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UNIVERSIDAD ECCI
GERENCIA DE
PROYECTOS
Contenido del módulo:
I. Introducción a la Gerencia de Proyectos
a. 5 procesos de gerencia de proyectos
b. 10 áreas de conocimiento
1. Integración
2. Alcance
3. Tiempo
4. Costo
5. Calidad
6. Recursos humanos
7. Comunicaciones.
8. Riesgos del proyecto
9. Adquisiciones
10. Interesados del proyecto (Stakeholders)
Introducción a la Gerencia de Proyectos
El término “gerencia de proyectos”, hace referencia a todas las tareas
que se adelantan en la etapa de ejecución de un proyecto, que por la
magnitud de las inversiones, por la participación de un número
creciente de contratistas animados por el cumplimiento de sus
respectivos compromisos, por la diversidad y complejidad de las
acciones que se realizan y la secuencia de las mismas, determinan la
generación permanente de conflictos entre los diferentes actores, lo
cual advierte la necesidad de instaurar un modelo gerencial que
planee, dirija, coordine y controle las diferentes actividades
encaminadas a garantizar la entrega oportuna del proyecto dentro de
las especificaciones de alcance, tiempo, costo y calidad.
https://www.youtube.com/watch?v=Og7iI31kwPQ
¿Qué es un Proyecto?
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un
producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos
implica que un proyecto tiene un principio y un final definidos. El final se
alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto, cuando se termina el
proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o no pueden ser cumplidos, o
cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto. Asimismo, se
puede poner fin a un proyecto si el cliente (cliente, patrocinador o líder) desea
terminar el proyecto. Que sea temporal no significa necesariamente que la
duración del proyecto haya de ser corta.
Un proyecto puede generar:
• Un producto, que puede ser un componente de otro elemento,
una mejora de un elemento o un elemento final en sí mismo;
• Un servicio o la capacidad de realizar un servicio (p.ej., una
función de negocio que brinda apoyo a la producción o
distribución);
• Una mejora de las líneas de productos o servicios existentes
(p.ej., Un proyecto Seis Sigma cuyo objetivo es reducir
defectos);
• Un resultado, tal como una conclusión o un documento (p.ej.,
un proyecto de investigación que desarrolla conocimientos
que se pueden emplear para determinar si existe una
tendencia o si un nuevo proceso beneficiará a la sociedad).
Ciclo de Vida de un Proyecto
El ciclo de vida proporciona el marco de referencia básico para
dirigir el proyecto, independientemente del trabajo específico
involucrado
• Inicio del proyecto,
• Organización y preparación
• Ejecución del trabajo
• Cierre del proyecto.
Ciclo de Vida de un Proyecto
Dimensionamiento de los 5
procesos de Gerencia de Proyectos
Las 10 áreas del conocimiento
1. Gestión de la Integración
del Proyecto
2. Gestión del Alcance del
Proyecto
3. Gestión del Tiempo del
Proyecto
4. Gestión de los Costos del
Proyecto
5. Gestión de la Calidad del
Proyecto
6. Gestión de los Recursos
Humanos del Proyecto
7. Gestión de las
Comunicaciones del
Proyecto
8. Gestión de los Riesgos del
Proyecto
9. Gestión de las Adquisiciones
del Proyecto
10. Gestión de los Interesados
del Proyecto.
Áreas del Conocimiento PMBoK
Procesos PMBoK
Conceptos Fundamentales PMBoK
Conceptos Fundamentales PMBoK
Conceptos Fundamentales PMBoK
Conceptos Fundamentales PMBoK
Conceptos Fundamentales PMBoK
Conceptos Fundamentales PMBoK
Conceptos Fundamentales PMBoK
Conceptos Fundamentales PMBoK
Conceptos Fundamentales PMBoK
Gestión de integración
Es importante porque se descubrirá nueva
información, y ésta debe ser integrada a los planes
y documentos del proyecto.
Gestión de integración
Incluye los procesos y actividades necesarios para
identificar, definir, combinar, unificar y coordinar
los diversos procesos y actividades de dirección del
proyecto dentro de los Grupos de Procesos de la
Dirección de Proyectos.
Implica tomar decisiones en cuanto a la asignación
de recursos, equilibrar objetivos y alternativas
contrapuestas y manejar las interdependencias
entre las Áreas de Conocimiento de la dirección de
proyectos.
Gestión de integración
Procesos
1. Desarrollar el Acta de Constitución del
Proyecto
2. Desarrollar el Plan para la Dirección del
Proyecto
3. Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto
4. Monitorear y Controlar el Trabajo del
Proyecto
5. Realizar el Control Integrado de Cambios
6. Cerrar el Proyecto o Fase
Desarrollar el Acta de Constitución
del Proyecto
Es el proceso de desarrollar un documento que
autoriza formalmente la existencia de un
proyecto y confiere al gerente de proyecto, la
autoridad para asignar los recursos de la
organización a las actividades del proyecto.
El beneficio clave de este proceso es un inicio y
unos límites del proyecto bien definidos.
Desarrollar el Acta de Constitución
del Proyecto
Acta de Constitución del Proyecto
Desarrollar el Plan para la
Dirección del Proyecto
Es el proceso de definir, preparar y coordinar
todos los planes secundarios e incorporarlos en
un plan integral para la dirección del proyecto.
El beneficio clave de este proceso es un
documento central que define la base para todo
el trabajo del proyecto.
Define la manera en que el proyecto se ejecuta,
se monitorea, se controla y se cierra.
Desarrollar el Plan para la
Dirección del Proyecto
QUÉ CONTIENE?
Dirigir y Gestionar el Trabajo del
Proyecto
Es el proceso de liderar y llevar a cabo el trabajo
definido en el plan para la dirección del proyecto
e implementar los cambios aprobados para
alcanzar los objetivos del proyecto.
