Formulación y evaluación de proyectos

CAPITULO 1 FUNDAMENTOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS
Se empezara con unos conceptos básicos sobre la administración de proyectos a diario, se utiliza el
termino proyecto en diversas situaciones, tanto laborales como familiares, Personales, etc.
1.-PROYECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI).- Reúne un conjunto de herramientas y técnicas que
describen, organizan y supervisan las actividades y trabajos del proyecto.
2.-PROYECTO.- La guía de PMBOK es un estándar en la gestión de proyectos desarrollado por Proyect
Management Institute (PMI) según el PMBOK.
A Temporal: Todo proyecto tiene un comienzo y un final definido.
B Unicidad: Todo proyecto crea un producto, servicio o resultado único.
3.-GESTIÓN DE PROYECTOS
Es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto.
A Iniciación: identifica y documenta a los interesados, es decir, a las personas u organizaciones que
reciben el impacto del proyecto.
B Planificación: Se refinan los objetivos,se desarrollan y documentan los entregables y los requisitos, se
formula el plan de comunicación, se pone de relieve los riesgos que se pueden ocurrir en el proyecto se
determinan los parámetros de calidad, etc.
C Ejecución: Se realiza el trabajo del proyecto. Normalmente, se implementan los cambios aprobados
para el plan del proyecto.
D Seguimiento y Control: El trabajo del proyecto se mide, verifica y es aceptado o se toma medidas para
corregir el trabajo que no está de acuerdo con el plan de proyecto.
E Cierre: Proceso que se omite con mayor frecuencia. Estos son algunos de los logros de este grupo de
procesos.
 Obtener la aprobación de los entregables.
 Documentar las acciones aprendidas.
 Archivar los registros del problema.
 Formalizar el cierre del proyecto.
 Liberar los recursos del proyecto.
INFLUENCIA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Los proyectos sedesarrollan dentro de las organizaciones más grandes que el proyecto en sí. Se pueden
distinguir tres estructuras básicas para administrar el trabajo y el personal en las organi zaciones.
 Organización funcional:tieneuna estructura piramidal y jerárquica; ejecuta los proyectos, pero
el alcance de los mismo estará circunscripto a los límites de su función.
 Organización matricial: tienen una mezcla de características funcionales y de las orientas a
proyectos. Existen tres subtipos.
 Matricial débil
 Matricial fuerte
 Matricial balanceada
 Organización orientada a proyectos: Este tipo de organización radica principalmente en la
agrupación por proyectos del staff de la organización. De esta manera, el gerente de proyectos
posee gran dependencia, autoridad y capacidad de decisión sobre los recursos del proyecto.

INTERESADOS DEL PROYECTO (STAKEHOLDERS).-Un interesado es una persona, grupo u organización
que puede afectar, verse afectado. Los interesados pueden participar activamente en el proyecto
también pueden tener expectativas diferentes que podrían generar conflictos dentro del proyecto.
PRINCIPALES INTERESADOS DEL PROYECTO.- La comprensión de su influencia en un proyecto y el
equilibrio de sus demandas, necesidades y expectativas son fundamentales para el éxito del proyecto.
Son los siguientes:
 Patrocinador
 Clientes/usuario
 Vendedores
 Socios del negocio
 Grupos organizacionales
 Gerentes funcionales
 Y otras parte interesada
Equipo del proyecto
El equipo del proyecto está conformado por el jefe de proyecto, el personal de dirección del proyecto y
otros miembros del equipo que desarrollan el trabajo.
Los equipos del proyecto incluyen roles como:
 Personal de gestión del proyecto
 Personal del proyecto
 Expertos de apoyo
 Representantes de los usuarios o de los clientes
 Vendedores (proveedores o contratistas)
 Miembros de los socios de negocio
 Los socios del negocio
El ciclo de vida del proyecto
Es una seriede fases por las que pasa el proyecto, desde su inicio hastael cierre.El ciclo de vida permite
la evaluación de una serie de similitudes que se pueden encontrar en todos los proyectos,
independientemente del contexto, la aplicabilidad o área de la actividad.
Características del ciclo de vida del proyecto
 Inicio del proyecto
 Organización y preparación
 Ejecución del trabajo del proyecto
 Cierre del proyecto
Fases del proyecto
Es un conjunto de actividades del proyecto relacionados lógicamente que culmina con la real ización de
uno o mas entregables. Las fases del proyecto se utilizan cuando la naturaleza del trabajo a realizar es
única para una parte del proyecto y están relacionadas con el desarrollo de un entregable importante.

