responde este artculo desde una perspectiva de trabajo del mundo real. Gracias Qu hace a un
lder? por Daniel Goleman Fue Daniel Goleman quien primero trajo el trmino "inteligencia
emocional" a una amplia audiencia con su libro de 1995 con ese nombre, y fue Goleman quien
primero aplic el concepto a los negocios con su artculo HBR de 1998, reimpreso aqu. En su
investigacin en casi 200 grandes empresas globales, Goleman descubri que, si bien las
cualidades tradicionalmente asociadas con el liderazgo, como la inteligencia, la dureza, la
determinacin y la visin, son necesarias para el xito, son insuficientes. Los lderes verdaderamente
efectivos tambin se distinguen por un alto grado de inteligencia emocional, que incluye
autoconciencia, autorregulacin, motivacin, empata y habilidad social. Estas cualidades pueden
sonar "suaves" y profesionales, pero Goleman encontr vnculos directos entre la inteligencia
emocional y los resultados comerciales medibles. Si bien la relevancia de la inteligencia
emocional para los negocios ha seguido generando debate durante los ltimos seis aos, el artculo
de Goleman sigue siendo la referencia definitiva sobre el tema, con una descripcin de cada
componente de la inteligencia emocional y una discusin detallada sobre cmo reconocerla en los
lderes potenciales, cmo y por qu se conecta con el rendimiento, y cmo se puede aprender. Todos
los empresarios conocen la historia de un ejecutivo altamente inteligente y altamente calificado
que fue ascendido a una posicin de liderazgo solo para fracasar en el trabajo. Y tambin conocen
una historia sobre alguien con habilidades intelectuales y habilidades tcnicas slidas, pero no
extraordinarias, que fue ascendido a un puesto similar y luego se dispar. Tales ancdotas
respaldan la creencia generalizada de que identificar a las personas con las cosas adecuadas
para ser lderes es ms un arte que una ciencia. Despus de todo, los estilos personales de los
lderes excelentes varan: algunos lderes son moderados y analticos; otros gritan sus manifiestos
desde las cimas de las montaas. E igual de importante, diferentes situaciones requieren
diferentes tipos de liderazgo. La mayora de las fusiones necesitan un negociador sensible al
mando, mientras que muchos cambios requieren una autoridad ms enrgica. Sin embargo, he
descubierto que los lderes ms efectivos se parecen en un aspecto crucial: todos tienen un alto
grado de lo que se conoce como inteligencia emocional. No es que el coeficiente intelectual y las
habilidades tcnicas sean irrelevantes. S importan, pero principalmente como "capacidades de
umbral"; es decir, son los requisitos de nivel de entrada para puestos ejecutivos. Pero mi
investigacin, junto con otros estudios recientes, muestra claramente que la inteligencia emocional
es la condicin sine qua non del liderazgo. Sin ella, una persona puede tener el mejor
entrenamiento del mundo, una mente incisiva y analtica y un suministro interminable de ideas
inteligentes, pero aun as no ser un g.
El documento habla sobre la importancia de la inteligencia emocional para el liderazgo efectivo. Daniel Goleman analizó los modelos de competencia de 188 grandes empresas y descubrió que la inteligencia emocional es dos veces más importante que las habilidades técnicas o el coeficiente intelectual para el alto desempeño, especialmente en puestos de liderazgo. La inteligencia emocional incluye la autoconciencia, autorregulación, motivación, empatía y habilidades sociales. Los líderes más efectivos tienen altos nive
El documento discute la importancia de la inteligencia emocional para el liderazgo efectivo. Explica que la inteligencia emocional, que incluye la autoconciencia, autorregulación, motivación, empatía y habilidades sociales, es dos veces más importante para el desempeño sobresaliente que las habilidades técnicas o el coeficiente intelectual. Las investigaciones muestran que cuanto más alto es el puesto de un líder, más se atribuye su eficacia a la inteligencia emocional en lugar de las habilidades cogn
El documento discute cómo la inteligencia emocional es la condición más importante para el liderazgo efectivo. Las investigaciones del autor y otros muestran que aunque el coeficiente intelectual y las habilidades técnicas son requisitos básicos, la inteligencia emocional, que incluye la autoconciencia, autorregulación, motivación, empatía y habilidades sociales, es dos veces más importante para el desempeño sobresaliente. Los líderes más exitosos tienen altos niveles de inteligencia emocional, la cual se relacion
El documento discute la importancia de la inteligencia emocional para el liderazgo efectivo. Explica que la inteligencia emocional, que incluye la autoconciencia, el autocontrol, la motivación, la empatía y las habilidades sociales, es dos veces más importante para el desempeño sobresaliente que las habilidades cognitivas o técnicas. Las investigaciones muestran que los líderes más efectivos tienen altos niveles de inteligencia emocional y que este talento se puede desarrollar.
El documento describe cómo Daniel Goleman investigó los modelos de competencia de 188 empresas globales y descubrió que la inteligencia emocional es dos veces más importante que las habilidades técnicas o cognitivas para un desempeño sobresaliente, especialmente en puestos de liderazgo. La inteligencia emocional incluye la autoconciencia, autorregulación, motivación, empatía y habilidades sociales. Los líderes más efectivos tienen altos niveles de inteligencia emocional.
El artículo analiza lo que hace a un líder efectivo según la investigación de Daniel Goleman. Goleman descubrió que aunque el coeficiente intelectual y las habilidades técnicas son importantes para los líderes, la inteligencia emocional es la condición sine qua non del liderazgo. La inteligencia emocional incluye la autoconciencia, la autorregulación, la motivación, la empatía y las habilidades sociales. Los líderes más efectivos tienen altos niveles de inteligencia emocional, lo que se
El artículo explora cómo la inteligencia emocional es la condición indispensable para el liderazgo efectivo. Aunque el coeficiente intelectual y las habilidades técnicas son importantes, la investigación muestra que la inteligencia emocional, que incluye la autoconciencia, la autorregulación, la motivación, la empatía y las habilidades sociales, es dos veces más importante para el desempeño sobresaliente. Los líderes más efectivos tienen altos niveles de inteligencia emocional, lo que los distingue de los líderes
El documento describe cómo la inteligencia emocional es la condición más importante para el liderazgo efectivo. Aunque el coeficiente intelectual y las habilidades técnicas son importantes, la investigación del autor mostró que la inteligencia emocional, que incluye la autoconciencia, autorregulación, motivación, empatía y habilidades sociales, explica el 90% de la diferencia entre líderes estelares y promedio. Otros estudios también han encontrado una relación entre la inteligencia emocional de los líderes y resultados empresariales
El documento habla sobre la importancia de la inteligencia emocional para el liderazgo efectivo. Daniel Goleman analizó los modelos de competencia de 188 grandes empresas y descubrió que la inteligencia emocional es dos veces más importante que las habilidades técnicas o el coeficiente intelectual para el alto desempeño, especialmente en puestos de liderazgo. La inteligencia emocional incluye la autoconciencia, autorregulación, motivación, empatía y habilidades sociales. Los líderes más efectivos tienen altos nive
El documento discute la importancia de la inteligencia emocional para el liderazgo efectivo. Explica que la inteligencia emocional, que incluye la autoconciencia, autorregulación, motivación, empatía y habilidades sociales, es dos veces más importante para el desempeño sobresaliente que las habilidades técnicas o el coeficiente intelectual. Las investigaciones muestran que cuanto más alto es el puesto de un líder, más se atribuye su eficacia a la inteligencia emocional en lugar de las habilidades cogn
El documento discute cómo la inteligencia emocional es la condición más importante para el liderazgo efectivo. Las investigaciones del autor y otros muestran que aunque el coeficiente intelectual y las habilidades técnicas son requisitos básicos, la inteligencia emocional, que incluye la autoconciencia, autorregulación, motivación, empatía y habilidades sociales, es dos veces más importante para el desempeño sobresaliente. Los líderes más exitosos tienen altos niveles de inteligencia emocional, la cual se relacion
El documento discute la importancia de la inteligencia emocional para el liderazgo efectivo. Explica que la inteligencia emocional, que incluye la autoconciencia, el autocontrol, la motivación, la empatía y las habilidades sociales, es dos veces más importante para el desempeño sobresaliente que las habilidades cognitivas o técnicas. Las investigaciones muestran que los líderes más efectivos tienen altos niveles de inteligencia emocional y que este talento se puede desarrollar.
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Este documento resume las ideas del autor sobre los requisitos para ser un líder efectivo. El autor argumenta que la inteligencia emocional es más importante que el coeficiente intelectual para el liderazgo exitoso. Explica que su análisis de 188 modelos de competencia de empresas encontró que las habilidades relacionadas con la inteligencia emocional, como la autogestión y las relaciones interpersonales, distinguían a los mejores líderes el doble que las habilidades técnicas o cognitivas. Concluye que la inteligencia emocional es esen
Como ser un lider - Daniel Goleman.pdfandrea156468
Este documento resume las ideas del autor sobre los requisitos para ser un líder efectivo. Tras analizar 188 modelos de competencias de grandes empresas, el autor descubrió que la mayoría de las competencias que distinguían a los mejores líderes estaban basadas en la inteligencia emocional, no en el coeficiente intelectual. Específicamente, la inteligencia emocional resultó ser el doble de relevante que las habilidades técnicas o cognitivas a la hora de predecir el rendimiento excelente de un líder. El autor concluye que
El documento discute la importancia de la inteligencia emocional para el liderazgo efectivo. Explica que mientras el CI es importante para determinar qué carrera seguir, la inteligencia emocional es más importante para predecir quién tendrá éxito como líder productivo. Las habilidades de inteligencia emocional como el manejo de uno mismo y las relaciones distinguen a los líderes destacados. Cuanto más alto es el puesto de liderazgo, más importante es la inteligencia emocional.
Este documento trata sobre la importancia de la inteligencia emocional en el ámbito laboral. Explica que la inteligencia emocional predice un mejor rendimiento y resultados en el trabajo, como mayor creatividad e innovación. También destaca que el estudio de la influencia de las emociones en el rendimiento individual ha crecido mucho. Finalmente, busca eliminar mitos sobre la inteligencia emocional y enseñar sobre su importancia en el trabajo y la dirección de equipos.
La importancia de la Inteligencia Emocional en el Ambito Laboral Artìculo Co...Miriam Becerra Acosta
La inteligencia emocional es importante en el ámbito laboral porque los líderes exitosos de las empresas suelen tener características asociadas con la inteligencia emocional. Aunque las empresas a menudo no consideran la inteligencia emocional al buscar y contratar empleados, es una habilidad clave para el trabajo en equipo, la motivación y el liderazgo efectivo. Desarrollar la inteligencia emocional puede enseñarse y beneficiar a las empresas al mejorar las relaciones, la comunicación y los resultados.
La importancia de la Inteligencia Emocional en el Ambito Laboral ( final)Miriam Becerra Acosta
La inteligencia emocional es importante en el ámbito laboral porque los líderes exitosos de las empresas suelen tener características asociadas con la inteligencia emocional. Aunque es una habilidad relevante, muchas empresas no consideran la inteligencia emocional al buscar y contratar talento. Desarrollar la inteligencia emocional puede aprenderse y es importante que las empresas evalúen esta competencia en los líderes y empleados.
El documento presenta el concepto de inteligencia emocional y cómo se relaciona con los equipos de trabajo. Explica que la inteligencia emocional está compuesta de cinco aptitudes personales como el autoconocimiento y la autoregulación, y dos aptitudes sociales como la empatía y las habilidades sociales. También discute cómo la inteligencia emocional es clave para el éxito de los equipos de trabajo y los líderes debido a que ayuda a manejar las emociones y las relaciones interpersonales.
El documento presenta el concepto de inteligencia emocional y cómo se relaciona con los equipos de trabajo. Explica que la inteligencia emocional está compuesta de cinco aptitudes principales (autoconocimiento, autoregulación, motivación, empatía y habilidades sociales) que determinan el éxito de los individuos y los equipos. También destaca que el desarrollo de la inteligencia emocional es clave para el liderazgo efectivo y el desempeño exitoso de los equipos en entornos cambiantes.
