Resumen para examen parcial

1. Planificación y Control de Obras
 Meta: Reducir Perdidas
 Objetivo: Gestionar Proyectos
 Presupuesto: Costo Directo +
Gastos Generales + Utilidad
 Venta: Costo de Producción +
Utilidad
 Utilidad: Venta – Costo de
Producción
Proyecto: es un esfuerzo temporal
emprendido para crear un producto,
servicio o resultado único. (Planeamiento
Estratégico)
Características de un proyecto:
 Elaboración progresiva
 Temporal
 Producto, servicio, o resultado
único
Proyecto vs Operaciones
Características comunes:
 Realizado por Personas.
 Restringido por Recursos.
 Se planifican y controlan.
Características diferentes:
 Temporales y únicos
 Repetitivos y continuos
Gestión de proyecto: Es la aplicación de
conocimiento, habilidades, técnicas y
herramientas a las actividades de un
proyecto, con el fin de conseguir los
requerimientos del mismo.
Gestionar un proyecto incluye:
 Identificar requerimientos.
 Establecer objetivos claros y
alcanzables.
 Equilibrar las demandas
concurrentes de calidad, alcance,
tiempo, y costo.
 Adaptar las especificaciones,
planes, y enfoques a las diversas
preocupaciones y expectativas de
los diferentes interesados.
Los gestores de proyecto se
refieren a la triple
restricción cuando gestionan
requerimientos
concurrentes de un
proyecto.
El Project Management Institute (PMI): es
la asociación profesional para la gestión de
proyectos sin fines de lucro más grande del
mundo, formada por miembros en
alrededor de 171 países. El PMI ha
desarrolla estándares de la profesión
“Project Management” alrededor de todo
el mundo Uno de sus más conocidos
estándares A Guide to the Project
Management Body of Knowledge
(PMBOK® Guide). Sus principales objetivos
son:
 Formular estándares
profesionales.
 Generar conocimiento a través de
la investigación.

2.  Promover la Gestión de Proyectos
como profesión a través de sus
programas de certificación.
PMBOK: Es una guía donde se dan las
buenas practicas del PMI, se renueva cada
mes para mejorar los procesos cada vez
más. Alineamientos bastantes generales
para que se aplique a todo proyecto
Propósito de la guía PMBOK: Identificar el
subconjunto del PMBOK que se reconoce
generalmente como buena práctica:
 Identificar: panorama general
antes que descripción exhaustiva.
 Reconocido generalmente:
aplicable a mayoría de proyectos
la mayor parte del tiempo.
 Buena práctica: acuerdo general
que su correcta aplicación
aumenta probabilidades de éxito.
Estructura de la Guía del PMBOK
Contexto de la gestión de proyectos: La
gestión de proyectos existe en un contexto
amplio que incluye la gestión de
programas, la gestión de portafolio, y la
oficina de gestión de proyectos.
Proyectos como Planeamiento
Estratégico:
Son medios de organizar actividades que
no pueden ser tratadas dentro de los
límites operativos normales de la
organización.
Se utilizan como medio para lograr el plan
estratégico de la organización.
Son típicamente autorizados como
resultado de:
 Una demanda de mercado.
 Una necesidad de la organización.
 Una solicitud del cliente.
 Un avance tecnológico.
 Un requerimiento legal.
Pregunta 1: Todos los siguientes son
características de un proyecto excepto
A. Temporal
B. Inicio y fin definidos
C. Actividades interrelacionadas.
D. Se repite cada mes.
Respuesta: La alternativa D implica que el
proyecto entero se repite cada mes.
Generalmente, las únicas cosas que se
pueden repetir en un proyecto son algunas
actividades. El proyecto completo no se
repite.
Ideas Finales
 El control es una política, no un
requerimiento.
 No se puede Gestionar lo que no
se puede Medir.
 Se aprecia, que una es la lógica del
trabajo en el papel y otra la que se
aprecia en la realidad in-situ.
 Un proyecto difícilmente sigue el
curso planeado, por lo que las
reprogramaciones son hechos
reales y necesarios, para culminar
un Proyecto.
 Un buen Software es un
facilitador, una herramienta que
permite incrementar las
probabilidades de éxito en la