CAPITULO 2 GRUPOS DE PROCESOS
GUÍA DEL PMBOK A TRAVÉZ DE MAPAS MENTALES.- Es un estándar mundial para la creación, gestión y
comunicación de ideas, los mapas mentales se derivan de una idea central, donde todas las ramas
representan un desglosede la idea principal en ideas relacionadas,basándoseen un planilla de planilla
de pensamiento visual.
ÁREA DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS.- Describen la gestión de proyectos en términos que los procesos
que la componen. Estos procesos pueden ser organizados en diez grupos integrados e interrelacionados.
Áreas de Conocimiento son los siguientes
 Integración
 Alcance
 Tiempo
 Coste
 Calidad
 Recursos Humanos
 Comunicación
 Riesgo
 Adquisición
 Gestión de los interesados
CAPITULO 3 INICIAR EL PROYECTO
ESTABLECER UN PROCESO DE INICIACIÓN DEL PROYECTO
Un proceso de solicitud de proyecto le permitirá hacerse cargo de las siguientes tareas:
 Determinar la justificación de negocio para el proyecto.
 Establecer un estimado de negocio para el proyecto.
 Asegurar que el proyecto cuenta con un respaldo de la dirección.
 Tomar decisiones.
 Determinar la prioridad del proyecto frente otros.
 Revisar la lista de proyectos actual y la propuesta preliminar.
COMPONENTES DEL PROCESO DE INICIACIÓN
Se deben realizar para el cumplimiento de este proceso.
 Enviar un formulario de solicitud de proyecto.
 Utilizar criterios de selección para determinar si el proyecto es aceptado o no.
 Identificar a los interesados.
 Escribir y publicar el acta de constitución de un proyecto.
ELEMENTOS DE UN FORMULARIO DE SOLICITUD DE PROYECTO
Proporciona una manera de recoger algunas piezas esenciales de la información.
 Numero de seguimiento
 Fecha
 Título del proyecto
 Solicitante
 Descripción
 Justificación del negocio
 Impacto si este proyecto no es implementado

 Dependencias
 Fecha de finalización solicitada
 Presupuesto o costo aproximado
ESTABLECER LA JUSTIFICACIÓN DE NEGOCIO
La justificación del negocio es el análisis que se realiza al hacer una compra.
o Elementos de la justificación del negocio.- no hay reglas rígidas y rápidas para documentar la
justificación de negocio. Por lo general, se está intentando determinar los resultados tangibles
de realizar o no realizar los proyectos. El análisis de flujo de caja es documentado como parte
de la justificación denegocio para el proyecto y se usa para ayudar a los revisores de selección
a elegir qué proyecto a implantar.
o Otras consideraciones para la justificación de negocio. Junto con los beneficios y el análisis de
flujo de caja, una justificación de negocio debe considerar soluciones o métodos para la
implementación de los beneficios del proyecto.
CRITERIOS DE SELECCIÓN DE PROYECTOS
 Las técnicas más comunes que dan criterios para la selección de proyectos son los siguientes:
 Análisis costo-beneficio.
 Periodo de recuperación de la inversión.
 Flujo de caja descontado.
 VAN y TIR
IDENTIFICAR A LOS INTERESADOS
Todos los proyectos deben tener al menos dos interesados principales,el patrocinador del proyecto y el
jefe del proyecto; El patrocinador de proyecto y el jefe del proyecto comparten la misma
responsabilidad para garantizar un resultado exitoso.
LOS PRINCIPALES INTERESADOS
 Patrocinador del proyecto.
 Jefe del proyecto.
 Equipo del proyecto.
 Gerentes de otros departamentos.
 Personal de contabilidad.
 clientes externos.
 vendedores y proveedores.
DEFINIR LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO Y DESARROLLAR EL ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO
Aquí se describe el objetivo y se ofrece una descripción de alto nivel del producto o servicio que se
entregará como resultado.
PRINCIPIOS PARA ESTABLECER LOS OBJETIVOS
El objetivo debe indicar claramente que es lo que el proyecto espera lograr y como se sabrá que lo ha
conseguido.
 Descripciones claras de los resultados deseados.
 Resultados realistas y alcanzables.
 Criterios mensurables para evaluar si la meta se cumplió.
 Un marco de tiempo o plazo en el cual la meta se alcanzara.

