El documento habla sobre el control interno de sistemas contables. Explica que el control interno incluye principios y reglas que facilitan el conocimiento y representación adecuada de la empresa. También describe los tres tipos de control interno: operacional, contable y de verificación. Además, detalla los controles que deben establecerse en la entrada y salida de datos para un adecuado funcionamiento del sistema contable.

1. UNIDAD 3
CONTROL INTERNO DEL SISTEMA CONTABLE
3.1. Definición de control de sistemas contables
Un control de sistema contable es el conjunto de principios y reglas que
facilitan el conocimiento y la representación adecuada de la empresa y de los
hechos económicos que afectan a la misma. Así, es oportuno conocer, desde
un punto de vista práctico, cómo crear y controlar el sistema contable de un
negocio. En primer lugar, es muy importante mencionar que la contabilidad
de todo negocio es indispensable ya que, por un lado, constituye el sistema
de información básica, del mismo y, por otro, cumple con diversas leyes de
índole fiscal y comercial que obligan a llevar correcta y oportunamente la
contabilidad del negocio. Asimismo, es importante recordar que no se
pretende conocer exactamente cómo llevar la contabilidad de un negocio,
sino que, bien sea con los servicios de un contador interno o externo, saber
cómo supervisar el adecuado manejo de la documentación o, en su caso,
entregarla de la mejor forma posible al contador externo, para evitar
confusiones posteriores. El siguiente paso consiste en clasificar y ordenar las
operaciones y comprobantes en sus pólizas respectivas. Las pólizas a que nos
referimos son las que aparecen a continuación:
Póliza de egresos o cheque.
Póliza de ingresos.
Póliza de diario.
Estas pólizas no son más que unas formas de papel en las cuales el contador
elabora el asiento contable de la operación; pero, además de esta importante
función, en ellas se describe el movimiento realizado, anexando físicamente
el comprobante de la operación respectiva. Así, la existencia de tres tipos de
póliza diferentes tiene por objeto facilitar e identificar el tipo de operación
que se está reflejando en cada póliza.
3.1.1 Definición del Control Interno en un sistema contable.
El control de una Empresa como base de un control interno, es aquella
función o actividad que constantemente compara los resultados reales
obtenidos, con los previstos deduciendo inmediatamente los suficientes datos

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para modificar las decisiones de los mandos y las acciones en sus procesos
administrativos.
El control interno se ha hecho imprescindible para llevar a cabo una gestión
eficaz de las empresas, y como consecuencia se ha tornado en un
instrumento optimo para la auditoría. La profundización en el control
interno como herramienta de la gestión ha sido posible gracias a los logros
conseguidos por los administrativos profesionales, los especialistas en
información y comunicación. El control interno incluye el plan de
organización y todos los métodos y medidas de coordinación adoptados
dentro de una empresa para salvaguardar sus activos, verificar la corrección
y confiabilidad de sus datos contables.
3.2. Control interno
Existen tres clases de control interno. Atendiendo a sus objetivos; el control
interno operacional; control interno Contable y la verificación interna:
1. Control Interno Operacional.- En este caso la responsabilidad
fundamental de la dirección de una empresa es buscar producir con el
menor costo posible y conseguir el mejor uso posible de sus recursos.
2. Control Interno Contable.- Tiene por objeto verificar la corrección y
fiabilidad de la contabilidad, haciendo conocer en “tiempo real” las
entradas y salidas del sistema expresadas en términos monetarios con la
finalidad de conocer el presente.
3. Verificación Interna.- La Salvaguardia de los activos de la empresa
contra desfalcos y otras irregularidades similares, exige procedimientos
contables o controles físicos y estadísticos.
Los elementos más importantes de un control interno de sistema pueden
enunciarse en función de sus objetivos. Desde esta perspectiva, los objetivos,
para hacer posible la continuidad de la entidad, deben reunir unas
determinadas características o rasgos:
A. Realismo:,tomando en cuenta los medios del sistema.
B. Delimitación:,Expresando con claridad y definiendo con exactitud las
metas perseguidas.
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3. AUDITORÍA III
C. Aceptación:,Las personas que llevaran a cabo el control, deben asumir
con responsabilidad.
D. Factibilidad:,Que pueden llevarse a cabo.
E. Adaptabilidad: Susceptibles de modificarse si así lo exigen las
circunstancias.
3.2.1. El entorno de control
Este proceso se realiza mediante la aplicación de principios de control
interno, estos principios fundamentales son:
a. Necesidad de fijar responsabilidad, delimitando con nitidez la
responsabilidad de cada una de las direcciones.
b. Separación del registro contable y las operaciones, ya que un empleado no
puede desempeñar un cargo que tenga control sobre contabilidad y al
mismo tiempo ejecutar operaciones que se controlen contablemente.
c. Las operaciones comerciales no deben quedar a cargo de una misma
persona.
d. Implantar mecanismos que puedan comprobar la exactitud de
operaciones efectuadas a objeto de demostrar que la contabilidad recoge
con exactitud la realidad de ellas.
e. Los puestos no deben ser vitalicios.
f. Las tareas de los distintos puestos deben figurar siempre por escrito
(manuales).
g. Las promociones y traslados deben estudiarse cuidadosamente; de modo
que se sitúe al hombre idóneo en el lugar o puesto en que pueda rendir
en beneficio de la empresa.
h. Siempre que sea posible se debe informatizar la información manual.
i. Debe hacerse uso con carácter general de las cuentas de control, ya que
éstas prueban la exactitud de los saldos de las cuentas.
j. Debe crearse un buen sistema de archivos y correspondencia
disponiéndose en cada dirección de un nomenclator de referencia
sistemático y alfabetizo de modo que los documentos tanto de entrada
como de salida sean debidamente referenciados y se puedan encontrar
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con facilidad cuando se precise. Un sistema de archivo deficiente o
dejado al criterio de cada uno de los empleados deriva en importantes
pérdidas de horas de trabajo, tensiones humanas y disminución de
eficacia.