3. ejecución de procesos (en este
caso de Gestionar Proyectos.).
Procesos de Gestión de Proyectos
Un proceso es un conjunto
interrelacionado de acciones y actividades
que se ejecutan para lograr un conjunto
predefinido de productos, resultados, y
servicios.
Para que un proyecto sea exitoso el equipo
de proyecto debe:
 Seleccionar los procesos
apropiados de gestión de
proyectos.
 Cumplir con los requerimientos del
proyecto para satisfacer las
necesidades, deseos, y
expectativas de los interesados.
 Equilibrar las demandas
concurrentes de alcance, tiempo,
costo, calidad, recursos, y riesgos.
El estándar (PMI) identifica aquellos
procesos de gestión de proyectos que son
reconocidos como buenas prácticas en la
mayoría de los proyectos, la mayor parte
del tiempo.
 Comunes a la mayoría de proyecto
la mayor parte del tiempo.
 Asociados entre ellos por tener u
propósito integrado.
 Su propósito es iniciar, planificar,
ejecutar, controlar, y cerrar un
proyecto.
 Interactúan en una forma
compleja que no puede ser
totalmente descrita en un
documento o gráfico.
 Se pueden agrupar en áreas de
conocimiento.
Grupo de procesos de iniciación
 Consiste en los procesos que
facilitan la autorización formal
para empezar un nuevo proyecto.
 Los procesos de iniciación
frecuentemente se hacen en
forma externa al control del
alcance del proyecto
Asimismo, durante los procesos de
iniciación:
 Se refina la descripción inicial del
alcance y los recursos que invertirá
la organización.
 Se selecciona al gestor de
proyecto.
 Se documentan los supuestos y
restricciones iniciales.
 Se captura esta información en el
Acta de Constitución (contrato) del
proyecto, a cuya aprobación el
proyecto se inicia formalmente.
 El equipo de gestión de proyecto
puede ayudar a escribir el Acta de
Constitución (contrato) pero la
aprobación y dotación de fondos
se hace externamente al proyecto.
Grupo de Procesos de Planificación
 Se usan para planificar y gestionar
un proyecto exitoso para la
organización.
 Recolectan información de
diversas fuentes con distintos
niveles de exactitud y extensión.
 Desarrollan el Plan de Gestión del
proyecto.

4.  Identifican, definen, y maduran el
alcance, tiempo, y costo del
proyecto.
Grupo de procesos de ejecución
 Se usan para completar el trabajo
definido en el plan de gestión del
proyecto para lograr los
requerimientos del proyecto.
 El equipo de proyecto debe
determinar que procesos se
requieren para cada proyecto
específico.
 Involucran coordinar personas y
recursos, así como integrar y
ejecutar las actividades del
proyecto según el plan de
proyecto.
 Aborda el alcance definido en la
declaración de alcance e
implementa los cambios
aprobados.
Grupo de procesos de control
 Observan la ejecución del proyecto
para identificar problemas
potenciales de una manera
oportuna y tomar acciones
correctivas cuando sea necesario.
 El equipo de proyecto debe
determinar que procesos se
requieren en el proyecto
específico.
 Beneficio clave es que la
performance del proyecto se
observa y mide regularmente para
identificar variaciones del plan.
Grupos de procesos de cierre
 Incluyen los procesos usados para
terminar formalmente todas las
actividades de un proyecto o fase,
entregar el producto terminado a
otros o cerrar un proyecto
cancelado.
 Verifica que los procesos definidos
se hayan terminado en todos los
grupos de procesos, para cerrar el
proyecto o fase, y formalmente
establecer su término.
Interacciones entre procesos
 Los grupos de procesos están
enlazados por los objetivos que
producen.
 La salida de un proceso de
convierte es un input para otro
proceso o es un entregable del
proyecto.
 El grupo de procesos de
planeamiento provee al grupo de
procesos de ejecución un plan de
gestión y éste plan
frecuentemente se actualiza a
medida que progresa el proyecto.
 Los grupos de procesos casi nunca
son discretos o eventos de una
sola vez, más bien son actividades
traslapadas que ocurren en varios
niveles de intensidad a través del
proyecto.
 Los grupos de procesos se repiten
en cada fase a través del ciclo de
vida del proyecto para conducir
efectivamente al proyecto a su
conclusión.

5. Correspondencia de los procesos de
gestión de proyectos
El PMI establece 44 procesos de gestión
de proyectos y los ordena en una matriz de
cinco Grupos de Procesos y nueve Áreas
de Conocimiento.
Pregunta 2: Durante que Grupo de
Proceso se crea el presupuesto detallado
del proyecto:
A. Iniciación
B. Antes del ciclo de vida de la
gestión del proyecto
C. Planeamiento
D. Ejecución
Respuesta: La alternativa C, el presupuesto
se crea en la fase de planeamiento.
Pregunta 3: El contrato se crea durante
qué proceso:
A. Ejecución
B. Planeamiento
C. Cierre
D. Iniciación
Respuesta: La alternativa D, el contrato se
necesita antes de que se pueda comenzar
el trabajo de planeamiento y ejecución
Pregunta 4: La persona que debe estar en
control del proyecto durante la fase de
planeamiento es:
A. Project Manager
B. Miembros del equipo
C. Gerentes
D. Sponsor
Respuesta: La alternativa A, El PMI
aconseja que el Project manager deba ser
nombrado lo más temprano posible en el
proyecto, durante la fase de iniciación si es
posible.
Ciclo de vida del proyecto y la
organización
Los proyectos y la gestión de proyectos se
realizan en un ambiente más amplio que el
de proyecto en sí mismo
El equipo de gestión de proyectos debe
entender este contexto para poder
seleccionar: - Fases del ciclo de vida
El ciclo de vida del proyecto
 Los gestores de proyecto dividen
el proyecto en fases para obtener
un mejor control administrativo.
 Colectivamente se conocen a estas
fases como el ciclo de vida del
proyecto.
 Muchas organizaciones identifican
un conjunto específico de ciclos de
vida para ser usados en todos sus
proyectos.
Características de ciclo de vida de un
proyecto
Las fases del ciclo de vida del proyecto no
son las mismas que los grupos de procesos
de gestión de proyectos.
Los niveles de costo y personal son bajos al
inicio, altos durante las fases intermedias,
y caen rápidamente al final.
La capacidad de los interesados de
influenciar las características finales del
producto y el costo del proyecto es mayor
al inicio, y luego se reduce, esto es debido
al costo de los cambios.

