Estudio de un caso para evaluación y selección de estrategias de una organización

1. MAESTRÍA EJECUTIVA DE ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS (MBA)
CURSO
NEGOCIOS GLOBALES
PROFESORA
Eco. María del Pilar Anto Rubio, MSc
Evaluación y Selección de Estrategia: INDECOPI
k
INTEGRANTES
DURAND HUILLCA, Raúl Irving
MENCHOLA VASQUEZ, Walter
IV CICLO
Lima, Julio 2013

2. MAESTRÍA EJECUTIVA DE ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS (MBA)
EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS DE INDECOPI

3. EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIA DE INDECOPI
I. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA:
•Antes de 1990, no existían leyes específicas de Protección al Consumidor.
Después de los 90’s, se promulgaron diversos dispositivos legales:
 Ley de Protección al Consumidor (DL 716) – 1991.
 Ley 25868 que creó el Instituto Nacional de Defensa de la Competencia
y de la Protección de la Propiedad Intelectual, INDECOPI, encargado
entre otras cosas de la protección al consumidor – 1992.
 La Constitución Política del Perú, reformada en 1992, dio rango
institucional a los derechos de los consumidores. En su artículo 65
señala que el Estado defiende el interés de los consumidores y
usuarios.
 Mediante Ley Orgánica 26520 se creó y puso en funcionamiento la
Defensoría del Pueblo - 1993.
 Mediante diversas leyes se crearon asimismo los siguientes Organismos
Reguladores:
o OSINERG (Ley 26734; 1996)
o SUNASS (Decreto Ley 25965; 1992)
o OSIPTEL (Decreto Ley 702; 1991)

4. EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIA DE INDECOPI
• El Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de
la Propiedad Intelectual, (INDECOPI) fue creado en noviembre de 1992,
mediante el Decreto Ley N° 25868.
• Es un organismo público especializado adscrito a la Presidencia del
Consejo de Ministros, con personería jurídica de derecho público interno.
Tiene autonomía funcional, técnica, económica, presupuestal y
administrativa (Decreto Legislativo No 1033).
• Sus funciones:
o Promoción del mercado y la protección de los derechos de los
consumidores.
o Fomenta en la economía peruana una cultura de leal y honesta
competencia.
o Resguarda todas las formas de propiedad intelectual: desde los signos
distintivos y los derechos de autor hasta las patentes y la
biotecnología.

5. EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIA DE INDECOPI
ÁREA DE INFLUENCIA: Presencia a Nivel Nacional
OFICINA
CANTIDAD
Lima Metropolitana y
Callao
8
Provincia
25
Fuente: INDECOPI

6. EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIA DE INDECOPI
II. MISIÓN:
“Propiciar el buen funcionamiento del mercado, en beneficio de
los ciudadanos, consumidores y empresarios, mediante la
defensa de los consumidores, la prevención y fiscalización de
prácticas restrictivas de la libre y leal competencia, la
protección de la propiedad intelectual y la promoción y
desarrollo de una infraestructura y cultura de la calidad en el
Perú”.

7. EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIA DE INDECOPI
III. VISIÓN
“Que los ciudadanos, consumidores y empresarios se beneficien
de un mercado que opera sin distorsiones, gracias a la labor
técnica, proactiva, oportuna, predecible y confiable del
INDECOPI, la misma que garantiza un entorno de libre y leal
competencia en el que se respetan los derechos de los
consumidores, así como los derechos de propiedad intelectual,
y se promueve una infraestructura y cultura de calidad”.

8. EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIA DE INDECOPI
IV. CÓDIGO DE VALORES
La estructura de función y operación de INDECOPI ponen en
manifiesto la creencia de los siguientes valores para su
desarrollo.
 Servicio al consumidor.
 Justicia e Igualdad.
 Eficacia.
 Iniciativa y Proactividad.
 Trabajo en Equipo.
 Responsabilidad Social.
 Respeto a las personas y al Medio Ambiente.

9. EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIA DE INDECOPI
FACTORES CLAVES DE ÉXITO
Capital Humano.
Empoderamiento en cada nivel.
Control y Supervisión.
Inversión en Tecnología.
La actitud de los empleados impulsa el crecimiento y cambio.
Imagen Corporativa.

10. EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIA DE INDECOPI – PARTE I
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
1.
Establecer las políticas de Normalización.
2.Administrar y supervisar el funcionamiento del Sistema
Peruano de Normalización.
3.
Vigilar el proceso de facilitación del comercio mediante
la
eliminación de barreras comerciales no arancelarias.
4.
Administrar la infraestructura oficial de firma
electrónica.

11. EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIA
ETAPA I: DE LOS INSUMOS

12. EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIA
MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS (EFE)

13. EVALUACION FACTORES EXTERNOS (EFE)
OPORTUNIDADES
PESO
CALIFICACIÓN
PONDERADO
O1 Creación de áreas de defensa del consumidor en municipalidades.
0.10
4
0.40
O2 Posicionamiento de las asociaciones de usuarios a nivel nacional.
0.10
3
0.30
O3 Desarrollo de Tecnologías de Información en el país.
0.05
3
0.15
O4 Implementación de las firmas digitales.
0.05
4
0.20
O5 Estabilidad macroeconómica y del riesgo país
0.05
2
0.20
O6 Estabilidad jurídica respecto a las inversiones.
0.05
3
0.15
O7 Incremento de empresas en el mercado.
0.05
3
0.15
O8 Acuerdos de integración comercial con otros países.
0.05
3
0.15
09 Incremento de Inversiones.
0.05
3
0.15
PESO
CALIFICACIÓN
PONDERADO
A1 Tolerancia social a la corrupción.
0.10
4
0.40
A2 Presión de usuarios a través de diferentes canales.
0.05
3
0.15
A3 Migración de personal calificado al exterior.
0.05
4
0.20
A4 Crecimiento de la informalidad.
0.05
4
0.20
A5 Restricción presupuestal.
0.05
2
0.10
A6 Restricción legal para la contratación de personal
0.03
2
0.06
A7 Injerencia política en la administración de la Institución.
0.03
3
0.09
A8 Cambio de autoridades políticas, legislativas, regionales y municipales
0.03
4
0.12
A9 Recorte de funciones para ser asumidas por otras Instituciones.
0.03
2
0.06
A10 Trabas burocráticas generadas por la administración pública
0.03
2
0.06
AMENAZAS
TOTAL EFE
1
3.39

14. EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIA
MATRIZ DE FACTORES INTERNOS (EFI)

15. EVALUACIÓN FACTORES INTERNOS (EFI)
FORTALEZAS
PESO
CALIFICACIÓN
PONDERADO
F1 Incremento en el inicio de acciones de oficio.
0.10
3
0.30
F2 Reconocimiento de capacidad de profesionales.
0.10
3
0.30
F3 Predictibilidad en las decisiones resolutivas.
0.10
4
0.40
F4 Divulgación de los derechos de protección al consumidor a nivel nacional.
0.05
3
0.15
F5 Posicionamiento institucional en la lucha contra la piratería.
0.05
3
0.15
F6 Participación activa en la negociaciones de acuerdos comerciales internacionales.
0.03
4
0.12
F7 Confianza del público en la Institución.
0.03
4
0.12
F8 Calidad en el servicio de información brindado a los usuarios
0.03
3
0.09
F9 Reconocimiento de las oficinas descentralizadas en sus áreas de influencia.
0.03
3
0.09
F10 Liderazgo y capacidad gerencial de la Alta Dirección.
0.03
3
0.09
PESO
CALIFICACIÓN
PONDERADO
D1 Falta de recursos para atender el creciente número de expedientes-
0.15
4
0.60
D2 Falta de información estadística institucional.
0.10
4
D3 Poco desarrollo de sistemas y soporte informático.
0.05
4
0.12
D4 Descontento del personal por sus remuneraciones.
0.05
4
0.20
D5 Funciones profesionales bajo responsabilidad de practicantes.
0.03
2
0.06
D6 Ausencia de promoción de funcionarios y empleados de carrera.
0.03
4
0.12
D7 Clima organizacional inadecuado-
0.02
4
0.08
D8 Déficit de infraestructura en oficinas descentralizadas
0.02
3
0.06
DEBILIDADES
TOTAL EFI
1
0.40
3.49

