.
Así, capacitarnos es el entrenamiento consciente que decidimos realizar para sacarle
partido a la totalidad de los recursos que nuestro ordenador=cabeza nos proporciona
para manejarnos en la vida.
En este sentido, hay una frase que formuló Aristóteles2 que nos permitirá acercar la
comprensión de la I.E. y su aplicación a nuestra vida cotidiana:
Cualquiera puede enfadarse, eso es algo muy sencillo. Pero enfadarse con la
persona adecuada, en el grado exacto, en el momento oportuno, con el propósito
justo y del modo correcto, eso, ciertamente, no resulta tan sencillo.
¿Quién no se siente identificado con esta reflexión? Resulta curioso que todos
dispongamos de la capacidad de enfadarnos, pero la atribución correspondiente a la
gestión de ese enfado nos diferencia y marca nuestro grado de satisfacción.
En esa gestión emocional reside la clave de extraer lo mejor de nuestra potencialidad,
enfocada a facilitarnos los logros y objetivos que nos propongamos.
Como explica Olga Cañizares (2017)3 el enfado es una de las seis emociones básicas
que se encuentran en nuestro cerebro emocional, junto con la alegría, el miedo, la
tristeza, el asco y la sorpresa. Cada una de ellas está destinada a ser una alerta, que nos
avisa cuándo estamos ante una situación de posible inestabilidad para nuestro equilibrio.
8

9. Así, todos nacemos con este cuadro de mandos, imprescindible para orientar nuestras
acciones hacia el éxito. La cuestión está en cómo programamos cada uno de nosotros
estas emociones, es decir, qué tipo de situaciones vamos a registrar como amenazantes
en nuestra vida.
Estoy convencida de que, si el momento de realizar esa programación fuese la edad
adulta, tendríamos muy claro qué consideraríamos amenaza y qué decidiríamos que no
nos afecte. Pero la realidad es que grabamos esa información desde que nacemos, de
manera inconsciente y, lo que es aún más complejo, lo hacemos desde la explicación
racional de lo que sucede, sin tener en cuenta el sentimiento que esa circunstancia nos
produce.
Voy a ilustrarlo con un ejemplo, que recientemente viví en la piscina a la que llevo a
nadar a mi hija. Estábamos en el vestuario después de su clase de natación, cuando
oímos lo que parecía un niño pequeño corriendo y la voz de su mamá avisándole del
riesgo de resbalar. Justo a nuestra altura, el pequeño resbaló, cayó al suelo y rompió en
sollozos, mezcla de susto, dolor y desamparo. La mamá llegó a recogerlo, estoy
convencida que asustada y preocupada por el daño que pudiera haberse hecho su
chiquitín, pero sus palabras fueron de enfado, reprimenda y hasta le propinó un ligero
azote, al tiempo que le explicaba que ya le había advertido y que hay que obedecer a
mamá siempre.
Si tuviésemos la opción de congelar por un instante esa situación, penetrar en el
interior de ese niño, y observar en profundidad cómo registraba el evento que le estaba
ocurriendo, apreciaríamos que el mensaje es que lo que él estaba sintiendo no era
importante –nadie se hizo eco de su estado–, porque lo que importa es obedecer y
escuchar las advertencias.
Así, crecemos realizando «aprendizajes de datos», sin armonizar la adquisición de esa
información con nuestras emociones y, por tanto, con los sentimientos que generan. De
manera que, siendo ya adultos y teniendo en cuenta que todo nuestro aprendizaje se
realiza de esta manera, nos cuesta trabajo seguir nuestro impulso (el que hizo correr al
niño por el vestuario), porque antes necesitamos la validación de «haber escuchado las
indicaciones de otros» y estar convencidos de que «estamos obedeciendo» para hacer lo
correcto. Cuando obramos así, aparece esa voz interna que nos cuestiona, que nos
pregunta por qué no hacemos tal o cual cosa según la sentimos… pero solo podemos
9

10. justificar nuestro comportamiento, amparándonos en que «las cosas son así» o «yo soy
así».
Este es un mero ejemplo que trata de ilustrar el efecto de un modelo de educación
basado en la forma y la norma, mientras desatiende nuestro lado emocional. Ejemplos
como este recojo en el entorno del colegio habitualmente: «tienes que ser», «no hagas
eso», «compórtate como debes», etc. Olvidamos que detrás de cada una de las acciones
de los niños, hay un impulso provocado por una necesidad: descubrir, defenderse,
divertirse, conocerse, etc.
El efecto de este modelo de educación disociado es que programamos las emociones
en función de aquello que se nos dice, aquello que se espera de nosotros, aquello que
debe ser, aunque nada de todo esto tenga que ver con el sentir de la persona.
Así, nos encontramos con personas que, siendo ya ejecutivos de una multinacional,
con una enorme responsabilidad sobre presupuestos y gestión de equipos, tienen
dificultades en su toma de decisión, porque necesitan sentirse avalados por alguien que
tenga tanta autoridad como tuvieron papá o mamá; o con rigidez en sus planteamientos,
a pesar de la necesidad de flexibilidad y adaptabilidad que su organización le pide,
porque ello representaría innovar y todas sus emociones le conducen a mantener
comportamientos establecidos. O personas que tienen dificultades para hablar en
público, y siendo capaces de racionalizar un listado de argumentos a su favor para
hacerlo, tienen puesto el freno emocional de ese momento inconsciente en el que
posiblemente alguien les hizo callar, o se burló de su espontaneidad infantil. Y solo
grabaron los datos.
Capacitarnos, por tanto, significa entrenar conscientemente nuestros recursos
emocionales, para ir armonizando la grabación racional con la emocional y que esa
grabación esté alineada con lo que hoy queremos conseguir. El principal beneficio es el
empoderamiento.
Me gusta decir en las clases que imparto que, al igual que nos duchamos diariamente
por higiene y para ofrecer la mejor versión física de nosotros mismos, debería ser
obligatorio ducharse también por dentro, es decir, limpiar cada día el olor emocional no
consciente que nos dejan las vivencias: enfado, malestar, disgusto, preocupación, estrés.
Es desagradable el olor a sudor de otra persona, pero más aún –en mi opinión– lo es su
olor a ira, pasotismo, prepotencia, inseguridad o tensión.
10

11. La armonización de nuestros dos lados, racional y emocional, nos permite esa ducha
diaria, para llegar a nuestro puesto de trabajo con el olor emocional más oportuno para
nuestros objetivos del día.
1. Daniel Goleman, 1946. Psicólogo y periodista estadounidense. Profesor de Psicología
en la Universidad de Harvard.
2. Aristóteles (384 - 322 a.C.) Filósofo, lógico y científico de la Antigua Grecia.
3. O. Cañizares y D. Delgado. Quiero aprender a conocerme, Desclée De Brouwer
(2017).
11

12. 2
CONTEXTOS:
EMPRESA DEL SIGLO XXI Y CAPACITACIÓN
La tecnología ha cambiado nuestra manera de relacionarnos, de vivir, de trabajar, de
mirar al mundo…
La velocidad, la transformación, convergencia, cocreación, incertidumbre, son algunas
de las claves de funcionamiento empresarial en estos días y todas ellas requieren de un
alto nivel de adaptación de los esquemas tradicionales de funcionamiento a nuevos
modelos que garanticen la eficiencia e innovación aplicada imprescindible en esta Era.
Los cambios que esta evolución –o más bien revolución– tecnológica nos obliga a
ejecutar en la empresa, deben incorporar una propuesta de valor contributiva a los
mercados y a la sociedad, que garantice la supervivencia y sostenibilidad de la empresa,
basada en “la venta de afinidad”, de conexión con el consumidor, y ya no de productos o
servicios.
Ya no es momento de pararnos a estudiar qué sucedió y a planificar un recorrido a
varios años vista… Tampoco lo es para mantener lo que funcionó. Ni siquiera de vender
lo que sabemos que producimos con calidad. Es momento de conectar con el entorno, de
buscar puntos en común y generar proximidad, de innovar en cada instante para facilitar
esa conexión y que la empresa siga nutriéndose de información útil, de generar y aportar
valor, de cooperar, de aprovechar la inteligencia colectiva del talento contratado.
Así, necesitamos Equipos que sepan leer oportunidades, necesidades no expresadas,
que tengan la habilidad de encontrar sinergias y conexiones más allá de lo aparente,
capaces de conquistar a un público –interno y externo– que está eligiendo entre cientos
12

13. de opciones personalizadas. Equipos que puedan optimizar cada una de las interacciones
que desarrollan a lo largo del día, como escenarios de oportunidad única de desarrollo y
crecimiento. Que pongan el foco en la calidad de cada acción y sepan extraer aprendizaje
útil que pueda ser aprovechado en el siguiente paso del proyecto, innovando sobre la
misma acción. Equipos emprendedores con la colaboración como base.
Equipos compuestos por personas con una alta inteligencia emocional que saben
actualizarse cada día para realizar su desempeño profesional desde las opciones que cada
jornada cambiante ofrezca.
Ante este escenario de reto, el entrenamiento en habilidades dentro de la organización
es imprescindible. La capacitación emocional forma parte de uno de los tres pilares del
desarrollo competencial profesional, compuesto por tres saberes:
Saber conocer: A todo profesional se nos presupone un conocimiento suficiente
vinculado con el rol que vamos a ejecutar, tales como títulos universitarios, másteres,
programas formativos o idiomas.
Saber hacer: El conocimiento adquirido en los procesos formativos debe tener utilidad
práctica cuando es llevado a un puesto de trabajo. Piensa cuando terminaste tus estudios
13

14. y comenzaste a trabajar por primera vez: la cabeza llena de información, pero… ¿cuánto
tardaste en aprender a usarla y aplicarla? Este saber hacer tiene que ver con el know how,
la experiencia, la optimización de conocimiento aplicado al rol específico que un
profesional desarrolla.
Saber ser: Más allá de títulos y años de experiencia en una profesión, hemos de ser
capaces de lidiar con situaciones complejas, de gestionar equipos y personas, de
detectar-aprovechar-optimizar oportunidades en la diversidad, de sostener incertidumbre,
fomentar cambio, gestionar conflictos, aportar seguridad en situaciones inciertas,
mantener un nivel de motivación adecuado o manejar la emocionalidad. Este tercer
saber, aunque siempre ha formado parte del desarrollo competencial, es el que ahora está
teniendo más peso en las entrevistas de trabajo, porque en la época que vivimos, con
potentes currículums y recorrido profesional, la aportación de valor en el saber ser
marca la diferencia profesional. Es en el saber ser donde contextualizamos el desarrollo
de la inteligencia emocional en la empresa/organización, aunque desgraciadamente está
aún poco introducido su entrenamiento (que no su aprendizaje, que poco a poco va
estando presente) en los procesos educacionales de cualquier nivel.
Otra información que nos contextualiza la lectura de este libro se refiere al marco
competencial que nos ofrece el Consorcio de Inteligencia Emocional de EE. UU.1,
dividido en dos grandes bloques: intrapersonal e interpersonal. A su vez, cada bloque
está diferenciado en tres y dos grandes áreas más de desarrollo, respectivamente (ver
cuadro 2).
El entrenamiento emocional debe comenzarse por la «intra» y completarse por la
«inter», es decir, primero trabajo en primera persona mi capacidad, antes de poder
prepararme para mi encuentro con los demás.
Inteligencia emocional
Intrapersonal
Autoconocimiento Autorregulación Automotivación
• Autoconciencia emocional
• Valoración de uno mismo
• Confianza en uno mismo
• Orientación al logro
• Compromiso
• Iniciativa
• Optimismo
• Autocontrol
• Honradez
• Escrupulosidad
• Adaptación
• Innovación motivación
14