Es preciso establecer un entorno que estimule e influencie las tareas del
personal con respecto al control de sus actividades; el que también se conoce
como el clima en la cima. En este contexto, el personal resulta ser la esencia
de cualquier entidad, al igual que sus atributos individuales como la
integridad y valores éticos y el ambiente donde operan, constituyen el motor
que la conduce y la base sobre la que todo descansa. El entorno de control
tiene gran influencia en la forma en que son desarrolladas las operaciones,
se establecen los objetivos y estiman los riesgos. Igualmente, tiene relación
con el comportamiento de los sistemas de información y con las actividades
de monitoreo.
3.3. Controles de sistemas en un centro de cómputo
Se deben definir estándares y procedimientos para completar las tareas con
rapidez y eficiencia, siguiendo políticas. Además debemos establecer
controles para evitar lo errores posibles aunque sean menores. Debemos
tener cuidado de examinar los recursos con que se cuenta, como afectan las
actividades al costo, y el servicio que se presta a los usuarios. Esto quiere
decir que se debe:
Planear las actividades a realizar
Evaluar el procedimiento en base al monitoreo
Realizar las actividades planeadas
El control interno que se realice a los sistemas informáticos, permite
obtener diversos diagnósticos de las diferentes áreas, indicando riesgos y
debilidades que luego que son detectados nos ahorran recursos humanos,
físicos y financieros de la entidad, si son corregidos a su debido tiempo. Las
áreas de control en los centros de cómputo son:
1. Control de entrada y salida
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2. Biblioteca de medios magnéticos
3. Operación del equipo de procesamiento
4. Controles ambientales y de seguridad física
5. Recuperación de desastres
6. Reportes de mal funcionamiento
7. Cambios de software operacional
8. Seguridad lógica
9. Manuales de documentación
3.3.1. Actividades de control
De acuerdo a lo tratado anteriormente, algunos puntos de inspección y
comprobación que se deben realizar en el centro de cómputo son los
siguientes:
Que los códigos de identificación y autorización de los usuarios estén
adecuadamente controlados para prevenir accesos no autorizados.
Que las terminales que permiten el acceso al sistema cuenten con los
controles adecuados para prevenir el uso fraudulento.
Que las alteraciones de seguridad accidentales o intencionales sean
reportadas a la administración de procesamiento electrónico de datos.
Que las intervenciones de los operadores del centro de cómputo sean
registrados en el log del sistema y que este registro sea cuidadosamente
revisado.
Que se cambien los códigos de acceso, cuando se retiren empleados
claves.
Que constantemente se revise por un experto en seguridad todos los
procesos de informática.
Que existan U.P.S. contra fallas de energía y protección contra incendio.
Que se cuente con detectores de humo, calor y se les haga mantenimiento
preventivo y correctivo.
Que las copias de respaldo o backups se mantengan bajo
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extrictasmedidas de seguridad.
Que se lleve un registro cronológico de los cambios efectuados a los
sistemas y a todas las fallas y mensajes de error que presente el equipo
de cómputo.
Que haya procedimientos adecuados para la recuperación de desastres y
otras amenazas.
Es preciso destacar la necesidad de analizar el saldo de una cuenta de un
estado financiero, el movimiento de los cargos y abonos que lo originaron, así
como también, las transacciones y documentos que respaldan dichos
movimientos. El objetivo es determinar si el saldo objeto de análisis
corresponde a la realidad de las operaciones realizadas. Para su aplicación
se escoge la cuenta a analizar, se indica la fecha y el responsable, se
clasifican sus componentes, se descompone el saldo de cada cuenta en sus
cargos y abonos, para finalmente hacer el análisis y registrar los resultados.
3.4. Controles administrativos
En toda empresa es necesario verificar la pertinencia y exactitud de
cualquier operación, documento o transacción, teniendo en cuenta la
numeración secuencial, unidades de medida, cantidades, valores unitarios y
totales de control, cálculo matemático, así como el completo y correcto
diligenciamiento de las formas que se utilizan para el registro de la
información. Estos controles tienen como objetivo asegurar que lo
examinado esté completo y corresponda exactamente a sus características y
se encuentre libre de cualquier tipo de error u omisión en la información
registrada.
Para la aplicación de un control administrativo se precisa conocer lo que se
va a examinar, se determina el procedimiento a seguir, se efectúan los
cálculos por separado, se confronta con totales y estándares que están en la
información soporte y se registra todo lo examinado. Así se facilita el
desarrollo de los informes financieros, de almacen, de tesorería, de
contabilidad, de compras, de presupuesto, de nómina, los cuales deben llevar
numeración consecutiva, fechas, responsable, códigos, descripciones,
nombres, unidades de medida, deducciones, descuentos de ley, imputación
presupuestal y otros.
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3.4.1. Definición
El control administrativo es el conjunto de medidas y procedimientos que en
forma coordinada apoyan a la administración en la consecución de sus
objetivos de control, con la finalidad de:
1. Proteger los activos.
2. Obtener información verás, confiable y oportuna.
3. Promover la eficiencia y la eficacia en la operación, así como
4. La adhesión a las políticas determinadas por la dirección.
Los controles de aplicación son procedimientos diseñados para asegurar que
las transacciones son manejadas de acuerdo con los objetivos específicos de
control; que la información conserva todos sus atributos y características, y
que los sistemas cumplen los objetivos para los cuales fueron creados. Indica
cual se debe evaluar primero, si los controles relacionados con el área
administrativa de los sistemas de información o los controles relacionados
con los sistemas (aplicaciones).Los controles administrativos se deben de
evaluar primero. La calidad del marco de control administrativo afecta la
calidad del procesamiento de datos en el futuro. El auditor puede formase
una idea de si los sistemas de aplicación son candidatos para degradarse en
el futuro. El auditor deberá conocer un poco más sobre los elementos
relacionados con la administración y que tienen impacto directo o indirecto
en el área de informática del negocio.
3.5. Control en la entrada de datos
Para un adecuado funcionamiento de un sistema contable dentro de una
empresa, se deberán establecer estándares de entrada y correcta
documentación de programas, procedimientos y rutinas lo cual incluye lo
siguiente:
a. Descripción total del sistema y sus objetivos así como también el flujo
básico a información a través del sistema.
b. Flujograma del sistema general para ilustrar la descripción descrita.
c. Descripción de las funciones ejecutadas y una descripción general de
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cómo cada programa las lleva a cabo.
d. Diagrama de bloque que muestre la secuencia de operaciones ejecutadas
por el programa.
e. Descripción de registros mostrando la forma, el contenido y tipo de
entradas y salidas de archivos intermedios.
f. Listado del programa fuente en lenguaje simbólico.
g. Instrucciones de operación del programa, procedimientos de parada,
fuentes de entradas y disposición de salidas.