El documento analiza el concepto de inteligencia emocional aplicado al ámbito laboral según la investigación de Daniel Goleman. Goleman demuestra que las personas con altos niveles de control emocional, motivación, entusiasmo y habilidades de trabajo en equipo tienden a alcanzar posiciones más altas. La inteligencia emocional incluye capacidades individuales, habilidades de trabajo en equipo y su aplicación en las empresas modernas. Los gerentes más eficaces son emocionalmente inteligentes debido a aptitudes como la claridad de objetivos y
Kit de supervivencia 2: equipos inteligentes. Psicología empresarial básica a...Sandra B. Císcar
Kit de supervivencia 2: Psicología empresarial básica SMART - TEAM (en español equipos inteligentes).
Los psicólogos no explicamos cosas, somos “provocadores de experiencias”, diseñamos intervenciones para generar cambios, tanto a nivel individual como grupal. El objetivo de compartir esta información es acercar a la gente estos conocimientos tan valiosos, para que cada uno los aplique como quiera o como pueda. Son 4 ebooks, 4 kits de supervivencia en la empresa, le he puesto este nombre porque me hace gracia :)
Se dice por ahí que “Para triunfar en la vida, la Inteligencia
emocional es más importante que TODO lo aprendido en la escuela y en la Universidad”...igual es una afirmación un poco exagerada, quien sabe. Nada más hay que echarle un vistazo a la revista de negocios de harvard la “business harvard review”, que desde hace un tiempo divulgan bastante info sobre el tema … de hecho, uno de los artículos más influyentes de toda la historia ha sido el de “las 7 transformaciones del liderazgo” de Bill Torbet.. que trata especialmente el tema del aprendizaje vertical en adultos del que soy super fan y me he formado con él y su equipo durante el año 2018, para mi toda una revelación.
Este kit de supervivencia trata de la concienciación sobre la importancia de prestarle un mínimo de atención a la inteligencia emocional en la empresa, el autoconocimiento, el autocontrol, la asertividad y la empatía, la motivación y automotivación, es decir ¿cómo motivarme a mi mismo ante las dificultades y momentos de estrés?…y además con algunas pautas para todo ello ...
La psicología y ciencias afines nos ayudan a entender esta capacidad innata de las personas hacia el aprendizaje, y es lo que hoy en día llamamos el APRENDIZAJE VERTICAL.
El aprendizaje vertical es la transformación de cómo cualquier persona atribuimos significado al mundo ( al mi mundo interior y al que me rodea), a nuestra manera de percibir, sentir y pensar.
Y como que las personas no somos solo pensamiento, pues Incluye específicamente tanto el desarrollo de la complejidad mental como el de la inteligencia emocional, (es decir la transformación cognitiva y psicológica).
Algo importante a decir es que el aprendizaje vertical, aunque no es automático, ocurre de modo natural. Y puede ser estimulado, reforzado y acelerado en las circunstancias adecuadas. Y DE AQUÍ EL BOOM DEL COACHING I LA IRRUPCIÓN DE LA PSICOLOGÍA EN EL MUNDO EMPRESARIAL…
Este ebook es parte de la teoría que guía mi trabajo creativo de coaching i formaciones en empresa. Espero que te sirva!
Este documento presenta tres artículos relacionados con el liderazgo. El primer artículo discute cómo la inteligencia emocional es un atributo clave que distingue a los líderes sobresalientes. El segundo artículo proporciona una guía de cinco pasos para el liderazgo. El tercer artículo explica que los líderes exitosos necesitan comunicarse de manera efectiva con los tres "cerebros" de las personas: el instintivo, emocional y racional.
Este documento resume las conclusiones de una investigación de dos años sobre la importancia de la inteligencia emocional para el éxito profesional. La investigación encontró que habilidades como la escucha, el liderazgo, el trabajo en equipo y la capacidad de afrontar el cambio son más determinantes para el rendimiento laboral que la preparación intelectual. Además, la neurociencia ha demostrado que el cerebro emocional aprende de manera diferente al cerebro racional, lo que explica la relevancia de desarrollar la inteligencia emoc
Cómo impacta la inteligencia emocional en las organizaciones - TACTIOMAGAZINETACTIO
Artículo de nuestro Javier Colomer (consultor de Dirección y Organización) sobre la gestión de la inteligencia emocional en la empresa, en el número 9 de TACTIOMAGAZINE
Liderazgo Estratégico y Cultura Organizacional Como Factores CríTicos Del éXi...guestdacbaaf
El documento discute factores críticos para el éxito estratégico como el liderazgo estratégico y la cultura organizacional. Examina las ideas de varios pensadores sobre cómo los líderes pueden crear una cultura que promueva la innovación y el aprendizaje continuo. También explora cómo los líderes pueden desarrollar habilidades como la comunicación y la resolución de problemas para guiar con eficacia a las organizaciones hacia el futuro.
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emocional, a veces denominada EQ ("coeficiente emocional"), se refiere a la capacidad de una
persona para reconocer, comprender, manejar y razonar con las emociones. Es una habilidad
crtica cuando se trata de comunicacin interpersonal, y un tema candente no solo en psicologa,
sino tambin en el mundo de los negocios. El trmino fue acuado por psiclogos en la dcada de
1990. Su uso se extendi rpidamente a otras reas, incluidos los negocios, la educacin y la cultura
popular. Qu es la inteligencia emocional? Los psiclogos Peter Salovey y John D. Mayer, dos de
los principales investigadores en el tema, definen la inteligencia emocional como la capacidad de
reconocer y comprender las emociones en uno mismo y en los dems. Esta habilidad tambin
implica usar esta comprensin emocional para tomar decisiones, resolver problemas y
comunicarse con los dems. Segn Salovey y Mayer, hay cuatro niveles diferentes de inteligencia
emocional: Percepcin de emociones Razonamiento con emociones Comprensin de emociones
Manejo de emociones En el pasado, las emociones y la inteligencia a menudo se consideraban
como opuestas entre s. Sin embargo, en las ltimas dcadas, los investigadores que exploran la
psicologa de las emociones se han interesado cada vez ms en la cognicin y el afecto. Esta rea
explora cmo los procesos cognitivos y las emociones interactan e influyen en la forma en que las
personas piensan. Considere cmo las emociones y los estados de nimo como la felicidad, la ira, el
miedo y la tristeza influyen en la forma en que las personas se comportan y toman decisiones.
Por qu EQ es importante para el xito El inters en la psicologa de las emociones y el concepto de
inteligencia emocional realmente se incendi con la publicacin en 1995 del libro de Daniel Goleman
"Inteligencia emocional: por qu puede ser ms importante que el coeficiente intelectual". En el libro,
Goleman argument que la inteligencia emocional era fundamental para predecir el xito en la vida.
Las competencias emocionales, argument, tambin desempeaban un papel particularmente
importante en el lugar de trabajo. El concepto atrajo rpidamente la atencin del pblico, incluidos los
gerentes de recursos humanos y los lderes empresariales. Los investigadores han sugerido que
la inteligencia emocional influye en la forma en que los empleados interactan con sus colegas, y
tambin se cree que EQ juega un papel en la forma en que los trabajadores manejan el estrs y los
conflictos. Tambin afecta el desempeo general en el trabajo. Otros estudios han relacionado la
inteligencia emocional con la satisfaccin laboral. Los estudios han demostrado que los empleados
con puntajes ms altos en las medidas de EQ tambin tienden a obtener una calificacin ms alta en
las medidas de funcionamiento interpersonal, habilidades de liderazgo y manejo del estrs.
Goleman sugiri que, si bien la inteligencia tradicional estaba asociada con el xit.
El documento presenta los resultados de una investigación sobre los estilos de liderazgo y su impacto en el clima organizacional y los resultados financieros. La investigación identificó seis estilos de liderazgo distintos (coercitivo, orientativo, afiliativo, democrático, ejemplar y formativo) y descubrió que los líderes más efectivos usan múltiples estilos de manera flexible según la situación, en lugar de depender de un solo estilo. También encontró que ciertos estilos de liderazgo tienen un efecto posit
Este documento discute los costos negativos de tener malos jefes en las organizaciones y propone soluciones. Argumenta que los malos jefes desmotivan a los empleados y reducen su productividad, lo que aumenta los costos y disminuye la competitividad de la empresa. Propone que las empresas deben capacitar mejor a los jefes sobre liderazgo efectivo y hacer un seguimiento para asegurar que apliquen estas habilidades, con el fin de mejorar el desempeño de la organización.
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Roger set his residence on fire for the insurance. While the fire was being fought, the police
arrived to help with the crowds of onlookers. Roger realized he had done something wrong and
went to one of the police officers and told her that he had started the fire. The officer did not give
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Igneous rocks are formed through volcanic action. Sedimentary recks are formed by deposition.
Metamorphic rocks are formed when existing rocks undergo a change due to extreme heat and
pressure. Rocks that have a volcanic origin are classifed as igneous and form when magma or lwa
cook and hardens. As the magma or lava cook; crystals begin to form. The size of the crystals
depends upon how fast the magma or lawa cools. If magma cools quickly, small crystals form and
can be observed on the rock surface, such as in basalt, for example. Lava can cool so quickly that
crystals do nothave time to form at all, such as with obsidian. If mogma cools slowly. larger
crystals form and can easily be seen on the surface of rock specimens. A common example of
igneous rock that exhibits large erystal formation is granite. When Earth's materials are deposited
in layers and pressed together over time, sedimentary rocks form. The formation of sedimentary
rock begins with the deposition of sediments. As layers are added, the oldest or lower layers that
were deposited first experience increased pressure. The sediments and the spaces between then
are crushed together in a process cal ied conpaction. During the cementation process, the
sediments are bound together when a solution fills in around the particles like glue. If the
rediments deposited are sand particles, such as in a beach environment, sandstone forms. If the
sediments are fine sit or clay-sited particles, commonly cal ed'mud;' such as those found in basins
worldwide, shaie forms, thestone typically forms from shells and other sediments deposited in
ocean environments. A quiet and undistubed ewironnent will sometimes lead to fossit formation
vithin the Layers of sedimentary deposition. Metamorphic rock forms when one type of rock
changes into another due to exposure to heat and pressure ofter cansed by morement of material
deep beneath Carthis surface. This change to rock appearance and cemposition takes an
entrenelylong tine. Metamorphle rocks are often characterized by wavy layers of mineral orytals or
by the presence of unusual mincrals. Any rock can become a metamorphic rock. For example, the
sedimentary rock ahule forms from layers of deposited sitt. When exposed to high pressure due to
scologic processes. the metamorphic rock slate forms. The sedimentary rock sandstone changes
to cuataite when exposed to extreme heat and pressure beneath Eath's surface. Another example
of a metamorphic rock is mable. which forms when limestone is exposed to extreme temperatures
or prescure. Igneous basalt changes to schikt in the metanorphic process. The interesting. thing
about the motamorplic nrocess is that any rock-igneous, metamorphic, or seclinentary-will change
and form now metamorphic rock given enough time, heat, andor pressure. The rock cycle
llustrates how rocks move on and under Earth's crust and change from one typ.
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Y como que las personas no somos solo pensamiento, pues Incluye específicamente tanto el desarrollo de la complejidad mental como el de la inteligencia emocional, (es decir la transformación cognitiva y psicológica).
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la inteligencia emocional influye en la forma en que los empleados interactan con sus colegas, y
tambin se cree que EQ juega un papel en la forma en que los trabajadores manejan el estrs y los
conflictos. Tambin afecta el desempeo general en el trabajo. Otros estudios han relacionado la
inteligencia emocional con la satisfaccin laboral. Los estudios han demostrado que los empleados
con puntajes ms altos en las medidas de EQ tambin tienden a obtener una calificacin ms alta en
las medidas de funcionamiento interpersonal, habilidades de liderazgo y manejo del estrs.