El beneficio clave de este proceso es que
proporciona la dirección general del trabajo del
proyecto.
Monitorear y Controlar el Trabajo
del Proyecto
Es el proceso de dar seguimiento, revisar e
informar el avance a fin de cumplir con los
objetivos de desempeño definidos en el plan
para la dirección del proyecto.
El beneficio clave de este proceso es que
permite a los interesados comprender el estado
actual del proyecto, las medidas adoptadas y las
proyecciones del presupuesto, el cronograma y
el alcance.
Realizar el Control Integrado de
Cambios
Es el proceso que consiste en analizar todas las
solicitudes de cambios, aprobar los mismos y
gestionar los cambios a los entregables, los
activos de los procesos de la organización, los
documentos del proyecto y el plan para la
dirección del proyecto, así como comunicar las
decisiones correspondientes.
Cerrar el Proyecto o Fase
Es el proceso que consiste en finalizar todas las
actividades a través de todos los Grupos de
Procesos de la Dirección de Proyectos para
completar formalmente el proyecto o una fase
del mismo.
El beneficio clave de este proceso es que
proporciona las lecciones aprendidas, la
finalización formal del trabajo del proyecto, y la
liberación de los recursos de la organización
para afrontar nuevos esfuerzos.
Gestión Alcance del Proyecto
Incluye los procesos necesarios para garantizar
que el proyecto incluya todo el trabajo
requerido y únicamente el trabajo para
completar el proyecto con éxito.
Gestionar el alcance del proyecto se enfoca
primordialmente en definir y controlar qué se
incluye y qué no se incluye en el proyecto.
Gestión Alcance del Proyecto
1 Planificar la Gestión del Alcance: Es el proceso de crear un plan de gestión del
alcance que documente cómo se va a definir, validar y controlar el alcance del
proyecto.
2 Recopilar Requisitos: Es el proceso de determinar, documentar y gestionar las
necesidades y los requisitos de los interesados para cumplir con los objetivos del
proyecto.
3 Definir el Alcance: Es el proceso de desarrollar una descripción detallada del
proyecto y del producto.
4 Crear la EDT/WBS: Es el proceso de subdividir los entregables y el trabajo del
proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar.
5 Validar el Alcance: Es el proceso de formalizar la aceptación de los entregables del
proyecto que se hayan completado.
6 Controlar el Alcance: Es el proceso de monitorear el estado del proyecto y de la
línea base del alcance del producto, y de gestionar cambios a la línea base del alcance.
1. Planificar la Gestión del Alcance
El plan de gestión del alcance es un componente
del plan para la dirección del proyecto o
programa que describe cómo será definido,
desarrollado, monitoreado, controlado y
verificado el alcance. El desarrollo del plan de
gestión del alcance y de los detalles del alcance
del proyecto comienzan con:
1. Planificar la Gestión del Alcance
El análisis de la información contenida en el
acta de constitución del proyecto
En los últimos planes secundarios aprobados
del plan para la dirección del proyecto
En la información histórica contenida en los
activos de los procesos de la organización
En cualquier otro factor ambiental relevante
de la empresa
1. Planificar la Gestión del Alcance
QUÉ CONTIENE
2. Recopilar Requisitos
Es el proceso de determinar, documentar y
gestionar las necesidades y los requisitos de los
interesados para cumplir con los objetivos del
proyecto.
El beneficio clave de este proceso es que
proporciona la base para definir y gestionar el
alcance del proyecto, incluyendo el alcance del
producto
2. Recopilar Requisitos
• Requisitos de negocio, que describen las necesidades de alto nivel de la
organización en su conjunto
• Requisitos de los interesados, que describen las necesidades de un
interesado o grupo de interesados.
• Requisitos de las soluciones, que describen las prestaciones, funciones y
características del producto
• Los requisitos de transición describen capacidades temporales, tales
como la conversión de datos y los requisitos de capacitación
• Requisitos del proyecto, que describen las acciones, los procesos u otras
condiciones que el proyecto debe cumplir.
• Requisitos de calidad que recogen las condiciones o criterios necesarios
para validar la finalización exitosa de un entregable del proyecto
2. Recopilar Requisitos
2. Recopilar Requisitos
3. Definir el Alcance
Es el proceso que consiste en desarrollar una
descripción detallada del proyecto y/o del
producto.
El beneficio clave de este proceso es que
describe los límites del producto, servicio o
resultado mediante la especificación de cuáles
de los requisitos recopilados serán incluidos y
cuáles excluidos del alcance del proyecto.
3. Definir el Alcance
4. Crear la EDT/WBS
EDT/WBS: Estructura de descomposición del trabajo/Work Breakdown Structure
Es el proceso de subdividir los entregables del
proyecto y el trabajo del proyecto en
componentes más pequeños y más fáciles de
manejar.
El beneficio clave de este proceso es que
proporciona una visión estructurada de lo que
se debe entregar
4. Crear la EDT/WBS
4. Crear la EDT/WBS
El trabajo planificado está contenido en el nivel más bajo de
los componentes de la EDT/WBS, denominados paquetes
de trabajo. Un paquete de trabajo se puede utilizar para
agrupar las actividades donde el trabajo es programado y
estimado, seguido y controlado.
En el contexto de la EDT/WBS, la palabra trabajo se refiere
a los productos o entregables del trabajo que son el
resultado de la actividad realizada, y no a la actividad en sí
misma.
4. Crear la EDT/WBS
La información del diccionario de la EDT/WBS puede incluir,
entre otros:
• El identificador del código de cuenta,
• La descripción del trabajo,
• Los supuestos y restricciones,
• La organización responsable,
• Los hitos del cronograma,
• Las actividades asociadas del cronograma,
• Los recursos necesarios,
• Las estimaciones de costos,
• Los requisitos de calidad,
• Los criterios de aceptación,
• Las referencias técnicas, y
• La información sobre acuerdos.
