Metodologías de Dirección de Proyectos ¿Predictivas vs. Agiles? ¿PMI® vs. Scrum? Dictado en la UTN - FRBA, el 16 de Junio de 2014. El objetivo de esta charla es trazar algunos paralelos entre Agile y los estándares del PMI, partiendo de una revisión de scrum para luego comparar los procesos propuestos por el PMI® en el PMBoK®. Las organizaciones y las oficinas de proyectos discuten actualmente si las metodología ágiles son o no la solución para la gestión de proyectos de desarrollo de software y también si estas metodologías son aplicables en otros ámbitos fuera del mundo IT. - Listado de temas ¿Qué es el PMBoK®? Ciclos de vida y Areas de Conocmiento El manifiesto agil. Scrum como marco de trabajo. Revisión de procesos del PMBoK® comparados con Scrum

1. Metodologías de Dirección de Proyectos
¿Predictivas vs. Agiles? ¿PMI® vs. Scrum?
Alejandro Gabay, PMP, PMI-ACP, CSM
Junio 2014

2. Qué es el PMBoK®
• Una guia al… PMBoK®
• Project Management Body of Knowledge
• Proporciona pautas y define conceptos
• Describe el ciclo de vida de la dirección de
proyectos y de los proyectos.
• Es un standard y una guia reconocida mundialmente
• 5 Grupos de Procesos
• 10 Areas de conocimiento

3. Cierre
Planificacion
Ejecución
Seguimiento y Control
Iniciación
PMBoK®: Grupos de Procesos

4. PMBoK: Areas de Conocimiento
4

5. PMBoK®: Sobre Metodología
• Pag.35. Entre esas restricciones(*), así como las limitaciones
adicionales de tiempo y presupuesto, es función del PM y del equipo
del proyecto determinar el método adecuado para llevar a cabo el
proyecto.
El equipo elige la metodología
(*) Según modelo de Governance
• Pag.48. Para un proyecto determinado, el PM, en colaboración con el
equipo de proyecto, tiene siempre la responsabilidad de determinar
cuáles son los procesos apropiados, así como el grado de rigor
adecuado para cada proceso.
El equipo determina los procesos

6. PMBoK®: Tipos de Ciclo de Vida
• Ciclos de Vida Predictivos
– Son aquellos en los cuales el alcance del proyecto, el tiempo y costo
requeridos para lograr dicho alcance, se determinan lo antes posible en el
ciclo de vida del proyecto.
• Ciclos de Vida Iterativos e Incrementales
– Son aquellos en los cuales, dentro de las fases (o iteraciones), se repiten
de manera intencionada una o más actividades el proyecto a medida que
aumenta el entendimiento del producto por parte del equipo de proyecto.
• Ciclo de Vida Adaptativos
– Conocidos como métodos orientados al cambio o métodos ágiles.
– Son iterativos e incrementales.
– …

7. ¿Qué es Agilidad?
Según Jim Highsmith, uno de los
creadores del manifiesto agil:
“Agilidad es la capacidad de
crear y responder al cambio
con el fin de obtener ganancias
en un entorno empresarial
turbulento”
“Agilidad es la capacidad de
equilibrar flexibilidad y
estabilidad”
“El software funcionando es la
medida principal de progreso”
7

8. Manifiesto Agil (Agile Manifesto)
(a.k.a. Manifiesto por el Desarrollo Ágil de Software)
Estamos descubriendo formas mejores de desarrollar software tanto por
nuestra propia experiencia como ayudando a terceros. A través de este
trabajo hemos aprendido a valorar:
Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas
Software funcionando sobre documentación extensiva
Colaboración con el cliente sobre negociación contractual
Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan
Esto es, aunque valoramos los elementos de la derecha,
valoramos más los de la izquierda.
Web: http://agilemanifesto.org/ …en español: http://agilemanifesto.org/iso/es/
8