Goleman sugiri que, si bien la inteligencia tradicional estaba asociada con el xit.
El documento presenta los resultados de una investigación sobre los estilos de liderazgo y su impacto en el clima organizacional y los resultados financieros. La investigación identificó seis estilos de liderazgo distintos (coercitivo, orientativo, afiliativo, democrático, ejemplar y formativo) y descubrió que los líderes más efectivos usan múltiples estilos de manera flexible según la situación, en lugar de depender de un solo estilo. También encontró que ciertos estilos de liderazgo tienen un efecto posit
Este documento discute los costos negativos de tener malos jefes en las organizaciones y propone soluciones. Argumenta que los malos jefes desmotivan a los empleados y reducen su productividad, lo que aumenta los costos y disminuye la competitividad de la empresa. Propone que las empresas deben capacitar mejor a los jefes sobre liderazgo efectivo y hacer un seguimiento para asegurar que apliquen estas habilidades, con el fin de mejorar el desempeño de la organización.
Este documento discute las competencias directivas requeridas para dirigir con éxito en el actual panorama económico. Señala que el recurso más valioso ya no es el capital sino el conocimiento. Explora tres dimensiones clave para la gestión directiva: gestión personal, gestión de los demás y gestión de la actividad. Finalmente, destaca varias competencias críticas para la autogestión como la resiliencia, la capacidad de adaptación, la imaginación y una actitud positiva frente al fracaso.
El documento describe la inteligencia emocional según David Goleman, la cual incluye habilidades como la conciencia de uno mismo, el control de impulsos, la empatía y las habilidades sociales. Goleman argumenta que estas habilidades emocionales son más importantes para el éxito profesional que el coeficiente intelectual. Los estudios muestran que entre el 80-90% del éxito laboral se debe a habilidades emocionales más que a la inteligencia cognitiva.
Similar a responde este artculo desde una perspectiva de trabajo del .pdf (20)
Roger set his residence on fire for the insurance While the.pdfadaacollections
Roger set his residence on fire for the insurance. While the fire was being fought, the police
arrived to help with the crowds of onlookers. Roger realized he had done something wrong and
went to one of the police officers and told her that he had started the fire. The officer did not give
Roger the Miranda warnings. Can Roger have his confession excluded? Why or why not? Use
IRAC.
Rocks on Earth can be classified into three categories based.pdfadaacollections
Rocks on Earth can be classified into three categories based on the way they were formed.
Igneous rocks are formed through volcanic action. Sedimentary recks are formed by deposition.
Metamorphic rocks are formed when existing rocks undergo a change due to extreme heat and
pressure. Rocks that have a volcanic origin are classifed as igneous and form when magma or lwa
cook and hardens. As the magma or lava cook; crystals begin to form. The size of the crystals
depends upon how fast the magma or lawa cools. If magma cools quickly, small crystals form and
can be observed on the rock surface, such as in basalt, for example. Lava can cool so quickly that
crystals do nothave time to form at all, such as with obsidian. If mogma cools slowly. larger
crystals form and can easily be seen on the surface of rock specimens. A common example of
igneous rock that exhibits large erystal formation is granite. When Earth's materials are deposited
in layers and pressed together over time, sedimentary rocks form. The formation of sedimentary
rock begins with the deposition of sediments. As layers are added, the oldest or lower layers that
were deposited first experience increased pressure. The sediments and the spaces between then
are crushed together in a process cal ied conpaction. During the cementation process, the
sediments are bound together when a solution fills in around the particles like glue. If the
rediments deposited are sand particles, such as in a beach environment, sandstone forms. If the
sediments are fine sit or clay-sited particles, commonly cal ed'mud;' such as those found in basins
worldwide, shaie forms, thestone typically forms from shells and other sediments deposited in
ocean environments. A quiet and undistubed ewironnent will sometimes lead to fossit formation
vithin the Layers of sedimentary deposition. Metamorphic rock forms when one type of rock
changes into another due to exposure to heat and pressure ofter cansed by morement of material
deep beneath Carthis surface. This change to rock appearance and cemposition takes an
entrenelylong tine. Metamorphle rocks are often characterized by wavy layers of mineral orytals or
by the presence of unusual mincrals. Any rock can become a metamorphic rock. For example, the
sedimentary rock ahule forms from layers of deposited sitt. When exposed to high pressure due to
scologic processes. the metamorphic rock slate forms. The sedimentary rock sandstone changes
to cuataite when exposed to extreme heat and pressure beneath Eath's surface. Another example
of a metamorphic rock is mable. which forms when limestone is exposed to extreme temperatures
or prescure. Igneous basalt changes to schikt in the metanorphic process. The interesting. thing
about the motamorplic nrocess is that any rock-igneous, metamorphic, or seclinentary-will change
and form now metamorphic rock given enough time, heat, andor pressure. The rock cycle
llustrates how rocks move on and under Earth's crust and change from one typ.
Ricky Alvarez un nativo americano de 13 aos con diabetes t.pdfadaacollections
Ricky Alvarez, un nativo americano de 13 aos con diabetes tipo 1 mal controlada, se present en el
departamento de emergencias el mircoles por la maana con una infeccin en una herida del pie y
sntomas de hiperglucemia. Luego del tratamiento inicial en el departamento de emergencias,
ingres a la unidad peditrica para recibir antibiticos por va intravenosa, control de la diabetes y
enseanza. Tanto Ricky como su madre estn frustrados con su diagnstico de diabetes y se
muestran reacios a participar en su atencin. El escenario tiene lugar el jueves a las 0730.
Qu impacto tendr la herida infectada de Ricky en el control de su diabetes?
A qu complicaciones a largo plazo corre riesgo Ricky si tiene un control glucmico deficiente?.
Robbins and Judge propose that OB model analysis aid organiz.pdfadaacollections
Robbins and Judge propose that OB model analysis aid organizations in understand how
individuals, groups and the structure collate into the organizations performance. With this in mind,
how do the two major workplace diversity forms intersect into the organizations OB model of
performance?.
rgt kltr ile ilgili aadaki ifadelerden hangisi dorudur.pdfadaacollections
rgt kltr ile ilgili aadaki ifadelerden hangisi dorudur?
oktan semeli
Yneticilerin rgtn benimsedii deerlere gre hareket etmesi gerekli deildir, nk astlar nasl canlar
holarna gidiyorsa yle davranacaklardr.
Benimsenen deerler genellikle kurucu veya st ynetim tarafndan belirlenir.
Eski eserler, rgt kltrnn deitirilmesi en zor yndr.
Temel varsaymlar, kltrn gzlemlenebilir tezahrleridir.
Zayf kltrler gl olanlardan daha iyidir..
Robbins Coulter Leach and Kilfoil Management 12Ce Chapt.pdfadaacollections
Robbins, Coulter, Leach, and Kilfoil, Management, 12Ce Chapter 3 Minicase: Managing Diversity
Andre, manager of human resources at his organization, has been tasked with putting a plan
together that would assist in managing diversity in the organization. He is aware that the
companys president believes strongly in the benefits of a diverse workplace. However, there is
some evidence that diversity is indeed an issue in the organization that is hindering the
effectiveness of employees, particularly when they are working in a team environment. By
extension, this issue has the potential to hinder the effectiveness of the organization. Thus, the
effective management of diversity has become a top priority in the organization. To date, Andre
has done some research on diversity in the workplace, and he has asked employees to complete
an anonymous questionnaire about their perspectives on diversity. His research has brought to
light the following: The demographic characteristics that we tend to think of when we think of
diversity age, race, gender, ethnicity, and so onare just the tip of the iceberg. Differences in
values, personality, and work preferences can affect the way people view organizational work
rewards, communicate, react to leaders, negotiate, and generally behave at work. Work teams
with diverse backgrounds often bring different and unique perspectives to discussions, which can
result in more creative ideas and solutions. Andre has also made note of some key findings from
his questionnaire: One issue with older workers is the perceptions people have of those workers.
These include perceptions that theyre sick more often and they cant work as hard or as fast as
younger employees. Misconceptions, mistaken beliefs, and unsupported opinions still exist about
whether women perform their jobs as well as men do. There exist among employees
preconceived beliefs, opinions, or judgments toward a people individually or a group of people.
Some employees believe that married persons are more stable employees than single persons.
Some employees admit to acting out their prejudicial attitudes toward people who are the targets
of their prejudice. Andre is fully aware that the benefits of effectively managing diversity in the
workplace are considerable, and include: better use of employee talent; increased quality of team
problem(cid:2)solving efforts; the ability to attract and retain employees of diverse backgrounds; reduced
costs associated with high turnover, absenteeism, and lawsuits; and enhanced problem-solving
ability. In addition to diversity skills training programs and encouraging senior management to
visibly support diversity, some of the initiatives that he intends to propose in his report are having
experienced organizational members provide advice and guidance to less-experienced members,
and encouraging employees to form groups made up of employees connected by some common
dimension of diversity and supporting such groups.
Discussion.
rgt kltrnn aadaki be iareti misyon beyan hikayeler v.pdfadaacollections
rgt kltrnn aadaki be iareti: misyon beyan, hikayeler ve dil, fiziksel dzen, kurallar ve politikalar ve
riteller. ki sayfalk bir yazda, altnz bir kurumu sein ve kurum kltrnn her iaretine birer rnek belirleyin.
Kendi deneyiminizi kullanarak, bunlarn her birinin kurum kltrn alanlara ve mterilere/mterilere nasl
aktardn tartn..
Review Questions What are the openings in leaves that allow .pdfadaacollections
Review Questions What are the openings in leaves that allow for gas eachange? 1. 2. in which
type of plant celci, palisade or spongy mesphys does 3. In which sytinge (O)s or 5% NariCO,) did
more mpinach dists ribe to the top in Procedure 8.2? 4. What did the NaHCO, provide to the cells
in the apinach duse? 6. Provide three reasons why some pigments moved farther than others on
your chromatogram. 7 Which colors of light provide most of the energy for photosynthesta?B. If a
certain pigment has a high absorbance for a particular wavelength of light, will its transmittance be
high or low at that same wavelength? 9. a. The blank contains only the that is in the sarnple
curette: b. What is a blank used to do when using a spectrophotometer? Provide the name of the
process as well as an explanation of its purpose..
Review the host organisations values statement The prevail.pdfadaacollections
Review the host organisations values statement. The prevailing culture of your workplace is
dictated by the nature of both the organisations activities and the people, including yourself, that
are employed by the organisation. Outline three strategies that you could adopt to help the people
in the workplace to more closely reflect the values outlined in the organisations values statement..
rnek Olay Intel ve Kurumsal Sosyal Sorumluluk Intel Corpor.pdfadaacollections
rnek Olay: Intel ve Kurumsal Sosyal Sorumluluk Intel Corporation, merkezi Santa Clara,
California'da bulunan bir yar iletken ip reticisi irkettir. Gelire dayal olarak Intel, ok uluslu varlyla
dnyann en byk yar iletken ip reticilerinden biridir. Intel Corporation, Andrew Grove'un ynetici liderlii
ve vizyonu altnda yar iletken ncleri Robert Noyce ve Gordon Moore tarafndan 1968 ylnda kuruldu.
Intel, gelimi ip tasarm yeteneini en ileri retim kapasitesiyle birletirerek anakartlar, a arayz
denetleyicileri, tmleik devreler, flash yeler, grafik yongalar ve ilemciler retir. 1981 ylna kadar, iinin
byk bir ksm SRAM ve DRAM bellek yongas retimine ayrlmt. u anda Intel aktif olarak 3-D transistr
ve 4. nesil ekirdek ilemcileri gelitiriyor. Sosyal sorumluluk sahibi bir irket olarak Intel, yaamlar,
toplumu ve evreyi iyiletirmeye aktif olarak katlmaktadr. 1988'de Intel, eitim ve hayrsever abalar
finanse etmek iin Intel Foundation' kurdu. Intel kurumsal liderlii, hem Intel hem de paydalar iin
nemli deer yaratan sosyal sorunlar desteklemek iin programlara yatrm ve katlm gemiine sahiptir.