6. Para un control efectivo, cada fase se inicia
formalmente, especificando que se
permite y espera de ella.
Sistema de gestión de proyectos
 El sistema es un conjunto de
procesos y funciones de control
relacionadas, que se consolidan y
combinan en un todo funcional y
unificado.
 Pueden ser formales o informales.
 Ayudan al gestor de proyecto a
guiar al proyecto a su conclusión.
Interesados en el proyecto
Son individuos u organizaciones
activamente involucrados en el proyecto, o
cuyos intereses pueden ser afectados
como resultado de la ejecución o
conclusión del proyecto.
Un proyecto exitoso empieza por una
correcta definición de sus requerimientos
Stakeholders o interesados
Análisis de interesados: traslada necesaria,
deseos, y expectativas en requerimientos.
Influencias en la organización
Los proyectos son parte de una
organización más grande que el proyecto
mismo. Además, el proyecto es afectado
por la madurez de una organización
 Cultura y estilo
 Estructura organizacional
 Oficina de gestión de proyectos
Cultura y estilo de la organización
La cultura de la organización tiene una
influencia directa sobre el proyecto, por
ejemplo:
 Un equipo de proyecto que
proponga un enfoque inusual o de
alto riesgo, tendrá mayor
probabilidad de aceptación en una
organización agresiva o
emprendedora.
 Un gestor de proyecto con un
estilo altamente participativo
podrá encontrar problemas en una
organización jerárquica rígida.
Estructura organizacional
La estructura de la organización ejecutante
restringe la disponibilidad de recursos en
un espectro que va de funcional a
proyectado.
Rol de la oficina de proyectos
 Muchas organizaciones se dan
cuenta de los beneficios de
desarrollar e implementar una
PMO.
 Puede existir en cualquier tipo de
organización.
Pregunta 5: Un project manager tiene
muy poca experiencia, sin embargo ha
sido asignado para dirigir un nuevo gran
proyecto. Debido a que trabajará en una
organización matricial para completar el
proyecto, puede esperar que las
comunicaciones sean:
A. Simples
B. Abiertas y exactas
C. Complejas
D. Difíciles de automatizar

7. Respuesta: La alternativa C, Debido a que
un proyecto hecho en una organización
matricial involucra personas de toda la
organización, las comunicaciones son
complejas
Pregunta 6: En una organización
proyectizada el equipo de proyecto:
A. Reporta a muchos jefes.
B. No tiene lealtad hacia el proyecto.
C. Reporta al gerente funcional.
D. No tendrá siempre una posición
fija.
Respuesta: La alternativa D, La principal
debilidad de una organización
proyectizada es que al final del proyecto,
el equipo se dispersa pero no tiene un
departamento funcional al cual regresar.
Pregunta 7: Un project manager está
tratando de completar un proyecto de
desarrollo de software pero no puede
lograr suficiente atención para su
proyecto. Los recursos están enfocados
en completar trabajos relacionados con
las operaciones de la empresa y el project
manager tiene poca autoridad para
asignar los recursos apropiados. En qué
forma de organización debe estar
trabajando el project manager en este
momento? :
Respuesta: La alternativa A, En una
organización funcional el project manager
tiene el menor soporte para el proyecto y
tiene poca autoridad para asignar recursos
Pregunta 8: Ud. como Project Manager
ha creado un proyecto, pero hasta ahora
no puede lograr que lo aprueben. Su
gerente y el jefe de su gerente, le han
pedido que comience inmediatamente el
proyecto. Cuál de las siguientes es la
mejor alternativa a tomar:
A. Conformar un mejor y más fuerte
proceso de control integrado de
cambios.
B. Mostrarle a su jefe el impacto de
proceder sin autorización.
C. Enfocarse en completar aquellos
proyectos que si tienen un
contrato firmado.
D. Empezar a trabajar pero
solamente en aquellas tareas que
están en la ruta crítica.
Respuesta: La alternativa B, La mejor
alternativa es evaluar y comunicar el
impacto de proceder sin autorización. Esta
es la única alternativa que puede prevenir
futuros problemas. Las otras alternativas
solo pretenden ignorar el problema.
Planificación:
Planificación es la etapa en la que:
 Se reúne información sobre el
proyecto
 Se establece las metas y objetivos
 Se decide qué, cómo, quién y
cuándo se hará para producir cada
actividades del Proyecto.
El resultado es el Plan Maestro del
Proyecto, que servirá de documento base
durante la Etapa de Ejecución.
Plan maestro: Es un documento “Vivo”
que describe cómo será ejecutado el
Proyecto y representa la forma como el
equipo de proyecto está pensando que
enfrentará el proyecto en ese momento.
Esto se hace a través de estrategias y
tácticas que serán usadas en el avance del

