Being

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Being digital
Introducción
Hemos establecido hasta ahora que cualquier proceso de transformación digital tiene 2
componentes principales: un componente interno (ser digital) y un componente externo,
orientado al cliente (ir digital). Ambos son muy importantes para el proceso de
transformación digital, que es a su vez, una condición previa para que ocurra la disrupción
digital. De hecho, la disrupción puede ocurrir porque una empresa es digital internamente,
y se relaciona de manera digital con sus clientes, entonces como consecuencia de ello un
enfoque disruptivo se hace posible. Por el contrario, una empresa que no ha
experimentado un proceso de transformación digital experimentará graves dificultades al
intentar innovar de forma disruptiva externamente.
Cultura, cultura, cultura
Otro factor importante a mencionar es que las empresas se resisten al cambio. Las
organizaciones desarrollan estructuras complejas a lo largo del tiempo y estas
estructuradas tienden a favorecer ciertos tipos de trabajo: flujos de trabajo jerárquicos,
verticales y continuos con órdenes que fluyen hacia abajo, poca comunicación entre
unidades organizativas y pocos incentivos para la colaboración. Además, dado que la
mayoría de las empresas tienden a crecer con el tiempo, estos problemas se hacen cada
vez más grandes, y mucho más difícil de romper.
Lo primero que hay que abordar en un proceso de transformación digital es la cultura. La
innovación disruptiva proviene de empresas con una cultura digital, que da la bienvenida a
estructuras organizativas planas, un flujo de comunicación transparente y fácil y, sobre
todo, trabajar en colaboración con otras áreas de la organización en modo de proyecto
ágil. Jeff Bezos, fundador del gigante mundial de comercio electrónico Amazon, ha
llamado a este "Día uno", y décadas después de fundar la compañía, quiere que todos
trabajen bajo un "día uno" lógica, lo que significa trabajar como lo hacían cuando estaban
empezando y no había estructuras organizativas complejas.

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El secreto para desarrollar una cultura flexible y orientada a lo digital es, por supuesto, el
liderazgo. Si el líder de la organización no está convencido de que moverse en esta
dirección es la elección correcta, entonces la organización no cambiará y los procesos
disruptivos no saldrán (de una estructura burocrática y anticuada). El patrocinio de los
principales líderes de la empresa es un "debe tener" fundamental antes de que cualquier
otra iniciativa de cambio se puede implementar en la organización.
Figura 1 – Being Digital
Tres aspectos principales sobre Being Digital
Asumiendo que hemos logrado ese patrocinio de líderes convencidos en la organización,
debemos empezar a trabajar en el proceso de transformación digital, y eso por sí solo
fomentará una cultura digital. La cultura es creada por los miembros de una organización
haciendo cosas, porque es el resultado de entendimientos compartidos de cómo opera la
empresa que han sido validados a lo largo del tiempo como la forma correcta de abordar
los problemas. La cultura no puede ser dictada; necesita ser experimentada con el tiempo.
Veamos ahora los tres tipos principales de iniciativas internas que podemos implementar
en un proceso de transformación digital:

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1. Gente
Las personas son los principales constituyentes de la cultura corporativa. La cultura de la
empresa VIVE dentro de las personas, y las personas en su papel como empleados serán
responsables de impulsar cualquier iniciativa de transformación. Las personas deben ser
capacitadas y remodeladas y, si es posible, incentivadas para lograr los resultados
correctos. Los incentivos deben estar vinculados al crecimiento digital o al logro de
eficiencias debido a proyectos digitales internos.
2. Procesos
Los procesos estándar deben adaptarse a la era digital; esto significa que las operaciones
deben ser ágiles y responder lo más cerca posible del tiempo real. En esta era de
abundantes datos, debe proporcionarse información precisa y precisa con rapidez y debe
mejorar el proceso de adopción de decisiones. Cuando los datos impregnan la toma de
decisiones, los procesos se vuelven más fluidos y se adaptan rápidamente a las
circunstancias cambiantes. Debe haber poca dependencia de personas específicas para
realizar tareas, en la era digital, los procesos están bien mapeados y pueden ser
realizados por diferentes personas para evitar la dependencia excesiva de personal clave
específico. Hay procesos clave, a diferencia del personal clave.
3. Ecosistema
A medida que nos conectamos con el entorno (clientes, socios, proveedores), nos damos
cuenta de que el espacio de mercado es un lugar más pequeño de lo esperado, con
mucho espacio para colaborar y crear nuevas oportunidades para cada jugador. La noción
de un ecosistema extendido, donde nuestros sistemas se conectan con los sistemas de
clientes y proveedores, trae un nuevo nivel de eficiencia a nuestras operaciones. Si
estamos conectados en tiempo real mediante API o micro-servicios, podemos coordinar la
información de piezas, productos o clientes para acelerar y agilizar las operaciones. Al
hacerlo, reducimos nuestro inventario -o producto terminado o materias primas- y por lo
tanto mejoramos nuestra ecuación de beneficios.

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Sentirse cómodo con la experimentación y el fracaso
Alinear el liderazgo y los tres elementos anteriores (personas, proceso y ecosistema) es
necesario, pero no suficiente para que el proceso de transformación digital tenga éxito.
La cultura digital debe emerger lentamente, a través de un proceso de experimentación
que resultará en algunos (esperemos, no muchos) fracasos, necesarios para que la
organización aprenda y encuentre fórmulas exitosas. Ser digital no se trata de hacer todo
bien la primera vez, se trata de cometer errores (idealmente errores baratos) y llevar la
agenda digital hacia adelante, en un terreno estable.
El fracaso debe ser tolerado culturalmente para que los equipos internos sean
convencidos de impulsar una agenda de cambio. Si cada vez que alguien comete un
error, teme ser despedido, entonces nadie querrá hacer nada diferente ya que valorarán
la estabilidad del trabajo. Sin embargo, si la cultura celebra los logros, pero también
acepta los errores y el fracaso, entonces los equipos se sentirán facultados para hacer
cosas nuevas y superar los límites, sabiendo que hay un riesgo limitado para sus
acciones. Y la innovación, que ya hemos establecido, viene de probar cosas nuevas o
hacer cosas viejas de una manera nueva.