Intel zellikle "atmasz" mineral rnler gelitirme konusunda aktiftir. Intel tarafndan retilen birok rnn yan
sra pazardaki saysz dierleri, "atma mineralleri" olarak bilinen kalay, tantal, tungsten veya altn ierir.
Bu mineraller genellikle isyanclar tarafndan iddetli atmalar finanse etmek iin satlyor. Intel, kaynak
tedariki iin atmasz izabe tesisleri bulmak zere dier kurulularla ortaklk kuruyor. Intel, Mike Mick
Ebeling'in mkansz Deil Laboratuvarn, balangta Gney Sudan'daki bir ocua yeni silahlar ve kyne
Intel teknolojisi, Ultrabooks salamay amalayan ve dier i savalara yardmc olacak protezler
gelitirmek iin 3-D bask kullanan Daniel Projesi'ni gelitirmesi iin destekledi. kurbanlar. Dier
alanlarda, Intel'in She Will Connect program, onlar 21. yzyln i ve frsatlarndan dlayan kzlar ve
kadnlar iin nternet'teki cinsiyet farkn kapatmaya alyor. Bu, zellikle Sahra alt Afrika'da kritiktir. Proje,
kadnlar glendirmeyi, dijital okuryazarlk eitimini gelitirmeyi, evrimii akran etkileimi ve cinsiyetle ilgili
ierik salamay amalyor. Afrika ekonomisini ve ailelerini dntrmesi bekleniyor. Ayrca Intel, Akll Kzlar
ve Ykselen Kzlar gibi projeler araclyla zellikle Msr, Tanzanya ve dier 65 gelimekte olan lkedeki kz
ocuklarna ynelik eitim projelerini desteklemektedir. Intel, topluluklarn ve gelimekte olan lkelerin, kz
ocuklarnn eitilmesinin daha salkl ve gvenli insanlara ve daha az ocuk evliliine yol aacak ekilde elde
ettii faydalarn altn iziyor. Intel Hindistan'n Jharkhand'daki Kadnlar Glendirme program, yetersiz
hizmet alan kabile kadnlarn mreffeh mikro iletmeler kurmalar iin eitimle glendirmeye ynelik eitim ve
yerel ekonomik destek salyor. Intel'in kurumsal kltrnn temelinde alanlar, evre, insan haklar ve
gelecek neslin glendirilmesi iin bir deer vardr. evreye olan ballklar, enerji verimliliini artrmaya,
emisyonlar azaltmaya, kaynaklar korumaya ve srdrlebilirlik iin yeniliki yntemler kullanmaya ynelik
projele.
Ritter Corporations accountants prepared the following fina.pdfadaacollections
Ritter Corporation's accountants prepared the following financial statements for year-end 2021:
(Do not round intermediate calculations.) a. What is the change in cash during 2021 ? b.
Determine the change in net working capital in 2021. c. Determine the cash flow generated by the
firm's assets during 2021. Answer is complete but not entirely correct..
Risk management plan Draft question 1 Description Compan.pdfadaacollections
Risk management plan (Draft) question
1: Description (Company) and scope of the risk management
2: plan including critical success factors, goals or objectives:
3: Context (Identify political, economic, social, legal, technological and policy context):
4: Stakeholders (Internal and external):
5: Record of Interviews with the Internal and external
6: stakeholders and identifying the strengths and
7: weaknesses of the current system and processes:
8: Identify organizational processes, procedures and requirements for undertaking risk
management: Details of any published journal or research on the organization: Risks (Identified):
9: Details of incidents and corrective actions, any previous audit records and observations and
subsequent corrective actions:
10: Processes of categorizing the risks based upon likelihood of occurring, impact and
consequences: Preparation of Risk mitigation plan and corresponding processes for
implementation and monitoring of the risk mitigation plan: Training on risk mitigation: Internal audit
to determine the effectiveness of the risk management plan:
party 2
Risk management plan
Question 1:(Comprehensive)
2: Description (Company) and scope of the risk management plan including critical success
factors, goals or objectives: Stakeholders (Internal and external):
3:Record of Interviews with the Internal and external stakeholders and identifying the strengths
and weaknesses of the current system and processes:
4: Organizational processes, procedures and requirements for undertaking risk management:
Details of any published journal or research on the organization: Risks (Identified):
5: Details of incidents and corrective actions, any previous audit records and observations and
subsequent corrective actions: Processes of categorizing the risks based upon likelihood of
occurring, impact and consequences:
6: Preparation of Risk mitigation plan and corresponding processes for implementation and
monitoring of the risk mitigation plan: Training on risk mitigation:
7: Internal audit to determine the effectiveness of the risk management plan: Roles &
Responsibilities of individuals in risk management: Budget planning for risk management: 8:
System for communication of risk management plan across the organization: PEST and SWOT
analysis: Review documentations with respect to the requirement.
Risk proferences Sharon Smith the financial manager for Bar.pdfadaacollections
Risk proferences Sharon Smith, the financial manager for Barnelt Corporation, wishes to select
one of three prospoctive investments: X, Y, and Z. Assume that the measure of risk Sharon cares
about is an asset's standard deviation. The expected roturns and standard deviations of the
investments are as followsit. a. If Sharon were rivk neutral, which investment would she solect?
Explain why. b. If she were risk averse, which irvestment would she select? Why? c. If she wore
risk secking. which investments would she gelect? Why? d. Suppose a fourth investment, W, is
available. It offers an expected refurn of 17%, and it has a standard deviation of 9%. If Sharon is
fisk averse, can you say which investrent she will choose? Why or why not? Are there any
investments that you are certain she wil not choose? D. Invostment x d. Suppose a fourth
investmont, W, is available. it offers an expected return of 15%, and it has a standard devaton of
9% if Sharon is risk averse; cain you say which investment she will choose? Why or why not? Are
there any investments that you are certain she will not choose? (Seleet then best answer below.)
A. If Sharon wore risk averse, it ia not clear whether sho would prefer investment W or X. F From
part (o) Sharon prefens X io Y and Z, but inveatmere Whas a iower. expected roturn and standard
doviation. Thus, Sharon's preference botween W and X will depend on whether the return
expecied on W is simitielen compensation for the extea investment. In other words, Sharon's
choice will depend on ber rigk tolecanco f(e, her degree of risk aversich) B. If Sharon were risk
overse, is not cloar whether she would prefer investment W or X. From part (b). Sharon profors X
to Y and Z, but imvestment W has a higher expected return and standard deviation. Thus,
Sharon's preferenco between W and X will depend on whether the extra return axpected on W is
sumitelent compensation for the exira risk. In other words. Sharon's cholce wil depend on her risk
tolerance (i.e, her degree of rak avenion) C. It Sharon were risk averse, is is not dear whether she
would prefer investment W or Z. From part (b), Sharon profors Z bo X and Y, but invesenent W
has a higher expected return and standard deviation. Thus, Sharon's preferonce between W and Z
will depend on whelhor the extra refum expected on W in wufficient componsation for tha extra
risk. In other words, Sharoers choice wil depend on hat risk lolerance (Le, her degree of tisk
aversion) D. If Sharon were nisk averse, it is not dear whether she would prefoc imesenent Wor Y.
From part (b). Sharon profors Y to X and Z but invostmeat W has a eompensabion foc the extra
risk. In other words, Sharpols choice will depend on her risk tolerance (fe, her degree of risk
aversice?Bluestone Metals, Inc., is a metal fabrication firm that manufactures profabricated metal
parts for customers in a variety of industries, The firm's motto is if you need it, can make it." The
CEO of Bluestone recently held a beard meet.
Risk Management Following are the main risks that Itrustu In.pdfadaacollections
Risk Management
Following are the main risks that Itrustu Insurance plans for mitigating against:
- Cyber threats (hacking, spam or fraud, malware, ransomware, phishing, confidentiality, data or
Identity theft and others)
- Loss of IT, telephony and/or network communications for longer than one day
-Flood that causes denial of access to a building
- Loss of power
- Snow storm
The risk UT has not been anticipating in their Risk Management plan is pandemic
Risk Management plan In Pandemic
COVID-19 has changed the world and organizations need to upscale with the changing face of the
world. Organizations not only needed to provide quick response and increase the availability of
resources but should be able to incorporate the new NORMAL into their operations resiliently.
The Pandemic has shifted all eyes to RM professionals and all the executives are looking for
answers. This the real test of your Risk Management plan and response, do you have your
processes automated, integrated work plans, communications and reporting that scale globally?
On top of the current COVID-19 pandemic, the threat of a cyber-attack, natural disasters and
breaches caused by third-party vendors are still growing. Its not enough to demonstrate you have
a plan but to proof that it will work. The role of the Risk Management plan has evolved, and you
must evolve with it.
As you know , COVID-19 has been reported almost every single country across the globe. Itrustu
is trying its best to come up with a comprehensive Risk Management plan and are working hard to
develop a crisis leadership team responsible for pandemic plan implementation. The team should
have representatives from the executive leadership and from each functional area in the
organization including account management, business operations, communications, sales, human
resources, marketing and last but not least the IT department.
Top Ten Risks to Insurers
Below is the list of the most critical risks identified by insurance companies in a recent survey:
1. Cybersecurity and cybercrime
2. Disruptive technology
3. Pricing and product line profit
4. Legislative and regulatory
5. IT/systems and tech gap
6. Interest rate change
7. Competition
8. Natural catastrophe
9. Climate change
10. Emerging risks (such as pandemic)
The Main ITRUSTU Insurance Products
1. Car insurance
2. Travel insurance
3. Life insurance
4. Pension plans
5. Motorcycles RVs insurance
6 . Home Condo Renter insurance
To complete a Risk Management plan for an insurance company five elements must be
investigated.
1. People
2. Buildings/ infrastructures
3. Information
4. Technology
5. Suppliers
The risk of unavailability of each of these elements must be analyzed and probabilities must be
assigned to each of the threats.
Template 5: Risk Response
Undertaking the evaluation of the risk consequences for each of the significant risks and recording
the results in Template 4 will enable the organization to decide what, if any, further actions are
required. Tem.
Rise of the Killer Virus 2014 46m There may never be a vi.pdfadaacollections
Rise of the Killer Virus, 2014 (46m)
There may never be a virus as deadly or as misunderstood as AIDS. Responsible for 36 million
deaths since its discovery in 1981, it remains shrouded in myths, misconceptions, and mistruths...
until now. Scientists deep in the African Congo have discovered forgotten clues that are rewriting
the story of the global pandemic and revealing shocking facts about its origins. Now the race is on
to see if these new findings are the key to developing a vaccine that could finally win the epic
battle against HIV.
Film Reflection: Based on the investigation presented in the film, describe how European
colonialism caused HIV to spread widely among humans.
Rio Olimpiyatlarnn Maliyeti Brezilya federal eyalet ve yer.pdfadaacollections
Rio Olimpiyatlarnn Maliyeti
Brezilya federal, eyalet ve yerel ynetimleri, 10'u Olimpiyatlardan sonra spor etkinlikleri iin
kullanlacak olan 17 yeni Olimpiyat tesisi iin 2,8 milyar R$ ve zel sponsorlar 4,2 milyar R$ harcad.
Rio Olimpiyatlarnn frsat maliyeti _______.
A.
7,0 milyar R$
B.
4,2 milyar R$ ile satn alnacak mal ve hizmetler. Devlet harcamalar asla frsat maliyetine dahil
edilmez
C.
Rio Olimpiyatlara ev sahiplii yapmasayd tesisler ina edilmeseydi 7,0 milyar R$ ile satn alnacak mal
ve hizmetler
D.
Brezilya hkmeti bu paray yine de Brezilyal sporculara antrenman yapacaklar bir yer vermek iin
harcam olsayd, 2,8 milyar R$ ile satn alnacak mal ve hizmetler.