Adicionalmente, entre las políticas generales, se debe considerar:
Restringir a los programadores y analistas el acceso a la operación del
computador, salvo acceso contado para pruebas y expurgación de
programas.
Restringir a los operadores en lo que compete a programación no
supervisada, previa evaluación dar el acceso medido, en medida en que
haya disponibilidad de tiempo.
Los programadores y analistas de sistemas tendrán acceso controlado a:
i. Archivos maestros o transacciones
ii. Programas operativos: Fuente u objeto
iii. Documentación fuente
iv. Documentación de salida
Deberá haber un nivel de aprobación supervisora adecuada para que el
personal de programación tenga acceso a programas fuente que se
encuentran operativos.
La Autorización de nivel adecuado para modificar programas operativos
y esta debe ser por escrito.
Las autorizaciones para cambios de programas deben ser controladas por
ejemplo numéricamente.
Los cambios a programas deben hacerse a nivel de programa fuente,
recopilación obteniendo nuevo programa objeto y nuevo post list.
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Al efectuar un cambio en los programas estos deberán ser fechados,
documentos por el programador indicando razón del cambio en forma su
cinta, nombre del mismo, a fin de proporcionar una historia cronológica
del sistema.
La extensión de procedimientos de prueba que están siendo
efectivamente aplicadas para programas nuevos y revisados deberán
proceder:
a. Los procedimientos de prueba incluirán corridas en paralelo de datos
actuales y/o fecha anterior por más de un ciclo de procesamiento.
b. Los procedimientos deberán asegurarán la compatibilidad de todos los
programas que forman un solo sistemas.
c. Los resultados y procedimientos de prueba deberán ser revisados por:
i. Departamento de auditoría interna técnicamente calificado
ii. Un supervisor técnicamente apto
iii. La gerencia del departamento usuario
d. Los procedimientos de prueba para modificaciones de programas
deben ser los mismos que para programas nuevos.
Se deberá prevenir o detectar la entrada sin autorización de cambios de
programas y los datos implementados un sistema de seguridad.
En cuanto al flujo de datos, los procesos incluyen:
a) Procedimiento de control de entrada de datos para asegurar que estos
estén completo y correctos (cantidad de documentos, totales de control)
de la fuente de datos, asimismo que estos sean verificados por programas
de consistencia, vale decir que estos procedimientos estén por escrito.
b) Emisión de reportes de validación de datos a fin de devolver los
documentos fuentes errados a su lugar de origen a fin de efectuar las
correcciones del caso.
c) Procedimiento de corrección de datos defectuosos previamente
chequeados por la fuente de origen, validación secundaria o alternativa,
asimismo rutinas para obtener oportunamente las correcciones a fin de
que el procedimiento de la aplicación sea hecha en el tiempo previsto y
con veracidad adecuada.
d) Procedimiento adecuado para distribuir la información necesaria en las
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áreas usuarias.
3.5.1 Tipos de actividades de control
Existen diferentes descripciones de tipos de actividades de control que van
desde controles preventivos a detectivos, manuales, informáticos y controles
de dirección. A continuación se ejemplifican la gama y variedad de
actividades de control:
Análisis efectuados por la dirección: Los resultados obtenidos se analizan
con los presupuestos, con el fin de evaluar en que medida se están
alcanzando los objetivos. Las acciones de la dirección relacionadas con el
análisis y el seguimiento representan actividades de control.
Gestión directa de funciones por actividades: Los responsables de
diversas funciones o actividades revisan los informes sobre los resultados
logrados.
Proceso de información: Realización de controles para comprobar la
exactitud, totalidad y autorización de las transacciones.
Controles físicos: Los más conocidos son los inventarios o recuentos
físicos en los cuales se comprueba su existencia física con los registros de
la compañía.
Indicadores de rendimiento: Los indicadores pueden actuar como control
de las operaciones o puede ser relativo a la información financiera. Por
ejemplo fluctuaciones de los precios de compra (operacional) o dicha
información se utiliza para seguir los resultados financieros, el análisis
de los indicadores contribuye al control relativo a la información
financiera.
Segregación de funciones: Hace al reparto de las tareas entre los
empleados para que existe un control por oposición, un ejemplo sencillo
sería que un vendedor no pueda modificar y aprobar los precios de ventas
o los porcentajes de las comisiones recibidas por las ventas.
Las actividades de control se respaldan en dos elementos importantes:
políticas y procedimientos. Las políticas determinan que es lo que se debería
hacer, y los procedimientos determinan las acciones a llevar a cabo para
cumplir las políticas.
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3.6. Estudio de casos prácticos
LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Con una disciplina como la de los sistemas de información, las definiciones
de lo que está incluido y de lo que está excluido resultan difíciles. Como un
medio de enmarcar los límites, describiremos un día en la vida de un
ejecutivo de marketing, que trabaja para un productor multinacional de
juegos de computador.
John se ha despertado a las seis y media de la mañana, como de costumbre,
para escuchar las noticias económicas matinales (el dólar ha vuelto a caer).
Mientras se afeita, se pregunta cómo se podrán alcanzar los objetivos de
ventas de su compañía en los Estados Unidos. Aun así, el problema queda
para más tarde; primero tiene que pelearse con la multitud que abarrota la
estación de cercanías de British Rail, ¡porque hoy incluso podría conseguir
un asiento! Al llegar a la estación, se encuentra con Peter York, que es el
director general responsable de la producción en el Reino Unido. Tras las
acostumbradas quejas sobre British Rail, John se entera de las principales
dificultades para el suministro de las piezas de plástico que reciben de un
subcontratista en Hong Kong. John recuerda haber pensado que esto
llegaría a suceder, pero le aseguraron que el asunto estaba bajo control.
