Este documento describe el caso de estudio de Dell Inc. Explica que Dell ha tenido mucho éxito gracias a su modelo de negocio simplificado de fabricar computadoras por pedido y entregarlas directamente a los clientes sin almacenar inventario. Dell también se enfoca en mejorar continuamente sus procesos de manufactura en lugar de invertir grandes sumas en investigación y desarrollo. Su enfoque en la eficiencia le ha permitido ofrecer precios más bajos que sus competidores y dominar el mercado de computadoras.

1. Caso
Caso de estudio
Valued Acer
Customer
Paquete tecnológico de la empresa.

2. Caso de estudio Dell Inc.
Caso de estudio: Dell Inc.
El 12 de Agosto del 2004, Hewlett- Packard Company anunció que no solo no cumplió sus
pronósticos trimestrales de ganancias, sino que además sus expectativas se veían reducidas. Al
mismo tiempo, Dell Inc. Anunció que no sólo había logrado sus metas de beneficios, sino que
continuaría así en los siguientes trimestres. Dell seguía siendo “el pequeño motor que sí
podía”. Desde 1995, Dell había ganado 12.6 puntos de participación en el mercado de
computadoras de escritorio, laptops, servidores PC, para llegar al 16%, la misma participación
de HP y Compaq juntas.
El modelo de negocios de Dell es sencillo: las máquinas marca Dell se fabrican por pedido y se
entregan directamente al cliente. No tiene distribuidores ni tiendas al detalle. El flujo de
efectivo no es problema, pues los clientes pagan antes de que la empresa pague a los
proveedores. Además, no tiene ningún inventario por partes. Por lo tanto, fabrica
computadoras de manera más rápida y barata que cualquier otra empresa.
Dell es maestra en ingeniería de procesos y administración de la cadena de valor. Invierte solo
440 millones de dólares anualmente en Investigación y Desarrollo, en comparación con los
4000 millones que invierte HP y concentra toda su inversión en mejorar sus procesos de
manufactura. Cuenta con muchas patentes de sus métodos de operación. Tiene un modelo de
negocios de eficiencia, donde en vez de invertir su dinero en nueva tecnología de cómputo.
Dell espera hasta que una nueva tecnología se convierta en estándar. Su fundador y director
general, Michael Dell, explicó que tan pronto como llega un producto tecnológico al mercado,
es un artículo de precio alto y margen elevado, que cada empresa fabrica de manera distinta.
Con el paso del tiempo, la tecnología se estandariza, del mismo modo en que las PC se
estandarizaron alrededor de microprocesadores Intel y sistemas operativos Microsoft. En
cierto momento entre el desarrollo del estándar y su transformación en una mercancía, la
tecnología está madura para Dell. Cuando los líderes obtienen 40 o 50 % de márgenes de
beneficios, son vulnerables a que Dell obtenga un beneficio con márgenes mucho mayores.
Dell disminuye los costos aun más mediante el perfeccionamiento de sus procesos de
manufactura y el empleo de su poder de compra para obtener partes más baratas. La
reducción de sus gastos generales a sólo 9.6% de los ingresos, significa que Dell gana casi un
millón de dólares en ingresos por empleado, es decir el triple que IBM. Kevin Rollins,
presidente de Dell explica: “ Nuestro modelo de negocio se destaca en esa transición”.
Como el secreto del éxito de Dell es muy conocido y bastante sencillo, ¿por qué nadie más
imita su éxito? Michael Dell lo explica así: “Si observas muchas empresas realmente grandes,
otros pueden entender lo que estas empresas hacen, pero no pueden hacerlo. Gateway trató
de seguir el mismo modelo de negocio que Dell, pero casi quebró. Del mismo modo que Wal-
Mart en las ventas al detalle, Dell ha creado una competencia distintiva y la ha usado para
dominar la industria. Hasta ahora, ningún otro fabricante de computadoras ha podido copiar
su éxito.
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3. Caso de estudio Dell Inc.
Dell ha creado exitosamente una ventaja competitiva sostenible que se basa en recursos de
procesos de manufactura patentados de ciclo relativamente lento, es decir, recursos que son
durables y no pueden ser imitados fácilmente porque carecen de transparencia, capacidad de
transferencia y replicabilidad.
El uso temprano que Dell hizo del Internet para comercializar sus productos fue una manera
eficaz de negar el poder de negociación a los distribuidores de la industria de computadoras
personales. Además, da una importancia a los clientes al permitir personalizar las
computadoras personales mediante la página Web, para que se ajusten a sus necesidades.
Dell siguió la estrategia de pausa y proceder con cautela, lo que significa que sólo se realizan
mejoras graduales hasta que cambie una situación ambiental específica y permite que la
empresa consolide sus recursos después de un período de crecimiento rápido. Michael Dell,
explicó: “Crecimos 285% en dos años y tenemos algunos dolores debido al crecimiento”. La
venta de computadoras personales por correo permitió a Dell ofrecer precios más bajos que
los de Compaq e IBM, pero no pudo satisfacer las necesidades de una empresa de 2000
millones de dólares, con 5600 empleados, que vende PC en 95 países. Dell no renunció a su
estrategia de crecimiento; sólo la hizo a un lado temporalmente hasta que la empresa pudo
contratar nuevos gerentes, mejorar la estructura y construir nuevas instalaciones.
Bibliografía
Hunger, David (2007) .Administración estratégica y política de negocios: conceptos y casos.
Editorial Pearson Education.
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