Ridges of growing bone surrounding a periosteal blood vessel.pdfadaacollections
Ridges of growing bone surrounding a periosteal blood vessel on the outside surface of a bone
describes which of the following? formation of the periosteal bud in endochondral ossification
hematha formation in fracture healing formation of the primary ossification center of
intramembranous ossification formation of a new osteon during appositional growthA hair follicle
would be best described as: a lamellated corpuscle mixed fibroblasts cells wrapped into a cylinder
a loose collection of mesenchymal and mixed connective tissue cells epiderinal/epithelial cells
wrapped into a cylinder.
Rick Hall owns a card shop Halls Cards The following cash.pdfadaacollections
Rick Hall owns a card shop. Hall's Cards. The following cash information is avallable for the month
of August Year 1 : As of August 31, the bank statement shows a balance of $14,140. The August
31 unadjusted balance in the Cash account of Hall's Cards is $9,564. A review of the bank
statement revealed the following information: 1. A deposit of $1,010 on August 31, Year 1, does
not appear on the August bank statement. 2. It was discovered that a check to pay for baseball
cards was correctly written and paid by the bank for $1,720 but was recorded on the books as $2,
620. 3. When checks written during the month were compared with those paid by the bank, three
checks amounting to $4.765 were found to be outstanding. 4. A debit memo for $79 was included
in the bank statement for the purchase of a new supply of checks. Required: Prepare a bank
reconcillation at the end of August showing the true cash balance. Note: Negative amounts should
be indicated with minus sign.Austin Company established a petty cash fund by issuing a check for
$300 and appointing Steve Mack as petty cash custodian. Mack had vouchers for the following
petty cash payments during the month; There was $21 of currency in the petty cash box at the
time it was replenished. The four distinct accounting events affecting the petty cash fund for the
period were (1) establishment of the fund, (2) reimbursements made to employees, (3) recognition
of expenses (Note. all expenses are recorded in total as miscellaneous expense). and (4)
replenishment of the fund. Assume the Company uses the traditional approach to petty cash
expense recognition and replenishment. Required: a. Show each of the four events in a horizontal
statements model. c. Identify the events depicted in Requirement a as asset source (AS), asset
use (AU), asset exchange (AE), or claims exchange (CE). Complete this question by entering your
answers in the tabs below.Complete this question by entering your answers in the tabs below.
Show each of the four events in a horizontal statements model. Note: Enter amy decreases to
account balances whth a minus sign. For changes on the 5 tatement of Cash Flows, indicate
whether the item is an operating activity (OA), investing (IA), finanoing activity (FA), or leave the
cell blank if there is no effect.Complete this question by entering your answers in the tabs below.
Identify the events depicted in Requirement a as asset source (AS), asset use (AU), asset
exchange (AE), or claims exchange (CE). Note: Select "NE" if there is no effect..
Richard has just been given a 4question multiplechoice qui.pdfadaacollections
Richard has just been given a 4-question multiple-choice quiz in his history class. Each question
has four answers, of which only one is correct. Since Richard has not attended class recently, he
doesn't know any of the answers. Assuming that Richard guesses on all four questions, find the
indicated probabilities. (Round your answers to three decimal places.) (a) What is the probability
that he will answer all questions correctly? (b) What is the probability that he will answer.
Rhythm for questions 1316 13 PR Interval 008sec 016sec .pdfadaacollections
Rhythm for questions 1316 * 13. PR Interval 0.08sec 0.16sec 0.22sec None of the above * 14 .
QRS Interval 0.08sec 0.16sec 0.22sec none of the above15.QT Interval 0.10sec0.20sec0.40sec
None of the above * 16. ST Segment normal elevated depressed none of the above.
José Luis Jiménez Rodríguez
Junio 2024.
“La pedagogía es la metodología de la educación. Constituye una problemática de medios y fines, y en esa problemática estudia las situaciones educativas, las selecciona y luego organiza y asegura su explotación situacional”. Louis Not. 1993.
El curso de Texto Integrado de 8vo grado es un programa académico interdisciplinario que combina los contenidos y habilidades de varias asignaturas clave. A través de este enfoque integrado, los estudiantes tendrán la oportunidad de desarrollar una comprensión más holística y conexa de los temas abordados.
En el área de Estudios Sociales, los estudiantes profundizarán en el estudio de la historia, geografía, organización política y social, y economía de América Latina. Analizarán los procesos de descubrimiento, colonización e independencia, las características regionales, los sistemas de gobierno, los movimientos sociales y los modelos de desarrollo económico.
En Lengua y Literatura, se enfatizará el desarrollo de habilidades comunicativas, tanto en la expresión oral como escrita. Los estudiantes trabajarán en la comprensión y producción de diversos tipos de textos, incluyendo narrativos, expositivos y argumentativos. Además, se estudiarán obras literarias representativas de la región latinoamericana.
El componente de Ciencias Naturales abordará temas relacionados con la biología, la física y la química, con un enfoque en la comprensión de los fenómenos naturales y los desafíos ambientales de América Latina. Se explorarán conceptos como la biodiversidad, los recursos naturales, la contaminación y el desarrollo sostenible.
En el área de Matemática, los estudiantes desarrollarán habilidades en áreas como la aritmética, el álgebra, la geometría y la estadística. Estos conocimientos matemáticos se aplicarán a la resolución de problemas y al análisis de datos, en el contexto de las temáticas abordadas en las otras asignaturas.
A lo largo del curso, se fomentará la integración de los contenidos, de manera que los estudiantes puedan establecer conexiones significativas entre los diferentes campos del conocimiento. Además, se promoverá el desarrollo de habilidades transversales, como el pensamiento crítico, la resolución de problemas, la investigación y la colaboración.
Mediante este enfoque de Texto Integrado, los estudiantes de 8vo grado tendrán una experiencia de aprendizaje enriquecedora y relevante, que les permitirá adquirir una visión más amplia y comprensiva de los temas estudiados.
ACERTIJO DESCIFRANDO CÓDIGO DEL CANDADO DE LA TORRE EIFFEL EN PARÍS. Por JAVI...JAVIER SOLIS NOYOLA
El Mtro. JAVIER SOLIS NOYOLA crea y desarrolla el “DESCIFRANDO CÓDIGO DEL CANDADO DE LA TORRE EIFFEL EN PARIS”. Esta actividad de aprendizaje propone el reto de descubrir el la secuencia números para abrir un candado, el cual destaca la percepción geométrica y conceptual. La intención de esta actividad de aprendizaje lúdico es, promover los pensamientos lógico (convergente) y creativo (divergente o lateral), mediante modelos mentales de: atención, memoria, imaginación, percepción (Geométrica y conceptual), perspicacia, inferencia y viso-espacialidad. Didácticamente, ésta actividad de aprendizaje es transversal, y que integra áreas del conocimiento: matemático, Lenguaje, artístico y las neurociencias. Acertijo dedicado a los Juegos Olímpicos de París 2024.
ACERTIJO DESCIFRANDO CÓDIGO DEL CANDADO DE LA TORRE EIFFEL EN PARÍS. Por JAVI...
responde este artculo desde una perspectiva de trabajo del .pdf
1. responde este artculo desde una perspectiva de trabajo del mundo real. Gracias Qu hace a un
lder? por Daniel Goleman Fue Daniel Goleman quien primero trajo el trmino "inteligencia
emocional" a una amplia audiencia con su libro de 1995 con ese nombre, y fue Goleman quien
primero aplic el concepto a los negocios con su artculo HBR de 1998, reimpreso aqu. En su
investigacin en casi 200 grandes empresas globales, Goleman descubri que, si bien las
cualidades tradicionalmente asociadas con el liderazgo, como la inteligencia, la dureza, la
determinacin y la visin, son necesarias para el xito, son insuficientes. Los lderes verdaderamente
efectivos tambin se distinguen por un alto grado de inteligencia emocional, que incluye
autoconciencia, autorregulacin, motivacin, empata y habilidad social. Estas cualidades pueden
sonar "suaves" y profesionales, pero Goleman encontr vnculos directos entre la inteligencia
emocional y los resultados comerciales medibles. Si bien la relevancia de la inteligencia
emocional para los negocios ha seguido generando debate durante los ltimos seis aos, el artculo
de Goleman sigue siendo la referencia definitiva sobre el tema, con una descripcin de cada
componente de la inteligencia emocional y una discusin detallada sobre cmo reconocerla en los
lderes potenciales, cmo y por qu se conecta con el rendimiento, y cmo se puede aprender. Todos
los empresarios conocen la historia de un ejecutivo altamente inteligente y altamente calificado
que fue ascendido a una posicin de liderazgo solo para fracasar en el trabajo. Y tambin conocen
una historia sobre alguien con habilidades intelectuales y habilidades tcnicas slidas, pero no
extraordinarias, que fue ascendido a un puesto similar y luego se dispar. Tales ancdotas
respaldan la creencia generalizada de que identificar a las personas con las cosas adecuadas
para ser lderes es ms un arte que una ciencia. Despus de todo, los estilos personales de los
lderes excelentes varan: algunos lderes son moderados y analticos; otros gritan sus manifiestos
desde las cimas de las montaas. E igual de importante, diferentes situaciones requieren
diferentes tipos de liderazgo. La mayora de las fusiones necesitan un negociador sensible al
mando, mientras que muchos cambios requieren una autoridad ms enrgica. Sin embargo, he
descubierto que los lderes ms efectivos se parecen en un aspecto crucial: todos tienen un alto
grado de lo que se conoce como inteligencia emocional. No es que el coeficiente intelectual y las
habilidades tcnicas sean irrelevantes. S importan, pero principalmente como "capacidades de
umbral"; es decir, son los requisitos de nivel de entrada para puestos ejecutivos. Pero mi
investigacin, junto con otros estudios recientes, muestra claramente que la inteligencia emocional
es la condicin sine qua non del liderazgo. Sin ella, una persona puede tener el mejor
entrenamiento del mundo, una mente incisiva y analtica y un suministro interminable de ideas
inteligentes, pero aun as no ser un gran lder. En el transcurso del ao pasado, mis colegas y yo
nos hemos centrado en cmo opera la inteligencia emocional en el trabajo. Hemos examinado la
relacin entre la inteligencia emocional y el desempeo efectivo, especialmente en los lderes. Y
hemos observado cmo la inteligencia emocional se manifiesta en el trabajo. Cmo puedes saber si
alguien tiene una alta inteligencia emocional, por ejemplo, y cmo puedes reconocerla en ti
mismo? En las siguientes pginas, exploraremos estas preguntas, tomando cada uno de los
componentes de la inteligencia emocional: autoconciencia, autorregulacin, motivacin, empata y
habilidad social, uno por uno. Evaluacin de la inteligencia emocional Hoy en da, la mayora de las
grandes empresas han contratado a psiclogos capacitados para desarrollar lo que se conoce
como "modelos de competencia" para ayudarlos a identificar, capacitar y promover posibles
2. estrellas en el firmamento del liderazgo. Los psiclogos tambin han desarrollado tales modelos
para puestos de nivel inferior. Y en los ltimos aos, analic modelos de competencia de 188
empresas, la mayora de las cuales eran grandes y globales e incluan a Lucent Technologies,
British Airways y Credit Suisse. Al llevar a cabo este trabajo, mi objetivo fue determinar qu
capacidades personales impulsaron un desempeo sobresaliente dentro de estas organizaciones y
en qu medida lo hicieron. Agrup las capacidades en tres categoras: habilidades puramente
tcnicas como contabilidad y planificacin comercial; habilidades cognitivas como el razonamiento
analtico; y competencias que demuestren inteligencia emocional, como la capacidad de trabajar
con otros y la eficacia para liderar el cambio. Para crear algunos de los modelos de
competencias, los psiclogos pidieron a los altos directivos de las empresas que identificaran las
capacidades que caracterizaban a los lderes ms destacados de la organizacin. Para crear otros
modelos, los psiclogos utilizaron criterios objetivos, como la rentabilidad de una divisin, para
diferenciar a los trabajadores estrella en los niveles superiores dentro de sus organizaciones de
los promedio. Luego, esos individuos fueron entrevistados y evaluados exhaustivamente, y se
compararon sus capacidades. Este proceso result en la creacin de listas de ingredientes para
lderes altamente efectivos. Las listas variaban en longitud de siete a 15 elementos e incluan
ingredientes tales como iniciativa y visin estratgica. Cuando analic todos estos datos, encontr
resultados dramticos. Sin duda, el intelecto fue un impulsor de un desempeo sobresaliente. Las
habilidades cognitivas, como el pensamiento general y la visin a largo plazo, fueron
particularmente importantes. Pero cuando calcul la proporcin de habilidades tcnicas, coeficiente
intelectual e inteligencia emocional como ingredientes de un desempeo excelente, la inteligencia
emocional result ser el doble de importante que las dems para trabajos de todos los niveles.