ELEMENTOS DEL ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO
El acta de constitución del proyecto autoriza la iniciación del proyecto el cual da suficiente información
para iniciar los procesos de planificación.
a) Objetivos del proyecto.
b) Justificaciones o necesidades del negocio.
c) Descripción del proyecto.
d) Entregables o requisitos de alto nivel.
e) Presupuesto
f) Cronogramas de hitos.
g) Jefe de proyecto
h) Participación de otros departamentos
Después de publicarel acta de constitución del proyecto, deberá buscar la aprobación del patrocinador
del proyecto y de los principales interesados.
DETERMINAR LOS REQUISITOS DEL PROYECTO
CREAR LA DECLARACIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO
Es el primer documento que se va a crear en el proceso de planificación; el propósito del alcance del
proyecto es documentar los objetivos y los entregables del proyecto junto con las restricciones,
supuestos, criterios de aceptación y otros elementos importantes.
ELEMENTOS PRINCIPALES DE LA DECLARACIÓN DEL ALCANCE EL PROYECTO
Los elementos principales de una declaración bien documentadas son los siguientes.
 Objetivo del proyecto
 Descripción del proyecto
 Lista completa de entregables
 Criterios de aceptación
 Lista de exclusiones del alcance
 Estimación de tiempo y costo de alto nivel
 Cronogramas de hitos
 Supuestos
 restricciones
 Factores críticos de éxito
CAPITULO 4 DETERMINAR LOS ENTREGABLES Y SUS CRITERIOS DE ACEPTACIÓN
Métodos.- Existen 2 métodos
 Lluvia de ideas
 Notas adhesivas
Documentación entregable.- Son productos, servicios o resultados que deben ser completados a fin de
cumplir los objetivos del proyecto. Los entregables como los objetivos, deben ser medibles y
verificables.
Criterios de aceptación.- Definen como saber que los entregables se han completado satisfactoriamente