Los nuevos productos probablemente no estarán disponibles para su entrega
en la fecha prevista, lo que no va a gustar a los clientes. Con toda seguridad,
le notificarán formalmente el problema en su momento. La British Rail debe
tener un buen día, porque él ha llegado temprano a la oficina y recibe el
saludo de Gill, su super-eficiente secretaria. Revisa el correo de la mañana,
especialmente una nota de la agencia de relaciones públicas, que precisará
una respuesta urgente. Garabatea sus comentarios en la carta y la envía al
director ejecutivo. El contestador telefónico le indica que hay diez llamadas
en espera de respuesta. Posiblemente, es más importante lo que le dice Gill
acerca de la insatisfacción que hay en la oficina de ventas, en la que al
menos cinco de los vendedores hablan de buscar otro trabajo. Todo eso puede
esperar aún un rato. Volviéndose a su recién instalado computador personal,
se conecta con el sistema de correo electrónico para averiguar que tiene
quince nuevos mensajes en espera de lectura. Le sorprende la forma en que
ha crecido este nuevo sistema de comunicación en los dos últimos años (casi
todo el mundo en la empresa está ya conectado al sistema). Examina los
títulos de los mensajes y encuentra que, al menos la mitad, son copias de
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informes envía dos a otras personas del departamento que le envían a él
para su información.
Parece que esto ocurre con mayor frecuencia debido a la nueva tecnología. Al
menos, el documento que realmente le interesa está allí, que es el informe
periódico de ventas internacionales. Lo lee con mucha atención y trata de
obtener conclusiones de entre la masa de estadísticas que contiene. Observa
que el redactor de resúmenes ha intentado buscar exactamente las mismas
conclusiones, pero siempre prefiere su propia interpretación en lugar de lo
que le digan otros a quienes ni siquiera conoce. Siguiendo con la revisión de
su correo, se encuentra una convocatoria de su jefe para una reunión, que no
es tanto una simple “petición”, sino un requerimiento. Lo anota en su
agenda de bolsillo y le dice a Gill que lo ponga en la agenda del
despacho. Pasa a la primera reunión del día, que trata de la preparación del
lanzamiento de un nuevo producto.John opina que estas reuniones se
alargan porque el presidente no controla el orden del día, y toma nota
mentalmente para organizar un pase del vídeo de John Cleese sobre cómo
organizar reuniones. Sin embargo, esto no es fácil que suceda, porque sus
notas mentales no suelen dar lugar a mucha acción. Al volver a la oficina,
telefonea a un jefe de producto para pedirle más información sobre el
artículo del que se ha tratado en la reunión. Averigua con sorpresa que el
producto no va a estar disponible a tiempo y, por lo tanto, toda la reunión no
ha servido para nada.
No obstante, precisará la información para el lanzamiento en la temporada
siguiente, así que indica a su subordinado que de todas formas realice el
análisis. Llega el detalle del informe de ventas internacionales, esta vez en
papel, así que John anota las estadísticas vitales y prepara un
memorandum ejecutivo para los directores, que da a Gill para que lo escriba
en el procesador de texto. Le indica que lo envíe por fax al director, en
cuanto termine de teclearlo. Al salir de la oficina para comer, observa que
Gill se enfrenta a una gran montaña de documentos y ella le dice que son
nuevas hojas de control de personal, una por empleado, que está procesando
una secretaría del despacho de al lado que está muy ocupada. Va a comer
con un antiguo y leal cliente, el cual, inadvertidamente, le habla de una
promoción importante para una nueva gama de productos que está
preparando un competidor.
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Al regresar a la oficina, John envía un mensaje electrónico a todos sus jefes
de producto, informándoles del tesoro de información que acaba de
conseguir. Luego vuelve al aburrimiento, a autorizar bonos para los
vendedores. Se pregunta por qué tiene que hacer eso todos los meses, si no
suele cambiar nada. Como descanso, introduce la información obtenida
durante la comida en la base de datos del competidor, preguntándose todo el
tiempo si él es el único que actualiza esa base de datos. Después continúa
con la autorización de bonos, interrumpido solamente por un alto para
acceder a una base de datos externa, que mantiene una asociación comercial
a la que pertenece la empresa. No hay indicación alguna en esta base de
datos de que el competidor mencionado durante la comida esté
contemplando una expansión de la gama de productos.
Para hacer otra interrupción, sale a ver a Jim Wallace, un amigo que lleva
el departamento de proceso de datos. Una discusión sobre fútbol y las
tribulaciones de un club llevan a Jim a explicar lo ocupado que está su
departamento. Parece ser que el número de facturas generadas en la última
semana ha excedido el máximo anterior. John sabe que eso no supone
necesariamente un alto volumen de ventas cara a las estadísticas del mes
siguiente, pero es una señal positiva. John toma un café y luego vuelve a su
despacho para la siguiente reunión.
Ha estado esperando esta reunión toda la semana, porque el sistema que se
discute va a facilitar su vida de forma considerable. El enlace del
computador de la empresa con el de sus clientes más importantes ha sido
una operación de dos años, pero la nueva propuesta es ampliarlo para
permitir a los clientes ver los niveles de stock de la empresa y viceversa.
John va a apoyar el tema de todas las maneras que pueda. La reunión
termina con un plazo firme para la instalación, pero John se pregunta si la
consultora entregará el software a tiempo.
Entonces empieza su viaje a casa después de otro día de ajetreo. Comprueba
el correo electrónico en su portátil encontrando que solamente hay más
correo basura y copias de cartas de otra gente enviadas para su
información. Otro día que termina como empezó, con el informe de las
noticias de las nueve de la noche, de que el dólar ha caído de nuevo.
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JUSTIFICACIÓN DE LA INVERSIÓN EN SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN
LA INDUSTRIA DE LA DISTRIBUCIÓN
En la industria de la distribución, la velocidad, eficiencia y el servicio al cliente
separan a ganadores de perdedores. Los gerentes de las empresas distribuidoras o
de la función de distribución para los detallistas y fabricantes ven que sus
inversiones en sistemas de información hagan la distribución más rápida, fácil y
más orientada al cliente. ¿Podrá un nuevo sistema de información acortar los ciclos
de entrega, facilitar el proceso de hacer pedidos o mejorar la información sobre
inventarios disponible para los clientes? Si esto ocurre, la inversión se justifica.
La Nissan Motor Corporation de Carson, California, evalúa los sistemas de
información en términos de su capacidad para permitir el servicio al cliente.