15. Interpersonal
Habilidades sociales Conciencia social
• Capacidad de influencia
• Comunicación
• Liderazgo
• Catalizador de cambio
• Manejo de conflictos
• Establecer vínculos
• Colaboración y cooperación
• Habilidades de equipo
• Empatía
• Orientación
hacia el servicio
• Desarrollo de otros
• Aprovechamiento
de la diversidad
• Conciencia política
Necesitamos entender que la suma de la I.E. de cada persona de la organización,
establecerá el nivel I.E. de la misma, que a su vez marcará la capacidad de contribución
de la empresa, su responsabilidad social corporativa (RSC), de saber ser con todos los
agentes del mercado, especialmente clientes y empleados. En definitiva la I.E.
organizacional representa un importante valor diferencial en cuanto a optimización de
recursos, contribución, flexibilidad e innovación.
Otra aclaración que me resulta necesaria realizar, tiene que ver con el ámbito personal
versus el ámbito profesional, así como las líneas rojas que tendemos a establecer. Vamos
a ir desmadejando claves a lo largo del libro, pero es importante que sepamos que el
entrenamiento emocional no podemos realizarlo desde el rol que desempeñamos, sino
que debemos hacerlo trabajando con la persona que ocupa ese rol. El rol en sí mismo es
una creación realizada entre la organización y la persona y tendrá las características que
queramos dotarle. Quien puede hacer desarrollo de capacidad es la persona.
Por último, con relación a la potestad de este libro, destacar que su objetivo está
acotado al entrenamiento en competencias emocionales. En ningún caso pretende decir
qué hay que hacer en una organización, ni qué debe hacer cada profesional en su trabajo.
El valor que pueda tener queda vinculado al desarrollo competencial emocional, y allí es
donde pondré el foco.
1. El Consorcio de Inteligencia Emocional de EE. UU. (Consortium for Research on
Emotional Intelligence in Organizations), 1996. Su misión es avanzar en la
investigación y la práctica de la inteligencia emocional y social en las organizaciones
15

16. a través de la generación e intercambio de conocimiento. El Consorcio para la
Investigación en Inteligencia Emocional en las Organizaciones (CREIO) actualmente
se compone de 12 miembros principales y 102 miembros adicionales que son
individuos con un sólido historial de logros como investigadores aplicados en el
campo. También hay cuatro miembros organizacionales y corporativos. El Consorcio
se fundó en la primavera de 1996 con el apoyo del Instituto Fetzer. Su mandato inicial
era estudiar todo lo que se sabe sobre la inteligencia emocional en el lugar de trabajo.
16

17. EL CAMINO DEL EMPODERAMIENTO:
DESIDENTIFICACIÓN CON EL EGO
Empoderarnos significa recuperar la capacidad de decidir, por nosotros mismos, más
allá del aprendizaje grabado de manera inconsciente, y usando toda la experiencia
adquirida para realizar todo aquello que deseamos y sentimos como queremos. En
definitiva, usar todos nuestros recursos de manera óptima, para que nos faciliten el
camino que deseamos y no se conviertan en un lastre limitante.
Para ello, el primer requisito, e imprescindible, es decidir, tomar la decisión de querer
sacar el mejor partido posible de nosotros mismos. ¿Hay alguien que no tenga este
deseo?
Aunque parece un acto sencillo, decidir vivir con toda nuestra potencialidad lleva
implícito vivir asumiendo que cada uno de nosotros es responsable de las vivencias que
tiene (ver responsabilidad en el apartado Proactividad), dado que nuestros actos nos
llevan a dichas vivencias. Soy consciente de que vivimos en una sociedad de
dependencia con otros (lo veremos también más adelante), y que asumir nuestra parte de
responsabilidad en los acontecimientos que vivimos es complejo y estamos poco
acostumbrados a ello, pero os lanzo una pregunta: ¿creéis que hay mejor inversión para
la vida que la realizada en uno mismo, en desarrollar capacidades, aprovechar nuestros
recursos internos al máximo, alinear nuestras habilidades para que nos lleven adonde
queremos? ¡En mi experiencia, es la mejor inversión que he podido realizar!
Veamos cuáles serían los pasos a seguir para empoderarnos:
1. Tomar la decisión de recuperar tu poder, según he explicado.
2. Aceptar que aquello que crees ser es solo una versión limitada y reducida de ti,
fruto del aprendizaje inconsciente que has realizado hasta la fecha. Esta aceptación
implica ser consciente de que tienes mucha más capacidad que aquella que te concedes.
17

18. ¿Quieres verlo? Imagina el momento de tu nacimiento y, por un momento, juega con
la idea de cambiar de padres, es decir, naces de tus padres biológicos, pero eres educado
por otros. Para hacerlo más evidente, te propongo que te representes unos padres de otro
continente, África, por ejemplo. Reflexiona ahora sobre si hoy serías la misma persona
que conoces al haberte criado con costumbres, alimentación, vivencias, toda una cultura
diferente. Es evidente que no, es decir, con la misma materia prima con la que naciste, al
cabo de los años te habrías convertido en otra persona con otro tipo de capacidades,
¿verdad?
Bien, pues esa materia prima original sigue estando disponible, más allá de lo que eres
y haces cada día de tu vida. Y al igual que te sirvió para configurarte como hoy eres –de
manera inconsciente–, hoy puedes usarla para realizar tantos diseños de ti mismo como
quieras, incluidos aquellos que te resultarían muy útiles para conseguir lo que quieres.
3. Revisar qué te resulta limitante hoy para conseguir tus objetivos, una vez aceptada
la idea de ser más que tu diseño actual. Para ello, piensa en esas pequeñas (o grandes)
quejas cotidianas:
a. «Si mis compañeros de trabajo hicieran…».
b. «Si la empresa decidiera…».
c. «¡Qué pena que el mercado esté tan inestable!».
Es probable que algunas te salgan en tercera persona y otras en primera. La clave está
en llevarlas todas a primera persona, por ejemplo:
a. «Si yo consiguiera que mis compañeros hicieran…».
b. «Si pudiera influir para que en la empresa…».
c. «¿Qué puedo hacer con este mercado inestable?».
Así, será fácil encontrar la limitación: revisa qué necesitas para avanzar en cada uno
de los ejemplos que aparecen y encontrarás por dónde comenzar a trabajar.
4. Una vez identificadas las limitaciones, solo te queda trazar un plan de acción para
producir ese cambio que quieres.
18

19. El ego
El ego, por tanto, es un diseño limitado de nosotros mismos, a través del cual vemos y
ejecutamos cada situación de la vida basándonos en cómo nos han dicho que son las
cosas.
El diseño del ego se configura a través de paradigmas y se viste a través de patrones
de respuesta automáticos.
La relación de las emociones con todo ello pasa porque cada patrón tiene un olor
emocional, dado que están cosidos por las emociones no contempladas en el proceso de
aprendizaje, y la falta de armonización de nuestros lados racional y emocional.
La función del ego es tremendamente útil, porque en las respuestas automáticas que
nos ofrece dejamos de estar presentes de manera consciente y de consumir esfuerzo, pero
su interrelación con otros egos de diferente configuración y opuestos al nuestro, nos
puede proporcionar consecuencias incómodas, poco útiles, ineficientes e, incluso,
insatisfactorias.
La cuestión, por tanto, no es eliminar el ego, sino:
a. Recuperar, con un proceso de desidentificación, el poder que le hemos otorgado
para manejar nuestra vida desde su perspectiva limitada de nosotros mismos.
b. Actualizar la información que le configura, adaptando el aprendizaje de lo que hoy
conocemos como adultos.
Voy a reproducir el esquema de acción a realizar para empoderarnos, ahora desde el
punto de vista de trabajo con el ego:
1. Comprender y aceptar que somos más grandes y capaces que nuestro ego, que
aquello que creemos que somos. Es decir, ser conscientes de que podemos generar
otro tipo de respuestas, más ajustadas a nuestra necesidad, si modificamos nuestra
configuración.
2. Desidentificarnos de ese ego, de su configuración, que nos puede proporcionar
limitación. Con ello, dejamos recursos disponibles para generar otro tipo de
19

20. respuestas más satisfactorias en cada ocasión.
3. Localizar qué tipo de respuestas automáticas no satisfactorias tenemos.
4. Modificar los paradigmas que nos llevan a ese tipo de respuestas, hasta ajustarnos a
otros de mayor utilidad.
5. Entrenar las nuevas respuestas hasta que sean una alternativa en nuestro
comportamiento.
En el apartado Inconsciencia o vivir desde el ego del capítulo 5, dedicaremos unas
páginas a comprender mejor qué es el ego y cómo recuperar nuestro poder frente a él.
20

21. LOS PILARES ACTITUDINALES:
PROACTIVIDAD Y ECOLOGÍA
Una vez que nos ponemos en la clave de empoderarnos, necesitamos revisar dos
actitudes fundamentales, una que solo tiene que ver con nosotros mismos y otra que
tiene que ver con nuestra relación con los demás. Vamos a revisarlas:
21

22. 4.1. Con nosotros mismos: actitud proactiva
Es seguro que habrás oído hablar de proactividad en tu puesto de trabajo casi todos los
días. Y también lo es que cada uno le imprimimos una definición diferente a la
proactividad. Te propongo que hagas la prueba en tu entorno y le preguntes a cinco
personas por este término. Es muy probable que cada uno te dé una versión diferente de
la misma palabra.
Entendiendo que todas las definiciones son válidas, porque parten de las diferentes
configuraciones que cada uno tenemos, para facilitar la explicación te voy a proponer
una versión de actitud proactiva útil para el empoderamiento:
Realizar cualquier acción-conducta que me aproxime a aquello que quiero
conseguir.
Así, a modo de ejemplo, si estoy en una interacción con un compañero y la respuesta
que me ha dado me molesta, tengo la opción de instalarme en esa molestia o de seguir
persiguiendo mi objetivo, desplazando de mi foco de atención ese hecho que me ha
molestado y dejando solo en el horizonte aquello que necesito conseguir con esa
persona.
Es probable que en este momento pienses que es sencillo decirlo, pero no tan fácil
ejecutarlo. Y tienes razón, solo que la clave está en practicar, y practicar, y practicar. Me
gusta usar la metáfora de equiparar los músculos del cuerpo con los recursos
emocionales. Si quieres correr 10 km, piensa en la cantidad de entrenamiento que
necesitas. Es factible que tus músculos tengan la capacidad de correr esos diez
kilómetros, pero necesitan que les proporciones el entrenamiento adecuado. El desarrollo
de los recursos –músculos- emocionales funciona igual: entrenando conseguimos
modificar su estructura para que nos den el resultado que buscamos.
Para desarrollar una actitud proactiva, necesitamos tener en cuenta que nuestra
intención (objetivo) ha de estar definida en mi consciencia y no ser fruto de un «se
supone que». Dado que nuestro aprendizaje no se ha enfocado a intenciones, sino a las
formas que necesitaba aprender, no estamos demasiado acostumbrados a preguntarnos
22