5. Validar el Alcance
Es el proceso de formalizar la aceptación de los
entregables del proyecto que se hayan
completado.
El beneficio clave de este proceso es que aporta
objetividad al proceso de aceptación y aumenta
las posibilidades de que el producto, servicio o
resultado final sea aceptado mediante la
validación de cada entregable individual
5. Validar el Alcance
6. Controlar el Alcance
Es el proceso en el cual se monitorea el estado
del alcance del proyecto y del producto, y se
gestionan cambios a la línea base del alcance.
El beneficio clave de este proceso es que
permite mantener la línea base del alcance a lo
largo del proyecto
6. Controlar el Alcance
6. Controlar el Alcance
El control del alcance del proyecto asegura que
todos los cambios solicitados o las acciones
preventivas o correctivas recomendadas se
procesen a través del proceso Realizar el Control
Integrado de Cambios
Gestión del Tiempo del Proyecto
Incluye los procesos requeridos
para gestionar la terminación en
plazo del proyecto (PMI).
Es la preparación de la “agenda”. Es estructurar
una programación de todas y cada una de las
actividades que componen el proyecto (Juan José
Miranda).
Gestión del Tiempo del Proyecto
1. Planificar la Gestión del Cronograma: Proceso por medio del cual se establecen las políticas, los
procedimientos y la documentación para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el
cronograma del proyecto.
2. Definir las Actividades: Proceso de identificar y documentar las acciones específicas que se deben
realizar para generar los entregables del proyecto.
3. Secuenciar las Actividades: Proceso de identificar y documentar las relaciones existentes entre las
actividades del proyecto.
4. Estimar los Recursos de las Actividades: Proceso de estimar el tipo y las cantidades de materiales,
recursos humanos, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada una de las actividades.
5. Estimar la Duración de las Actividades: Proceso de estimar la cantidad de períodos de trabajo
necesarios para finalizar las actividades individuales con los recursos estimados.
6. Desarrollar el Cronograma: Proceso de analizar secuencias de actividades, duraciones, requisitos
de recursos y restricciones del cronograma para crear el modelo de programación del proyecto.
7. Controlar el Cronograma: Proceso de monitorear el estado de las actividades del proyecto para
actualizar el avance del mismo y gestionar los cambios a la línea base del cronograma a fin de
cumplir con el plan. (Indicadores de gestión)
Planificar la Gestión del Cronograma
Es el proceso de establecer las políticas, los
procedimientos y la documentación necesarios
para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y
controlar el cronograma del proyecto.
El beneficio clave de este proceso es que
proporciona guía y dirección sobre cómo se
gestionará el cronograma del proyecto a lo largo
del mismo
Planificar la Gestión del Cronograma
Planificar la Gestión del Cronograma
1. Plan para la Dirección del Proyecto
• Línea base del alcance: detalles del enunciado
del alcance del proyecto y de la estructura de
desglose del trabajo (EDT/WBS)
• Otra información: se utilizan así mismo otras
decisiones del plan para la dirección del
proyecto relacionadas con el cronograma,
tales como decisiones de costos, riesgo y
comunicaciones.
HERRAMIENTAS
HERRAMIENTAS
HERRAMIENTAS
Modelado y Optimización de Proyectos
Las técnicas de modelado se utilizan para revisar diferentes escenarios, sobre la base del monitoreo del riesgo, con
objeto de alinear el modelo de programación con el plan para la dirección del proyecto y la línea base aprobada.
1. Red de actividades
2. Método de la Ruta crítica (CPM Critical Path Method)
3. CPM con costes
4. Probabilidad de acabar un proyecto a
tiempo (PERT Program Evaluation and Review Technique - Técnicas de Revisión y Evaluación de Proyectos)
5. Nivelación de recursos
6. Asignación de recursos
HERRAMIENTAS
Actividades Preliminares (Ejemplo)
ACTIVIDADES PRELIMINARES
ACTIVIDAD RESPONSABLE ENTREGABLE FECHA
Definir perfil de
colaboradores
Ing. Julio Cesar
Lista de cargos con su perfil 18-oct-19
Vinculación del equipo básico
Ab. Carlos Lleras Contratos de trabajo personal
seleccionado 19-oct-19
Adecuación y dotación de
oficinas
Ing. Julio Cesar
Oficinas listas para ser utilizadas 20-oct-19
Visita al frente de trabajo
Gerente del Proyecto
Visita programada y realizada 21-oct-19
Verificación de permisos y
autorizaciones
Abogado Auxiliar
Autorizaciones oficiales
aprobadas y vigentes 22-oct-19
HERRAMIENTAS
Diagrama de Gantt
Es una herramienta gráfica cuyo objetivo es exponer el tiempo de dedicación previsto
para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado.
HERRAMIENTAS
Diagrama de Hitos
Consiste en una tabla que relaciona los hitos con la fecha de inicio y/o finalización de
los mismos. Esta técnica tiene como ventajas la simplicidad y la facilidad de
preparación. Y como inconveniente impide reflejar las interrelaciones entre las
diferentes actividades, generando incertidumbre.
HERRAMIENTAS
Ruta Crítica
Se utiliza para estimar la duración mínima del proyecto y determinar el nivel de flexibilidad en
la programación de los caminos de red lógicos dentro del cronograma.
HERRAMIENTAS
Probabilidad de acabar un proyecto a tiempo -
PERT (Program Evaluation and Review Technique - Técnicas de Revisión y Evaluación de
Proyectos)
Es un método para analizar las tareas involucradas en completar un proyecto dado,
especialmente, el tiempo para completar cada tarea, e identificar el tiempo mínimo necesario
para completar el proyecto total.