16. COMENTARIO EFE -EFI
Los resultados de la matriz de Evaluación de
Factores Externos (EFE), así como de la de
Evaluación de Factores Internos, se encuentran por
encima del promedio (2.5)
Estos resultados indican que la entidad esta
respondiendo de manera excelente a las
oportunidades y amenazas existentes en su sector.
Así como una posición interna fuerte.

17. EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIA
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

18. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
Factores Importantes
para el Exito
Calificación
Valor
Ponderad
o
Calificación
Valor
Ponderad
o
Calificación
Valor
Ponderado
0.3
2
0.6
3
0.9
2
0.6
0.3
Indice de
Penetración
Nacional *
Importancia
del Factor
Competitivo
INDECOPI
OSINERG
OSIPTEL
3
0.9
4
1.2
4
1.2
0.2
3
0.6
1
0.2
2
0.4
0.2
2
0.4
2
0.4
2
0.4
Presupuesto
Confianza en los
Organismos
Públicos**
Autonomía
Constitucional
TOTAL
1.00
2.5
2.7
2.6
* Resulta de relacionar el número de oficina según Departamentos sobre el total del mismo.
** Según la VIII encuesta anual a lideres empresariales que desarrollo el Grupo de Opinión Pública de la Universidad de Lima, siendo la
muestra de 212 presidentes de directorio (Octubre - noviembre 2006).

19. COMENTARIO MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
Este modelo de evaluación como el de las cinco fuerzas de Porter
sirven para evaluar el mercado y la industria. Los factores de la
Matriz del Perfil Competitivo, se ha adaptado a las instituciones
públicas, a efecto de poder realizar el respectivo análisis.
Se ha comparado a INDECOPI, con ciertos Organismos Reguladores
(OSINERG, OSIPTEL), por tener funciones similares en cuanto a su
relación entre las empresas y los usuarios de estas.
OSINERG (2.7) como OSIPTEL (2.6) tienen mejor perfil competitivo
que INDECOPI (2.5), sus factores de éxito: penetración nacional y
presupuesto, los colocan en mejor posición frente a INDECOPI,
aunque este tiene un fuerte factor de éxito basado en la confianza
del público.
INDECOPI, tiene que realizar aún importantes esfuerzos a efectos
de mejorar sus factores de éxito que lo hacen menos competitivo y
consolidar la confianza del público.

20. EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIA
ETAPA II DE LA ADECUACION

21. EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIA
El propósito de esta evaluación es
desarrollar
estrategias
alternativas
viables y no en seleccionar ni determinar
que estrategias son mejores.