23. en cada ocasión ¿qué quiero conseguir? (ver apartado Intención).
Sin este objetivo claro, sin la intención definida, solo nos queda reaccionar ante los
hechos que nos acontecen, ante la respuesta de ese compañero de trabajo, pero ahí no
estamos usando nuestra capacidad, sino la versión limitada que nuestro aprendizaje nos
propone, en la que anteponemos la respuesta «que debemos dar» frente al objetivo que
perseguimos en esa interacción.
Para facilitar instalarnos en una actitud proactiva, hemos de tener en cuenta cuatro
parámetros fundamentales:
Autoconciencia – definición de qué quiero
Ya hemos explicado que sin intención, es difícil gestionar. ¿Hacia dónde dirijo el uso
de los recursos, si no me he parado a definir lo que quiero conseguir?
Responsabilidad
Entendida como «capacidad de responder», y no como «culpabilidad» por lo que
pueda suceder.
Fijaos en el matiz porque es importante: hay una tendencia a usar la palabra
responsabilidad, cuando en realidad nos estamos refiriendo a culpa. Así, sucede
habitualmente que hablamos de responsabilidad sobre cosas ya pasadas: ¿quién es
responsable de esto que ha sucedido? Incluso, cuando lo usamos en presente –¿quién se
responsabiliza de esto?–, su significado tiene que ver con la acción pasada; viene a
querer decir «a quién habrá que preguntar después sobre los resultados alcanzados».
Cuando hablamos de proactividad hablamos de presente, de acción dirigida, por lo
tanto, no es de gran utilidad mirar atrás. Al hablar de proactividad como actitud de
empoderamiento hablamos de revisar la capacidad de respuesta que se tiene ahora
mismo, sobre aquello sobre lo que se es responsable. Si el lugar al que llegué no es el
buscado, sigo siendo responsable de encontrar soluciones en presente.
Lamentablemente, encuentro demasiados «culpables» señalados en las organizaciones
que, una vez etiquetados, pocas o ningunas posibilidades de actuación tienen. Sobre
todo, porque ser culpable significa que ya me corresponde un punto negro para el resto,
por aquello que no hice bien.
23

24. Cuando hablamos de responsabilidad como parámetro de la proactividad, la pregunta
sería: ¿estoy haciendo todo lo que está en mi mano para conseguir esa intención que he
definido?
Compromiso
Pregunta rara: ¿eres consciente del nivel de compromiso con el que participas en cada
momento de tu trabajo?
Digo que es rara, porque suele ser extraño que estemos pendientes de este tema.
Presuponemos que tenemos un alto compromiso con todo lo que hacemos y, por tanto,
¿para qué revisarlo?
Pues bien, un nivel de compromiso alto requiere de un alto nivel de presencia en
aquello en lo que estoy participando. Y ya hemos visto que mientras estamos
identificados con nuestro aprendizaje, nuestra capacidad de presencia es reducida.
Así, puede producirse que participo en determinada reunión que me han planificado en
agenda, pero acudo a ella con mi portátil para ir avanzando en otros asuntos que me
corren más prisa que el de la reunión. Al terminar, después de no haberme enterado de
casi nada por estar en otras cosas, me confirman que no hemos conseguido lo que la
reunión perseguía. Y entonces lo típico será que refuerce mi idea de que las reuniones no
valen para nada, pero la realidad es que con un nivel de compromiso tan bajo como el
que he aplicado, es imposible alcanzar unos resultados mayores, a no ser que sean otros
los que participan con un mayor compromiso que yo.
Chequear y decidir cuál es el nivel de compromiso con el que vamos a participar en
cualquier actividad (sobre todo las importantes), es fundamental para poder ajustar la
expectativa de resultado. Si el nivel de compromiso es elevado, el despliegue de recursos
que haré también lo será. Mientras que una participación con bajo compromiso no estará
acompañada por demasiados esfuerzos enfocados.
Como componente de la proactividad, la pregunta relacionada vendría a ser: ¿con qué
nivel de compromiso quiero actuar de cara a conseguir la intención que he definido?
Disciplina y elección
Cuando te digo disciplina ¿qué pensamientos relacionados vienen a tu cabeza?
24

25. Probablemente tengan que ver con orden, mandato, rigidez, norma. Pero si te digo que es
un elemento imprescindible de la libertad ¿por qué crees que lo es?
En este contexto de capacitación, podemos definir la disciplina como «ese botón
interno que podemos accionar para seguir haciendo lo que consideramos oportuno,
incluso a pesar de nosotros mismos».
¿Qué significa «a pesar de nosotros mismos»? A medida que vamos manejando de una
manera más consciente nuestros recursos, y enfocamos ya nuestra mente a intenciones,
es muy probable que ante una situación determinada, la acción que veo que debo
ejecutar no sea la que más me apetece realizar.
Por ejemplo, imagina el caso de ir a pedir una información a un compañero, y que te
responda con cierto desdén que está muy ocupado y no puede atenderte. Es normal que
su forma te moleste, y es fácil que generes un enfado –incluso una discusión– con él.
Desde el desencuentro, será más complicado llegar a algún acuerdo mutuo, mientras que
si desoyes la forma de su respuesta fuera de tono, podrás acordar una hora para que
pueda darte esa información.
Disciplina, por tanto, es la antesala de la elección útil, el interruptor que nos permite
no abandonar el camino a nuestro objetivo, aun a pesar de circunstancias externas que
pretenden distraernos o de nuestros propios patrones de respuesta automáticos, que
buscarán responder ante esa situación según hemos aprendido.
Si tomamos estos dos elementos, disciplina y elección, como parámetros para la
proactividad, deberemos preguntarnos: ¿estoy haciendo lo que elijo para alcanzar mi
objetivo o me estoy dejando llevar?
25

26. 4.2. Con los demás: actitud ecológica
¿Qué te viene a la cabeza con la palabra ecología? Cuidado del medio ambiente,
respeto, sostenibilidad. Según la RAE, ecología es la ciencia que estudia los seres vivos
como habitantes de un medio y las relaciones que mantienen entre sí y con el propio
medio.
Con esta definición, y centrándonos exclusivamente en las relaciones entre los seres
vivos, te invito a reflexionar sobre cómo son estas relaciones en tu entorno. ¿Hay
respeto? ¿Hay afecto? ¿Hay equidad? Entendiendo por respeto el tener en cuenta a la
otra persona, por afecto el uso de la amabilidad y por equidad el realizar ese encuentro
de igual a igual, como personas que somos, serás un privilegiado si has respondido sí a
las tres preguntas.
Actitud ecológica, en este contexto de la capacitación, tiene que ver con nuestra
posición ante los demás, a la hora de relacionarnos con ellos. Muy comúnmente me
encuentro con relaciones competitivas –quién tiene la razón, quién lo ha hecho mejor,
quién se comporta con más lógica–, como si cada uno de nosotros fuésemos poseedores
de la verdad absoluta. Esta actitud competitiva está en las antípodas de la actitud
ecológica, que nos facilita la sostenibilidad y construcción de relaciones a largo plazo.
Esta actitud supone ser conscientes de que, cada persona que forma parte de mi
entorno, de mi trabajo, es una persona 100% válida al igual que yo, a pesar de las
diferencias que podamos tener, fruto –una vez más– de configuraciones educacionales
diferentes. Como tal, esa persona se desempeña en su trabajo, actuando según su cabeza
ha sido configurada –que difiere de la mía– y que bajo su prisma tiene razón; al igual
que yo la tengo con mi posición distinta ante el mismo hecho, según mi propia
configuración.
Hasta aquí, hemos visto lo más difícil para instalarnos en una actitud ecológica: el
negociarnos que, a pesar de nuestras notables diferencias con los demás, todos somos
personas válidamente configuradas. Hablaremos de este tema más adelante, cuando
tratemos «el ego».
Si has conseguido batir las resistencias de equiparación, o simplemente no las has
26

27. tenido, solo queda instalar un interruptor en nuestro pensamiento para que, ante
cualquier situación relacional que estemos viviendo, podamos preguntarnos ¿qué
solución existe que nos permita ganar a las dos partes? El famoso win-win, ganar-ganar,
que seguro has escuchado también en numerosas ocasiones.
Ecología significa estar instalado en un lugar interno de respeto, que boicoteará
cualquier intención que tenga mi ego de promover una posición que haga perder a la otra
parte.
Si lo pensamos con detenimiento, la actitud competitiva genera muchas ineficiencias
en una vida, y en una organización es especialmente llamativo el desgaste que produce
entre las personas y el gasto de recursos: tiempo, talento, motivación, dinero.
La actitud ecológica, al contrario, facilita establecer relaciones solventes, de
confianza, a largo plazo y aprovechando sinergias.
Así, estas son las dos condiciones indispensables para empoderarnos:
• Actitud proactiva, enfocando qué queremos conseguir y actuando en base a ello.
• Actitud ecológica, teniendo en cuenta de manera respetuosa a quién estoy afectando
con mis acciones y, por tanto, optando por soluciones en las que las dos partes
ganemos.
27

28. MOTIVOS DE DESEMPODERAMIENTO
5.1. Inconsciencia o vivir desde el ego
Según las definiciones formales, inconsciencia es el estado o situación de la persona
que ha perdido la facultad de reconocer la realidad.
Dentro del contexto de capacitación que estamos trabajando, ¿qué dirías que es la
realidad? Podemos quedarnos con que es la evidencia que acontece cada día en las
circunstancias que vivimos y entonces estaremos conformes con que estamos dando lo
mejor de nosotros mismos a nuestra realidad.
Pero me gustaría llevarte a reflexionar sobre las gafas con las que miras tu realidad, es
decir, tu forma de mirar tu realidad:
• Qué interpretación te dan.
• Qué te invitan a hacer.
• Cómo te hacen sentir.
• Qué cosas típicas te pasan a ti (y no tanto al resto de personas).
• A qué tendencia te guían a la hora de hacer esa interpretación.
Ahora, y seguimos mirando tu realidad, te voy a proponer que vuelvas a las preguntas,
pero para responderlas (cada personaje responde todas las preguntas) desde las gafas de:
• Tu mejor amigo, por ejemplo ¿qué interpretación da tu mejor amigo a tu realidad?
¿Qué te propondrían hacer? ¿Cómo te harían sentir?
• Tu referente profesional.
• Alguien a quien admires.
• Alguien que te cae especialmente mal.
• Tu padre o tu madre.
28