Adems, mi anlisis mostr que la inteligencia emocional desempeaba un papel cada vez ms
importante en los niveles ms altos de la empresa, donde las diferencias en las habilidades tcnicas
tienen una importancia insignificante. En otras palabras, cuanto ms alto era el rango de una
persona considerada estrella, ms capacidades de inteligencia emocional aparecan como la razn
de su eficacia. Cuando compar a las personas con desempeo estrella con las promedio en
puestos de liderazgo snior, casi el 90 % de la diferencia en sus perfiles se atribuy a factores de
inteligencia emocional en lugar de habilidades cognitivas. Otros investigadores han confirmado
que la inteligencia emocional no solo distingue a los lderes destacados, sino que tambin puede
vincularse con un buen desempeo. Los hallazgos del difunto David McClelland, el renombrado
investigador en comportamiento humano y organizacional, son un buen ejemplo. En un estudio de
1996 de una empresa global de alimentos y bebidas, McClelland descubri que cuando los
gerentes senior tenan una masa crtica de capacidades de inteligencia emocional, sus divisiones
superaban las metas de ganancias anuales en un 20 %. Mientras tanto, los lderes de divisin sin
esa masa crtica tuvieron un desempeo inferior en casi la misma cantidad. Curiosamente, los
hallazgos de McClelland se mantuvieron tan ciertos en las divisiones estadounidenses de la
compaa como en sus divisiones en Asia y Europa. En resumen, los nmeros comienzan a
contarnos una historia persuasiva sobre el vnculo entre el xito de una empresa y la inteligencia
emocional de sus lderes. E igual de importante, la investigacin tambin est demostrando que las
personas pueden, si adoptan el enfoque correcto, desarrollar su inteligencia emocional. (Consulte
la barra lateral "Se puede aprender la inteligencia emocional?") Autoconciencia La autoconciencia
3. es el primer componente de la inteligencia emocional, lo cual tiene sentido si se considera que el
orculo de Delfos dio el consejo de "concete a ti mismo" hace miles de aos. La autoconciencia
significa tener una comprensin profunda de las propias emociones, fortalezas, debilidades,
necesidades e impulsos. Las personas con una fuerte conciencia de s mismas no son ni
demasiado crticas ni poco realistas. Ms bien, son honestos, consigo mismos y con los dems. Las
personas que tienen un alto grado de autoconciencia reconocen cmo sus sentimientos los afectan
a ellos, a otras personas y a su desempeo laboral. Por lo tanto, una persona consciente de s
misma que sabe que los plazos ajustados sacan lo peor de l planifica su tiempo cuidadosamente
y hace su trabajo con mucha antelacin. Otra persona con un alto nivel de autoconciencia podr
trabajar con un cliente exigente. Comprender el impacto del cliente en su estado de nimo y las
razones ms profundas de su frustracin. Sus demandas triviales nos alejan del trabajo real que hay
que hacer, podra explicar. Y ella ir un paso ms all y convertir su ira en algo constructivo. La
autoconciencia se extiende a la comprensin de una persona de sus valores y objetivos. Alguien
que es muy consciente de s mismo sabe hacia dnde se dirige y por qu; as, por ejemplo, podr
mostrarse firme en rechazar una oferta de trabajo tentadora econmicamente pero que no encaje
con sus principios o metas a largo plazo. Una persona que carece de autoconciencia es propensa
a tomar decisiones que provocan confusin interna al pisotear valores enterrados. El dinero pareca
bueno, as que me inscrib, podra decir alguien despus de dos aos de trabajo, pero el trabajo
significa tan poco para m que me aburro constantemente. Las decisiones de las personas
conscientes de s mismas encajan con sus valores; en consecuencia, a menudo encuentran que el
trabajo les da energa. Cmo se puede reconocer la autoconciencia? En primer lugar, se muestra
como franqueza y capacidad para evaluarse a s mismo de manera realista. Las personas con alta
autoconciencia son capaces de hablar con precisin y franqueza, aunque no necesariamente de
forma efusiva o confesional, sobre sus emociones y el impacto que tienen en su trabajo. Por
ejemplo, un gerente que conozco se mostr escptico acerca de un nuevo servicio de personal
shopper que su empresa, una importante cadena de grandes almacenes, estaba a punto de
presentar. Sin que su equipo o su jefe se lo pidieran, les ofreci una explicacin: Es difcil para m
respaldar la implementacin de este servicio, admiti, porque realmente quera ejecutar el proyecto,
pero no fui seleccionada. Ten paciencia conmigo mientras me ocupo de eso. De hecho, el gerente
examin sus sentimientos; una semana ms tarde, estaba apoyando el proyecto por completo. Tal
autoconocimiento a menudo se muestra en el proceso de contratacin. Pdale a un candidato que
describa un momento en que se dej llevar por sus sentimientos e hizo algo de lo que luego se
arrepinti. Los candidatos conscientes de s mismos sern francos al admitir su fracaso y, a menudo,
contarn sus historias con una sonrisa. Uno de los sellos distintivos de la autoconciencia es un
sentido del humor autocrtico. La autoconciencia tambin se puede identificar durante las revisiones
de desempeo. Las personas conscientes de s mismas saben: Se puede aprender la inteligencia
emocional? Durante aos, la gente ha debatido si los lderes nacen o se hacen. Tambin va el
debate sobre la inteligencia emocional. Las personas nacen con ciertos niveles de empata, por
ejemplo, o adquieren empata como resultado de las experiencias de la vida? La respuesta es
ambos. La investigacin cientfica sugiere fuertemente que existe un componente gentico en la
inteligencia emocional. La investigacin psicolgica y del desarrollo indica que la crianza tambin
juega un papel. Quizs nunca se sepa cunto de cada uno, pero la investigacin y la prctica
4. demuestran claramente que la inteligencia emocional se puede aprender. Una cosa es cierta: la
inteligencia emocional aumenta con la edad. Hay una palabra pasada de moda para el fenmeno:
madurez. Sin embargo, incluso con la madurez, algunas personas an necesitan capacitacin para
mejorar su inteligencia emocional. Desafortunadamente, demasiados programas de capacitacin
que pretenden desarrollar habilidades de liderazgo, incluida la inteligencia emocional, son una
prdida de tiempo y dinero. El problema es simple: se enfocan en la parte equivocada del cerebro.
La inteligencia emocional nace en gran medida en los neurotransmisores del sistema lmbico del
cerebro, que gobierna los sentimientos, los impulsos y los impulsos. Las investigaciones indican
que el sistema lmbico aprende mejor a travs de la motivacin, la prctica prolongada y la
retroalimentacin. Compare esto con el tipo de aprendizaje que tiene lugar en el neocrtex, que
gobierna la capacidad analtica y tcnica. El neocrtex capta conceptos y lgica. Es la parte del
cerebro que descubre cmo usar una computadora o hacer una llamada de ventas leyendo un
libro. No es sorprendente, pero errneamente, que tambin sea la parte del cerebro a la que se
dirigen la mayora de los programas de entrenamiento destinados a mejorar la inteligencia
emocional. Cuando dichos programas adoptan, en efecto, un enfoque neocortical, mi investigacin
con el Consorcio para la Investigacin de la Inteligencia Emocional en las Organizaciones ha
demostrado que incluso pueden tener un impacto negativo en el desempeo laboral de las
personas. Para mejorar la inteligencia emocional, las organizaciones deben reenfocar su
capacitacin para incluir el sistema lmbico. Deben ayudar a las personas a romper viejos hbitos de
comportamiento y establecer otros nuevos. Eso no solo requiere mucho ms tiempo que los
programas de capacitacin convencionales, sino que tambin requiere un enfoque individualizado.
Imagnese un ejecutivo que sus colegas piensan que tiene poca empata. Parte de ese dficit se
manifiesta como una incapacidad para escuchar; interrumpe a la gente y no presta mucha atencin
a lo que dicen. Para solucionar el problema, el ejecutivo debe estar motivado para cambiar, y
luego necesita prctica y retroalimentacin de otros en la empresa. Se podra recurrir a un colega o
entrenador para que informe al ejecutivo cuando se haya observado que no escucha. Entonces
tendra que repetir el incidente y dar una mejor respuesta; es decir, demostrar su habilidad para
absorber lo que otros dicen. Y el ejecutivo podra ser dirigido a observar a ciertos ejecutivos que
escuchan bien e imitar su comportamiento. Con persistencia y prctica, dicho proceso puede
conducir a resultados duraderos. Conozco a un ejecutivo de Wall Street que busc mejorar su
empata, especficamente su capacidad para leer las reacciones de las personas y ver sus
perspectivas. Antes de comenzar su bsqueda, los subordinados del ejecutivo estaban
aterrorizados de trabajar con l. La gente incluso lleg a ocultarle malas noticias. Naturalmente, se
sorprendi cuando finalmente se enfrent a estos hechos. Fue a su casa y le cont a su familia, pero
solo confirmaron lo que haba escuchado en el trabajo. Cuando sus opiniones sobre un tema dado
no concordaban con las de l, ellos tambin le tenan miedo. Con la ayuda de un entrenador, el
ejecutivo se puso a trabajar para aumentar su empata a travs de la prctica y la retroalimentacin.