9. Scrum - Actores
 Product Owner
o Responsable de maximizar el valor del trabajo del trabajo
que realiza el scrum team. Es el representante del
usuario/dueño del producto.
o Administra y prioriza los requerimientos (Product Backlog).
 Scrum Master
o Responsable de asegurarse que el proceso es comprendido
y utilizado adecuadamente.
o Prepara/entrena al equipo de trabajo, elimina impedimentos
y trabaja constantemente para asegurarse que el equipo
pueda conseguir los objetivos del Sprint
 Scrum Team
o El equipo que realiza el trabajo. Tamaño óptimo 7 personas
o El equipo se auto-organiza y es responsable en forma
conjunta de los resultados del trabajo.
9

10. Scrum - Proceso
Product Backlog
Sprint Backlog
24 hs
Producto Instalable
Iteracion /Sprint
2 a 4 semanas
Planificación Release
Planificación sprint
Qué?
Cómo?
Retrospectiva Sprint
Daily Standup
1. Qué hizo?
2. Qué hará?
3. Impedimentos?
Revisión del sprint
10

11. PMBoK®: Ciclo de Vida Adaptativo
• Son iterativos e incrementales.
• Pretenden responder a niveles altos de cambio y la participación
continua de los interesados.
• Difieren en que las iteraciones son muy rápidas y de duración y
costos fijos (normalmente con una duración de 2 a 4 semanas)
• Generalmente ejecutan varios procesos en cada iteración
– Aunque las iteraciones iniciales pueden concentrarse en planificación.
• Al final de cada iteración el producto debe estar listo para su revisión
por el cliente.
• Los representantes del patrocinador deben estar continuamente
involucrados en el proyecto para proporcionar retroalimentación sobre
los entregables.

12. PMBoK®: Ciclo de Vida Adaptativo
Generalmente se opta por métodos adaptativos
en entornos que cambian rápidamente, cuando
los requisitos y el alcance son difíciles de definir
con antelación y cuando es posible definir
pequeñas mejoras graduales que aportarán valor
a los interesados.
(PMBoK pag. 46)

13. Notas sobre Gestión de la Integración
• Plan de Proyecto
“Los planes son inútiles. La planificación es esencial”.
- Dwight D. Eisenhower, General y Presidente (1890-1961)
– Plan para el release y planes iterativos a medida que
se avanza.
– El team es dueño y se compromete con el plan.
– Estilo de planificación gradual (“Rolling wave”)
• Gestión Integrada de Cambios
– Este proceso se simplifica e integra a la rutina diaria del team.
– Los cambios al producto se trabajan a través del Product Backlog.
– Sprint Review y Sprint Retrospective sirven también como parte de
control de cambios, de producto y de proceso.
• Cierre de Proyecto
– Retrospectivas cumplen la función de lessons learned.
13

14. Notas sobre Gestión del Alcance
• Recolección de Requerimientos
– User Stories, Sprints Reviews.
• Definicion del Alcance y WBS
– Partiendo del Product Backlog se definen en el Sprint Planning.
– Cada User Story se puede asimilar a un work package.
– Epics y Themes para hablar de descomposición.
• Verificación del Alcance
– Se realiza con cada iteracion durante el Sprint Review con el Product
Owner e Interesados
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15. Notas sobre Gestión del Alcance
• Corrupción del Alcance (Scope Creep)
– La plaga en los proyectos tradicionales de desarrollo,
– En SCRUM se convierte en algo esperado y bienvenido.
– Manifiesto:
“Valoramos más respuesta ante el cambio sobre seguir un plan”
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Restricciones Funcionalidad Costo Cronograma
Estimaciones Costo Cronograma Funcionalidad
Guiado
por
Plan
Guiado por
Visión / Valor
Enfoque Tradicional SCRUM

