Resum del llibre Good To Great de Jim Collins

1. Resum llibre: Empreses que Sobresurten
FeedBackGround
®
Data: 31/01/10
(Good to Great) Pàg.: 1 de 5
Professional Service Firm
Jim Collins
Contingut: Síntesi de les principals idees que es desprenen de la lectura del llibre
Preparat per: Cesc Alcaraz
Destinatari: Ús intern
Còpia a: -
Revisió Data Autor Modificacions
0 31/01/10 C.A.C Edició inicial
1 10/02/10 C.A.C Primera revisió
CONTINGUT
1 VISIÓ GENERAL .....................................................................................................................................................1
2 LIDERATGE NIVELL 5 ...........................................................................................................................................2
3 PRIMER QUI...DESPRÉS QUÈ ................................................................................................................................2
4 FER FRONT A LES ADVERSITATS (I NO PERDRE MAI LA FE).........................................................................3
5 CONCEPTE PRINCIPAL (SIMPLICITAT DELS TRES CERCLES) ........................................................................3
6 UNA CULTURA DE DISCIPLINA ...........................................................................................................................4
7 ACCELERADORS DE LA TECNOLOGIA ..............................................................................................................4
8 EL DISC I L ESPIRAL DE DECLIU.........................................................................................................................5
9 DE GOOD TO GREAT A BUILT TO LAST.............................................................................................................5
1 VISIÓ GENERAL
La immensa majoria d empreses no arriben mai a ser magnífiques, precisament perquè la immensa majoria
aconsegueixen ser bastant bones, i aquest és el seu problema.
Es creu que totes les companyies poden arribar a créixer més i guanyar més diners, fins i tot arribar a ser
magnífiques, si segueixen, de forma estricte, el marc de les idees que s expliquen en el llibre.
El nucli del mètode ha estat el procés sistemàtic de contrastar els exemples de companyies que han donat el salt
amb les de comparació, sempre preguntant-te: què hi ha de diferent?
Al final, s han triat 11 empreses, o sigui, 11 empreses que havien crescut molt per sobre de la mitjana del mercat i a
més a més, de forma sostinguda.
De forma gràfica, les principals característiques de les empreses que han donat el salt es poden resumir en el
següent esquema:
Avançament!!!
Creació...
Primer les
Lideratge persones...des Fer front a les Concepte Cul tura de Accleradors
nivell 5 prés què adversitats Principal disciplina de tecnologia
Persones disciplinades Pensament disciplinat Acció disciplinada

2. 2 LIDERATGE NIVELL 5
· Tota companyia que ha donat el salt ha tingut un lideratge de nivell 5. És gent molt ambiciosa, però per
l empresa. Mai de forma egoista.
Nivell 5 Executiu de nivell 5
Crea magnificiència duradera mitjançant una
combinació paradoxal d'humilitat personal i
voluntat professional
Nivell 4 Lider efectiu
Catalitza el compromís i la cerca amb força
d'una visió clara i atractiva, estimulant nivells
de rendiment més elevats
Nivell 3 Directiu competent
Organitza la gent i els recursos cap a la cerca
eficient i efectiva dels objectius predeterminats
Nivell 2 Membre de l'equip que contribueix
Aporta les seves capacitats individuals a la
consecució dels objectius del grup i treballa
eficaçment amb la resta del grup
Nivell 1 Individu altament capaç
Fa contribucions productives a través del talent
coneixements, habilitats i bons hàbits de treball
· Els líders de nivell 5 elegeixen als seus seguidors per aconseguir encara més èxit en la propera generació i
els líders més egocèntrics de nivell 4, trien per aconseguir el fracàs.
· Els líders de nivell 5 freguen el fanatisme, contagiats per una necessitat incurable de produir resultats
sostinguts. Estan convençuts que cal prendre qualsevol decisió en benefici de l empresa.
· Són persones que es poden assimilar molt més a un cavall de camp, que a un cavall de competició.
· Aquests líders sempre atribueixen l èxit a factors aliens a si mateix. En canvi, quan les coses van malament,
es donen totes les culpes.
· Deu dels onze directors generals de les empreses magnífiques, procedien de dins de la companyia.
3 PRIMER QUI....DESPRÉS QUÈ
· Els líders de les companyies que van donar el salt, van començar la transformació de les
companyies fent que pugés a l autobús la gent adequada i baixés la inadequada. Després ja
s'esbrina a on es dirigeix.
· És important seguir aquest procés per tal que la definició estratègica sigui més potent i a més a
més, en cas de canvi de rumb, no sigui un desincentiu per tots aquells que van triar la companyia
per la seva direcció.
· Les companyies de comparació acostumen a seguir al geni . Aquest és el que marca la visió i
fitxa l equip. Aquest model fracassa quan el geni se n va.
· Els líders de companyies que han donat el salt, són rigorosos, però no cruels. Usen les
reestructuracions i acomiadaments per escollir a la gent adequada i no amb l objectiu, només, de
millorar la rendibilitat.
· Tres disciplines pràctiques per ser rigorosos amb la gent:
o En cas de dubte, no contractar. Seguir buscant.
o Si saps que has de fer un canvi de gent, fes-lo. Primer cal assegurar-se que no es te a
algú simplement ocupant el seient inadequat.
o Destinar als millors les millors oportunitats, no els problemes més greus. Si liquides els
teus problemes, no liquidis als teus millors professionals.
· Els equips directius de companyies que han donat el salt, debaten enèrgicament cercant les millors
respostes, unificant les seves decisions, independentment dels seus interessos personals.
· L objectiu de la compensació no és motivar els comportaments adequats de les persones
inadequades, si no aconseguir i conservar a les persones adequades des d un principi.