8. Proyecto y en la etapa de mitigación de
riesgos.
Objetivo: Proveer una Línea Base de
control que permita monitorear el
cumplimiento de los objetivos del
Proyecto.
Contenido del Plan Maestro
A. Planificación del alcance: Muestra
los procesos involucrados en
garantizar que el proyecto incluya
todo, y únicamente, el trabajo
requerido para completarlo
exitosamente.
Se Planifica:
 El Alcance
 Los Tiempos,
 Los Costos,
 El Riesgo,
 El Personal,
 Las Comunicaciones,
 La Calidad,
 Las Adquisiciones, etc.
1.- Planificación de los tiempos: Se centra
en los procesos que se utilizan para
garantizar la conclusión a tiempo del
proyecto.
2.- Planificación de los costos: Se describe
los procesos involucrados en planificar,
estimar, presupuestar y controlar los
costos de modo que se complete el
proyecto dentro del presupuesto
aprobado.
3.- Planificación de los riesgos: Se describe
los procesos involucrados en la
identificación, análisis y control de los
riesgos para el Proyecto. Incluye:
 Planificar la Gestión de Riesgos
 Identificar los Riesgos
 Realizar Análisis Cualitativo de
Riesgos
 Realizar Análisis Cuantitativo de
Riesgos
4.- Planificación del personal: Se describe
los procesos involucrados en la
planificación, adquisición, desarrollo y
gestión del equipo del proyecto.
5.- Planificación de las comunicaciones: Se
identifican los procesos involucrados en
garantizar que la generación, recopilación,
distribución, almacenamiento y disposición
final de la información del proyecto sean
adecuados y oportunos. Incluye:
 Identificar a los Interesados.
 Planificar las Comunicaciones.
 Distribuir la Información.
 Gestionar las Expectativas de los
Interesados.
 Informar el Desempeño.
6.- Planificación de la calidad: Se describe
los procesos involucrados en planificar, dar
seguimiento, controlar y garantizar que se
cumpla con los requisitos de calidad del
proyecto. Incluye:
 Planificar la Calidad.
 Realizar el Aseguramiento de
Calidad.
 Realizar el Control de Calidad.
7.- Planificación de las adquisiciones: Se
describe los procesos involucrados en la
compra o adquisición de productos,
servicios o resultados para el proyecto.
Incluye:
 Planificar las Adquisiciones.
 Efectuar las Adquisiciones.

9.  Administrar las Adquisiciones.
 Cerrar las Adquisiciones.
B. Planificación del tiempo:
1.- Creación del proyecto:
Plan de alcance (WBS): Estructura de
descomposición del proyecto (WBS):
Descomponiendo el Proyecto en sus
partes: subproyectos, áreas,
especialidades, partidas, ítems, y
definiendo sus entregables.
Determinación de los Milestones (hitos):
Constituidos por fechas importantes para
el Proyecto
Definición de las actividades: Proceso por
el cual se identifican las actividades que se
deben desarrollar, para cumplir con el
Proyecto.
Obtenido de experiencias previas e
históricas de especialistas y de otros
proyectos previos.
Restricciones: Eventos que son fijados
desde un inicio y se consideran
restricciones al desarrollo normal del
proyecto.
Ordenación de actividades: Proceso por el
cual, luego de definir las actividades, se
establece la lógica o estrategia para llevar
a cabo el Proyecto, así como proceso por
el cual se definen las relaciones entre las
actividades.
Dependencias obligatorias: Aquellas que
por su naturaleza no pueden ser obviadas.
Dependencias necesarias: Aquellas
definidas por equipo de proyecto.
Estimación de la duración de las
actividades: Proceso por el cual se estima
la duración de las actividades, lo que
implica estimar el número de unidades de
tiempo, necesarias para realizar cada
actividad del Proyecto
Lista de actividades: Como se mencionó
anteriormente, la misma es obtenida como
resultado del proceso de definición de
actividades.
Necesidades de recursos: Definición del
tipo de recursos que son necesarios y en
qué cantidad, para estimar la duración de
las actividades del Proyecto.
Capacidades de los recursos: La
capacidades de los recursos también
influye en la duración de las actividades.
Desarrollo del programa: Proceso por el
cual, en base al análisis de la lista de
actividades, de su secuencia, de su
duración y de las necesidades de recursos,
se desarrolla el Programa del Proyecto.
Supone la determinación de las fechas de
comienzo y fin de las diferentes
actividades y del Proyecto en general.
2.- Ajuste del proyecto:
En la mayoría de los proyectos será
necesario ajustar el tiempo y el costo del
proyecto debido a que el cronograma
inicial no logra alcanzar los objetivos
planteados en los documentos de
iniciación del proyecto.