16. Notas sobre Gestión de Tiempos y Costos
• Estimación
– La estimación básica de Tiempos será cantidad de Sprints:
– Cantidad de Story Points / Velocidad del Team
– La estimación básica de costos será simplemente:
– Costo del Team x Duración del Release
• Velocidad del Equipo (Velocity)
– Se mide en Story Points x Sprint.
• Focalización en impedimentos
– No se requiere identificar el camino critico del proyecto.
– Se registran y atacan los impedimentos para avanzar.
• Control de Avance
– Se utilizan los Burn Down charts.
• Una buena medida para proyeccciones
– Uso de Valor Ganado (Earned Value)
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17. Notas sobre Gestión de la
• Planificar la Calidad
– Terminado (done). Debe haber un criterio
único para todos los actores e interesados.
– Establecer claramente qué es la “definición de done” (DoD).
– Definir los tipos de pruebas a realizar.
• Aseguramiento de la Calidad (QA)
– Sprint Review y Sprint Retrospective incluyen QA.
– Mejora Contínua está embebida en el concepto de iteraciones.
• Control de la Calidad (QC)
– Se pone el énfasis en trabajar con los desarrolladores durante cada
iteración para encontrar y eliminar los defectos.
– Automatización de pruebas
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18. Notas sobre Gestión de RRHH
• Los equipos son multi-funcionales
– Gran desafío:
• Cómo trabajar con especialistas que no se requieren 100% del tiempo.
• La gente cumple con más de un rol.
• Equipos auto-gestionados y motivados
– Los miembros están involucrados y comunicados.
• Capacidades del equipo
– Aumenta gracias a la colaboración
y el trabajo en equipo.
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19. Notas sobre Gestión de las Comunicaciones
• Plan y Distribución de Información
– Formalización de reuniones y documentos
establecida.
– Simplificación utilizando Pizarras y post-it.
“Simpleza es el arte de maximizar la cantidad de
trabajo no hecho”
– Burn Down charts y EVM para reportar
rendimiento.
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20. Notas sobre Gestión de Riesgos
• Planificación de Riesgos
– No hay necesidad de un plan formal.
– El método para abordar los riesgos está incluído
en los procesos de Scrum.
• Análisis
– En general el análisis es solo cualitativo.
– Las cortas iteraciones y revisiones hacen que esto sea efectivo.
• Monitoreo y Control
– La re-evaluación de los riesgos se hace durante las retrospectivas.
– El monitoreo se hace hasta en los daily standups donde se exponen los
riesgos potenciales, los disparadores y los nuevos obstáculos.
– La tercera pregunta del daily standup: ¿Qué impedimentos tiene?
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21. Notas sobre Gestión de Interesados
• Identificar y Gestionar Interesados
– Nada está oculto, los problemas se discuten
– El contacto constante es clave para el éxito del
proyecto
– Manejo de expectativas a través de los Sprint
Review
– Product Owner es parte del equipo
– Contratistas y proveedores se integran con el
equipo
21

22. Mitos sobre Agile y PMI (1)
• Los procesos agiles eliminan la necesidad de tener Aseguramiento
de la Calidad y Gestión del Proyecto
– Muchas de las actividades tradicionales de QA y PM
fueron distribuidas a lo largo de los procesos y en el
team.
• Los equipos agiles no planifican ni documentan su trabajo
– Los planes se revisan y reconstruyen en forma regular
y con el nivel de detalle necesario en cada etapa, con
un estilo “rolling wave”.
• Quienes practican agile ven la definición de requerimientos y
diseño como ceremonias a evitar y que no aportan valor para el
cliente.
– La definición de requerimientos es fundamental para el
éxito de las iteraciones.
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Falso
Falso
Falso

23. Mitos sobre Agile y PMI (2)
• Los métodos ágiles entran en conflicto con los procesos del
PMBoK®.
– Las áreas del PMBoK se aplicar en cada iteración y
deben ser planificadas y gestionadas para cumplir con
los requerimientos en tiempo y según el presupuesto.
• Los proyectos ágiles se pueden hacer más rápido, con menos
recursos y sin un PM.
– El PM debe ser un facilitador, dedicándose más a
liderar y menos a gerenciar.
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Falso
Falso

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28. Alejandro Gabay, PMP, PMI-ACP, CSM
alejandro.gabay@gmail.com