Anteriormente, los autos japoneses se vendían solos. La fuerte competencia de los
fabricantes estadounidenses terminó con esto. Ahora los clientes hacen sus pedidos
más específicamente.Ya no desean adquirir todo lo que está en las salas de
exhibición de los concesionarios o aceptar largas esperas para pedir las
características que desean. Nissan espera ganárselos al acortar los ciclos de
entregas, con concesionarios que pidan exactamente los autos que quieren en vez
de que los pedidos sean metidos por gerentes regionales.
Para mejorar el servicio al cliente, Nissan decidió construir un sistema llamado
DealerOrderEntry and Management System que enlaza a los usuarios individuales
con los gerentes regionales, las oficinas centrales y las plantas en Japón, México y
Tennessee. Los concesionarios pueden accesar directamente sus pedidos al
sistema. Los gerentes de producción en las plantas pueden usar el Sistema para
rastrear la mezcla cambiante de autos ordenados y ajustar la producción a las
demandas de cada día. Con el nuevo sistema, las plantas de Nissan en Smyrna,
Tennessee, y Japón pueden responder a los cambios de color que el cliente desea en
10 días antes de la fecha de fabricación. Cuando se sometió el
DealerOrderEntrySystem a consideración, toda la administración deseaba saber
cuánto dinero costaría y cuándo estaría terminado. La medida clave de medición
del éxito sería cumplir con la fecha de entrega.
En el puerto de Los Ángeles, los sistemas de información tienen fondo si están
relacionados con un beneficio al cliente. El puerto desea tener nuevos clientes pero
está decidido a mantener a los antiguos. Desea hacer uso de los sistemas de
información para reducir el tiempo necesario para encontrar una queja de un
cliente y resolverla. El puerto también invirtió en un sistema para permitir a los
representantes de sus oficinas de ventas de ultramar simular configuraciones
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diferentes para bajar la carga de los armadores potenciales del extranjero. Los
representantes de ventas del puerto en el extranjero pueden estar en Taiwán o en
Hong Kong y ofrecer diferentes opciones, transmitirlas de nuevo y tener muy
rápidamente un estimado del costo. Para justificar las inversiones en los sistemas
de información y enlazarlas más firmemente al negocio, Stan Johnson, el director
de SIA del puerto, formó un comité de política de sistemas de información con
ejecutivos de alto nivel de divisiones del puerto que incluyen administración,
finanzas, personal y asuntos marítimos. Johnson y el comité califican cada proyecto
de sistemas de información antes de ir con el consejo directivo del puerto para
obtener fondos.
Para reflexionar:
Algunos dicen que los gerentes de negocios que requieren del tradicional análisis
financiero para justificar una Inversión en sistemas de información pueden dejar
pasar valiosas oportunidades de negocios.
1. ¿Está de acuerdo?
2. ¿Deberían las inversiones en sistemas hacerse sin consideraciones
financieras de ninguna especie?
EL CASO SONRIC'S
Sonric's, empresa de la industria alimentarla, detectó una oportunidad en el
mercado, guiada por un estudio profundo de los gustos y requisitos de su público
objetivo: los niños. Y la aprovechó.Después de analizar los resultados del estudio
de mercado, desarrollaron una estrategia basada en la variedad, ofreciendo
continuamente diferentes golosinas, presentaciones y sabores. Además
sustituyeron el azúcar por dextrosa, para hacerlos más ácidos y dulces, dos
atributos atractivos y solicitados por la mayoría de los niños.
Como los dulces son productos “baratos”, se necesitaba desplazar grandes
cantidades de ellos en los nobles de puntos de venta en toda la República Mexicana,
por lo que subcontrataron el servicio de reparto de Sabritas, su “hermano
mayor”.Su estrategia consistía en desarrollar un nuevo dulce cada 3 semanas,
lanzarlo al mercado y retirar de las vitrinas el de menor venta, con lo cual
aseguraban la variedad que estaban requiriendo los niños. Sin embargo, se
enfrentaron con un problema muy serio, si compraban cualquier máquina para
producir dulces tenía el riesgo de ser obsoleta en un lapso corto. Por otro lado,
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detectaron que había una gran cantidad de pequeñas fábricas con este tipo de
maquinaria, que tenían una parte de su capacidad de producción ociosa. Con este
panorama surgió la posibilidad de formalizar alianzas, donde Sonrics aprovechara
su sistema de distribución y la experiencia de su personal en el área de
mercadotecnia y las empresas productoras utilizaran la capacidad ociosa que
tenían. A fin de cuentas todos ganaban.
Actualmente, Sonrics distribuye y vende dulces en toda la República Mexicana; en
promedio mantiene en la vitrina de las pequeñas tiendas o misceláneas más de 60
diferentes presentaciones de golosinas y dulces y tiene capacidad para lanzar al
mercado una nueva versión cada 21 días. Toda su producción la maquila con
empresas que tienen el equipo adecuado y éstas absorben el riesgo de obsolescencia
de su maquinaria, a cambio de incrementar en forma considerable su volumen de
ventas.Sonrics está haciendo negocios.
Juntó la habilidad de su personal, la mayoría especialistas en mercadotecnia o en
desarrollo de nuevos productos; la oportunidad del mercado; el conocimiento de los
deseos de los niños y de cómo satisfacerlos; y todo sin tener que comprar una sola
máquina para producir dulces y golosinas. En este caso la habilidad empresarial la
oportunidad del mercado fueron dos buenos sustitutos para los factores
tradicionales: Tierra, Trabajo y Capital.
EL BENCHMARKING
El benchmarking se presenta como una herramienta muy útil para la innovación
en el seno de la empresa. Sin embargo, el grado de aprovechamiento del estudio
depende de la forma en que se lleve a cabo su gestión. Un primer aspecto a tener en
cuenta es el tiempo. El benchmarking debe ser un proceso rápido, ya que los datos
recogidos quedan pronto obsoletos, al igual quelas prácticas que deseamos
implantar por ser más eficaces que las de la empresa. El conocimiento profundo de
todos los aspectos internos de la empresa es también fundamental en el
benchmarking, ya que constituye el punto de partida para identificar aquellas
áreas que van a ser objeto del mismo, y además resulta imprescindible para la
adaptación adecuada de las mejoras. El estudio, por tanto, se sustenta sobre una
sólida planificación, que constituye la primera fase del proceso, y que en ningún
caso se debe infravalorar.