10. 3.- Grabación de línea Base:
Línea Base: es una copia de un Proyecto
que permite comparar “la foto” al término
de la etapa de planificación, con el
proyecto en curso para evaluar el
progreso.
Esta copia contiene una meta que se
quiere alcanzar en términos de costo,
tiempo y performance.
Cuando se genera un Plan Meta se puede
especificar qué tipo de informaciones se
desea grabar.
Método Delphi
El método Delphi se engloba dentro de los
métodos de prospectiva, que estudian el
futuro, en lo que se refiere a la evolución
de los factores del entorno tecno-socio-
económico y sus interacciones.
Es un método de estructuración de un
proceso de comunicación grupal que es
efectivo a la hora de permitir a un grupo
de individuos, como un todo, tratar un
problema complejo
Este método se emplea bajo las siguientes
condiciones:
 No existen datos históricos con los
que trabajar
 El impacto de los factores externos
tiene más influencia en la
evolución que el de los internos
 Las consideraciones éticas y
morales dominan sobre las
económicas y tecnológicas en un
proceso evolutivo.
 Cuando el problema no se presta
para el uso de una técnica analítica
precisa.
 Cuando se desea mantener la
heterogeneidad de los
participantes a fin de asegurar la
validez de los resultados
 Cuando el tema en estudio
requiere de la participación de
individuos expertos en distintas
áreas del conocimiento.
Características:
 Anonimato
 Iteración y realimentación
controlada
 Respuesta del grupo en forma
estadística
 Heterogeneidad
El método consta de cuatro fases:
 Definición de objetivos
 Selección de expertos y Formación
del panel
 Elaboración y lanzamientos de
cuestionarios
 Explotación de resultados
Ventajas del método
 Permite obtener información de
puntos de vista sobre temas muy
amplios o muy específicos. Los
Ejercicios Delphi son considerados
“holísticos”, cubriendo una
variedad muy amplia de campos.
 El horizonte de análisis puede ser
variado.
 Permite la participación de un gran
número de personas, sin que se
forme el caos.
 Ayuda a explorar de forma
sistemática y objetiva problemas
que requieren la concurrencia y
opinión cualificada.

11.  Elimina o aminora los efectos
negativos de las reuniones de
grupo “Cara-Cara”.
Inconvenientes
 Su elevado coste.
 Su tiempo de ejecución (desde el
período de formulación hasta la
obtención de los resultados
finales).
 Requiere una masiva participación
para que los resultados tengan
significancia estadística. Pero el
grupo debe tener un alto grado de
correspondencia con los temas a
ser tratados en el ejercicio.
 Una parte crítica del método son
las preguntas del cuestionario.
 Sesgos en la elección correcta de
los participantes.
 Elevado número de deserciones
debido al tiempo.
 Tras realizar las 4 fases de este
método se realiza un informe final,
el cual ayudará en la toma de
decisiones sobre el problema u
objetivos planteados inicialmente.
Apuntes en clases:
Portafolios: conjunto de proyectos o
programas para facilitar la planificacion (es
algo más macro), separarlo por tipo de
proyecto
La planificación esta para ser mejorada
(documento vivo), el plan maestro termina
siendo la línea base
La línea base es una planificación final de
la obra, es la foto con la cual va a seguir el
proyecto.
El riesgo: algo que pueda poner en peligro
la realización de la obra. Un riesgo es al
final una idea futura, una incertidumbre y
es importante identificarlo para poder
prevenir perdidas.
 Encontrar riesgo arqueológico,
mano de obra, pedido de
materiales
 Interferencias: servicios públicos,
luz agua teléfono cable
 En una edificación puede haber
riesgos de obras existentes
 Establecer responsables, nunca
pasarse de horario
 En una edificación halla un
material raro que se desea ser
colocado y hay que planificarlo ya
que debe ser medido y metrado
para que se traiga a la medida.
Las comunicaciones: la comunicación es
una de las cosas más importantes en la
obra, sin ello conlleva a confusiones.
Correos, protocolos de prueba, atlas,
presupuesto final,
Calidad: aseguramiento de la calidad
esperada, asegurar que se dé y controlarla
Adquisiciones. Los insumos que vamos a
comprar, o los servicios que daremos
Procura: compras
Input: entrada, información inicial que se
tiene
Recursos: Maquinaria, mano de obra y
materiales
Start milestone: Utilizadas para marcar el
inicio de una fase del proyecto o para
comunicar entregables del proyecto.
Además tiene duración cero y solo tiene
fecha de inicios. No se le asigna roles