O (Valor Optimista)
P (Valor Pesimista)
M (Valor más probable – “Most Likely”)
Más probable (tM). Esta estimación se basa en la duración de la actividad, en función de los recursos que
probablemente le sean asignados, de su productividad, de las expectativas realistas de disponibilidad para la
actividad.
Optimista (tO). Estima la duración de la actividad sobre la base del análisis del mejor escenario posible para esa
actividad.
Pesimista (tP). Estima la duración de la actividad sobre la base del análisis del peor escenario posible para esa
actividad.
HERRAMIENTAS
Probabilidad de acabar un proyecto a tiempo - PERT
(Program Evaluation and Review Technique - Técnicas de Revisión y Evaluación de Proyectos)
HERRAMIENTAS
Probabilidad de acabar un proyecto a tiempo - PERT
(Program Evaluation and Review Technique - Técnicas de Revisión y Evaluación de Proyectos)
HERRAMIENTAS
Análisis de la Red del Cronograma
Se usa para calcular las fechas de inicio y
finalización, tempranas y tardías, de las partes no
completadas del proyecto. Algunos caminos de la
red pueden tener puntos de convergencia o
divergencia de rutas que se pueden identificar y
emplear en el análisis de compresión del
cronograma o en otros tipos de análisis.
HERRAMIENTAS
Nivelación de Recursos
Es una técnica en la cual las fechas de inicio y finalización se
ajustan sobre la base de las restricciones de los recursos, con el
objetivo de equilibrar la demanda de recursos con la oferta
disponible. La nivelación de recursos se puede utilizar cuando los
recursos compartidos o críticos necesarios se encuentran
únicamente disponibles en determinados momentos o en
cantidades limitadas, cuando han sido sobrecargados.
Gestión de Costos del Proyecto
Incluye los procesos relacionados con
planificar, estimar, presupuestar, financiar,
obtener financiamiento, gestionar y controlar
los costos de modo que se complete el
proyecto dentro del presupuesto aprobado.
Conceptos Clave
CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS
Según la función que los origina
Según su identificación con
alguna unidad de costeo
De acuerdo con el tiempo en
que fueron
calculados
De acuerdo con la
importancia sobre la toma de
decisiones
De acuerdo con su
comportamiento
importancia sobre la toma de
decisiones
Costos de Producción:
son los costos que se generan en el
proceso de transformar la materia
prima en productos terminados.
Se clasifican en
Material Directo, Mano de Obra
Directa, CIF.
Directos:
son los costos que pueden
identificarse fácilmente
con el producto, servicio,
proceso o departamento.
Son costos directos el
Material Directo y la Mano
de Obra Directa
Históricos:
son costos pasados, que se
generaron en un periodo
anterior.
Costos Relevantes:
son costos relevantes
aquellos que se modifican
al tomar una u otra
decisión.
En ocasiones coinciden con
los costos variables.
Costos Fijos:
son aquellos costos que
permanecen constantes
durante un periodo de tiempo
determinado, sin importar el
volumen de producción.
Costos de Distribución:
son los que se generan por llevar
el producto o servicio hasta el
consumidor final
Costos de Administración:
son los generados en las áreas
administrativas de la empresa.
Se denominan
Gastos.
Indirectos:
su monto global se conoce
para toda la empresa o
para un conjunto de
productos.
Es difícil asociarlos con un
producto o servicio
específico
Predeterminados:
son costos que se calculan
con base en métodos
estadísticos y que se utilizan
para elaborar presupuestos.
Costos no Relevantes:
son aquellos costos que
independiente de la
decisión que se tome en la
empresa permanecerán
constantes.
En ocasiones coinciden con
los costos fijos.
Costos Variables:
son aquellos que se modifican
de acuerdo con el volumen de
producción, es decir, si no hay
producción no hay costos
variables y si se producen
muchas unidades el costo
variable es alto.
Costos de financiamiento:
son los que se generan por el uso
de recursos de capital.
Conceptos Clave
Características de los costos fijos.
1. Son controlables respecto a la duración del servicio
que prestan a la empresa.
2. Están relacionados estrechamente con la capacidad
instalada.
3. Están relacionados con un nivel relevante.
Permanecen constantes en un amplio intervalo.
4. Regulados por la administración.
5. Están relacionados con el factor tiempo.
6. Son variables por unidad y fijos en su totalidad.
Conceptos Clave
Características de los costos variables.
1. Sólo son controlables a corto plazo.
2. Son proporcionales a una actividad. Tienen un
comportamiento lineal relacionado con alguna medida de
actividad.
3. Están relacionados con un nivel relevante, fuera de ese
nivel, puede cambiar el costo unitario.
4. Son regulados por la administración.
Conceptos Clave
El punto de equilibrio
Es aquel nivel de actividad en el que la empresa consigue
cubrir la totalidad de sus costes, tanto fijos como variables,
obteniendo un beneficio cero.
.
Gestión de Costos del Proyecto
1. Planificar la Gestión de los Costos: Es el proceso que establece las
políticas, los procedimientos y la documentación necesarios para
planificar, gestionar, ejecutar el gasto y controlar los costos del
proyecto.
2. Estimar los Costos: Es el proceso que consiste en desarrollar una
aproximación de los recursos financieros necesarios para
completar las actividades del proyecto.
3. Determinar el Presupuesto: Es el proceso que consiste en sumar
los costos estimados de las actividades individuales o de los
paquetes de trabajo para establecer una línea base de costo
autorizada.
4. Controlar los Costos: Es el proceso de monitorear el estado del
proyecto para actualizar los costos del mismo y gestionar posibles
cambios a la línea base de costos.
En algunos casos, la estimación de costos y
la preparación del presupuesto en
términos de costos están tan
estrechamente ligadas que se consideran
un solo proceso, que puede realizar una
única persona en un período de tiempo
relativamente corto.