29. ¿Qué tal? Estoy segura de que las respuestas de cada una de las personas han sido
diferentes. ¿No es así?
Es curioso el hecho de que cada persona tenga unas gafas diferentes para mirar la
misma realidad y que, por ende, el resultado de la observación sea distinto.
Así es que vuelvo a la pregunta inicial: ¿qué dirías que es la realidad? ¿La verdad
absoluta? ¿O más bien una lectura de infinitos cruces de hechos, realizada con filtros
subjetivos?
La inconsciencia a la que nos referimos cuando trabajamos capacitación tiene que ver
con este entendimiento de la realidad subjetiva. Cuando estamos trabajando en una
organización y tenemos el empeño de ver «que las cosas no se hacen como debería»,
estamos aferrándonos a la verdad absoluta de mis gafas, dándola como única válida. Y
limitamos enormemente nuestras posibilidades de desempeño por la dificultad de salir
del esquema de nuestra verdad.
En este punto quiero retomar el ego, del que hablamos en el capítulo 3. De nuevo,
podemos acudir a la definición de la RAE: «instancia psíquica que se reconoce como yo,
parcialmente consciente». Y, en su acepción más coloquial, lo define como «exceso de
autoestima».
Para evitar confusiones de la palabra en sí, te voy a proponer que lo llamemos «tu
representante», ¿te parece bien? Allá donde vayas, tu representante va a salir para
mostrar al mundo quién eres y disimular aquellos aspectos (que también eres) que no
debes enseñar (porque son tus defectos de serie).
La mejor manera de rescatar nuestro propio poder frente al que se lo hemos dado, es
comprender bien cómo funciona. Así es que allá vamos:
Apelo de nuevo a tu capacidad de visualizar a un niño cuando nace. Su cabecita está
vacía de información y, como hemos visto, en función de cómo la rellenemos se
convertirá en una persona u otra. Pero ahora, para la explicación, vamos a ralentizar este
proceso de conversión en una persona definida.
Desde el mismo momento de nacer (visualiza al bebé encima del cambiador), se nos
van acercando nuestros principales referentes (padres, madres, hermanos, abuelos, tíos,
vecinos) y nos van clasificando: «qué guapa», «tiene genio», «qué tranquila que es».
Con apenas meses, no somos capaces de entender lo que nos dicen, pero quiero que sigas
observando el proceso de crecimiento del bebé por sus diferentes fases, gateo,
29

30. verticalidad, lenguaje, comida, sociabilidad, colegio… Te invito a que escuches los
mensajes que le vamos dando a ese bebé a medida que pasa el tiempo en cada una de
estas fases. Con cierta probabilidad, te vas a encontrar algunos tales como «tienes que
hacer», «no puedes decir», «no seas», «a ver si eres más», ¿te suena?
Así, poco a poco ese niño va recibiendo la información sobre cómo debe ser y, por
tanto, sobre cómo debe vivir. Se estima que entre los siete y los diez años ese niño ya
tiene información suficiente para saber en qué debe convertirse –y qué no debe ser–, así
es que suelta la conciencia de sí mismo para comenzar a configurar su diseño que, a la
postre, será su representante ante el mundo.
Si lo piensas, el objetivo de la construcción de un representante es maravilloso, porque
viene a ayudarnos para que el mundo no se entere de nuestros defectos; por tanto, su
papel será salir a defendernos cada vez que estemos en riesgo de mostrarlos.
A partir de ese momento, cada vivencia del niño será capitalizada por ese
representante y pasada por el filtro de lo que es bueno y malo, incrementando su poder
sobre la capacidad natural del individuo e interpretando ya la realidad según su propia
subjetividad de lo que debe ser.
Como ves, nuestro representante es potente, robusto, preparado, sabe lo que nos
conviene y lo que no, decide cuándo nos deja estar y cuándo debemos desaparecer
porque se nos va a ver el fallo.
Le hemos dado el poder de que viva nuestra vida por nosotros; y es genial, porque
verdaderamente es quien mejor nos representa, pero limita drásticamente la capacidad
que tenemos de ir reconfigurándonos en cada momento de nuestra vida, según lo
necesitemos.
Como es nuestra propia imagen, nuestro representante sale vestido a relacionarse con
el mundo. Y esos vestidos vienen a ser las características que cada una de las personas
decimos ser: inteligente, sociable, educado, respetuoso, cariñoso, generoso.
A modo de confesión, os diré que uno de los vestidos de mi representante era que
«Yolanda es responsable». ¿Os suena que ser responsable es una característica positiva?
Supongo que la mayoría responderéis que sí. Y yo, desde fuera, también puedo verlo así.
Pero os garantizo que ha limitado mi vida en muchas ocasiones, porque he necesitado
grandes esfuerzos para dejar de ser responsable, por ejemplo, cuando decidí cambiar mi
profesión al tiempo que me embarazaba de mi hija.
30

31. Es decir, nuestro representante es la versión de nosotros mismos que mejor refleja
aquello que nos hemos empeñado en ser: maravilloso, pero espectacularmente limitado
en respuestas, frente a la inmensa capacidad que tenemos de seguir trabajando nuestra
«materia prima» para elaborar otro tipo de respuestas o características más útiles para
cada uno de los momentos que vivimos.
Cuando estoy en clase, me gusta representar la distancia entre mi representante y yo
misma dando un paso atrás. La versión que quedaría delante es la que ven todos, la que
muestro, la que cumple el patrón correspondiente a Yolanda. Su visión solo puede ser la
que da el ancho de los ojos mirando hacia adelante. En cambio, la que queda detrás, es la
que tiene la capacidad de elegir cualquier tipo de respuesta útil a la situación que está
aconteciendo en este momento. Su visión se amplía a los dos brazos extendidos hacia
ambos costados, el paso atrás nos permite esponjar el instante para elegir cómo
queremos responder ante esa situación, en función de lo que queremos conseguir.
Así, en capacitación decimos que vivir en la inconsciencia es vivir identificados con la
versión limitada que nuestro representante nos da de nosotros mismos.
Para facilitar la comprensión de cómo funcionan los egos, veamos los siguientes
gráficos:
Según afirma Carl Rogers:
31

32. «He descubierto que cuanto más auténtico puedo ser en la relación, más útil me resulta
esta última».
Esto significa que es importante tener presentes mis propios sentimientos y no
ofrecer una fachada externa, adoptando una actitud distinta de la que surge del nivel más
profundo o inconsciente.
Ser auténtico implica también la voluntad de ser y expresar, a través de mis palabras
y mi conducta, los diversos sentimientos y actitudes que existen en mí.
Solo mostrándome tal como soy puedo lograr que la otra persona busque con éxito su
propia autenticidad».
32

33. El trabajo para la gestión del representante tendría el orden siguiente:
• Comprender que es una versión limitada de nosotros mismos. No somos esa persona
que los demás ven. Somos la materia prima desde la que podemos usar todo lo
aprendido y rediseñarnos características y respuestas útiles para nuestra vida.
• Observar su comportamiento, estando presentes y tomando consciencia de cuándo
nos desempodera, cuándo no nos deja actuar como nosotros queremos, cómo nos
quita la palabra para decir algo diferente, etc.
• Identificar qué respuestas no queremos seguir dando en determinado entorno
(aquellas que nos resulten limitantes, negativas, que no nos hagan sentir bien, que no
nos den los resultados que buscamos).
• Establecer un proceso de negociación con mi propia representación, explicándole
que ya no quiero seguir reaccionando de esa forma y que le pido que me devuelva mi
poder.
• Practicar, practicar y practicar la nueva respuesta que quiero ofrecer.
Cada comportamiento manejado desde la consciencia debilita el automatismo del ego.
Así es que un entrenamiento prolongado en el tiempo nos permite instalarnos en el lugar
del paso atrás y, desde ahí, manejar cualquier situación que vivamos.
33

34. 5.2. El uso de la intención
Si nos paramos a pensar cómo funciona nuestra cabeza, podemos decir, sin lugar a
dudas, que es una máquina de aprendizaje permanente, capaz de extraer recursos de
cada una de nuestras experiencias y dejarlos disponibles para vivencias futuras. Así,
estamos dotados de un ordenador potente, que alberga la información de todo aquello
que hemos vivido, traducido en recursos, habilidades, aprendizaje o capacidad.
¡Tenemos muchos más recursos de los que somos conscientes! Esto lo explica con
brillantez Iván Ballesteros, en Quiero aprender cómo funciona mi cerebro emocional, de
esta colección.
Por su parte, Richard Boyatzis1 nos define el concepto competencia de la siguiente
manera:
Conjunto de conductas relacionadas, organizadas en torno a un constructo
subyacente llamado la intención, que distingue un rendimiento eficaz.
Analicemos con detenimiento esta definición: si somos capaces de identificar con
claridad nuestra intención ante cualquier situación profesional en la que estemos
participando, seremos capaces de organizar las conductas oportunas para alcanzar el
rendimiento esperado de nuestra actuación.
Con esta reflexión presente, y retomando la definición de competencia de Boyatzis,
podríamos generar eficiencia en nuestro puesto de trabajo si, enfocando adecuadamente
la intención de nuestra actuación, permitiésemos a nuestro ordenador mental localizar
los recursos que tenemos disponibles para alcanzar ese objetivo y, una vez localizados,
asumir determinadas conductas (respuestas) que nos facilitarían el éxito buscado.
Pero, volvamos a congelar esta situación para investigar con detenimiento cómo
hemos entrenado a nuestra cabeza pensante –ordenador mental– desde la infancia. ¿En
qué momento de nuestro desarrollo nos preguntaron «qué quieres conseguir»? ¿Ante qué
tipo de situaciones lo hicieron? Con todo el error que tiene la generalización, y con mis
disculpas por ello, nos encontramos con que hemos entrenado nuestra mente para que
nos diga directamente qué hay que hacer en cada situación, con independencia de qué
34

35. queremos: «no pegues», «no discutas», «obedece», «esto es así», «las cosas son como te
digo», «sé amable», «hay que ser generoso». Así, nuestra cabeza va acumulando los
comportamientos adecuados a realizar en cada situación y, por tanto, la hemos
desprovisto de uno de sus mayores activos: trabajar para ofrecernos lo mejor de sus
contenidos. Ha perdido su frescura y su capacidad de pensamiento útil dirigido a
objetivos, optimizando todos los recursos aprendidos.
Por poner un ejemplo que ilustre esta explicación, es por este motivo que ante una
situación que requiere ponerse firme y defender una postura con rotundidad ante el
Comité de Dirección, no somos capaces de hacerlo, a pesar de estar preparadísimos
intelectualmente. Simplemente porque nuestra cabeza ya no piensa, y actúa en relación a
lo aprendido: «a la autoridad no se le discute». La no discusión es una conducta
inadecuada para ese ejecutivo que necesita defender a su equipo. Con mucha
probabilidad, esa persona dispone de ese recurso necesario para argumentar un
desacuerdo (recurso comunicación), pero no lo tiene disponible en el momento oportuno,
porque su cabeza le mandará directamente la orden de la no discusión.
Vamos desaprovechando oportunidades, momentos únicos, en los que tomar una
conducta u otra modificará de forma definitiva el siguiente escenario. Por eso es tan
importante alinear bien nuestros parámetros –intención, recursos, conductas–,
reentrenando nuestra cabeza pensante, hasta que nos pregunte ¿qué quieres conseguir?
antes de actuar en cualquier situación.
Veamos en un esquema las dos alternativas que estamos manejando sobre el uso de
nuestra mente ante una situación:
35

36. En el último capítulo, Plan de acción, te propongo un ejercicio para conseguir que tu
cabeza vuelva a tener la frescura y disponibilidad para ofrecerte lo mejor, introduciendo
la pregunta ¿qué quieres conseguir? antes de proponerte la respuesta a dar.
36