12. Finish Milestone: Utilizadas para marcar el
fin de una fase del proyecto o para
comunicar entregables del proyecto. Tiene
duración cero, solo tiene fecha de fin
Task dependent (mas común): la actividad
que tiene una sucesora y una predecesora.
Utilizadas para trabajos que necesitan
completarse en un marco de tiempo
independiente de la disponibilidad de los
recursos asignados.
Resource dependent: caso de la grúa, la
actividad depende de un recurso.
Típicamente se usa cuando múltiples
recursos asignados a la misma actividad
pueden trabajar de forma independiente.
Level of effort: Por ejemplo son la
supervisión de obra, sería bueno ponerlo,
pero se da en todo el tiempo
Utilizado por tareas en curso que
dependen de otras actividades. La
duración es determinada por sus
actividades predecesores y sucesoras y su
calendario asignado
WBS Summary (menos común):
Utilizado para agrupar/resumir al nivel de
WBS. Compromete un grupo de
actividades que comparten el mismo nivel
en el WBS.
Hidden work: Son actividades que no es
necesario que se programen, pero si es
necesario que se tomen un tiempo, ej:
cuando se hacen pruebas en un edificio.
Ensayo de concreto, las pruebas de
instalaciones (sanitarias)
Hito: Es una tarea con duración cero y
simboliza un evento importante en el
proyecto
Organigrama Funcional
 Los miembros del equipo trabajan
para un departamento y pueden
ser prestados a un proyecto
ocasionalmente
 Tiene a cargo un gerente funcional
Ventajas
 Mayor Funcionalidad
 Alto nivel de especialidad
 Mejoras en línea de carrera
Desventajas
 Poca autoridad del gerente
 Burocracias
 Recursos ocasionalmente no
otorgadas
Organigrama Matricional o Mixta
Organización hibrida: Individuos reportan
a un Gerente de Proyecto
Ventajas
 Los individuos pueden ser elegidos
de acuerdo a las necesidades del
proyecto
 El uso de equipos de proyectos
que son dinámicos y capaces de
ver los problemas de una manera
diferente, como especialistas
 Los gerentes de proyectos son
directamente responsables de
completar el proyecto dentro de
un plazo especifico y presupuesto
Desventajas
 Conflictos de lealtad entre los
responsables jerárquicos y

13. gerentes de proyecto sobre la
asignación de los recursos
 Los proyectos pueden ser difíciles
de controlar si los equipos tienen
mucha independencia
 Los costos pueden aumentar si
más directivos (gestores de
proyectos)
Organigrama tipo Proyectizado
La organización está estructurada de
acuerdo a proyectos y no a departamentos
Ventajas:
 Gerente de Proyecto tiene gran
autoridad
 Comunicación Fluida
 Lealtad de Proyecto
(+comprometido)
Desventajas:
 Dificultad para el crecimiento y
desarrollo de los miembros
Gestión de Portafolio
 Conjunto de proyecto o
programas que se agrupan para
facilitar la dirección y cumplir con
los
 Objetivos estratégicos del
negocio.
 Ver los proyectos que garantice
los objetivos de la empresa
Gestión de Programas
 Grupo de proyectos que se unen
para obtener beneficios que no se
tendrían si se gestionaran en
forma individual
 Separar el tipo de proyectos con la
finalidad que se comparta la
información de los proyectos de
cada tipo sin mezclar
 Evitar repetir procesos ya
realizados en otros proyectos de
las mismas características
Oficina de Gestión de Proyectos
 Los proyectos son medios para
alcanzar las metas.
 Cuerpo o entidad dentro de una
organización que tiene varias
responsabilidades:
 Gestionar recursos compartidos
por todos los proyectos
 Identificar y desarrollar
metodologías, mejores prácticas y
normas
 Instruir, orientar, capacitar y
supervisar entre otras
METODO DELPHI
Es un método para consultar a los
expertos, en el cual se les envía una
solicitud de info (cuestionario a expertos)
Las respuestas se compilan y los resultados
se les devuelven para su revisión posterior
Reglas
 No juntar a los expertos en el
mismo ambiente
 Mantenga anónimas las
identidades de los expertos
 Trata de lograr el consenso
Restricción
 Son factores que limitan las opc
del equipo de proyecto en recurso
 Presupuesto

14.  Son factores que limitan las
opciones del equipo de proyecto
en recursos, presupuesto,
cronograma y alcance.
 cronograma y alcance
Suposición
 Algo que se asume que pueda
pasar
 Son factores que para propósitos
de planeamiento se consideran
verdaderos reales o ciertos
 Son factores que para propósitos
de planeamiento se consideran
verdaderos, reales o ciertos
Ej: Debido a q estoy en una zona
altamente arqueología, se puede suponer
que se encuentren restos arqueológicos
De preferencia no gastar mas de $ 28,000
– RESTRICCIÓN
La máquina excavadora estará disponible
desde el 12 de mayo - RESTRICCIÓN
El producto deberá estar listo para
diciembre de este año - RESTRICCIÓN
No deberíamos tener problemas de clima
en la zona de trabajo - SUPOSICIÓN
El costo unitario por tonelada de acero
será de $4,500 - SUPOSICIÓN
Obtendremos la licencia de construcción a
más tardar el 30 de junio - SUPOSICIÓN
Actividades: Elemento fundamental de
trabajo de un proyecto. También conocido
como: tarea, item, evento, o paquete de
trabajo. Nivel Inferior de una WBS.
Unidad de trabajo de mayor detalle en el
cronograma de un proyecto.
Contiene toda la información del trabajo a
ser realizado.
Subdivisión más pequeña de trabajo a ser
gestionada por el jefe de proyecto.
Códigos de actividad: Los códigos de
actividad permiten clasificar y categorizar
actividades de acuerdo a las necesidades
de la organización y de los proyectos. Se
utilizan para filtrar actividad, crear
reportes, agrupar y ordenar layouts.
Asignación de calendarios: Se usa para
programar actividades y nivelar recursos.
Los calendarios son creados y asignados a
cada actividad y recurso.
Alcance: Proceso de desarrollar y
documentar progresivamente el trabajo
del proyecto (alcance del proyecto) que
produce el producto del mismo.
WBS: Es una herramienta para el
tratamiento de problemas complejos en el
contexto de la planificación basada en la
estrategia de "descomposición jerárquica"
WBS suministra un útil marco lógico para
planificar y controlar las actividades de un
proyecto o plan.
El WBS es un agrupamiento orientado a
entregables, de elementos del proyecto,
que organizan y definen el alcance total
del trabajo del proyecto. Cada nivel
descendente representa una definición
detallada incremental, del trabajo del
proyecto
Entregable: Cualquier resultado
mensurable, tangible, y comprobable, que