DOCUMENTACIÓN DE REQUISITOS
Los requisitos describen las característicasdelos entregables; los requisitos deberán ser lo más claros y
precisos posibles; ya que los requisitos incompletos o poco claros llevan a la confusión una vez que se
lleve el trabajo del proyecto.
Crear la tabla de requisitos
Se podría crear un libro en Excel que contenga tantos entregables como los requisitos.
Ejemplo:
ELEMENTOS RESTANTES DE LA DECLARACIÓN DEL ALCANCE.- Describe el trabajo del proyecto en forma
de objetivos y entregables.
ESTIMACIONES DE ALTO NIVEL E HITOS DEL CRONOGRAMA.- El cronograma del proyecto puede
definirse como el conjunto de fechas planificadas para realizar las actividades e hitos del proyecto, y
constituye el Plan de Referencia de Tiempo o Línea de Base de Tiempos contra la que se medirá el
progreso alcanzado durante la ejecución.
CREAR EL PLAN DE COMUNICACIONES.- Al inicio del proyecto el Jefe de Proyecto elaborará un Plan de
Comunicación, en el cual sedescribirán lasacciones decomunicación previstas duranteel desarrollo del
proyecto. Para ello, se recomienda hacer uso de la pauta Elaboración del Plan de Comunicación. Se
recomienda utilizar la plantilla propuesta para elaborar el Plan de Comunicación.
1. Identificar las acciones de comunicación necesarias para dar a conocer el proyecto interna y
externamente.
2. Definir para cada una de las acciones de comunicación identificadas la siguiente información:
objetivo de la acción, público objetivo, canales de comunicación, recursos materiales y
humanos y fechas de ejecución.
INFORMAR Y DAR SEGUIMIENTO AL AVANCE DEL PROYECTO.- Durante la ejecución del proyecto se
elaborarán deforma periódica informes de seguimiento que serán presentados en las correspondientes
reuniones de seguimiento. En dichas reuniones serevisarán lasactasde las reuniones anteriores, con el
fin de comprobar que todos los acuerdos establecidos y recogidos en dichas actas se reflejan en el
informe de seguimiento correspondiente.

CAPITULO 5 PLANIFICAR Y ADQUIRIR LOS RECURSOS
ESTABLECER EL EQUIPO DEL PROYECTO
Lo más importante de cualquier proyecto es nuestra experiencia, es la conformidad del equipo del
proyecto. Los equipos eficientes y productivos son el resultado de una cuidadosa selección, con
evaluación de habilidades, capacidades y rasgos de personalidad, etc.
RECLUTAMIENTO DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO.- La evaluación le permite determinar y documentar
los tipos de habilidades disponibles en la organización y los que tendrá que contratar.
 Habilidades
 Conocimiento
 Disponibilidad
 Experiencia
ETAPAS DE DESARROLLO DEL EQUIPO.- los equipos de alto desempeño deben de funcionar de la
manera más eficiente y productiva, Como ejemplo las siguientes características.
 Altos niveles de confianza para cada uno y para cada jefe de proyecto
 Compromiso entusiasta
 Solución creativa
 Comunicación mejorada
 Altos niveles de satisfacción en el trabajo
 Responsabilidad
 Y toma de decisiones
REALIZAR UNA EVALUACIÓN DE HABILIDADES.- Están diseñadas para registrar los tipos de
habilidades, capacitación, evaluación y talentos de los miembros del equipo para que pueda
empezara planificarlaasignaciónde tareasyadquirirlosrecursosdesde otrosdepartamentos
fuera de las organizaciones.
DOCUMENTAR LOS ROLES Y RESPONSABILIDADES.- Los interesados en el resultado del
proyecto y su impacto en su organización individual. Como mínimo habrá entonces:
 Un patrocinador del proyecto
 Interesados
 Un jefe de proyecto
 Uno o más miembros del equipo
CREAR UN ORGANIGRAMA DEL PROYECTO.- Representa gráficamente y de manera
simplificada la estructura formal que posee una organización o empresa. De esta forma las
organizaciones muestran las principales funciones dentro de la organización y de las
relaciones jerárquicas;hayvariasmanerasde crear unorganigrama.Se puedencreardesde los
programas que integran MICROSOFT OFFICE u otros programas.
MOTIVACIÓN DE LOS EQUIPOS.- Es importante alentar y reconocer los esfuerzos bien
realizados y prevenir o corregir las acciones que son improductivas e ineficientes.
1. Tipos de motivación.- existen dos los cuales son:
 Motivadores extrínsecos
 Motivadores intrínsecos