3. · Les persones no són l actiu més important. Ho són les persones adequades.
· Que algú sigui la persona adequada te més a veure amb els trets de caràcter i les capacitats
innates que amb els seus coneixements o habilitats específiques.
4 FER FRONT A LES ADVERSITATS (I NO PERDRE MAI LA FE)
· Totes les companyies que van donar el salt, iniciaren el seu procés de cerca del camí fent front als
fets adversos de la realitat del moment.
· És impossible prendre bones decisions sense abordar el procés afrontant honestament els fets
adversos.
· Una tasca molt important per tal que una companyia doni el salt és crear una cultura en la que la
gent tingui l oportunitat de ser escoltada. En últim lloc, per tal que la veritat vegi la llum.
· Per tal de crear aquest clima, cal dur a terme les següents pràctiques:
o Liderar amb preguntes, no amb respostes.
o Iniciar un diàleg i un debat participatiu, no coercitiu.
o Analitzar la situació, sense culpar a ningú.
o Crear mecanismes de Bandera vermella que converteixin la informació en informació
que no es pot obviar.
· Les companyies de comparació van haver d afrontar també els problemes i adversitats, però s hi
enfrontaren de forma diferent que les que van donar el salt. Ho sigui, no hi van fer front de forma
realista.
· Paradoxa d Stockdale: mantenir la fe en que hom pot romandre i al final, ho fa. Independentment
de les dificultats i fent front a tota mena d adversitats.
· El lideratge no és només tenir visió. Cal aconseguir que la gent s enfronti als fets tal i com són i
actuï en conseqüència.
5 CONCEPTE PRINCIPAL (SIMPLICITAT DELS TRES CERCLES)
· Per donar el salt, cal tenir un coneixement profund dels tres cercles, que interseccionen, i que es
tradueixen en un concepte simple, cristal·lí (la idea principal).
Què és el que més
t'apasiona?
Què mou el teu
motor econòmic?
En què pots ser el
millor?
· La clau és saber allò en que la teva empresa pot ser la millor del món, i no menys important, saber
en què no ho pot ser. No parlem d una fita, una estratègia o una intenció; parlem de coneixement.
· Si no pots ser el millor del món en el teu negoci principal, aleshores el teu negoci no pot constituir
la base per arribar a aquest coneixement.
· El concepte de millor del món va més enllà de la simple competència. Pot ser que tinguis la
competència, però no necessàriament tindràs la capacitat per ser realment el millor del món en
aquesta competència. Inversament, pot haver activitats en les que puguis arribar a ser el millor del
món, però que a hores d ara, no tens competències.
· Per arribar al coneixement del que mou el teu motor econòmic, has de descobrir quin és el
denominador (veure exemples al final del punt 5) que te el major impacte.