Su primer paso fue irse de vacaciones a un pas extranjero donde no hablaba el idioma. Mientras
estuvo all, supervis sus reacciones ante lo desconocido y su apertura hacia las personas que eran
diferentes a l. Cuando regres a casa, humillado por su semana en el extranjero, el ejecutivo le pidi
a su entrenador que lo siguiera durante partes del da, varias veces a la semana, para criticar cmo
trataba a las personas con perspectivas nuevas o diferentes. Al mismo tiempo, utiliz
5. conscientemente las interacciones en el trabajo como oportunidades para practicar "escuchar"
ideas que diferan de las suyas. Finalmente, el ejecutivo se grab en video en las reuniones y pidi a
quienes trabajaban para l y con l que criticaran su capacidad para reconocer y comprender los
sentimientos de los dems. Tom varios meses, pero la inteligencia emocional del ejecutivo
finalmente aument y la mejora se reflej en su desempeo general en el trabajo. Es importante
enfatizar que la construccin de la inteligencia emocional de uno no puede suceder sin un deseo
sincero y un esfuerzo concertado. Un breve seminario no ayudar; ni se puede comprar un manual
de instrucciones. Es mucho ms difcil aprender a empatizar, a internalizar la empata como una
respuesta natural a las personas, que volverse experto en el anlisis de regresin. Pero puede
hacerse. Nunca se logr nada grande sin entusiasmo, escribi Ralph Waldo Emerson. Si su objetivo
es convertirse en un verdadero lder, estas palabras pueden servirle de gua en sus esfuerzos por
desarrollar una alta inteligencia emocional. y se sienten cmodos hablando de sus limitaciones y
fortalezas, y a menudo demuestran una sed de crtica constructiva. Por el contrario, las personas
con baja autoconciencia interpretan el mensaje de que necesitan mejorar como una amenaza o
una seal de fracaso. Las personas conscientes de s mismas tambin pueden ser reconocidas por
su confianza en s mismas. Tienen un conocimiento firme de sus capacidades y es menos
probable que fracasen, por ejemplo, al sobrecargarse en las tareas. Tambin saben cundo pedir
ayuda. Y se calculan los riesgos que asumen en el trabajo. No pedirn un desafo que saben que
no pueden manejar solos. Ellos jugarn con sus puntos fuertes. Considere las acciones de un
empleado de nivel medio que fue invitado a asistir a una reunin estratgica con los principales
ejecutivos de su empresa. Aunque ella era la persona ms joven en la sala, no se sent all en
silencio, escuchando en un silencio asombrado o temeroso. Saba que tena cabeza para la lgica
clara y la habilidad para presentar ideas de manera persuasiva, y ofreci sugerencias convincentes
sobre la estrategia de la empresa. Al mismo tiempo, su autoconciencia le impidi deambular por un
territorio donde saba que era dbil. A pesar del valor de tener personas conscientes de s mismas
en el lugar de trabajo, mi investigacin indica que los altos ejecutivos no suelen dar a la
autoconciencia el crdito que merece cuando buscan lderes potenciales. Muchos ejecutivos
confunden la franqueza sobre los sentimientos con la "debilidad" y no respetan debidamente a los
empleados que reconocen abiertamente sus defectos. Estas personas son descartadas con
demasiada facilidad como "no lo suficientemente fuertes" para liderar a otros. De hecho, lo
opuesto es verdad. En primer lugar, la gente generalmente admira y respeta la franqueza. Adems,
los lderes estn constantemente obligados a hacer juicios que requieren una evaluacin sincera de
las capacidades, las propias y las de los dems. Tenemos la experiencia de gestin para adquirir un
competidor? Podemos lanzar un nuevo producto dentro de seis meses? Las personas que se
evalan a s mismas honestamente, es decir, las personas conscientes de s mismas, estn bien
preparadas para hacer lo mismo por las organizaciones que dirigen. Autorregulacin Los impulsos
biolgicos impulsan nuestras emociones. No podemos eliminarlos, pero podemos hacer mucho
para manejarlos. La autorregulacin, que es como una conversacin interior continua, es el
componente de la inteligencia emocional que nos libera de ser prisioneros de nuestros
sentimientos. Las personas involucradas en una conversacin de este tipo sienten mal humor e
impulsos emocionales al igual que todos los dems, pero encuentran formas de controlarlos e
incluso canalizarlos de manera til. Imagine un ejecutivo que acaba de ver a un equipo de sus
6. empleados presentar un anlisis fallido a la junta directiva de la empresa. En la oscuridad que
sigue, el ejecutivo podra sentirse tentado a golpear la mesa con ira o patear una silla. Podra saltar
y gritarle al grupo. O podra mantener un silencio sombro, mirando a todos antes de irse. Pero si
tuviera un don para la autorregulacin, elegira un enfoque diferente. Escogera sus palabras con
cuidado, reconociendo el mal desempeo del equipo sin apresurarse a emitir ningn juicio
apresurado. Luego dara un paso atrs para considerar las razones del fracaso. Son personales,
una falta de esfuerzo? Existen factores atenuantes? Cul fue su papel en la debacle? Despus de
considerar estas preguntas, reunira al equipo, expondra las consecuencias del incidente y
expresara sus sentimientos al respecto. Luego presentara su anlisis del problema y una solucin
bien considerada. Por qu la autorregulacin es tan importante para los lderes? En primer lugar, las
personas que controlan sus sentimientos e impulsos, es decir, las personas razonables, pueden
crear un entorno de confianza y equidad. En tal entorno, la poltica y las luchas internas se
reducen drsticamente y la productividad es alta. Las personas talentosas acuden en masa a la
organizacin y no tienen la tentacin de irse. Y la autorregulacin tiene un efecto de goteo. Nadie
quiere ser conocido como un exaltado cuando el jefe es conocido por su enfoque tranquilo.
Menos mal humor en la parte superior significa menos en toda la organizacin. En segundo lugar,
la autorregulacin es importante por razones competitivas. Todo el mundo sabe que los negocios
de hoy estn plagados de ambigedad y cambio. Las empresas se fusionan y separan
peridicamente. La tecnologa transforma el trabajo a un ritmo vertiginoso. Las personas que han
dominado sus emociones pueden adaptarse a los cambios. Cuando se anuncia un nuevo
programa, no se asustan; en cambio, pueden suspender el juicio, buscar informacin y escuchar a
los ejecutivos mientras explican el nuevo programa. A medida que avanza la iniciativa, estas
personas pueden avanzar con ella. A veces incluso marcan el camino. Considere el caso de un
gerente en una gran empresa manufacturera. Al igual que sus colegas, haba usado cierto
programa de software durante cinco aos. El programa impuls cmo recopil e inform datos y cmo
pens sobre la estrategia de la empresa. Un da, los altos ejecutivos anunciaron que se instalara un
nuevo programa que cambiara radicalmente la forma en que se recopilaba y evaluaba la
informacin dentro de la organizacin. Si bien muchas personas en la empresa se quejaron
amargamente de lo disruptivo que sera el cambio, el gerente reflexion sobre las razones del
nuevo programa y se convenci de su potencial para mejorar el desempeo. Asisti con entusiasmo
a las sesiones de capacitacin (algunos de sus colegas se negaron a hacerlo) y finalmente fue
ascendida para dirigir varias divisiones, en parte porque utiliz la nueva tecnologa con tanta
eficacia. Quiero enfatizar an ms la importancia de la autorregulacin para el liderazgo y demostrar
que mejora la integridad, que no solo es una virtud personal sino tambin una fortaleza
organizacional. Muchas de las cosas malas que suceden en las empresas estn en funcin del
comportamiento impulsivo. La gente rara vez planea exagerar las ganancias, aumentar las
cuentas de gastos, echar mano de la caja o abusar del poder con fines egostas. En cambio, se
presenta una oportunidad y las personas con bajo control de impulsos simplemente dicen que s.
Por el contrario, considere el comportamiento del alto ejecutivo de una gran empresa de
alimentos. El ejecutivo fue escrupulosamente honesto en sus negociaciones con los distribuidores
locales. Rutinariamente expona su estructura de costos en detalle, dando as a los distribuidores
una comprensin realista de los precios de la empresa. Este enfoque significaba que el ejecutivo
7. no siempre poda negociar duro. Ahora, en ocasiones, sinti la necesidad de aumentar las
ganancias ocultando informacin sobre los costos de la empresa. Pero desafi ese impulso, vio que
a la larga tena ms sentido contrarrestarlo. Su autorregulacin emocional dio sus frutos en
relaciones slidas y duraderas con los distribuidores que beneficiaron a la empresa ms que
cualquier ganancia financiera a corto plazo. Los signos de autorregulacin emocional, por lo tanto,
son fciles de ver: una propensin a la reflexin y la reflexin; comodidad con la ambigedad y el
cambio; e integridad: la capacidad de decir no a los impulsos impulsivos. Al igual que la
autoconciencia, la autorregulacin a menudo no recibe su merecido. Las personas que pueden
dominar sus emociones a veces son vistas como peces fros: sus respuestas consideradas se
toman como falta de pasin. Las personas con temperamentos fogosos suelen considerarse lderes
clsicos; sus arrebatos se consideran sellos distintivos de carisma y poder. Pero cuando esas
personas llegan a la cima, su impulsividad a menudo juega en su contra. En mi investigacin, las
demostraciones extremas de emociones negativas nunca han surgido como impulsores de un
buen liderazgo. Motivacin Si hay un rasgo que tienen prcticamente todos los lderes efectivos, es
la motivacin. Estn motivados a lograr ms all de las expectativas, las suyas y las de los dems. La
palabra clave aqu es lograr. Mucha gente est motivada por factores externos, como un gran
salario o el estatus que proviene de tener un ttulo impresionante o ser parte de una empresa
prestigiosa. Por el contrario, aquellos con potencial de liderazgo estn motivados por un deseo
profundamente arraigado de lograr por el simple hecho de lograrlo. Si est buscando lderes, cmo
puede identificar a las personas que estn motivadas por el impulso de lograr ms que por las
recompensas externas? El primer signo es una pasin por el trabajo en s mismo: estas personas
buscan desafos creativos, les encanta aprender y se enorgullecen del trabajo bien hecho. Tambin
muestran una energa incansable para hacer las cosas mejor. Las personas con tal energa a
menudo parecen inquietas con el statu quo. Son persistentes con sus preguntas sobre por qu las
cosas se hacen de una manera y no de otra; estn ansiosos por explorar nuevos enfoques para su
trabajo. El gerente de una empresa de cosmticos, por ejemplo, estaba frustrado porque tena que
esperar dos semanas para obtener los resultados de ventas de personas en el campo.
Finalmente localiz un sistema telefnico automatizado que le avisaba a cada uno de sus
vendedores a las 5:00 p. m. todos los das. Luego, un mensaje automtico les pidi que ingresaran
sus nmeros: cuntas llamadas y ventas haban realizado ese da. El sistema redujo el tiempo de
retroalimentacin sobre los resultados de ventas de semanas a horas. Esa historia ilustra otros dos
rasgos comunes de las personas que estn motivadas para lograr logros. Siempre estn elevando el
nivel de rendimiento y les gusta llevar la cuenta. Tome la barra de rendimiento primero. Durante
las revisiones de desempeo, las personas con altos niveles de motivacin pueden pedir que sus
superiores las estiren. Por supuesto, un empleado que combina la autoconciencia con la
motivacin interna reconocer sus lmites, pero no se conformar con objetivos que parecen
demasiado fciles de cumplir. Y se deduce naturalmente que las personas que estn motivadas
para hacerlo mejor tambin quieren una forma de seguir el progreso: el suyo propio, el de su
equipo y el de su empresa. Mientras que las personas con baja motivacin de logro a menudo se
muestran confusas con respecto a los resultados, aquellas con una alta motivacin de logro a
menudo llevan la cuenta mediante el seguimiento de medidas tan duras como la rentabilidad o la
participacin de mercado. Conozco a un administrador de fondos que comienza y termina su da en
8. Internet, midiendo el desempeo de su fondo de acciones contra cuatro puntos de referencia
establecidos por la industria. Curiosamente, las personas con alta motivacin siguen siendo
optimistas incluso cuando el marcador est en su contra. En tales casos, la autorregulacin se
combina con la motivacin de logro para superar la frustracin y la depresin que surgen despus de
un contratiempo o fracaso. Tomemos el caso de otro administrador de cartera en una gran
empresa de inversin. Despus de varios aos exitosos, su fondo se desplom durante tres trimestres
consecutivos, lo que llev a tres grandes clientes institucionales a cambiar su negocio a otra parte.