37. 5.3. Gestión de expectativas
Propongo para este capítulo otro ejercicio de visualización. En esta ocasión, os voy a
pedir que imaginéis un océano, con su enorme variedad de fauna y flora, colores,
profundidad, rocas. Majestuoso y precioso.
Ahora hagamos un pequeño recorte. Dejemos el océano para centrarnos en un mar.
Mantiene muchas similitudes con el océano, pero seguro que perdemos algunas especies
y dimensiones del océano. Aun así, podemos seguir apreciando la belleza, ¿no es así?
Convirtamos ese mar en un mar menor, con una extensión acotada, en la que es
posible divisar sus márgenes casi en el horizonte. Sin duda, siguen existiendo maravillas
a observar, aunque ya no tendremos la opción de ver muchos de los colores, plantas o
peces que viven en mar abierto. Pero mantiene la magia de un entorno diferente al
cotidiano, donde disfrutar de su frescura y propiedades.
Vayámonos ahora a una reproducción construida por el hombre: un oceanográfico,
como por ejemplo el de Valencia o Barcelona. Es cierto que no estamos ante el
mismísimo océano, pero podemos apreciar detalles de cerca que sería difícil verlos en él:
tiburones, caballitos de mar a tan solo un cristal de distancia, plantas nunca vistas en un
baño tradicional. Es una visita mágica, donde recrear nuestra vista e inspirar nuestros
sentidos, conociendo aspectos que difícilmente podríamos vivir de otra forma.
Sigamos. ¿Habéis cenado alguna vez en unos de esos restaurantes chinos, que están
decorados con un enorme acuario de 200 litros? Poned vuestra atención en él. Hay peces,
plantas, caracoles marinos. Está claro que no es el océano, ni un mar, ni un
oceanográfico en sí mismo, pero nos alegra la vista y nos permite observar cómo viven
los seres que lo habitan. Incluso, si prestamos atención, detectaremos los matices de
colores que ofrecen cada uno de ellos, en función de cómo les llega la luz.
Por último, os voy a preguntar si habéis tenido alguna vez un pececito naranja, en una
de esas peceras pequeñas e individuales. Lo normal es proporcionarle al pez unas
cuantas piedras y alguna plantita con la que decorar su estancia.
Si comparamos nuestra pecera individual con la majestuosidad del océano, quedará en
muy mal lugar y diremos que no merece la pena. Ahora, si tenemos en cuenta que a
37

38. nuestro alcance es lo que tenemos y nos limitamos a observarlo sin comparación, hay
belleza, vida, alegría y color. Son muchas las alegrías que un pececito puede
proporcionarnos. Claro, siempre y cuando lo aceptemos tal cual es, sin compararlo. Es
maravillosa simplemente porque es nuestra pecera, y la hemos decorado de la forma que
más nos ha gustado, para que nos produzca el efecto que queremos en casa.
Con este ejemplo, quiero ilustrar el efecto que unas expectativas no ajustadas nos
producen. Encuentro mucha frustración en la empresa vinculada a este asunto. Cada uno,
en nuestro puesto de trabajo, configuramos una pecera individual, con toda la
potencialidad de darnos y ofrecernos desarrollo, aprendizaje, relaciones o un salario. En
sí mismo, cada puesto de trabajo tiene su magia y la capacidad de ofrecernos satisfacción
y felicidad. Hipotecamos esa posibilidad cuando establecemos comparaciones entre lo
que tenemos y lo que hemos visto que otros tienen y no existe dentro de nuestra pecera.
Usamos mucho tiempo y energía en mirar a través del cristal transparente, viendo otras
alternativas y frustrándonos porque no llegan a nosotros, sin darnos cuenta de que hay un
cristal que lo impide, que delimita nuestro puesto de trabajo.
En cuanto antes identifiquemos cómo es la pecera que define nuestra posición
profesional en la empresa, con los límites que tiene, antes podremos dedicar toda nuestra
energía, esfuerzo, ilusión y capacidad a convertirlo en nuestro lugar mágico,
maravilloso, aquel que hemos decidido nosotros, porque nadie nos obligó a firmar un
contrato para ejecutar ese puesto.
Y es posible que un día ya no nos guste la pecera y necesitemos ampliarla. Es
entonces el momento de buscar una promoción, otro empleo, pero no desde la queja de
lo que no tuvimos, sino desde el agradecimiento de lo que vivimos, que amplió nuestro
conocimiento y currículum vitae.
Solo así podremos capitalizar logros y aprendizaje. Lo contrario nos condena a la
insatisfacción y queja.
38

39. La gestión de expectativas en este asunto nos lleva a plantearnos cuál es la realidad de
la opción que hemos tomado, asumiendo la responsabilidad de nuestras decisiones y
enfocando toda nuestra capacidad en convertir ese puesto de trabajo en un entorno de
contribución al resto de la organización.
Tenemos en nuestra mano la posibilidad de reducir la frustración en la empresa. Solo
necesitamos asumir que hemos elegido el puesto de trabajo que tenemos, identificar la
realidad de mi posición y, a partir de ahí, poner el foco en la intención, revisando los
recursos para poder optimizarlos, instalándonos en una actitud proactiva que nos facilite
sumar, aprender, capitalizar logros-experiencia y obtener satisfacción.
39

40. 5.4. Los demás: patrón de dependencia
Si nos paramos a escuchar con atención, es fácil llegar a la toma de conciencia de que
un porcentaje elevado de nuestras dificultades cotidianas, tienen que ver con los demás:
padres, hermanos, amigos, vecinos, compañeros de trabajo, socios o jefes entre otros.
Después de mucha observación, me parece que hay un deseo que, si fuese posible
hacerlo realidad, estoy convencida de que muchas personas lo lanzarían:
«Si me hubiesen tocado otros “demás” en esta vida, yo podría ser más feliz».
Si ya este deseo es utópico, fíjate en el que hay implícito, que aún lo es más: ¿de
verdad creemos que existen personas 100% afines a nosotros en todos los ámbitos de
nuestra vida?
Así, el primer gran paso que podemos dar en dirección a nuestro empoderamiento con
respecto a los otros es asumir e integrar que cualquier demás que nos toque, no es mejor
ni peor que cualquier otra persona. Simplemente es.
Asumido este paradigma, dejamos liberados nuestros recursos para buscar la mejor
forma relacional con esos demás, en lugar de secuestrar una buena parte de ellos en
enjuiciar todo aquello que no me encaja.
Otro gran aspecto para tener en cuenta a la hora de revisar la dificultad que nos
proponen las relaciones, tiene que ver con patrones relacionales aprendidos. En esta
sociedad, el patrón de dependencia nos ciñe a entregar una parte importantísima de
nuestra validación propia a los demás, convirtiendo las relaciones en intercambios, no
siempre explícitos, de aprobaciones o censuras.
Para comprender mejor a qué me refiero, voy a contaros una anécdota vivida con mi
hija de ocho años, en un parque que tenemos al lado de casa:
Antes de bajar le pregunté qué juguete quería llevarse y eligió una pelota. Al llegar al
parque, lo primero que se encontró fue un terrario con una niña (vamos a suponer que se
llamaba María), más o menos de su edad, que jugaba feliz con un cubo y una pala.
Inmediatamente, Candela me entregó su pelota y fue directa a la niña:
—Hola, ¿me dejas tu cubo y tu pala?
40

41. La niña la miró y, sin mostrar una mínima duda, le respondió:
—¡No! –y siguió jugando feliz con la arena.
En este punto, te voy a proponer que volvamos a hacer el ejercicio de congelar la
situación, para poder examinar en profundidad, lo que sucedió.
Aparece la mamá de María, recorriendo las cuatro zancadas que había entre su banco y
el terrario, y explica:
—Muy mal, María. Hay que… (te invito a que completes la frase. Es típica, ¿verdad?)
compartir.
Si seguimos observando a María, podemos ver cómo la niña hace una nueva revisión
de su deseo de compartir el cubo con Candela, y llega a la misma conclusión:
—No quiero dejárselo.
Pero la escena continúa. La mamá, casi enrojecida por la reiteración de la negativa de
María, le coge el cubo de las manos, se lo entrega a mi hija y añade:
—Toma bonita. ¿A que tú le dejarás la pelota?
Fin… y momento de reflexión.
Fijaos que la niña escucha a su referente, mamá, y chequea si el mandato de su mamá
resuena dentro de ella. Descubre que no, que justo le apetece lo contrario de lo que
mamá indica, que es a lo que mamá llama muy mal. ¿Qué pasa entonces? La ecuación es
clara: «lo que yo siento está mal, porque debería sentir lo que mamá (Dios para los
niños) dice. Así es que no siento como debo, no me puedo fiar demasiado de mi sentir».
Por supuesto, esto es un proceso inconsciente y no sucede con un único evento
acontecido de este modo. Pero paraos a pensar un momento: ¿No es así como hemos
sido educados? ¿No es así como educamos? Una enseñanza basada en la norma (hay que
compartir), y desvinculada del factor personal (¿qué siento en ese momento?), nos lleva
a ir creciendo y cavando cada vez con más fuerza, dentro de nosotros mismos, que todo
aquello que brota o late dentro (seguir jugando con el cubo tal y como estaba), y no
corresponde con la norma, es una parte rechazable, mala, equivocada de nosotros
41

42. mismos, porque lo bueno sería compartir.
Y te hago la pregunta del millón: ¿te apetecería a ti compartir en ese momento mágico
de fusión y creatividad con la arena, por el mero hecho de que se te ponga delante otra
niña y te lo pida? Estoy convencida de que la mayoría de vosotros vais a responder que
no.
Claro, si prolongamos la educación de María durante su crecimiento con este formato,
enfocado a aprender la norma, es más que factible que María termine siendo uno de esos
ejecutivos que, teniendo una responsabilidad amplia en estrategia, gestión de personas y
presupuestos, siente inseguridad al tomar una decisión porque no tiene el aval de
determinado número de personas.
Es decir, el patrón de dependencia a lo largo de nuestro desarrollo educativo, cuando
en el mismo se ha priorizado cumplir la norma frente a revisar qué siento, verdadera guía
para mi seguridad. Vamos creciendo y, sabiendo –de manera inconsciente– que lo que
sentimos puede estar equivocado, necesitamos apoyarnos en diferentes personas para
garantizarnos que hemos hecho lo que debíamos. De alguna manera, los demás son mis
jueces, los que me validan, pero ¡cuidado!, porque yo también soy una demás de alguien,
es decir, yo también valido a aquellos que me validan.
Así es que hay alto riesgo de que las relaciones terminen siendo un intercambio
manipulativo de validaciones personales, que agota con solo pensarlo, ¿verdad?
¿He conseguido que se entienda cómo formamos el patrón de dependencia?
Si estamos buscando cómo sacar más rendimiento a los recursos que tenemos, tengo la
noticia de que se hace imprescindible salir de este patrón –en el que nuestros recursos los
manejan los demás– para llegar al de independencia o autonomía.
¿Qué significa un patrón de autonomía? Simplemente ser capaz de validarme yo
misma, con independencia de la aprobación de otros.
Te haría una pregunta: ¿en qué medida necesitas conocer si “tus demás” aprueban o no
una decisión que quieres tomar? ¿Te afecta cuando alguien te llama egoísta? Si pides
opinión para ampliar tu punto de vista, puede ser muy útil lo que recibas. Ahora, si
justificado por ello, lo que se está produciendo es que necesitas sentirte avalado en esa
decisión, cuidado, porque entonces estás depositando en esos demás tu capacidad de
decidir y de validarte a ti mismo. Y este hecho es desempoderante en una vida adulta.
42