15. debe ser realizado para completar un
proyecto o parte del mismo.
Compresión de Tiempos
 Fast Tracking: Consiste en
empezar una actividad o fase
antes de concluir su predecesora
lógica. Esta técnica introduce un
alto riesgo en el proyecto.
 Consiste en empezar una actividad
o fase después de un periodo
obligatorio de espera. (Tiempo
tecnológico)
 Crushing: Es la técnica de mover
recursos de una actividad no
critica a otra crítica, con el fin de
reducir la duración del proyecto.
Nivelación de recursos:
 El uso de un excesivo número de
recursos en un cierto instante del
proyecto, mientras que dicho uso
es limitado en otras fases, es una
mala práctica.
 Si el tiempo no es un factor crítico,
se recomienda equilibrar los
recursos.
 Para ello, se tienden a alargar en
duración las actividades
sobrecargadas, disminuyendo de
esta manera los recursos
asociados.
Tren de Actividades: Lean Construction:
Todas las actividades del tren son rutas
críticas.
Equipo Vs Grupo
Procesos para crear un cronograma
 Definir el WBS.
 Definir las Actividades y darles
duración.
 Secuenciar Actividades
(predecesoras y sucesoras).
 Estimar los recursos de las
Actividades.
 Desarrollar el Cronograma (línea
base).
Estimación de la duración de las
actividades: Requiere que se estime la
cantidad de esfuerzo, cantidad prevista de
recursos a ser aplicada y períodos
laborales necesarios. Se documentan
todos los datos y asunciones que
respaldan la estimación. Características:
A.- Listas de actividades: Es una tabulación
de las actividades que se incluirán en un
cronograma del proyecto, contiene:
Nombre de la actividad, Identificador de la
actividad o un número (código) y Breve
descripción de la actividad
B.- Atributos a la actividad: Proporcionan
más información, como predecesores,
sucesores, relaciones lógicas, adelantos,
retrasos, necesidades de recursos,
limitaciones, fechas impuestas y los
supuestos relacionados con la actividad.
Equipo de trabajo Grupo de trabajo
Responde a la estrecha
colaboración entre sus
miembros.
Realizan una labor similar
dentro de una organización.
Es necesario la coordinación.
Cada persona tiene una
manera particular de
funcionar.
Las jerarquías se diluyen: hay un
jefe de trabajo con una serie de
colaboradores..
Se estructura por niveles
jerárquicos.
Responde en su conjunto del
trabajo realizado.
Cada persona responde
individualmente

16. C.- Requisitos de recursos de las
actividades
D.- Calendario
Técnica 1: Juicio de Expertos: Este juicio
guiado por información histórica debe
usarse cuando sea posible. Asimismo es
muy importante para la estimación.
(Experiencia de las personas)
Miembros individuales del equipo también
pueden aportar.
Si no se cuenta con esto, las estimaciones
son inciertas y arriesgadas.
Técnica 2: Estimación Paramétrica:
Multiplica cuantitativamente la cantidad
de trabajo a realizar por el ratio de
productividad
Técnica 3: Estimación por tres valores:
Más probable, optimista, pesimista
Duración= (1 Optimista+ 4 Más Probable+
1 Pesimista) / 6
Técnica 4: Análisis de reserva: Reservas
para contingencias, reservas de tiempo o
colchón.
Pueden ser un porcentaje de la duración
de la actividad, una cantidad fija de
períodos, o calcularse mediante el análisis
cuantitativo de riesgos.
La reserva puede usarse en forma total o
parcial, reducirse, o eliminarse cuando
haya información más precisa.
Colchón: holgura, es una tiempo adicional
por si pasa algo, una amortiguación.
Métricas: Son ratios recolectados a lo
largo del tiempo por las organizaciones
con alto grado de madurez en Project
Management. Se basan en resultados de
proyectos reales.
Las duraciones: son las Valoraciones
Cuantitativas de la cantidad probable de
períodos laborables necesarios.
Establecimiento de las secuencias de las
actividades: Implica identificar y
documentar las relaciones lógicas entre las
actividades del cronograma.
Las actividades deben estar ordenadas
lógicamente con relaciones adecuadas, así
como también adelantos y atrasos, para
poder desarrollar posteriormente un
cronograma realista y factible.
Características:
 Lista de actividades
 Atributos de la actividad
 Lista de Hitos
Técnica 1: Método de Diagramación por
Precedencia (PDM): Utiliza casillas o
rectángulos, denominados nodos, para
representar actividades, que se conectan
con flechas mostrando dependencias
Las actividades se representan en cajas
unidas mediante flechas. Además, las
flechas representan los distintos tipos de
Dependencias.
Tipo de dependencias en el método PDM
 Obligatorias: inherentes a la
naturaleza del trabajo.
 Discrecionales: mejores prácticas,
secuencias preferidas, o
experiencia.
 Externas: relación con actividades
que no pertenecen al proyecto.