1. Planificar la Gestión de los Costos
1. Planificar la Gestión de los Costos
Es el proceso que establece las políticas, los
procedimientos y la documentación necesarios
para planificar, gestionar, ejecutar el gasto y
controlar los costos del proyecto.
El beneficio clave de este proceso es que
proporciona guía y dirección sobre cómo se
gestionarán los costos del proyecto a lo largo
del mismo.
2. Estimar los Costos
2. Estimar los Costos
Juicio de expertos
Estimación análoga
Estimación paramétrica
Estimación ascendente
Estimación por tres
valores
Análisis de reservas
Costo de la Calidad
Software de gestión de
proyectos
Análisis de ofertas de
proveedores
Técnicas grupales de
toma de decisiones
Herramientas y Técnicas
3. Determinar el Presupuesto
Determinar el Presupuesto es el proceso que
consiste en sumar los costos estimados de las
actividades individuales o paquetes de trabajo de
cara a establecer una línea base de costos
autorizada.
El beneficio clave de este proceso es que
determina la línea base de costos con respecto a
la cual se puede monitorear y controlar el
desempeño del proyecto.
3. Determinar el Presupuesto
4. Controlar los Costos
Controlar los Costos es el proceso de monitorear
el estado del proyecto para actualizar sus costos y
gestionar cambios de la línea base de costo.
El beneficio clave de este proceso es que
proporciona los medios para detectar desviaciones
con respecto al plan con objeto de tomar acciones
correctivas y minimizar el riesgo.
4. Controlar los Costos
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  • 2. Contenido del módulo: I. Introducción a la Gerencia de Proyectos a. 5 procesos de gerencia de proyectos b. 10 áreas de conocimiento 1. Integración 2. Alcance 3. Tiempo 4. Costo 5. Calidad 6. Recursos humanos 7. Comunicaciones. 8. Riesgos del proyecto 9. Adquisiciones 10. Interesados del proyecto (Stakeholders)
  • 3. Introducción a la Gerencia de Proyectos El término “gerencia de proyectos”, hace referencia a todas las tareas que se adelantan en la etapa de ejecución de un proyecto, que por la magnitud de las inversiones, por la participación de un número creciente de contratistas animados por el cumplimiento de sus respectivos compromisos, por la diversidad y complejidad de las acciones que se realizan y la secuencia de las mismas, determinan la generación permanente de conflictos entre los diferentes actores, lo cual advierte la necesidad de instaurar un modelo gerencial que planee, dirija, coordine y controle las diferentes actividades encaminadas a garantizar la entrega oportuna del proyecto dentro de las especificaciones de alcance, tiempo, costo y calidad. https://www.youtube.com/watch?v=Og7iI31kwPQ
  • 4. ¿Qué es un Proyecto? Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos implica que un proyecto tiene un principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto, cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto. Asimismo, se puede poner fin a un proyecto si el cliente (cliente, patrocinador o líder) desea terminar el proyecto. Que sea temporal no significa necesariamente que la duración del proyecto haya de ser corta.
  • 5. Un proyecto puede generar: • Un producto, que puede ser un componente de otro elemento, una mejora de un elemento o un elemento final en sí mismo; • Un servicio o la capacidad de realizar un servicio (p.ej., una función de negocio que brinda apoyo a la producción o distribución); • Una mejora de las líneas de productos o servicios existentes (p.ej., Un proyecto Seis Sigma cuyo objetivo es reducir defectos); • Un resultado, tal como una conclusión o un documento (p.ej., un proyecto de investigación que desarrolla conocimientos que se pueden emplear para determinar si existe una tendencia o si un nuevo proceso beneficiará a la sociedad).
  • 6. Ciclo de Vida de un Proyecto El ciclo de vida proporciona el marco de referencia básico para dirigir el proyecto, independientemente del trabajo específico involucrado • Inicio del proyecto, • Organización y preparación • Ejecución del trabajo • Cierre del proyecto.
  • 7. Ciclo de Vida de un Proyecto
  • 8. Dimensionamiento de los 5 procesos de Gerencia de Proyectos
  • 9. Las 10 áreas del conocimiento 1. Gestión de la Integración del Proyecto 2. Gestión del Alcance del Proyecto 3. Gestión del Tiempo del Proyecto 4. Gestión de los Costos del Proyecto 5. Gestión de la Calidad del Proyecto 6. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto 7. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto 8. Gestión de los Riesgos del Proyecto 9. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto 10. Gestión de los Interesados del Proyecto.
  • 21. Gestión de integración Es importante porque se descubrirá nueva información, y ésta debe ser integrada a los planes y documentos del proyecto.
  • 22. Gestión de integración Incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de dirección del proyecto dentro de los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos. Implica tomar decisiones en cuanto a la asignación de recursos, equilibrar objetivos y alternativas contrapuestas y manejar las interdependencias entre las Áreas de Conocimiento de la dirección de proyectos.
  • 24. Procesos 1. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto 2. Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto 3. Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto 4. Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto 5. Realizar el Control Integrado de Cambios 6. Cerrar el Proyecto o Fase
  • 25.
  • 26. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto Es el proceso de desarrollar un documento que autoriza formalmente la existencia de un proyecto y confiere al gerente de proyecto, la autoridad para asignar los recursos de la organización a las actividades del proyecto. El beneficio clave de este proceso es un inicio y unos límites del proyecto bien definidos.
  • 27. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto
  • 28. Acta de Constitución del Proyecto
  • 29. Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto Es el proceso de definir, preparar y coordinar todos los planes secundarios e incorporarlos en un plan integral para la dirección del proyecto. El beneficio clave de este proceso es un documento central que define la base para todo el trabajo del proyecto. Define la manera en que el proyecto se ejecuta, se monitorea, se controla y se cierra.
  • 30. Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto
  • 32. Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto Es el proceso de liderar y llevar a cabo el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto e implementar los cambios aprobados para alcanzar los objetivos del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que proporciona la dirección general del trabajo del proyecto.