43. Como explica Iván Ballesteros2, la clave está en revisar el inmenso volumen de
información de normas que tiene escrito nuestro cerebro, para actualizarla desde el
adulto que hoy somos, de manera que deje de representar una limitación dependiente y
nos permita desarrollar nuestra propia autonomía personal.
Sé que el patrón independiente no gusta demasiado en esta sociedad. Es típico
etiquetar a las personas que viven desde su independencia de egoístas, egocentristas o
individualistas. Pero ya hemos visto en el capítulo 3 la actitud ecológica, así es que no te
debe dar miedo salir de la dependencia a la independencia, porque ya te habrás instalado
en una visión win-win, con lo que quedas vacunado del egoísmo.
Aun así, dentro de la organización el patrón de independencia no es aún el más
eficiente, porque puede llevarme a perder oportunidades colaborativas, al estar ceñido a
mi desempeño.
El patrón más buscado en las organizaciones del s. XXI es el de interdependencia, a
través del cual establecemos relaciones desde la libertad que nos confiere nuestra
independencia, buscando sumar entre ambas partes, y no estar midiendo qué valoración
nos damos cada uno al otro.
En el plan de acción, al final de este libro, encontrarás ejercicios para avanzar por los
patrones relacionales, buscando el desarrollo de la propia interdependencia.
Nota: para aquellos de vosotros que ahora os preguntáis si entonces hay que permitir
que los niños hagan lo que quieran, mi propuesta no es esa. Considero importante
enseñar la norma, por supuesto, pero con el foco puesto en el desarrollo de capacidad de
esos niños, también lo es hacerlo sin censurar, ni enjuiciar, sentimientos lícitos por no
ser coincidentes con la norma.
Educar a un niño en comprender la utilidad de la norma y las consecuencias de su no
cumplimiento, le facilita desarrollar su propia autonomía, toma de decisión y
responsabilidad, manteniendo pleno poder sobre su validación y autoconfianza y dando
como fruto un adulto solvente.
43

44. 5.5. Paradigmas
Podemos decir que un paradigma es un esquema de interpretaciones básico, que
comprende supuestos teóricos generales, leyes y técnicas que adopta una comunidad
concreta.
Los paradigmas están en la base de nuestra interpretación de la vida, configurando el
cristal de las gafas que llevamos puestas para leer cada acontecimiento que nos ocurre.
Los niveles neurológicos de Robert Dilts nos muestran la profundidad de nuestras
creencias y valores, que configuran nuestros paradigmas.
44

45. A lo largo de los veintiocho años de vinculación al mundo de la empresa, he ido
tomando consciencia de la enorme cantidad de paradigmas limitantes que dificultan no
solo el desempeño de los puestos de trabajo, sino también la posibilidad de disfrutar
desarrollando nuestra profesión.
A través de una metáfora, trataré de ilustrar el peso que nuestros paradigmas tienen en
nuestro comportamiento:
¿Has oído hablar del caracol zombi? Es un caracol, normal y corriente, que ha tenido
la mala suerte de ser invadido por un gusano parásito, denominado Leucochloridium
Paradoxum. En estado larvario, el gusano se desarrolla dentro del estómago del caracol
y se va desplazando hacia uno de los ojos de este. Su presencia es bien visible, dado que
veremos una especie de oruga en lugar del divertido cuerno del caracol.
45

46. En esta ubicación, el gusano toma las riendas de la voluntad del caracol y lo dirige a
su objetivo más preciado: los descampados con buena visibilidad, donde podrá ser
comido por los pájaros y completar su siguiente ciclo biológico: la puesta de huevos, que
salen a través de las heces de las aves que, en ocasiones, son comidas por los caracoles,
completando así el ciclo vital de nuestro amigo parásito.
Fascinante, ¿no? De alguna manera, esta relación del gusano con el caracol me facilita
ilustrar la relación de nuestros paradigmas con nosotros. Aquellos que hemos adoptado
como válidos y propios a lo largo de la vida, nos marcan el camino a seguir, aunque nos
hagan desembocar en estrés, desmotivación, frustración, descapitalización, infelicidad o
desorientación –por poner algunos ejemplos– en el desempeño de nuestro puesto de
trabajo.
La cuestión es que antes de estar asentados esos paradigmas en nuestra mente, éramos
capaces de dar otro tipo de respuestas más satisfactorias para nosotros –y casi seguro que
para los demás–, pero el «parasitismo» de los paradigmas sobre nuestra voluntad, nos
convirtió en esclavos de vivencias que sabemos que no nos gustan, ni nos resultan útiles.
La revisión de paradigmas, por tanto, se convierte en un trabajo emocional
imprescindible para alcanzar mayores cuotas de éxito en nuestra profesión.
Y, pensarás, ¿qué paradigmas debo revisar? ¿Todos los que componen mi vida? La
respuesta solo la tienes tú, dado que aquellos a revisar son aquellos que nos promueven a
situaciones no deseadas, a resultados inadecuados, a estados emocionales complejos.
A modo de reflexión, dedicaremos las siguientes páginas a revisar algunos de los
paradigmas limitantes más comunes que vivimos en la empresa, sin ninguna intención de
asegurar que siempre sean y que estos sean todos.
46

47. 5.5.1. Paradigma tiempo
Te propongo que rememores alguna de las últimas decisiones importantes que hayas
tomado. Seguro que esa decisión te llevó varios días –o meses– de reflexión y análisis,
para identificar si era correcta o no. Con independencia del tiempo transcurrido en cuajar
la decisión, te voy a pedir que pongas toda tu atención en el instante en que la tomaste.
Ese segundo que transformó o definió dentro de ti tu posición ante ese hecho y, a partir
del cual, se generó una realidad que ya albergaba esa decisión y sus consecuencias.
Ahora reflexiona sobre cuál sería tu realidad hoy, si ese segundo de tu vida no hubiera
existido.
Nuestra realidad cotidiana no está tenida en cuenta en relación con segundos, ni con
minutos, me atrevería a decir que ni siquiera con horas, porque prácticamente definimos
nuestra actividad basándonos en mañanas-tardes-noches, o trabajo-deporte-vida
social/personal. ¿Te has parado a pensar en cuál es la unidad mínima de tiempo que
manejas?
Encuentres la respuesta que encuentres, la invitación es a apurar aún mucho más esa
conciencia del tiempo, hasta llevarla a cada segundo de nuestra vida, porque en cada
segundo estamos decidiendo algo que va a modificar la realidad que vivamos.
Es típico escuchar a los ejecutivos «no tengo tiempo», a la vez que consumen los
segundos de manera inconsciente, arrastrados por las prisas impuestas por paradigmas
limitantes y desperdiciando la capacidad de actuar con decisión útil en cada situación.
El paradigma actual nos lleva a rellenar cada unidad de tiempo de gran cantidad de
cosas –llamadas, reuniones, proyectos, viajes, correos; haceres en definitiva–,
desenfocando la calidad que podemos imprimir a estos mismos momentos. Estando
pendiente de la calidad de mi decisión en un segundo, evito generar escenarios
inadecuados, o no deseados, que a la postre achacaré a la mala gestión de otros, o incluso
de la misma empresa, sin reparar en que yo misma tuve la oportunidad de aportar algo
diferente en ese segundo.
El cambio de paradigma en ese sentido nos lleva a una situación que parece mágica:
¡hay tiempo de sobra! Cuando tenemos puesto el foco en la calidad, y no en la cantidad
de cosas que hacemos, parece que el tiempo se estira, cunde, funciona, además de
proporcionarnos una agradable sensación de poder y manejo sobre lo que nos acontece.
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48. La práctica del mindfulness3 es muy útil para entrenar este cambio de paradigma. En
el último capítulo, he introducido algunos ejercicios que puedes practicar si te interesa
este tema.
Cambio de paradigma:
• Me enfoco a calidad y no a cantidad.
• Dispongo del tiempo que necesito si lo uso con calidad.
5.5.2. Paradigma de los recursos
Me resulta curioso darme cuenta de que nuestro día a día está compuesto de
actuaciones, para las cuales necesitamos recursos. Y que siendo estos necesarios para
todo aquello que hacemos, vivimos ajenos a su análisis y optimización, porque
simplemente damos por sentado que están y los usaremos.
Y esta es la limitación: avanzar en la exigencia de que los recursos estarán
disponibles, justo cuando los necesite, de la manera que los necesito, sin que yo tenga
que hacer nada para que así sea.
Vivimos ajenos, por falta de entrenamiento, a la necesidad de enfocar y alinear los
recursos que tenemos y los que necesitamos. El caos que produce esta inconsciencia nos
hace creer que tenemos mala suerte, que nos acontecen situaciones injustas, que somos
incapaces de afrontar situaciones. Una vez más, la clave está en revisar qué relación
tenemos con los recursos disponibles en cada situación.
¿Has oído hablar del círculo de influencia y el de preocupación?
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49. El círculo de preocupación nos lleva a estar pendientes de aquellas cosas, recursos o
posibilidades que no están a nuestro alcance para los objetivos que queremos cumplir,
por ejemplo : «con el poco presupuesto que me dan», «los de arriba toman mal las
decisiones», «mi compañero me pone las cosas muy difíciles».
El círculo de influencia, por el contrario, nos enfoca a todo aquello que está en nuestra
mano, sobre lo que podemos actuar para facilitarnos alcanzar las metas propuestas,
manejando nuestros propios recursos. Usando el mismo ejemplo, vendría a ser: «¿cómo
puedo sacarle el mayor partido al presupuesto que tengo?», «algún motivo tendrán para
tomar esa decisión? ¿qué hago ahora?», «con la posición de mi compañero, ¿qué puedo
hacer?».
Una metáfora que me encanta para ilustrar este asunto nos la ofrece el típico gesto de
acusación a alguien con la mano.
49