2. Premios y reconocimientos
3. Recompensar el rendimiento
4. Reconocimientos de los miembros del equipo
CAPITULO 6 EVALUAR Y DAR SEGUIMIENTO A LOS RIESGOS
RIESGOS COMUNES DEL PROYECTO
Los riegosvienenendiferentesformas ,que pueden ocurrir en una organización y fuera de la
organización
-Riegos Internos
-Riegos Externos
CREAR UNA LISTA DE VERIFICACIÓN DE RIESGOS
En esta sección se va a recoger todos los riesgos que se mencionó en la sección anterior (y
agregar algunasnuevas) la cual ser observaraenuna listade verificación de riesgos esta lista
esuna plantillaque puedeutilizarse para ayudarle a comenzar la identificación en particular :
 -Gestion de proyectos
 -Personal
 -Financiero
 -Organizativo
 -Externo
 -Interno
 -Alcance
 -Cronograma
 -Presupuesto
 -Tecnico
 -Calidad
REALIZAR UNA EVALUACIÓN DE RIESGO
La evaluación der riesgo consiste en analizar cada riesgo que ha sido identificado para
determinar la probabilidad de que esta ocurra
DOCUMENTAR RIESGO
El registrode riesgoesel lugar para documentar los riesgos que ah identificado hasta ahora y
sus resultados
 -Numero de riesgo
 -Categorias
 -Nombre de riesgo
 -Puntaje de riesgo
 -Plan de respuesta S/N
 -Parte responsable

RESPUESTA A LOS RIESGOS
El equipode proyectoylosinteresadosdebendeterminaral principiodelproyectoque riesgos
debencontarcon planesde respuesta.Tienesentidode mayoríade de los riesgos con una alta
probabilidad de ocurrencia que causen un impacto significativo.
CAPITULO 7 GESTIÓN DE CALIDAD
PLAN DE GESTIÓN DE CALIDAD
La calidadesunacaracterística distintivaque determina si se cumplen las expectativas de los
interesados. Es una definición fina de un proyecto en su conjunto pero también se puede
descomponer en entregables. Entonces, la calidad se convierte en una medida o una
característica que se determina si el componente es aceptable.
Pueden ser: estándares, reglamentos, políticas de calidad.
COSTO DE LA CALIDAD (COQ)
Le cuesta algo cumplir los estándares de calidad de proyecto, típicamente más tiempo y
recursos. La producción los productos que cumplen con esos estándares se conocen como
costo de la calidadel no ajustar a los proyectos a los estándares también cuesta algo como la
reelaboración, reducción de los niveles de confianza por parte de los interesados.
DETERMINAR LAS METRICAS DE CALIDAD
Las métricas de calidad son las que utilizan para determinar como y si se cumplen los
estándaresde calidad.Lasmétricassonmedidasrealesnoson respuesta de si o no , recuerde
que enel capitulo3 se dijoque losentregablesnecesitanse verificadosyunarespuesta de si o
no prodria ser suficiente .
CONTROL DE CALIDAD
El control de calidad se refiere a las recolección de datos como fueron descritos
anteriormente enestecapituloyadeterminar. si el trabajo cumple los estándares de calidad
tal como se documentan en el plan de gestión de calidad . El control de calidad se produce
desde el momento que comienza el trabajo en el proyecto.
CAPITULO 8 CONSTRUIR EL CRONOGRAMA DE PROYECTO
8.1 CREAR LA ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN DE TRABAJO
Una estructura de visión del trabajo es una manera de mostrar gráficamente el trabajo del
proyecto normalmente muestra todos los entregables del proyecto .
8.2 ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS TAREAS DEL PROYECTO