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17. AUDITORÍA III
Cuando la empresa decide acometer un proyecto de benchmarking debe prestar
atención a los factores que son críticos para el éxito de la organización y actuar
sobre ellos, eligiendo la mejor práctica y no la mejor empresa para compararse.
Asimismo, es fundamental contar con el apoyo de la alta dirección. En este aspecto
es posible que surjan problemas, derivados en la mayoría de los casos de la falta de
información. Estas barreras deben ser derribadas antes de comenzar el estudio,
porque pueden convertirse en obstáculos prácticamente insalvables. Una gestióndel
cambio adecuada probablemente resultará eficiente para la eliminación de
estosinconvenientes.Por último, se ha de asegurar la efectiva implantación de las
mejoras, objetivo finaldel benchmarking que debe estar presente en la mente del
equipo responsable durante todo el proceso.
Ejemplo 1
Las experiencias de benchmarking son aplicables tanto a empresas de fabricación
como a organizaciones que prestan de servicios. Un ejemplo de lo anterior, ha
tenido lugar en los EE.UU. donde una asociación, relacionada con cuestiones
sanitarias, estudió a principios de los noventa el procedimiento de admisión en los
hospitales. Para comenzar el estudio, las entidades que se consideraron fueron
tanto hospitales como hoteles, aunque en la práctica solamente se analizaron los
primeros. Como organizaciones objetivo, se eligieron aquellos hospitales que
mantenían un compromiso de mejora continua de la calidad. En cada uno de ellos
se recogió información sobre la eficiencia y economía del proceso de admisión. Entre
los veintiocho hospitales estudiados se eligieron cinco o seis como aquéllos en
disposición de las mejores prácticas, para lo cual se utilizaron los siguientes
criterios eliminatorios:
Tiempos de espera inferiores a cinco minutos
Precisión en la información al paciente superior al 95%
Finalmente se determinó la capacidad de mejora de cada uno de los
hospitales,teniendo en cuenta su situación en cuanto a satisfacción del cliente,
tecnología dela información, técnicas de medición y otros factores. Asimismo, se
identificaronfactores facilitadores de la aplicación de mejoras, entre los cuales
destacaban:
Formación adecuada del personal de admisión
Utilización de tecnología de la información moderna
Reducción del número de formularios de admisión
De esta forma todos los centros hospitalarios se beneficiaron del estudio, ya que
lasmejores prácticas de cada uno de ellos se intentaron implantar en todos.La nota
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18. AUDITORÍA III
peculiar en este caso es que una asociación que integraba a todas lasentidades fue
la encargada de gestionar el proceso. Por tanto, esta aventuraconstituyó una caso
especial de benchmarking de colaboración.
Ejemplo 2
La empresa pionera de la industria xerográfica mundial encontró en el
benchmarking la herramienta para salir de su particular crisis. Hasta finales de
los setenta, esta empresa había actuado prácticamente como un monopolio y
susbeneficios eran muy importantes. Sin embargo, a partir de este momento su
cuotade mercado empezó a caer debido, fundamentalmente, a la dura competencia
queejercían las empresas japonesas del sector, que vendían en EE.UU. a precios
másreducidos.Para solucionar la crisis, los directivos de la entidad decidieron
aplicar unbenchmarking cooperativo, ya que éste era el único que le podía poner a
la cabezadel sector.
El benchmarking competitivo solo llevaría a la empresa al mismo nivelque el
resto.La primera función objeto de benchmarking fue la gestión de almacenes. En
estaárea existía un importante atasco que suponía un obstáculo considerable en el
ciclode envío y recepción.Para la selección del socio, fue de gran utilidad la
información aportada por unarevista sobre la existencia de un novedoso sistema de
gestión de inventariosasistido por ordenador que estaba llevando a cabo una
determinada entidad. Así,comenzaron las negociaciones para la realización del
proceso de benchmarking y sevisitó la empresa socio. De esta visita se extrajeron
importantes conclusiones y seimplantaron las oportunas mejoras.A partir de este
primer proyecto de benchmarking se desarrollaron muchos más.Desde 1989 hasta
1992, tuvieron lugar unos doscientos estudiosfundamentalmente de benchmarking
con multitud de empresas, algunas de ellascompetidoras. Entre las áreas afectadas
destacaron las siguientes:
Sistemas de Información
Procesamiento de documentos
Procesos genéricos de automatización para el sistema de embalaje
Estaciones de Trabajo
Logística del servicio de partes
Las mejoras introducidas supusieron grandes incrementos en el nivel
desatisfacción del cliente, elevadas reducciones en los gastos de personal y material
ehicieron merecedora a esta organización del Premio Nacional a la Calidad
MalcolmBaldrige (EE.UU.) así como del Premio Europeo a la Calidad.
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19. AUDITORÍA III
10 PASOS PARA APLICAR TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN A SU EMPRESA
E1 empresario debe contar con suficientes elementos para tomar decisiones acerca
del uso de la informática en su negocio e implantar las medidas adecuadas para
que los beneficios de la tecnología se traduzcan en una mejor administración de su
negocio. La informática debe trabajar para la empresa, para mejorar su
competitividad, no la empresa para las compiladoras.
1. Reducción de costos de operación
El uso más típico de la informática es su aplicación en reducir el tiempo y costo en
la realización de tareas rutinarias, repetitivas, de poco valor para la empresa, que
requieren un tiempo considerable para efectuarse manualmente y que estarían
sujetas a muchos errores. Hoy en día los recursos humanos, materiales y
financieros requeridos para procesar la nómina, el pago de impuestos, el registro
contable, la elaboración de facturas, etc., son demasiado costosos para pensar en
dedicarlos a este tipo de tareas sin el apoyo de la tecnología. Las herramientas
informáticas actuales nos permiten poder automatizar procesos como la nómina,
contabilidad general, cuentas por cobrar, cuentas por pagar, conciliaciones
bancarias, entre otros. Ello no sólo puede ser ejecutado con menos personal, sino
que además aportan un conocimiento en materia fiscal, legal y contable, que
contribuye a reducir el tiempo de entrenamiento y el costo del personal que opera
estos sistemas. Hoy en día, las empresas que producen software comercial para el
procesamiento de nóminas, actualizan constantemente sus programas en cuanto a
requerimientos fiscales, legales, de conformidad con reglamentos y disposiciones,
cuya complejidad es ajena a la persona que opera el sistema.