50. Si realizas ahora el gesto, podré guiarte en la reflexión. ¿Ya estás listo? Fíjate que el
dedo índice señala al principal acusado de nuestra indignación, a modo de ejemplo,
nuestro compañero de trabajo. El dedo pulgar señala también hacia lo que parece tener la
culpa de lo que nos pasa, por ejemplo, el poco presupuesto que me dan y las malas
decisiones de los de arriba. No vamos a poner en duda la validez de esta queja, por
supuesto. Pero sí vamos a reflexionar sobre la consecuencia de meter demasiado foco y
energía en ella. Es decir, en cuanto más me centre en aquellos aspectos que no funcionan
y sobre los que no puedo actuar, menos disponibilidad me queda para centrarme en lo
verdaderamente importante, que es: dentro de lo que hay, ¿qué más puedo hacer yo? o
¿cómo puedo gestionar esta situación de una forma válida para todos?
Y aquí viene la buena noticia: ¡mientras hay dos dedos que señalan hacia afuera, hay
tres que me señalan a mí! ¡Eureka! Por seguir la metáfora, podríamos decir que en cada
situación hay aproximadamente un 40% de parámetros que se me escapan y yo puedo
manejar el 60%. El resultado queda a mi favor. ¿No es una buena noticia?
Pero hay otra: cuanto más nos enfocamos a nuestro círculo de influencia (el 60% que
componen los tres dedos), más grande lo vamos haciendo y reducimos aún más el de
preocupación. Así es que está en nuestras manos ir diluyendo la queja, para convertirla
en acciones útiles que nos impulsen en nuestra intención.
El cambio de paradigma, entonces, viene de la mano de organizar nuestra forma de
pensar para alinear los recursos:
1. Identificar la intención, objetivo, meta.
2. Diferenciar círculo de preocupación y círculo de influencia.
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51. 3. Centrar el enfoque al círculo de influencia, desechando el de preocupación, hasta el
punto de que solo sea el marco de referencia que tengo para trabajar.
4. Revisar cada día, y en cada actuación que realizamos, si lo que hacemos va a apoyar
nuestro camino hacia la consecución de lo que queremos. Si la respuesta es no,
redirigirnos de nuevo al círculo de influencia.
A medida que conseguimos incrementar el círculo de influencia, iremos siendo
capaces de afectar –influir– en situaciones que originalmente considerábamos círculo de
preocupación.
5.5.3. Paradigma de la organización
¿Puedes imaginar una sociedad en la que no existen las reglas? Cada uno puede hacer
lo que quiera, a su manera, sin ningún tipo de reprimendas o multas derivadas de
acciones indebidas. Por favor, piensa por un momento la sensación de caos que nos
invadiría, acompañada de cierta tensión y desorden.
Una empresa no deja de ser una sociedad, que aúna a individuos diferentes en una
convivencia intensa de ocho horas al día de media, con intereses que en muchas
ocasiones tienen ciertas incompatibilidades y donde las reglas del juego no siempre han
sido comunicadas adecuadamente. ¿Qué te parece?
Por ello es vital entender el mínimo contexto en el que se desenvuelve nuestro trabajo,
aquel que brinda la empresa en la que trabajamos, para facilitar el día a día y evitar
fricciones, tensión y desorden y, con ello, trabajar con eficiencia.
Las reglas de juego de una empresa vienen marcadas por su definición de misión,
visión, propósito y valores. Echemos un vistazo al siguiente gráfico:
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52. En los manuales de bienvenida, páginas web y manuales corporativos, este contexto
debe estar bien definido, en orden, delimitando la zona de influencia de los trabajadores.
Así, el trabajo a realizar es el de adaptar la visión personal que tenemos, a la propuesta
que la empresa realiza. Este proceso de adaptación requiere también de un orden
específico que, aunque lógico, tendemos a no enfocar por falta de costumbre en nuestro
aprendizaje.
En esta adaptación, hay tres elementos para tener en cuenta:
Empresa: Es el sistema en el que nos incorporamos a ejecutar nuestra profesión.
Rol: Es el puesto de trabajo que vamos a ocupar, para el que nos hemos preparado
y tenemos experiencia.
Persona: Es la versión ampliada del rol. La materia prima que ha creado el rol y lo
sustenta.
Cada uno de estos tres elementos tiene su propio contexto de misión, visión, propósito
y valores. El proceso de adaptación requiere ir identificando, de afuera hacia adentro, las
posibles desalineaciones existentes para minimizarlas. Una vez hecha la adaptación, las
incomodidades e ineficiencias se disminuyen y se generan entornos de trabajo
saludables.
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53. El Sistema está compuesto por infinitas interrelaciones cotidianas y su configuración
depende de cómo se produzcan en el día a día, más allá de la literatura corporativa
redactada a tal fin. Hemos de ser conscientes de cómo afectamos al sistema con nuestras
actuaciones.
El Rol debe adaptarse al Sistema, para dar el mejor desempeño en términos de
eficiencia y aportación. Así, cuando nos incorporamos a una nueva organización, hemos
de dedicar un tiempo a entender el funcionamiento de la empresa, para poder ajustar
nuestra actividad a las necesidades de nuestro puesto. Esto significa que aunque yo ya
sea una experta profesional, debo realizar el esfuerzo de adaptar mis competencias al
nuevo sistema, para aportar y no chocar.
Por último, quien puede realizar la integración del Rol en el Sistema es la persona que
sostiene al Rol, dado que somos las personas las que disponemos de los recursos útiles
para ello. No olvidemos que los roles son creaciones que realizamos a lo largo de la vida
y, por tanto, no son la fuente de recursos.
Por poneros un ejemplo, me voy a remontar a mi etapa profesional dedicada al
marketing y la comunicación. Ejercí el mismo rol en una multinacional primero y en una
pyme después. 2 sistemas muy distintos para la ejecución del mismo rol. Os garantizo
que a mí –Yolanda– me tocó realizar negociaciones duras con la Directora de Marketing
y Comunicación que vivía dentro de mí, que pretendía imponer su conocimiento por
encima de las necesidades del nuevo Sistema en el que empezaba a participar.
53

54. Las personas somos las únicas que podemos adoptar posiciones conciliadoras y
flexibles, negociando con las reticencias que el ego proponga, hasta conseguir una
completa integración de nuestro Rol en el Sistema en el que participamos.
A menudo me encuentro en las organizaciones con personas que, más allá de estar en
desacuerdo con el funcionamiento de la empresa, se instalan en una lucha de poder con
ella. Como si de alguna manera, existiese dentro de esa persona la ilusión (no de
esperanza, sino una ilusión infantil) de poder trabajar en la empresa que le pueda ofrecer
garantías y que esté alineada con su forma de ver, de hacer, de actuar, de repartir
recursos, de trazar estrategias, de invertir.
Párate por un momento y reflexiona: ¿en qué momento de tu carrera, cuando
estudiabas o cuando ya estabas ejerciendo tu profesión, te permitiste generar dentro de ti
esta ilusión? Con las emociones funcionando a su libre albedrío, haciendo eco en
patrones creados de manera inconsciente, cabe este tipo de planteamientos. Ahora,
leyendo estas líneas, desde la más pura racionalidad y plena consciencia, ¿no te parece
una entelequia?
Si bien es verdad que he encontrado pocas empresas que faciliten esta integración, por
falta de definición práctica de su contexto cultural o por no prestar la adecuada atención
a los procesos de comunicación, también es cierto que es nuestra responsabilidad como
trabajadores identificar los parámetros de adaptación en nuestra organización. En la
medida en que nosotros tiremos, facilitaremos a la empresa su crecimiento y
funcionamiento.
El gran cambio de paradigma, en este caso, pasa por reajustar nuestra forma de mirar a
la empresa, despojándola del peso de cumplir nuestro sueño irreal y asumiendo nuestra
propia responsabilidad (hasta donde llega nuestra zona de influencia) en su desarrollo y
manera de funcionar.
5.5.4. Paradigma de los compañeros de trabajo
Vuelvo a invitarte a una reflexión: ¿alguna vez, mientras estudiabas, pensaste en que
cuando tuvieras un puesto de trabajo encontrarías unos compañeros afines a ti, con tu
misma forma de trabajo y visión? Estoy bastante segura de que no lo hiciste, porque la
idea en sí misma es imposible.
54

55. Pero ahora fíjate en cómo nos comportamos en nuestro puesto de trabajo: ¿no es
verdad que tenemos la exigencia de que el resto de las personas que componen la
empresa se deben comportar como nosotros entendemos que deben hacerlo, que deben
decidir con nuestro mismo criterio, hacer las cosas con nuestra lógica o incluso sentirse
como nosotros suponemos obvio ante una situación determinada?
De nuevo, los patrones relacionales que hemos ido creando a lo largo de nuestro
desarrollo, y que han sido cosidos por emociones, nos llevan a instalarnos en un
entendimiento poco eficiente sobre las personas, vinculado a la creencia inconsciente de
tener una configuración mental idónea y, por lo tanto, asumiendo que los demás deben
tenerla igual, porque la nuestra es la buena.
El cambio de paradigma pasa por aflorar a nuestro consciente, hasta conseguir
instalarnos en el nuevo paradigma, aquello que sin duda sabemos en nuestro
inconsciente: cada persona hemos sido configurada de forma distinta, lo que
popularmente es dicho como «cada uno somos de nuestro padre y nuestra madre». Esa
configuración, fruto de nuestra educación y aprendizaje, nos confiere metafóricamente
unas gafas para mirar al mundo e interpretar la realidad. Y esas gafas son diferentes en
cada persona.
¿Te atreverías a decir que tus gafas son las buenas?
5.5.5. Paradigma de los juicios
Dado que nuestra educación y aprendizaje han sido basados en lo que se debe hacer y
cómo son las cosas, tenemos una configuración con departamentos estancos de «lo
bueno y lo malo», «lo correcto y lo incorrecto», «lo lógico y lo ilógico» o «lo normal y
lo anormal».
Este orden mental, a base de cajitas opuestas, nos condena a enjuiciar la casi totalidad
de vivencias propias y de nuestro entorno.
Sin tener nada en contra de ello, debo decir que cuando estamos hablando de
capacitarnos, el enjuiciamiento es uno de los principales factores limitantes que tenemos.
Por un lado, porque condena a todos los recursos disponibles que caen en el lado oscuro
y, por otro, porque prioriza ante cualquier situación «lo que debe ser», en lugar de la
intención que tengo.
55