  • 33. Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto Es el proceso de dar seguimiento, revisar e informar el avance a fin de cumplir con los objetivos de desempeño definidos en el plan para la dirección del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que permite a los interesados comprender el estado actual del proyecto, las medidas adoptadas y las proyecciones del presupuesto, el cronograma y el alcance.
  • 34. Realizar el Control Integrado de Cambios Es el proceso que consiste en analizar todas las solicitudes de cambios, aprobar los mismos y gestionar los cambios a los entregables, los activos de los procesos de la organización, los documentos del proyecto y el plan para la dirección del proyecto, así como comunicar las decisiones correspondientes.
  • 35. Cerrar el Proyecto o Fase Es el proceso que consiste en finalizar todas las actividades a través de todos los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos para completar formalmente el proyecto o una fase del mismo. El beneficio clave de este proceso es que proporciona las lecciones aprendidas, la finalización formal del trabajo del proyecto, y la liberación de los recursos de la organización para afrontar nuevos esfuerzos.
  • 36. Gestión Alcance del Proyecto Incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido y únicamente el trabajo para completar el proyecto con éxito. Gestionar el alcance del proyecto se enfoca primordialmente en definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en el proyecto.
  • 37. Gestión Alcance del Proyecto 1 Planificar la Gestión del Alcance: Es el proceso de crear un plan de gestión del alcance que documente cómo se va a definir, validar y controlar el alcance del proyecto. 2 Recopilar Requisitos: Es el proceso de determinar, documentar y gestionar las necesidades y los requisitos de los interesados para cumplir con los objetivos del proyecto. 3 Definir el Alcance: Es el proceso de desarrollar una descripción detallada del proyecto y del producto. 4 Crear la EDT/WBS: Es el proceso de subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar. 5 Validar el Alcance: Es el proceso de formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que se hayan completado. 6 Controlar el Alcance: Es el proceso de monitorear el estado del proyecto y de la línea base del alcance del producto, y de gestionar cambios a la línea base del alcance.
  • 38. 1. Planificar la Gestión del Alcance El plan de gestión del alcance es un componente del plan para la dirección del proyecto o programa que describe cómo será definido, desarrollado, monitoreado, controlado y verificado el alcance. El desarrollo del plan de gestión del alcance y de los detalles del alcance del proyecto comienzan con:
  • 39. 1. Planificar la Gestión del Alcance El análisis de la información contenida en el acta de constitución del proyecto En los últimos planes secundarios aprobados del plan para la dirección del proyecto En la información histórica contenida en los activos de los procesos de la organización En cualquier otro factor ambiental relevante de la empresa
  • 40. 1. Planificar la Gestión del Alcance
  • 42. 2. Recopilar Requisitos Es el proceso de determinar, documentar y gestionar las necesidades y los requisitos de los interesados para cumplir con los objetivos del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que proporciona la base para definir y gestionar el alcance del proyecto, incluyendo el alcance del producto
  • 43. 2. Recopilar Requisitos • Requisitos de negocio, que describen las necesidades de alto nivel de la organización en su conjunto • Requisitos de los interesados, que describen las necesidades de un interesado o grupo de interesados. • Requisitos de las soluciones, que describen las prestaciones, funciones y características del producto • Los requisitos de transición describen capacidades temporales, tales como la conversión de datos y los requisitos de capacitación • Requisitos del proyecto, que describen las acciones, los procesos u otras condiciones que el proyecto debe cumplir. • Requisitos de calidad que recogen las condiciones o criterios necesarios para validar la finalización exitosa de un entregable del proyecto
  • 46. 3. Definir el Alcance Es el proceso que consiste en desarrollar una descripción detallada del proyecto y/o del producto. El beneficio clave de este proceso es que describe los límites del producto, servicio o resultado mediante la especificación de cuáles de los requisitos recopilados serán incluidos y cuáles excluidos del alcance del proyecto.
  • 47. 3. Definir el Alcance
  • 48. 4. Crear la EDT/WBS EDT/WBS: Estructura de descomposición del trabajo/Work Breakdown Structure Es el proceso de subdividir los entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar. El beneficio clave de este proceso es que proporciona una visión estructurada de lo que se debe entregar
  • 49. 4. Crear la EDT/WBS
  • 50. 4. Crear la EDT/WBS El trabajo planificado está contenido en el nivel más bajo de los componentes de la EDT/WBS, denominados paquetes de trabajo. Un paquete de trabajo se puede utilizar para agrupar las actividades donde el trabajo es programado y estimado, seguido y controlado. En el contexto de la EDT/WBS, la palabra trabajo se refiere a los productos o entregables del trabajo que son el resultado de la actividad realizada, y no a la actividad en sí misma.
  • 51. 4. Crear la EDT/WBS La información del diccionario de la EDT/WBS puede incluir, entre otros: • El identificador del código de cuenta, • La descripción del trabajo, • Los supuestos y restricciones, • La organización responsable, • Los hitos del cronograma, • Las actividades asociadas del cronograma, • Los recursos necesarios, • Las estimaciones de costos, • Los requisitos de calidad, • Los criterios de aceptación, • Las referencias técnicas, y • La información sobre acuerdos.
  • 52. 5. Validar el Alcance Es el proceso de formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que se hayan completado. El beneficio clave de este proceso es que aporta objetividad al proceso de aceptación y aumenta las posibilidades de que el producto, servicio o resultado final sea aceptado mediante la validación de cada entregable individual
  • 53. 5. Validar el Alcance
  • 54. 6. Controlar el Alcance Es el proceso en el cual se monitorea el estado del alcance del proyecto y del producto, y se gestionan cambios a la línea base del alcance. El beneficio clave de este proceso es que permite mantener la línea base del alcance a lo largo del proyecto
  • 55. 6. Controlar el Alcance
  • 56. 6. Controlar el Alcance El control del alcance del proyecto asegura que todos los cambios solicitados o las acciones preventivas o correctivas recomendadas se procesen a través del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios
  • 57. Gestión del Tiempo del Proyecto Incluye los procesos requeridos para gestionar la terminación en plazo del proyecto (PMI). Es la preparación de la “agenda”. Es estructurar una programación de todas y cada una de las actividades que componen el proyecto (Juan José Miranda).