2. Aumentar la rentabilidad de las operaciones
Otro tipo de aplicaciones de la informática son las que nos permiten automatizar
procesos más relacionados con las operaciones sustantivas de la empresa, tales
como el ciclo comercial de facturación, cuentas por cobrar, inventarios, contabilidad
y análisis de ventas.Un software integrado de administración comercial hace
posible elaborar una factura y automáticamente realizar el registro de la cuenta
por cobrar del cliente; dar de baja del inventario los artículos facturados y
contabilizar toda la operación. Este ciclo, además de reducir tiempo y costo,
permite, gracias a los sistemas modernos, llevar una serie de estadísticas e
indicadores que nos dicen cómo se comporta el negocio.
Con el análisis de esta información, podemos saber cómo se comporta la
recuperación de la cartera, los niveles de inventario, o de facturación; y más aún:
identificar cuál cliente es el que más compra; cuál paga mejor; cuál línea de
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20. AUDITORÍA III
productos deja mejor margen; cuál vendedor coloca productos de mejor margen;
cuál es el proveedor que mejor desempeño tiene en sus entregas; cuál ruta; cuál
zona; en fin. Esta información se traduce en una acertada toma de decisiones. Por
ejemplo, definir cuáles son los productos que debemos promocionar, analizar los
descuentos que estamos otorgando, proyectar nuestro flujo de efectivo y pagar
cuando debemos pagar; cobrar cuando debemos cobrar; comprar cuando debemos.
3. Control de las operaciones
Cuando la empresa llega a automatizar ciclos completos del negocio, como lo
mencionamos en el punto anterior, logra una perspectiva diferente del control de
las operaciones. El empresario tiene los elementos para lograr una vista
panorámica del negocio y no sólo vistas parciales de cada uno de los procesos. Con
sistemas integrados y un buen manejo de indicadores comerciales pueden tomarse
mejores decisiones, y adecuar el comportamiento del negocio a las situaciones del
mercado. En la industria manufacturera se utilizan ya comúnmente los sistemas
conocidos como MRP o Planeación de Recursos de Manufactura, que nos permiten
combinar la información resultante de la operación con la información de los planes
de producción y ajustar dinámicamente tanto los planes, como las acciones de
comprar, fabricar, procesar, etc.
Con estos sistemas, podemos hacer explosiones de listas de materiales para
determinar las cantidades de materias primas que deben comprarse, haciendo una
comparación entre lo requerido por el plan de producción (o la carga de producción),
lo existente en inventario o en pedidos, por ejemplo. Existen sistemas para
empresas comerciales y de distribución que toman el mismo enfoque para lograr
que el manejo del inventario sea óptimo, que se utilice la información generada por
la misma operación para pronosticar los consumos y determinar qué comprar,
cuándo comprar, a quien comprar y dónde almacenar.
4. Aumentar la capacidad de comunicación
Los puntos anteriores se refieren a las aplicaciones más utilizadas en los negocios,
sin embargo, la tecnología es aplicable en áreas que en principio no parecen tan
obvias, como el mejorar la comunicación dentro y fuera de la empresa.
La tecnología de las telecomunicaciones y la computacional han ido convergiendo
en un punto: la telemática. Hoy en día es posible interconectar las computadoras
de la empresa en una red, que incluya no sólo los equipos situados en una
localización física de la empresa, sino interconectar todas las oficinas, sucursales,
almacenes, y aún las computadoras portátiles.
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21. AUDITORÍA III
Es posible enviar y recibir faxes, mensajes de correo electrónico, archivos de
información y hasta realizar transacciones comerciales; así como recibir y hacer
pedidos de mercancías, solicitudes de información, consulta en bases de datos, sólo
por mencionar algunas alternativas. El poder interconectar todas las operaciones
permite conocer diariamente y al instante las transacciones que se están realizando
en cada uno de los puntos localizados. Es factible incluso conocer con exactitud la
existencia de mercancías en cada bodega o almacén. Así, puede decirse a un
cliente: “su pedido será surtido desde el almacén X hoy mismo”, o mejor aún: “su
pedido será surtido desde el almacén más cercano a su localidad”. La interconexión
de las computadoras a la llamada supercarretera de información amplía las
posibilidades de comunicación con clientes y proveedores.
5. Reducir el tiempo de llevar un producto al mercado
Desde las empresas manufactureras hasta las comerciales y de servicios, todas
tienen siempre la necesidad de innovar y mejorar su oferta al mercado, ya se trate
de producto manufacturado; una línea de productos en la tienda; una campaña de
ventas; o un servicio. Cualquier cambio que haga, requiere de información. Nuestra
habilidad para conocerla, capturarla, procesarla, analizarla y tomar decisiones con
base en estos datos, nos ayuda a realizar el proceso de una forma más eficiente.
Las herramientas de productividad personal favorecen el análisis de la información
generada por los propios sistemas administrativos, y permiten detectar tendencias,
graficarlas y mejorar los pronósticos. Además del análisis de la información, está la
posibilidad de diseñar nuevos empaques y diseños en la computadora; listas de
precios; documentos técnicos; publicaciones para clientes y empleados. Las
herramientas de productividad para el grupo de trabajo propician un avance en el
estado del arte del trabajo colaborativo, al permitir que los participantes de un
grupo de trabajo se comuniquen mejor; compartan la misma información; eviten la
duplicación de esfuerzos; documenten las decisiones.
Esto se logra gracias a que todas las personas involucradas en un mismo proceso
tienen acceso a la información y pueden leer, añadir, comentar e interpretar la
información de uso común. La tecnología prevé el aspecto de seguridad tanto en el
acceso como en el uso, de tal forma que el activo de información que reside en la
base de datos de la empresa no sea vulnerable. Sólo el personal indicado tiene
acceso a éste, y su uso es registrado en bitácoras para propósitos de auditoría.