22. ANALISIS FODA
MICROAMBIENTE
Fortalezas
Debilidades
D1:Falta de recursos para atender el creciente número de expedientes.
F1:Incremento de acciones de oficio.
D2:Falta de información estadística institucional.
F2:Reconocimiento de capacidad de profesionales.
F3:Predictibilidad en las decisiones resolutivas.
D3:Poco desarrollo de sistemas y soporte informático.
F4:Divulgación de los derechos de protección al consumidor a nivel Nacional.
F5:Posicionamiento institucional en la lucha contra la piratería.
D4:Descontento del personal por sus remuneraciones.
D5:Funciones profesionales bajo responsabilidad de practicantes.
D6:Ausencia de promoción de funcionarios y empleados de carrera.
F6:Participación activa en las negociaciones de acuerdos comerciales
internacionales.
F7:Confianza del público en la Institución.
D7:Clima Organizacional inadecuado.
F8:Calidad del servicio de información a los usuarios.
D8:Falta de difusión de las normas técnicas a nivel nacional.
F9:Reconocimiento de las oficinas desconcentradas en sus áreas de influencia.
F10:Liderazgo y capacidad gerencial de la Alta Dirección.
D9:Déficit de infraestructura en oficinas descentralizadas.
Oportunidades
MACROAMBIENTE
Amenazas
O1:Creación de áreas de defensa del consumidor en municipalidades.
A1:Tolerancia social a la corrupción.
O2:Posicionamiento de las asociaciones de usuarios a nivel nacional.
O3:Desarrollo de tecnologías de información en el país.
A2:Presión de usuarios a través de diferentes canales.
A3:Migración de personal calificado al exterior
O4:Implementación de las firmas digitales.
A4:Crecimiento de la informalidad
O5:Estabilidad macroeconómica y disminución del riesgo país.
A5Restricción presupuestal.
O6:Estabilidad jurídica respecto de las inversiones.
A6:Restricciones legales para administración de personal
O7:Incremento de empresas en el mercado.
A7:Injerencia política en la administración de la Institución
O8:Acuerdos de integración comercial con otros países.
O9:Incremento de Inversiones.
A8:Cambio de autoridades políticas, legislativas, regionales y municipales
A9:Recorte de funciones para ser asumidas por otras instituciones
A10:Trabas burocráticas generadas por la administración pública

24. MATRIZ PEYEA
FF
CONSERVADORA
AGRESIVA
VC
-6
-5
DEFENSIVA
-4
-3
-2
-1
6
5
4
3
2
1
0
0
-1
-2
-3
-4
-5
-6
EA
FI
1
2
3
COMPETITIVA
4
5
6

25. MATRIZ DE POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACION DE LA ACCION (PEYEA)
EJE X
FI
VC
FUERZA DE LA INDUSTRIA: SECTOR
PUBLICO
VENTAJA COMPETITIVA
1. Proceso de Descentralización de
Organismos Públicos.
1.0
1. Presencia Institucional a Nivel Nacional.
2. Proceso de Integración Internacional.
4.0
2. Nivel de Satisfacción del Cliente Externo.
3. Prestigio Nacional de Instituciones
Públicas.
1.0
3. Posición Institucional ante la Globalización
Comercial.
-3.0
4. Trabas Burocráticas.
2.0
4. Adecuada Satisfacción Laboral.
-3.0
5. Aprobación de la Gestión del Poder
Ejecutivo.
4.0
5. Predictibilidad de sus Decisiones.
-3.0
-3.0
-1.0
PROMEDIO
2.40
FI=
2.40
VC=
-2.60
PUNTO EN X =
-0.20
PROMEDIO
-2.60

26. MATRIZ DE POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACION DE LA ACCION (PEYEA)
EJE Y
FF
EA
FUERZA FINANCIERA
ESTABILIDAD DEL AMBIENTE
1. Inversiones en Infraestructura y Bienes
5.0
1. Estabilidad Macroeconómica y del Riesgo
País.
-2.0
2. Financiamiento Tesoro Público.
2.0
2. Tolerancia Social a la Corrupción.
-6.0
3. Ingresos Generados Superiores a
Presupuestados.
4.0
3. Crecimiento de la Informalidad.
-5.0
4. Recursos Disponibles para Imprevistos y
Otros.
6.0
4. Presencia de Competencia en el Mercado.
-4.0
5. Cumplimiento de Medidas de
Austeridad.
5.0
5. Desarrollo de las Tecnologías de
Información.
-2.0
PROMEDIO
4.40
F1=
4.40
VC=
-3.80
PUNTO EN Y =
0.60
PROMEDIO
-3.80

27. MATRIZ PEYEA
FF
CONSERVADORA
AGRESIVA
VC
-6
-5
DEFENSIVA
-4
-3
-2
-1
6
5
4
3
2
1
0
0
-1
-2
-3
-4
-5
-6
FI
1
2
3
4
5
6
COMPETITIVA
EA
•
•
La Matriz PEYEA nos indica que INDECOPI es una empresa financieramente moderadamente fuerte, que
adolece de ventajas competitivas importantes en un sector público creciente, debido al proceso de
descentralización, el crecimiento de las empresas y de las inversiones, en un entorno macroeconómico,
social, político y legal, estable.
La entidad debe permanecer cerca de sus competencias básicas y no correr demasiados riesgos. Las
estrategias conservadoras incluyen: Penetración y desarrollo de mercados, desarrollo de productos,
diversificación concéntrica, principalmente.