Ahora conocen las tareas necesarias para completar cada entregable el siguiente paso será
terminar cuanto tiempo tomara terminar cada tarea .
8.3 SECUENCIACIÓN DE TAREAS
El paso siguiente es la secuenciación de las tareas que se ha documentado en el orden
correctosalgunastareas tienendependenciases decir que no pueden comenzar o no pueden
terminar antes de otra que comience o termine.
8.4 DETERMINAR LA RUTA CRITICA
La creacióndel cronogramadel proyectoesel objetivofinal eneste capitulo. Como se ah visto
en mucho de los pasos en el proceso de gestión de proyectos se basa en ellos se empezara
con una definicion de los entregables .
8.5 DOCUMENTAR EL CRONOGRAMA DEL PROYECTO
Por fin se ha llegado ala programación del proyecto . A estas alturas debe conocer todas las
tareaslas estimacionesde la duración el orden de secuencia y los recursos necesarios para el
cronograma en un mundo perfecto.
CAPITULO 9 ELABORACIÓN DE PRESUPUESTO DEL PROYECTO
9.1 CREAR EL PRESUPUESTO DEL PROYECTO
Las dos actividades que en la mayoría de todos los proyectos despierta el interés de los
patrocinadoressonel cronogramay el presupuesto.A menudo al jede se le informa como va
el cronograma y el presupuesto desde el principio.
9.2 DETERMINACIÓN Y SEGUIMIENTO DE LAS MEDIDAS DE RENDIMIENTO
Hay varias medidas de desempeño que ayudaran a realizar el seguimiento y supervisar la
ejecución del presupuesto del proyecto y cronograma .
CAPITULO 10 ESTABLECER LOS PROCESOS DE CONTROL DE CAMBIOS
10.1 CUANDO SE PRODUCE UN CAMBIO
Un cambio se por logeneral se produce durante losprocesosde ejecución y de seguimiento y
control . La ejecuciónesdonde se produce el trabajodel proyecto.Losprocesosseguimientoy
control son aquellos en los que se miden o verifican resultados de trabajo.
10.2 CREAR UN PROCESO DE CONTROL DE CAMBIOS
El proceso de control de cambios es un procedimiento formal y documentado para la
presentación de los cambios y su gestión a través de la disposición final .
10.3 CREAR FORMULARIOS DE CONTROL DE CAMBIOS

Ahora que tiene una idea de lo que es el proceso de control de cambio se va a crear los
formularios y las herramientas de información que es necesaria para gestionar el proceso.
10.4 EVALUAR EL IMPACTO DE CAMBIO
Se ha vistola parte de losproyectosenlosque no existía algún proceso de cambio oficial . Sin
una manerade controlar el cambioy ademássinunaforma de evaluarlosimpactos de cambio
el proyecto probablemente no tendrá éxito.
10.5 ESTABLECER EL COMITÉ DE CONTROL DE CAMBIOS
El comité de control de cambio se compone de interesados , directores , clientes u otras
personasque tenganinterésenel proyectooque estánsirviendoenunpapel de supervisión .
CAPITULO 11 CONTROLAR LOS RESULTADOS Y ARCHIVOS DE DOCUMENTOS DEL PROYECTO
11.1 REALIZAR EL TRABAJO DEL PROYECTO
El trabajo del proyecto debería iniciarse cuando el plan del proyecto sea completado y
aprobado, peroa menudoel trabajocomienza antes de la aprobación del pland de proyecto.
Una vez que se aprueba la declaración del alcance , el trabajo del proyecto inicia al mismo
tiempo que se están creando los restantes documentos de planificación .
11.2 SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL TRABAJO DEL PROYECTO
La guía de PMBOK describe losprocesosde ejecuciónylosprocesos de seguimiento y control
como dos grupos de procesos distintos.
11.3 ADOPCIÓN DE ACCIONES CORRECTIVAS
La razón de supervisar los resultados es asegurar que el trabajo realizado este de acuerdo
como el plan de proyecto.
11.4 SIGNOS DE PROBLEMAS EN EL PROYECTO
Existen señales de alerta en problemas . A continuación se ha enumerado
 -Pobre planificación del proyecto.
 -Pobres técnicas de gestión de proyectos.
 -Malas técnicas de estimación o el personal equivocado ha realizado estimaciones.
 -Los interesados o patrocinadores que no quieren escuchar malas noticias.
 -El patrocinador o los principales interesados que dejan la organización durante el
proyecto
 -Miembros de equipo deshonestos.

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