  • 58. Gestión del Tiempo del Proyecto 1. Planificar la Gestión del Cronograma: Proceso por medio del cual se establecen las políticas, los procedimientos y la documentación para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto. 2. Definir las Actividades: Proceso de identificar y documentar las acciones específicas que se deben realizar para generar los entregables del proyecto. 3. Secuenciar las Actividades: Proceso de identificar y documentar las relaciones existentes entre las actividades del proyecto. 4. Estimar los Recursos de las Actividades: Proceso de estimar el tipo y las cantidades de materiales, recursos humanos, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada una de las actividades. 5. Estimar la Duración de las Actividades: Proceso de estimar la cantidad de períodos de trabajo necesarios para finalizar las actividades individuales con los recursos estimados. 6. Desarrollar el Cronograma: Proceso de analizar secuencias de actividades, duraciones, requisitos de recursos y restricciones del cronograma para crear el modelo de programación del proyecto. 7. Controlar el Cronograma: Proceso de monitorear el estado de las actividades del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar los cambios a la línea base del cronograma a fin de cumplir con el plan. (Indicadores de gestión)
  • 59. Planificar la Gestión del Cronograma Es el proceso de establecer las políticas, los procedimientos y la documentación necesarios para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que proporciona guía y dirección sobre cómo se gestionará el cronograma del proyecto a lo largo del mismo
  • 60. Planificar la Gestión del Cronograma
  • 61. Planificar la Gestión del Cronograma 1. Plan para la Dirección del Proyecto • Línea base del alcance: detalles del enunciado del alcance del proyecto y de la estructura de desglose del trabajo (EDT/WBS) • Otra información: se utilizan así mismo otras decisiones del plan para la dirección del proyecto relacionadas con el cronograma, tales como decisiones de costos, riesgo y comunicaciones.
  • 64. HERRAMIENTAS Modelado y Optimización de Proyectos Las técnicas de modelado se utilizan para revisar diferentes escenarios, sobre la base del monitoreo del riesgo, con objeto de alinear el modelo de programación con el plan para la dirección del proyecto y la línea base aprobada. 1. Red de actividades 2. Método de la Ruta crítica (CPM Critical Path Method) 3. CPM con costes 4. Probabilidad de acabar un proyecto a tiempo (PERT Program Evaluation and Review Technique - Técnicas de Revisión y Evaluación de Proyectos) 5. Nivelación de recursos 6. Asignación de recursos
  • 65. HERRAMIENTAS Actividades Preliminares (Ejemplo) ACTIVIDADES PRELIMINARES ACTIVIDAD RESPONSABLE ENTREGABLE FECHA Definir perfil de colaboradores Ing. Julio Cesar Lista de cargos con su perfil 18-oct-19 Vinculación del equipo básico Ab. Carlos Lleras Contratos de trabajo personal seleccionado 19-oct-19 Adecuación y dotación de oficinas Ing. Julio Cesar Oficinas listas para ser utilizadas 20-oct-19 Visita al frente de trabajo Gerente del Proyecto Visita programada y realizada 21-oct-19 Verificación de permisos y autorizaciones Abogado Auxiliar Autorizaciones oficiales aprobadas y vigentes 22-oct-19
  • 66. HERRAMIENTAS Diagrama de Gantt Es una herramienta gráfica cuyo objetivo es exponer el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado.
  • 67. HERRAMIENTAS Diagrama de Hitos Consiste en una tabla que relaciona los hitos con la fecha de inicio y/o finalización de los mismos. Esta técnica tiene como ventajas la simplicidad y la facilidad de preparación. Y como inconveniente impide reflejar las interrelaciones entre las diferentes actividades, generando incertidumbre.
  • 68. HERRAMIENTAS Ruta Crítica Se utiliza para estimar la duración mínima del proyecto y determinar el nivel de flexibilidad en la programación de los caminos de red lógicos dentro del cronograma.
  • 69. HERRAMIENTAS Probabilidad de acabar un proyecto a tiempo - PERT (Program Evaluation and Review Technique - Técnicas de Revisión y Evaluación de Proyectos) Es un método para analizar las tareas involucradas en completar un proyecto dado, especialmente, el tiempo para completar cada tarea, e identificar el tiempo mínimo necesario para completar el proyecto total. O (Valor Optimista) P (Valor Pesimista) M (Valor más probable – “Most Likely”) Más probable (tM). Esta estimación se basa en la duración de la actividad, en función de los recursos que probablemente le sean asignados, de su productividad, de las expectativas realistas de disponibilidad para la actividad. Optimista (tO). Estima la duración de la actividad sobre la base del análisis del mejor escenario posible para esa actividad. Pesimista (tP). Estima la duración de la actividad sobre la base del análisis del peor escenario posible para esa actividad.
  • 70. HERRAMIENTAS Probabilidad de acabar un proyecto a tiempo - PERT (Program Evaluation and Review Technique - Técnicas de Revisión y Evaluación de Proyectos)
  • 71. HERRAMIENTAS Probabilidad de acabar un proyecto a tiempo - PERT (Program Evaluation and Review Technique - Técnicas de Revisión y Evaluación de Proyectos)
  • 72. HERRAMIENTAS Análisis de la Red del Cronograma Se usa para calcular las fechas de inicio y finalización, tempranas y tardías, de las partes no completadas del proyecto. Algunos caminos de la red pueden tener puntos de convergencia o divergencia de rutas que se pueden identificar y emplear en el análisis de compresión del cronograma o en otros tipos de análisis.