Algunos ejecutivos habran culpado de la cada en picado a circunstancias fuera de su control;
otros podran haber visto el revs como evidencia de un fracaso personal. Esta gestora de cartera,
sin embargo, vio la oportunidad de demostrar que poda liderar un cambio radical. Dos aos ms
tarde, cuando fue ascendida a un nivel muy alto en la empresa, describi la experiencia como lo
mejor que me ha pasado; Aprend mucho de eso. Los ejecutivos que intentan reconocer altos
niveles de motivacin de logro en su gente pueden buscar una ltima prueba: el compromiso con la
organizacin. Cuando las personas aman su trabajo por el trabajo en s, a menudo se sienten
comprometidas con las organizaciones que hacen posible ese trabajo. Es probable que los
empleados comprometidos permanezcan en una organizacin, incluso cuando los persiguen
cazatalentos que agitan el dinero. No es difcil entender cmo y por qu una motivacin de logro se
traduce en un fuerte liderazgo. Si establece un alto nivel de rendimiento para usted mismo, har lo
mismo para la organizacin cuando est en condiciones de hacerlo. Del mismo modo, el impulso por
superar los objetivos y el inters por llevar la cuenta pueden ser contagiosos. Los lderes con estos
rasgos a menudo pueden formar un equipo de gerentes a su alrededor con los mismos rasgos. Y,
por supuesto, el optimismo y el compromiso organizacional son fundamentales para el liderazgo;
solo trate de imaginarse dirigiendo una empresa sin ellos. Empata De todas las dimensiones de la
inteligencia emocional, la empata es la ms fcil de reconocer. Todos hemos sentido la empata de
un maestro o amigo sensible; a todos nos ha llamado la atencin su ausencia en un entrenador o
jefe insensible. Pero cuando se trata de negocios, rara vez escuchamos a personas elogiadas, y
mucho menos recompensadas, por su empata. La misma palabra parece poco comercial, fuera
de lugar en medio de las duras realidades del mercado. Pero la empata no significa una especie
de blandura de yo estoy bien, t ests bien. Para un lder, es decir, no significa adoptar las
emociones de otras personas como propias y tratar de complacer a todos. Eso sera una pesadilla,
hara imposible la accin. Ms bien, la empata significa considerar cuidadosamente los sentimientos
de los empleados, junto con otros factores, en el proceso de tomar decisiones inteligentes. Para
ver un ejemplo de empata en accin, considere lo que sucedi cuando dos compaas de corretaje
gigantes se fusionaron, creando puestos de trabajo redundantes en todas sus divisiones. Un
gerente de divisin reuni a su gente y pronunci un discurso sombro que enfatiz la cantidad de
personas que pronto seran despedidas. El gerente de otra divisin le dio a su gente un discurso
diferente. Fue directo sobre su propia preocupacin y confusin, y prometi mantener informada a la
gente y tratar a todos con justicia. La diferencia entre estos dos gerentes fue la empata. El primer
gerente estaba demasiado preocupado por su propio destino como para considerar los
sentimientos de sus ansiosos colegas. El segundo saba intuitivamente lo que senta su gente y
reconoci sus miedos con sus palabras. Es sorprendente que el primer gerente viera hundirse su
divisin cuando muchas personas desmoralizadas, especialmente las ms talentosas, se fueron?
9. Por el contrario, el segundo gerente sigui siendo un lder fuerte, sus mejores empleados se
quedaron y su divisin sigui siendo tan productiva como siempre. La empata es particularmente
importante hoy en da como componente del liderazgo por al menos tres razones: el creciente uso
de equipos; el rpido ritmo de la globalizacin; y la creciente necesidad de retener el talento.
Considere el desafo de liderar un equipo. Como puede atestiguar cualquiera que haya formado
parte de uno, los equipos son calderos de emociones burbujeantes. A menudo se les encarga
llegar a un consenso, lo cual es bastante difcil con dos personas y mucho ms difcil a medida que
aumenta el nmero. Incluso en grupos con tan solo cuatro o cinco miembros, se forman alianzas y
se establecen agendas enfrentadas. El lder de un equipo debe ser capaz de sentir y comprender
los puntos de vista de todos los que estn alrededor de la mesa. Eso es exactamente lo que pudo
hacer una directora de marketing de una gran empresa de tecnologa de la informacin cuando fue
nombrada para dirigir un equipo con problemas. El grupo estaba alborotado, sobrecargado de
trabajo y sin cumplir con los plazos. Las tensiones eran altas entre los miembros. Jugar con los
procedimientos no fue suficiente para unir al grupo y convertirlo en una parte efectiva de la
empresa. As que el gerente dio varios pasos. En una serie de sesiones individuales, se tom el
tiempo de escuchar a todos en el grupo: qu los frustraba, cmo calificaban a sus colegas, si sentan
que los haban ignorado. Y luego dirigi al equipo de una manera que lo uni: alent a las personas a
hablar ms abiertamente sobre sus frustraciones y ayud a las personas a presentar quejas
constructivas durante las reuniones. En resumen, su empata le permiti comprender la composicin
emocional de su equipo. El resultado no fue solo una mayor colaboracin entre los miembros, sino
tambin negocios adicionales, ya que una gama ms amplia de clientes internos solicit ayuda al
equipo. La globalizacin es otra razn de la creciente importancia de la empata para los lderes
empresariales. El dilogo intercultural puede conducir fcilmente a errores y malentendidos. La
empata es un antdoto. Las personas que lo tienen estn en sintona con las sutilezas del lenguaje
corporal; pueden escuchar el mensaje debajo de las palabras que se pronuncian. Ms all de eso,
tienen una comprensin profunda tanto de la existencia como de la importancia de las diferencias
culturales y tnicas. Considere el caso de un consultor estadounidense cuyo equipo acababa de
presentar un proyecto a un cliente japons potencial. En su trato con los estadounidenses, el
equipo estaba acostumbrado a ser bombardeado con preguntas despus de tal propuesta, pero
esta vez fue recibido con un largo silencio. Otros miembros del equipo, tomando el silencio como
desaprobacin, estaban listos para empacar e irse. El consultor principal les hizo un gesto para
que se detuvieran. Aunque no estaba particularmente familiarizado con la cultura japonesa, ley el
rostro y la postura del cliente y no percibi rechazo sino inters, incluso profunda consideracin. Tena
razn: cuando el cliente finalmente habl, fue para darle el trabajo a la consultora. Finalmente, la
empata juega un papel clave en la retencin del talento, particularmente en la economa de la
informacin actual. Los lderes siempre han necesitado empata para desarrollar y mantener buenas
personas, pero hoy en da hay ms en juego. Cuando las buenas personas se van, se llevan el
conocimiento de la empresa. Ah es donde entran en juego el entrenamiento y la tutora. Se ha
demostrado repetidamente que el entrenamiento y la tutora dan sus frutos no solo en un mejor
desempeo sino tambin en una mayor satisfaccin laboral y una menor rotacin. Pero lo que hace
que el coaching y la tutora funcionen mejor es la naturaleza de la relacin. Entrenadores y
mentores destacados se meten en la cabeza de las personas a las que ayudan. Sienten cmo dar
10. retroalimentacin efectiva. Saben cundo presionar para lograr un mejor desempeo y cundo
contenerse. En la forma en que motivan a sus protegidos, demuestran empata en accin. En lo que
probablemente suene como un estribillo, permtanme repetir que la empata no recibe mucho
respeto en los negocios. La gente se pregunta cmo los lderes pueden tomar decisiones difciles si
estn sintiendo por todas las personas que se vern afectadas. Pero los lderes con empata hacen
ms que simpatizar con las personas que los rodean: usan su conocimiento para mejorar sus
empresas de maneras sutiles pero importantes. Habilidad social Los tres primeros componentes
de la inteligencia emocional son las habilidades de autogestin. Los dos ltimos, la empata y la
habilidad social, se refieren a la capacidad de una persona para gestionar las relaciones con los
dems. Como componente de la inteligencia emocional, la habilidad social no es tan simple como
parece. No es solo una cuestin de amistad, aunque las personas con un alto nivel de habilidad
social rara vez son mezquinas. La habilidad social, ms bien, es amistad con un propsito: mover a
las personas en la direccin que usted desea, ya sea un acuerdo sobre una nueva estrategia de
marketing o entusiasmo por un nuevo producto. Las personas con habilidades sociales tienden a
tener un amplio crculo de conocidos y tienen la habilidad de encontrar puntos en comn con
personas de todo tipo, una habilidad para establecer una buena relacin. Eso no significa que
socialicen continuamente; significa que trabajan de acuerdo con la suposicin de que nada
importante se hace solo. Estas personas cuentan con una red cuando llega el momento de
actuar. La habilidad social es la culminacin de las otras dimensiones de la inteligencia emocional.
Las personas tienden a ser muy efectivas en el manejo de las relaciones cuando pueden
comprender y controlar sus propias emociones y pueden empatizar con los sentimientos de los
dems. Incluso la motivacin contribuye a la habilidad social. Recuerde que las personas motivadas
por el logro tienden a ser optimistas, incluso frente a contratiempos o fracasos. Cuando las
personas estn animadas, su resplandor se refleja en las conversaciones y otros encuentros
sociales. Son populares, y por una buena razn. Debido a que es el resultado de las otras
dimensiones de la inteligencia emocional, la habilidad social es reconocible en el trabajo de
muchas maneras que ahora le sonarn familiares. Las personas con habilidades sociales, por
ejemplo, son expertas en la gestin de equipos, esa es su empata en el trabajo. Asimismo, son
persuasores expertos, una manifestacin de la autoconciencia, la autorregulacin y la empata
combinadas. Dadas esas habilidades, los buenos persuasores saben cundo hacer una splica
emocional, por ejemplo, y cundo funcionar mejor una apelacin a la razn. Y la motivacin, cuando es
pblicamente visible, convierte a esas personas en excelentes colaboradores; su pasin por el
trabajo se contagia a los dems y se ven impulsados a encontrar soluciones. Pero a veces la
habilidad social se muestra de una forma en que los otros componentes de la inteligencia
emocional no lo hacen. Por ejemplo, a veces puede parecer que las personas con habilidades
sociales no estn trabajando mientras estn en el trabajo. Parecen estar charlando ociosamente,
charlando en los pasillos con colegas o bromeando con personas que ni siquiera estn conectadas
con sus trabajos "reales". Sin embargo, las personas con habilidades sociales no creen que tenga
sentido limitar arbitrariamente el alcance de sus relaciones. Construyen lazos ampliamente
porque saben que en estos tiempos cambiantes, es posible que algn da necesiten ayuda de
personas que apenas estn conociendo hoy. Por ejemplo, considere el caso de un ejecutivo en el
departamento de estrategia de un fabricante mundial de computadoras. En 1993, estaba
11. convencido de que el futuro de la empresa estaba en Internet. En el transcurso del ao siguiente,
encontr espritus afines y us su habilidad social para unir una comunidad virtual que atravesaba
niveles, divisiones y naciones. Luego utiliz este equipo de facto para crear un sitio web
corporativo, uno de los primeros de una empresa importante. Y, por iniciativa propia, sin
presupuesto ni estatus formal, inscribi a la empresa para participar en una convencin anual de la
industria de Internet. Llamando a sus aliados y persuadiendo a varias divisiones para que
donaran fondos, reclut a ms de 50 personas de una docena de unidades diferentes para
representar a la empresa en la convencin. La gerencia se dio cuenta: dentro de un ao de la
conferencia, el equipo del ejecutivo form la base para la primera divisin de Internet de la compaa,
y l fue puesto formalmente a cargo de ella. Para llegar all, el ejecutivo haba ignorado los lmites
convencionales, forjando y manteniendo conexiones con personas en todos los rincones de la
organizacin. La habilidad social se considera una capacidad de liderazgo clave en la mayora de
las empresas? La respuesta es s, especialmente cuando se compara con los otros componentes
de la inteligencia emocional. Las personas parecen saber intuitivamente que los lderes necesitan
administrar las relaciones de manera efectiva; ningn lder es una isla. Despus de todo, la tarea del
lder es lograr que otras personas hagan el trabajo, y la habilidad social lo hace posible. Un lder
que no puede expresar su empata es mejor que no la tenga en absoluto. Y la motivacin de un lder
ser intil si no puede comunicar su pasin a la organizacin. La habilidad social permite a los lderes
poner a trabajar su inteligencia emocional. Sera una tontera afirmar que el coeficiente intelectual y
la capacidad tcnica a la antigua no son ingredientes importantes para un liderazgo slido. Pero la
receta no estara completa sin la inteligencia emocional. Alguna vez se pens que los componentes
de la inteligencia emocional eran "agradables de tener" en los lderes empresariales. Pero ahora
sabemos que, por el bien del desempeo, estos son ingredientes que los lderes deben tener. Es
una suerte, entonces, que la inteligencia emocional se pueda aprender. El proceso no es fcil. Se
necesita tiempo y, sobre todo, compromiso. Pero los beneficios que se derivan de tener una
inteligencia emocional bien desarrollada, tanto para el individuo como para la organizacin, hacen
que valga la pena el esfuerzo.