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22. AUDITORÍA III
6. Crear nuevas oportunidades en de negocios
Existen casos documentados sobre empresas que se han servido de la tecnología de
la información para crear un nuevo servicio o producto y lograron penetrar
exitosamente en un mercado. Una empresa de distribución, por ejemplo, instaló
terminales de computadora con sus principales clientes y logró que los compradores
de sus clientes pudieran acceder a las listas de precios; conocer el estado que
guardaban sus pedidos; colocar órdenes y logró, además, vender este servicio a
otros proveedores para que el comprador tuviera acceso desde una sola terminal de
computadora a varios de sus proveedores. Otros casos ilustran sobre cómo
encontrar usos novedosos de la tecnología de la información para promover
productos en Internet, en kioscos de información localizados en centros comerciales,
hoteles, aeropuertos. Las posibilidades son inmensas. Los sistemas de
telemarketing constituyen una herramienta poderosa de seguimiento al
departamento de mercadotecnia o ventas. Con ellos, es posible crear bases de datos
de clientes y prospectos, definir calendarios de campañas, llamadas y hacer envíos
de correo dirigidos a los prospectos con información específica y segmentada.
7. Acercar al cliente a la empresa
La tecnología acerca los recursos informativos de las empresas a los clientes y esto
puede resultar estratégico. Como se mencionó en el ejemplo anterior, el que los
clientes tengan acceso inmediato a información actualizada de una empresa, que
estén siempre enterados de sus productos y novedades, aportará un valor adicional
a la relación comercial y propiciará el tener a esta compañía como primera
opción. El fenómeno Internet permite, a un costo sumamente atractivo, que los
clientes accedan a este tipo de servicios casi desde cualquier punto del país. Este
mecanismo de comunicación se traduce no sólo en una ventaja para los clientes;
representa también una valiosa retroalimentación para la empresa: acercarse a las
necesidades de sus usuarios; conocerlos mejor; determinar con mayor precisión sus
patrones de compra; fluctuaciones en la demanda; entre otros aspectos que
contribuyen a afinar la operación, del negocio para una óptima utilización de los
recursos.
8. Acercar a los proveedores a la empresa
Y, ¿qué beneficios aporta a la empresa el que sus proveedores se integren en la
cadena de suministros?; ¿qué beneficios obtiene si sus proveedores también pueden
conocer sus necesidades, su carga de pedidos o producción? Al conectarse a las
bases de datos de sus proveedores y conocer sus precios, existencias, se propicia un
acercamiento que puede a su vez reducir costos, aumentar la flexibilidad en las
entregas, mejorar la comunicación y por ende, la relación con estos.
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23. AUDITORÍA III
9. Conocer mejor a los clientes
El reto delamercadología es conocer quién es el cliente, cuándo compra, cuáles son
sus motivaciones. Las herramientas informáticas nos permiten establecer
mecanismos de captura y análisis de información para este propósito.
Con las herramientas adecuadas, es posible hacer análisis de la base de datos de
facturación y determinar tendencias de compra de los clientes; cada cuándo
adquiere determinado producto; en qué cantidad promedio está vendiéndose un
artículo; cuánto tarda un cliente en ordenar el producto “B” después de haber
comprado el producto “A”; en fin. Así como sucede con los análisis sobre la
información de la cartera, los inventarios, pedidos. El empresario puede
implementar fácilmente sistemas de reconocimiento a sus clientes, como los
llamados “compradores frecuentes”, para convertir a sus clientes en un vehículo de
colección de datos cada vez que él adquiera sus productos y, tal vez, recompensarlo
por ello.
10. Contar con el poder de la información
¿Qué otras aplicaciones encontrar derivadas del poder de la información?; ¿qué
usos darle a la información de la empresa? Existen muchísimas otras aplicaciones
de la tecnología que pueden ayudar a identificar áreas de oportunidad para las
empresas, realizar mejoras en sus procesos de operación, corregir desviaciones
sobre planes. Concebir nuevas ideas para usar la tecnología, no como un mal
necesario o una herramienta operativa; sino por la información que puede generar
y la utilidad de ésta; no en la complejidad de la tecnología.Es más fácil aprender a
usar la computadora una vez que se encuentra el beneficio aplicado a la empresa.
3.6.1 Controles sobre sistemas de información
Dada la extendida confianza que se tiene en los sistemas de información, se
necesitan controles sobre la totalidad de tales sistemas: financiero, cumplimiento y
operacional, grandes y pequeños.La mayoría de las entidades, incluyendo
compañías pequeñas o unidades de las grandes, emplean computadores en el
procesamiento de la información. De acuerdo con ello, la discusión siguiente está
centrada en los sistemas de información, los cuales incluyen elementos tanto
manuales como computarizados.
Para sistemas de información que son estrictamente manuales, pueden aplicarse
controles diferentes; tales controles, aunque diferentes, se basarán en los mismos
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24. AUDITORÍA III
conceptos subyacentes de control.Se pueden usar dos grandes grupos de actividades
de control de sistemas de información:
Controles generales.-los cuales se aplican a la mayoría, si no, a todas las
aplicaciones de sistemas y ayudan a asegurar su continuidad y operación
adecuada.
Controles de aplicación.- los cuales incluyen pasos computarizados con la
aplicación de software y manuales de procedimiento relacionados para
controlar el procesamiento de varios tipos de transacciones.
De la misma manera, esos controles sirven asegurar que sean completos, exactos y
reflejar validez de la información financiera y otra en el sistema. Por tanto, el
sistema de información debe ser controlado con el objetivo de garantizar su correcto
funcionamiento y asegurar el control del proceso de los diversos tipos de
transacciones.La calidad del proceso de toma de decisiones en un organismo
descansa fuertemente en sus sistemas de información. Un sistema de información
abarca información cuantitativa, tal como los informes de desempeño que utilizan
indicadores, y cualitativa, tal como la atinente a opiniones y comentarios.El
sistema deberá contar con mecanismos de seguridad que alcancen a las entradas,
procesos, almacenamiento y salidas.
El sistema de información debe ser flexible y susceptible de modificaciones rápidas
que permitan hacer frente a necesidades cambiantes de la Dirección en un entorno
dinámico de operaciones y presentación de informes. El sistema ayuda a controlar
todas las actividades del organismo, a registrar y supervisar transacciones y
eventos a medida que ocurren, y a mantener datos financieros.Las actividades de
control de los sistemas de aplicación están diseñadas para controlar el
procesamiento de las transacciones dentro de los programas de aplicación e
incluyen los procedimientos manuales asociados.
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