17. Hay 4 tipos de dependencias o relaciones
de precedencia:
Método 2: Método de Diagramación con
Flechas (ADM): Utiliza flechas para
representar las actividades, que se
conectan en nodos para mostrar sus
dependencias. Además, es menos usado
que el anterior.
Solo utiliza dependencias de fin a
comienzo y puede requerir el uso de
actividades ficticias para definir
correctamente las relaciones lógicas.
Las actividades se representan en flechas,
que confluyen en nodos.
Solo se trabaja con dependencias “Fin-a-
inicio”.
Se pueden usar actividades ficticias para
definir correctamente las relaciones
lógicas.
Pregunta 9: Usted es un Ingeniero de
Campo que tiene experiencia en
edificaciones. Sin embargo, le dan la
responsabilidad de encargarse de una
obra de pavimentación en una ciudad.
Cuando está desarrollando el cronograma
decide hacer primero la pavimentación,
antes de las cunetas y veredas.
Determine a qué tipo de dependencia se
refiere este caso
A. Dependencia Obligatoria
B. Dependencia Discrecional
C. Dependencia Externa
Explicación: La situación no es obligatoria
(respuesta A) ni está motivada por una
fuente externa (respuesta C). La situación
es un caso de método sugerido o
preferencial, de manera que la mejor
respuesta es la B (dependencia
discrecional).
Pregunta 10: Usted es el Project Manager
en un gran proyecto de construcción.
Mientras está trabajando con su equipo
para desarrollar un diagrama de red, se
da cuenta que existen una serie de
actividades que se pueden trabajar en
paralelo, pero que deben terminar en una
secuencia especifica. ¿Qué tipo de
método de secuenciamiento requiere
para manejar estas actividades?
A. Método de diagramación por
precedencias.
B. Método de diagramación con
flechas.
C. Método del camino crítico.
Respuesta: A: Explicación: La respuesta
implica relaciones “fin a fin” entre
actividades, y esto es soportado por el
método de diagramación por
precedencias. El método de diagramación
con flechas no soporta este tipo de
relaciones. Además, el método del camino
crítico no es un método de diagramación.
Ruta crítica y Modelos CPM Y PERT
La programación de obras permite la
aplicación de unos modelos matemático-

18. lógico, el cual determina el uso económico
de los recursos disponibles. Entre estos
modelos se encuentran del camino o Ruta
Crítica. Se destacan Los Modelos PERT y el
CPM.
El CPM es idéntico al PERT en Concepto y
Metodología. La diferencia entre ellos es
simplemente el método por el medio del
cual se realizan estimados de tiempo para
las actividades de los proyectos.
Los modelos PERT Y CPM: Fueron
diseñados para proporcionar diversos
elementos útiles de información para los
administradores del Proyecto.
Ruta crítica: Es la secuencia de actividades
que determina la duración del proyecto. Es
el camino más largo para el proyecto.
 El conjunto de todas las
actividades cuyo ES y LS coinciden,
se denomina camino crítico.
 La actividad inicial y final siempre
pertenecen al camino crítico.
 El tiempo total del proyecto será el
ES (ó LS)de la actividad final, más
su duración.
 Cualquier retraso en una actividad
del camino crítico producirá un
retraso en el proyecto.
El conjunto de actividades que determinan
la duración total mínima del proyecto y su
fecha de término.
Las fechas de inicio y finalización
tempranas se calculan mediante un
recorrido hacia adelante, usando una
fecha de inicio especificada.
Las fechas de inicio y finalización tardías se
calculan mediante un recorrido hacia
atrás, a partir de una fecha de finalización
especificada, que generalmente es la fecha
de finalización temprana del proyecto
determinada durante el cálculo del
recorrido hacia adelante.
Comienzo Más temprano:
Se empieza con la tarea inicial, cuyo
comienzo más temprano, ES, será el
instante 0.
No se puede calcular el ES de una actividad
si previamente no se ha calculado el de
todas sus predecesoras.
El ES de una tarea i será el máximo ES de
sus predecesoras (max_pred), más la
duración de max_pred.
Comienzo más tardío:
Se empieza con la tarea final, cuyo
comienzo más tardío, LS, será el mismo
que su ES (calculado previamente).
No se puede calcular el LS de una actividad
si previamente no se ha calculado el de
todas sus sucesoras.
El LS de una tarea i será el mínimo LS de
sus sucesoras, menos la duración de i.
Ruta Critica/ Holguras
Las actividades fuera del camino crítico
tienen un rango de movilidad marcado por
la diferencia entre [ES,LS], Denominado
Holgura. Un retraso en una actividad no
crítica puede no tener efecto en la
duración del proyecto, si el retraso no es
suficientemente grande.
Un retraso en una actividad no crítica
puede cambiar la composición del camino
crítico. Conclusión: No todos los retrasos
son críticos.

19. La holgura no está incluida en la duración
de una partida