28. MATRIZ DE BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)
•
•
Se utiliza en empresas con pluridivisiones, también denominada matrices de
carteras, con la Matriz Interna-Externa.
Analiza la parte relativa del mercado que está ocupando y la tasa de crecimiento
de sus ingresos.

29. MATRIZ DE BOSTON CONSULTING GROUP
(BCG)
•
•
Diferencia entre las tres grandes áreas de INDECOPI: Competencia, Propiedad Intelectual y
Administración (Ingresos Generados 2000 – 2006), considerando la participación de sus respectivos
ingresos respecto al total de los ingresos y la tasa de crecimiento promedio de los ingresos.
Las Unidades de Propiedad Intelectual y de Competencia, son las unidades generadoras de los
ingresos y de su participación en el sector. Lo que no ocurre así con la Unidad de la Administración,
que sus aportes son mínimos.

30. MATRIZ INTERNA – EXTERNA (IE): ATRACTIVO - COMPETITIVIDAD
T
o
t
a
l
e
s
P
o
n
d
e
r
a
d
o
s
d
e
E
F
E
Totales Ponderados de EFI
Fuerte: 3.0 – 4.0
Crecer y Construir
Alto: 3.0 – 4.0
I
Débil: 1.0 – 1.99
II
III
EFE: 3.39
EFI: 3.49
Medio: 2.0 – 2.99
IV
V
VI
Bajo: 1.0 – 1.99
VII
VIII
IX
Retener y Mantener
•
•
Promedio: 2.0 –
2.99
Cosechar y Desinvertir
Del análisis de EFE y EFI, ubican a INDECOPI en el cuadrante I: Crecer y construir.
Recomendación: Estrategias intensivas (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o
estrategias integrativas (integración hacia adelante ).

31. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA
CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO
CUADRANTE II
CUADRANTE I
1.Desarrollo del Mercado.
2.Penetración del Mercado.
3.Desarrollo del Producto.
4.Integración hacia Delante.
5.Integración hacia Atrás.
6.Integración Horizontal.
7.Diversificación Concéntrica.
CUADRANTE III
POSICION
COMPETITIVA
DEBIL
1.Desarrollo del Mercado.
2.Penetración del Mercado.
3.Desarrollo del Producto.
4.Integración Horizontal.
5.Desinversión.
6.Liquidación.
CUADRANTE IV
1.Atrincheramiento.
2.Diversificación Concéntrica.
3.Diversificación Horizontal.
4.Diversificación en Conglomerado.
5.Desinversión.
6.Liquidación.
POSICION
COMPETITIVA FUERTE
1.Diversificación Concéntrica.
2.Diversificación Horizontal.
3.Diversificación en Conglomerado.
4.Empresa en Riesgo Compartido
( Alianza Estratégica)
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
• Toma en cuenta la posición competitiva de la empresa (evaluación de factores internos), así como el
crecimiento del mercado (evaluación de factores externos).
• INDECOPI, se ubica en el cuadrante II, tiene una posición competitiva débil y un rápido crecimiento de su
mercado. Las estrategias intensivas son recomendables en primera instancia, no las integrativas o de
diversificación, que deben quedan en segunda opción y limitada a la integración horizontal.

32. EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIA
ETAPA III DE LA DECISION

33. MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA (MCPE)
FACTORES CLAVES
FACTORES EXTERNOS OPORTUNIDADES
1.
2.
3.
4.
5.
PESO
VALOR
PA
PONDERADO
PA
PONDERADO
PA
PONDERADO
0.10
4
0.40
4
0.40
4
0.40
0.05
4
0.20
4
0.20
3
0.15
0.05
0.05
0.05
4
3
3
0.20
0.15
0.15
4
4
3
0.20
0.15
0.15
4
4
3
0.20
0.20
0.15
0.05
0.05
0.04
0.03
0.03
3
3
3
4
4
0.15
0.15
0.12
0.12
0.12
3
3
3
3
4
0.15
0.15
0.12
0.09
0.12
3
3
4
3
4
0.15
0.15
0.16
0.09
0.12
0.05
0.05
0.05
0.05
0.03
4
4
4
4
4
0.20
0.20
0.20
0.20
0.12
3
3
4
4
3
0.15
0.15
0.20
0.20
0.09
3
4
3
3
4
0.15
0.20
0.15
0.15
0.12
0.05
4
0.20
4
0.20
4
0.20
0.05
0.04
0.04
0.04
4
4
4
4
0.20
0.16
0.16
0.16
4
4
4
4
0.20
0.16
0.16
0.16
4
4
4
4
0.20
0.16
0.16
0.16
Creación de áreas de defensa del consumidor en
Municipalidades.
Posicionamiento de los usuarios a nivel nacional.
Desarrollo de Tecnologías de Información.
Implementación de firma digital.
Estabilidad macroeconómica del país.
ESTRATEGIA PROMOCION
DE LA LEAL COMPETENCIA Y
PROPIEDAD INTELECTUAL
ESTRATEGIA AMPLIAR Y
FORTALECER SERVICIOS A
NIVEL NACIONAL
ESTRATEGIA
FORTALECER
CAPACIDAD OPERATIVA
AMENAZAS
1.
2.
3.
4.
5.
Tolerancia social a corrupción.
Presión de usuarios.
Migración del personal calificado.
Crecimiento de informalidad.
Restricción presupuestal.
FACTORES INTERNOS: FORTALEZAS
1.
2.
3.
4.
5.
Incremento acciones de oficio.
Reconocimiento capacidad profesionales.
Predictibilidad en decisiones resolutivas.
Difusión nacional derechos al consumidor.
Posicionamiento institucional lucha contra
piratería.
DEBILIDADES
1.
2.
3.
4.
5.
Falta de recursos para atender incremento
número de expedientes.
Falta información estadística institucional.
Poco desarrollo sistemas y soporte informático.
Descontento personal por remuneraciones.
Ausencia promoción de funcionarios y empleados
de carrera.
TOTAL PUNTAJE DE ATRACCION (PA)
1.00
3.56
3.40
3.42

34. CONCLUSIONES
1.
2.
3.
4.
INDECOPI es una empresa financieramente moderadamente fuerte que
adolece de ventajas competitivas importantes en un sector público
creciente, por el proceso de descentralización, el crecimiento de las
empresas y de las inversiones, en un entorno macroeconómico, social,
político y legal, estable.
Las estrategias recomendables de la institución son: Penetración de
mercado, desarrollo de mercados, desarrollo del producto.
La Matriz Cuantitativa de Planificación Estratégica (MCPE) señala en
forma específica que de las tres estrategias planteadas, la primera
(promoción de la leal competencia y propiedad intelectual) es la que
obtiene mejor puntaje y que debiera desarrollar en forma intensa y
prioritaria la Institución.
Las otras dos estrategias también obtienen buen puntaje y son
complementarias a la primera. INDECOPI debiera desarrollarlas como
segunda (fortalecer capacidad operativa) y tercera alternativa (ampliar
y fortalecer servicios a nivel nacional).

35. AL TERMINAR ESTA ETAPA DE NUESTRAS
VIDAS,
NUESTRO
PERSONAL
AGRADECIMIENTO A LA DRA. MARÍA DEL
PILAR
ANTO
RUBIO,
POR
SUS
INVALORABLES Y SABIAS ENSEÑANZAS.
“Et lux tenebris lucet”
“Y la luz brilló en las tinieblas”
(San Juan 1,5)
FELIZ 28 DE JULIO EN UNION DE LOS SUYOS