  • 73. HERRAMIENTAS Nivelación de Recursos Es una técnica en la cual las fechas de inicio y finalización se ajustan sobre la base de las restricciones de los recursos, con el objetivo de equilibrar la demanda de recursos con la oferta disponible. La nivelación de recursos se puede utilizar cuando los recursos compartidos o críticos necesarios se encuentran únicamente disponibles en determinados momentos o en cantidades limitadas, cuando han sido sobrecargados.
  • 74. Gestión de Costos del Proyecto Incluye los procesos relacionados con planificar, estimar, presupuestar, financiar, obtener financiamiento, gestionar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado.
  • 75. Conceptos Clave CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS Según la función que los origina Según su identificación con alguna unidad de costeo De acuerdo con el tiempo en que fueron calculados De acuerdo con la importancia sobre la toma de decisiones De acuerdo con su comportamiento importancia sobre la toma de decisiones Costos de Producción: son los costos que se generan en el proceso de transformar la materia prima en productos terminados. Se clasifican en Material Directo, Mano de Obra Directa, CIF. Directos: son los costos que pueden identificarse fácilmente con el producto, servicio, proceso o departamento. Son costos directos el Material Directo y la Mano de Obra Directa Históricos: son costos pasados, que se generaron en un periodo anterior. Costos Relevantes: son costos relevantes aquellos que se modifican al tomar una u otra decisión. En ocasiones coinciden con los costos variables. Costos Fijos: son aquellos costos que permanecen constantes durante un periodo de tiempo determinado, sin importar el volumen de producción. Costos de Distribución: son los que se generan por llevar el producto o servicio hasta el consumidor final Costos de Administración: son los generados en las áreas administrativas de la empresa. Se denominan Gastos. Indirectos: su monto global se conoce para toda la empresa o para un conjunto de productos. Es difícil asociarlos con un producto o servicio específico Predeterminados: son costos que se calculan con base en métodos estadísticos y que se utilizan para elaborar presupuestos. Costos no Relevantes: son aquellos costos que independiente de la decisión que se tome en la empresa permanecerán constantes. En ocasiones coinciden con los costos fijos. Costos Variables: son aquellos que se modifican de acuerdo con el volumen de producción, es decir, si no hay producción no hay costos variables y si se producen muchas unidades el costo variable es alto. Costos de financiamiento: son los que se generan por el uso de recursos de capital.
  • 76. Conceptos Clave Características de los costos fijos. 1. Son controlables respecto a la duración del servicio que prestan a la empresa. 2. Están relacionados estrechamente con la capacidad instalada. 3. Están relacionados con un nivel relevante. Permanecen constantes en un amplio intervalo. 4. Regulados por la administración. 5. Están relacionados con el factor tiempo. 6. Son variables por unidad y fijos en su totalidad.
  • 77. Conceptos Clave Características de los costos variables. 1. Sólo son controlables a corto plazo. 2. Son proporcionales a una actividad. Tienen un comportamiento lineal relacionado con alguna medida de actividad. 3. Están relacionados con un nivel relevante, fuera de ese nivel, puede cambiar el costo unitario. 4. Son regulados por la administración.
  • 78. Conceptos Clave El punto de equilibrio Es aquel nivel de actividad en el que la empresa consigue cubrir la totalidad de sus costes, tanto fijos como variables, obteniendo un beneficio cero. .
  • 79. Gestión de Costos del Proyecto 1. Planificar la Gestión de los Costos: Es el proceso que establece las políticas, los procedimientos y la documentación necesarios para planificar, gestionar, ejecutar el gasto y controlar los costos del proyecto. 2. Estimar los Costos: Es el proceso que consiste en desarrollar una aproximación de los recursos financieros necesarios para completar las actividades del proyecto. 3. Determinar el Presupuesto: Es el proceso que consiste en sumar los costos estimados de las actividades individuales o de los paquetes de trabajo para establecer una línea base de costo autorizada. 4. Controlar los Costos: Es el proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar los costos del mismo y gestionar posibles cambios a la línea base de costos.
  • 80. En algunos casos, la estimación de costos y la preparación del presupuesto en términos de costos están tan estrechamente ligadas que se consideran un solo proceso, que puede realizar una única persona en un período de tiempo relativamente corto.
  • 81. 1. Planificar la Gestión de los Costos
  • 82. 1. Planificar la Gestión de los Costos Es el proceso que establece las políticas, los procedimientos y la documentación necesarios para planificar, gestionar, ejecutar el gasto y controlar los costos del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que proporciona guía y dirección sobre cómo se gestionarán los costos del proyecto a lo largo del mismo.
  • 83. 2. Estimar los Costos
  • 84. 2. Estimar los Costos Juicio de expertos Estimación análoga Estimación paramétrica Estimación ascendente Estimación por tres valores Análisis de reservas Costo de la Calidad Software de gestión de proyectos Análisis de ofertas de proveedores Técnicas grupales de toma de decisiones Herramientas y Técnicas
  • 85. 3. Determinar el Presupuesto Determinar el Presupuesto es el proceso que consiste en sumar los costos estimados de las actividades individuales o paquetes de trabajo de cara a establecer una línea base de costos autorizada. El beneficio clave de este proceso es que determina la línea base de costos con respecto a la cual se puede monitorear y controlar el desempeño del proyecto.
  • 86. 3. Determinar el Presupuesto
  • 87. 4. Controlar los Costos Controlar los Costos es el proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar sus costos y gestionar cambios de la línea base de costo. El beneficio clave de este proceso es que proporciona los medios para detectar desviaciones con respecto al plan con objeto de tomar acciones correctivas y minimizar el riesgo.