56. Vuelvo a la reflexión sobre cómo cada persona ha sido configurada de manera
diferente y, con ello, su visión del mundo difiere de la mía. Enjuiciar no deja espacio a
tolerar aquellos asuntos que caen dentro de mi juicio negativo. Es más, cuando me
encuentro ante una situación, cuyo juicio dentro de mí cae en el lado oscuro, perderé
cualquier posibilidad de negociación, conciliación y, por supuesto, cesión, porque me
faltará la tolerancia necesaria para ello. Así, mis respuestas quedan reducidas a
respuestas del tipo «vamos a elevar este tema a quien corresponda» o «arrieritos somos y
en el camino nos encontraremos». Con ellas, por supuesto, se suceden las pérdidas de
oportunidad, el consumo de tiempo, el desgaste relacional y la posible desmotivación.
Hemos de ser conscientes de que las empresas funcionan con personas. Y cada
persona tiene una configuración diferente, con lo cual ve las situaciones con unas gafas
diferentes a las nuestras. Y, por tanto, sus respuestas ante la cotidianidad serán también
distintas a las mías.
Con este paradigma integrado, la segunda parte de este trabajo consiste en reajustar
nuestros juicios. ¿Cómo? Desvinculándolos de la verdad absoluta, para contrastarlos con
la intención en cada momento.
Así, cuando nos encontramos ante una situación en la que algún compañero hace algo
que dentro de nosotros está mal, antes de condenar esa acción, y posiblemente a él
mismo, puedo preguntarme ¿es válido este hecho para la intención de empresa que
perseguimos? Es decir, si queremos capacitar nuestros recursos, el cambio de paradigma
nos lleva a mirar los hechos de los demás no en relación con los preceptos aprendidos y
descontextualizados, sino con el objetivo que se persigue, sabiendo que la ecología es
una regla relacional imprescindible.
Este cambio de paradigma transforma nuestro mecanismo automático de pensamiento
y, por tanto, de expresión. Dejamos de comunicarnos desde los juicios, para hacerlo
desde nuestra visión y opinión, aportando y ampliando (si cabe), en lugar de condenando
y restando.
5.5.6. Paradigma de la procrastinación
Decía Ambrose Bierce4: «El futuro es esa época en que nuestros asuntos prosperan,
nuestros amigos son leales y nuestra felicidad está asegurada».
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57. Y decía una amiga mía: «Cada mañana me levanto un poquito antes, para llegar
temprano al trabajo, así adelantar mi salida, anticipar el momento del deporte y la
compra, y de esa manera poder acostarme pronto para volver a madrugar al día
siguiente».
Tengo la impresión de vivir en un entorno en el que el futuro tiene mucho más valor
que el presente. En el que el día a día debe ser hipotecado, en pro de generar un supuesto
futuro en el que todo funcionará como esperamos, mientras perdemos lo único que
existe, que es el hoy.
Si añadimos que estamos más pendientes de cómo deben hacerse las cosas (que ya
contemplan más el futuro que el presente), y no tanto qué es lo que queremos conseguir
(intención), nos encontramos que es muy difícil no procrastinar.
¿Qué es la procrastinación? Según la RAE, diferir, aplazar. Popularmente decimos que
«es dejar para mañana lo que podemos hacer hoy». Me ha resultado curioso no encontrar
un antónimo para procrastinar, pero me animo a decir que podría ser algo así como
«ejecutar en el plazo oportuno».
Hacer las cosas a su debido tiempo, requiere una enorme disciplina y tener el foco
bien puesto en la priorización de todos los asuntos que tenemos entre manos. Claro,
contar con un futuro prometedor donde todo va a ir bien, digamos que es una bonita
escapatoria a aquello que hoy no nos gusta. Y como además estamos tan ocupados
haciendo las cosas que debemos, aquello que realmente es importante y configuraría
nuestra sensación de éxito queda relegado a posiciones inferiores en el ranking de
prioridades.
En la empresa es fácil encontrar
• Conversaciones pendientes con compañeros para aclarar situaciones.
• Encuentros con las personas del equipo para transmitir proyecto y pertenencia.
• Falta de definiciones de roles o responsabilidades para evitar conflictos.
• Proyectos iniciados sin terminar de especificarse y sin un claro enfoque de hacia
dónde van.
• Dudas sobre la empresa, sobre el puesto de trabajo, sobre las responsabilidades, pero
sin tiempo de abordarlas.
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58. Tendemos a aplazar aquello que nos saca de nuestra zona de confort, aquello que nos
incomoda, o que no nos gusta o apetece, sin conciencia del riesgo y consecuencias que
ello tiene. Justificamos nuestro retraso con falta de tiempo –les corresponde a otros, la
empresa debería, alguien lo hará–, pero lo cierto es que no lo hacemos porque no lo
tenemos incorporado en nuestras prioridades, por falta de disciplina y consciencia.
Steven Covey5 nos habla de los big stones –grandes piedras– de nuestro puesto de
trabajo: ¿cuáles son esos temas, acciones o responsabilidades que configuran la
columna vertebral de mi puesto de trabajo? Gustosamente ejecuto aquello que tiene que
ver con mi foco y dejo en procrastinación aquello que está fuera.
El cambio de paradigma implica:
• Abandonar los tiempos futuros venideros, para poner el foco en el presente.
• Centrarme en la intención que define mi puesto de trabajo y no en las cosas que
deben ser según mi configuración.
• Identificar las grandes piedras de mi puesto de trabajo.
• Generar una rutina donde estén incorporadas y priorizadas esas grandes piedras.
En la ejecución cotidiana de los asuntos que configuran la columna vertebral de
nuestro puesto de trabajo, encontramos satisfacción y capitalizamos el aprendizaje de
manera útil y eficiente.
En el último capítulo, Plan de acción, podrás encontrar paradigmas útiles para el
entrenamiento emocional.
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59. 5.6. Hábitos improductivos
Si pensamos en el sistema que representa una organización, compuesta –entre otras
cosas– por personas ejecutando cotidianamente su rol desde los patrones aprendidos,
resulta fácil comprender cómo se generan determinados hábitos ineficientes, que todos
terminamos comentando en las paradas de café a modo de queja.
A lo largo de años en las organizaciones, he reagrupado en tres bloques los principales
hábitos improductivos.
5.6.1. Definición y contexto
Falta de entendimiento del «proyecto»
Hemos comentado antes la importancia de ajustar nuestro paradigma empresa a la
realidad de esta. Si no tenemos una clara comprensión de la definición organizacional y,
más acotado, de nuestro proyecto dentro de esa definición, es difícil generar una toma de
decisión útil y eficiente, dado que estaremos realizando interacciones entre diferentes
visiones y, por tanto, entre diferentes prioridades.
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60. Imaginaos estar formando parte de un viaje con amigos. Todos saben que están de
viaje, pero no han unificado criterios en cuanto a dónde dirigirse, el presupuesto, qué
buscan cada uno, qué necesitan para disfrutar, cuándo van a regresar. Y, ante esta falta
de definición, visualizad una conversación sobre los siguientes pasos a dar: cada uno
parte y propone en relación a su mapa, pensando que todos tienen el mismo. Pero la
realidad es que cada uno tiene expectativas diferentes, inició el viaje por motivos
distintos, con su propia percepción de recursos individuales y compartidos, buscando
determinadas experiencias. ¡La discusión puede ser interminable!
Conseguir entornos de trabajo útiles, eficientes y satisfactorios requiere de la
unificación del marco que acota la ejecución de cada uno de los roles, definiendo el para
qué, el por qué, los cómo y los qué, de manera que ante situaciones en las que varias
partes se vean afectadas y con cierta contradicción en los objetivos individuales, habrá
un marco mayor de referencia en el que contextualizar la posición ecológica más
provechosa para la organización.
El hábito improductivo, por tanto, se refiere a la constante toma de decisión ejecutada
sin esa unificación de visión, sin esa comprensión integrada del contexto organizacional,
que queda condenada a luchas de poder y manipulación entre las partes, que no siempre
redundan en resultados eficientes para la empresa.
Sin duda, la dirección de las organizaciones –con sus líderes a la cabeza– tiene la
mayor responsabilidad de expandir esta definición a todos los niveles de la organización.
Ahora, si somos parte de un sistema donde detectamos esta carencia, y por tanto los
hábitos improductivos derivados, podemos aportar nuestro granito de arena solicitando –
a quien corresponda– el contexto para la toma de decisión y la construcción de las
relaciones organizacionales.
Este ejercicio requiere enfocarnos a nuestra zona de influencia, buscando ajustar los
parámetros de nuestra actitud proactiva en la ejecución de nuestro rol.
Falta de entendimiento de qué se espera de cada rol
Más allá de conocer las funciones y responsabilidades del puesto de trabajo, es
eficiente conocer también las expectativas del desempeño de este. Y cuanto más estén
alineadas con la cultura organizacional, más eficiente será el resultado en términos de
cumplimiento de objetivos, interacciones relacionales saludables y constructivas,
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61. aprovechamiento de talento útil, desarrollo de flexibilidad, así como de adaptación y
alineación con el rumbo estratégico de la organización.
De nuevo, corresponde a cada líder de proyecto o departamento facilitar esta
información a cada una de las personas vinculadas al mismo. Pero ante una carencia de
este tipo de información, podemos apelar a nuestra capacidad de preguntar: «¿Qué
esperas de mí en mi puesto de trabajo?». Esta no es siempre una pregunta cómoda para
un líder, porque le obliga a dibujar qué quiere que suceda y facilitar a cada una de las
personas un feedback personalizado sobre su papel en el proyecto o departamento. Y, ya
hemos dicho antes, es normal encontrarnos con falta de tiempo para este tipo de
actividades, sin ser conscientes que el riesgo está en que terminaremos culpabilizando a
los componentes del equipo de no actuar como se espera, sin reparar en que nunca les
dijimos qué se esperaba.
El riesgo final puede llevarnos a generar desmotivación, falta de foco en las personas,
desgaste relacional, pérdida y desaprovechamiento de talento y situaciones enquistadas
entre departamentos o proyectos.
Es relativamente fácil encontrar organizaciones que resuelven este tema realizando
evaluaciones de desempeño anuales. Una herramienta potentísima, siempre y cuando se
realice con compromiso, singularizando hacia cada uno de los recursos y dentro de una
definición de proyecto alineada con la organización, y no como un mero trámite de
relleno de evaluaciones sobre competencias o actitudes no contextualizadas.
Desarrollar una conciencia organizacional alineada, unificada y contextualizada es
responsabilidad de todos. Si cada persona de la organización se enfocase a entender el
sistema y a contextualizar su rol dentro del mismo, sin duda facilitaría que la empresa
avanzara en su definición y cultura.
5.6.2. Comunicación
Toxicidad corporativa
Sin ser muy conscientes de ello –es más, amparados por razones indiscutibles–,
participamos de manera individual sumando mensajes negativos, o poco productivos, a
la organización: manifestando quejas, sosteniendo juicios sobre la manera de hacer las
61

62. cosas, facilitando conversaciones que nos dejan poca esperanza sobre el lugar de trabajo
al que acudimos todos los días. Incluso desde la inacción, al permitir foros boicoteadores
sin frenarlos.
Tenemos una enorme responsabilidad individual en la generación del espacio y
ambiente de trabajo. Asumir esta responsabilidad pasa por:
• Convertir la queja en reflexiones constructivas de mejora, llevándolas al foro
correspondiente.
• Cambiar los juicios por opinión, y expresarla donde pueda tener eco, sin aferrarse a
un resultado específico, porque nuestra aportación es la que tenemos garantizada, no
la toma de decisiones vinculada a ella.
• Modificar las conversaciones que restan, poniendo el foco en los beneficios que nos
proporciona el lugar de trabajo.
• No ser testigo de cuchicheos, cotilleos y comentarios sobre la organización o
cualquiera de las personas que la componen, abandonando el foro donde se esté
produciendo.
En la medida en que nuestros mensajes y conversaciones se expresen dentro del
contexto organizacional definido, estaremos contribuyendo a generar un escenario
profesional de crecimiento y eficiencia.
Foco subjetivo vs foco organizacional
A la hora de interpretar los sucesos cotidianos en el puesto de trabajo, es fácil
encontrarnos con valoraciones subjetivas sobre las actuaciones de otros. Esto significa
que el filtro para revisar determinada situación lo ponemos en «la forma que tenemos
individualmente de verlo» y en cómo nos afecta esa situación, en lugar de filtrarla por las
necesidades organizacionales y las consecuencias sobre el proyecto.
Así, el tipo de respuesta que damos puede llevarnos a un encontronazo con algún
compañero e, incluso, a generar sentimientos de injusticia, frustración o decepción.
Ante cada situación, conviene preguntarnos: ¿qué aporta –en positivo o negativo– esta
acción o decisión al proyecto? Desde la respuesta que encontremos, podremos generar
un feedback útil al entorno correspondiente y reajustar nuestra posición según
62