4. · Les companyies que han donat el salt defineixen els seus objectius i estratègies basant-se en el
coneixement: les de comparació ho fan des de la pura especulació.
· Arribar a assolir aquest coneixement és un procés iteratiu. El Consell pot ser una eina molt útil.
Aquest Consell pot estar format pels directius i/o altres membres de l empresa i tampoc cal que
sigui un orgue oficial. En algunes empreses s anomena: Comitè per a la millora del benefici a llarg
termini .
· Les companyies que han fet el salt, han tardat una mitjana de quatre anys en descobrir el concepte
principal o eix central sobre el que es dirigeix tot l esforç.
· L estratègia, per si mateixa, no explica les diferències entre les companyies de comparació i les
que han fet el salt.
· No és necessari estar en un sector en creixement per produir resultats magnífics.
Exemples de DENOMINADORS ECONÒMICS
Gillette: per client Coneixement més important: el canvi del benefici per
divisió al benefici per client reflectia el poder econòmic de
les compres repetides sobre el benefici per compra
Philip Morris: per categoria de marca global Coneixement més important: el canvi de benefici per regió
de vendes a benefici per categoria de marca global
reflectia la idea que el determinant més important de la
grandesa es troba en aquelles marques que podrien tenir
un poder global, com Coca-Cola
6 UNA CULTURA DE DISCIPLINA
· Els resultats magnífics sostinguts depenen del fet de fomentar la cultura plena de persones disciplinades que
prenen mesures disciplinades, en funció dels tres cercles.
· Les cultures burocràtiques sorgeixen per compensar la incompetència i la manca de disciplina, que emergeix
per tenir les persones equivocades en l autobús.
· Una cultura de disciplina presenta una dualitat. Per un cantó, requereix de persones que s adhereixin a un
sistema sòlid i recte; i per altre, donar a la gent llibertat i responsabilitat dins dels límits del sistema.
· Una cultura de disciplina no contempla únicament l acció. Suposa tenir gent disciplinada que tingui un
pensament disciplinat i que prengui mesures disciplinades.
· Les companyies que han fet el salt poden semblar avorrides i prosaiques des de fora, però si s inspeccionen
més de prop, es pot veure que estan plenes de persones que mostren una diligència extrema i una motivació
sorprenent.
· No s ha de confondre una cultura de disciplina amb un estat de tirania: són conceptes molt diferents, un
altament funcional, l altre altament disfuncional. El Director General que imposa la seva disciplina a través
de la força de la seva personalitat no acostuma a tenir resultats sostinguts.
· La forma de disciplina més important per obtenir resultats sostinguts és l adhesió fanàtica al concepte
principal i la capacitat de desestimar oportunitats que no entren dins dels tres cercles.
· L objectiu de la planificació pressupostària en una companyia que ha fet el salt no és decidir quant es vol
destinar a cada activitat, si no decidir quines activitats encaixen millor amb el concepte principal i quines no
han de ser finançades.
· Les llistes de coses que cal deixar de fer és més llarga que la llista de coses que cal fer.
7 ACCELERADORS DE LA TECNOLOGIA
· Les companyies que han fet el salt pensen de forma diferent sobre la tecnologia i el canvi tecnològic que les
de comparació.
· Acostumen a evitar les novetats tecnològiques i les modes, tot i que són pioneres en l aplicació de
tecnologies molt ben seleccionades.
· La qüestió més important és: encaixa la tecnologia directament amb la nostra activitat principal? Si és que
sí, cal ser pioners en la seva aplicació.
· Les companyies que han fet el salt usen la tecnologia com un impulsador, no com un creador del concepte
bàsic.
· La forma de reaccionar d una companyia al canvi tecnològic és un indicador del grau de maduresa i
disposició de l empresa a créixer. Les companyies magnífiques responen amb consideració i creativitat,
mogudes per un impuls de convertir el seu potencial en resultats; la resta de companyies, reaccionen amb
por de quedar-se endarrere.

5. 8 EL DISC I L ESPIRAL DE DECLIU
· Les transformacions de les empreses de bones a magnífiques acostumen a ser radicals i revolucionàries per
aquells que les observen des de fora, però per aquells que ho viuen des de dins es tracte de processos
orgànics, acumulatius.
· No hi ha hagut mai una sola acció decisiva, cap gran programa, cap innovació definitiva, cap cop de sort
aïllat, cap moment miraculós que hagi generat la transformació de cop.
· Les transformacions sostenibles segueixen un patró previsible de creació/acumulació i ruptura/avançament.
És com empènyer un disc molt pesat: fa falta molt esforç per aconseguir que es mogui, però fent-ho
insistentment en la mateixa direcció durant molt de temps, el disc acumula impuls i acabarà assolint el punt
de ruptura.
· Les companyies de comparació segueixen una espiral de decliu. En lloc d acumular impuls, tracten de saltar
directament al punt de ruptura. Aleshores, amb resultats dolents, van d un cantó cap a l altre, sense un rumb
fix.
· Les companyies de comparació tractaren de provocar una ruptura mitjançant adquisicions grans,
inadequades. Les companyies que han fet el salt, han fet la seva gran adquisició després de la ruptura, per
així accelerar el seu impuls.
9 DE GOOD TO GREAT A BUILT TO LAST
· Merck: Tractem de recordar que la medicina és per el pacient...no per aconseguir beneficis. Els
beneficis venen després, i si ho tenim present, mai deixarem de tenir-los. Quant més present ho
hem tingut, més beneficis hem assolit .
· No és important quins valors essencials te una empresa, sinó que els tingui, que sàpiga quins són,
que els incorpori a la seva companyia i que els mantingui al llarg del temps.
· En definitiva, és un joc de:
Preservar Canviar
Valors essencials Pràctiques culturals i operatives
Finalitat essencial Objectius i estratègies específics
· Els mals objectius audaços es defineixen a partir de l especulació i fanfarroneria: els bons
objectius audaços es defineixen amb coneixement. En realitat, si combines un bon coneixement
dels tres cercles amb un objectiu audaç, obtindràs una combinació molt potent, quasi màgica.