Gas Natural Fenosa: 10 años en Guatemala

DEOcSA-DEOrSA

DIEZ AÑOS DESARROLLO
DE CONTRIBUIR CON EL
INTEGRAL DE GUATEMALA

2 UNION FENOSA DEOCSA-DEORSA: Diez años de contribuir con el desarrollo integral de Guatemala.


UNION FENOSA DEOCSA-DEORSA: Diez años de contribuir con el desarrollo integral de Guatemala. 3

Producción: Unidad de Comunicación
UNION FENOSA DEOCSA-DEORSA
Diseño: Comunicación Visual®
Tiraje: 500 ejemplares
Guatemala, mayo de 2009.


P
Presentación
Hoy, con orgullo presentamos el testimonio documentado respecto de que
entre 1998 y 2008, el servicio de energía eléctrica ha crecido, mejorado
y aportado beneficios para Guatemala. Estos avances son motivos de
satisfacción, pues con la gestión diaria coadyuvamos al desarrollo integral
de este gran país.

La publicación que ponemos en sus manos sintetiza los principales hechos
previos a la llegada a Guatemala del Grupo UNION FENOSA, las acciones
cumplidas por DEOCSA-DEORSA y el contexto en el que nos hemos
desenvuelto con transparencia, honestidad, mística y vocación de servicio,
aspectos que permiten sumarnos a los esfuerzos por una Guatemala
mejor.

“Ser líder en el mercado de distribución de energía eléctrica en Guatemala,
incrementando los resultados para los accionistas, los empleados, los
clientes y nuestra sociedad” es la visión de DEOCSA-DEORSA, la cual se
sustenta en los valores corporativos del grupo:
• Enseñar y aprender desde la experiencia
• Calidad en la Gestión
• Servicio al Cliente
• Iniciativa y liderazgo
• Trabajo en Equipo / Red
• Orientación al cambio e innovación


UNION FENOSA es una empresa de servicios caracterizada por una
marcada atención en el cliente. Su principal misión es producir, transportar
y distribuir energía, fundamentalmente electricidad y gas, con la calidad, el
respeto al medio ambiente y el compromiso social que implica un servicio
de interés general. En Guatemala, por medio de DEOCSA-DEORSA se
encarga de la distribución de energía eléctrica en 288 municipios.

En estos diez años de gestión, como lo veremos en las siguientes páginas,
hemos duplicado el número de clientes, incorporado recursos tecnológicos,
elevado de manera sensible la calidad del suministro, ampliado el índice
de electrificación e impulsado programas de Responsabilidad Social
Corporativa.

Permanentemente, velamos por cubrir las necesidades del mercado a
nuestro cargo, como lo patentizan las inversiones que en este periodo
superan los Q2 mil millones para ejecutar obras destinadas a satisfacer
el crecimiento de la demanda de energía y mejorar la calidad del
servicio. Para el efecto llevamos adelante obras de arquitectura de red,
ampliaciones y mejoras en Subestaciones y Líneas de Media Tensión,
además de desarrollar Sistemas de Gestión e Informáticos, entre otros.

Sin lugar a dudas, los hitos enumerados, producto del paso trascendental
dado por el Estado de Guatemala a finales de los año noventa y la apuesta
del Grupo UNION FENOSA, hoy demuestran lo acertado de ambas
decisiones.

Gracias por su confianza.


Índice
UNION FENOSA DEOcSA-DEOrSA:
DIEZ AÑOS DE cONTrIBUIr cON EL DESArrOLLO
INTEGrAL DE GUATEMALA

9 • Presentación
13 • Índice
17 • Introducción

21 Capítulo I
La Electricidad
Antecedentes de la electricidad en Guatemala

23 Y... se hizo la luz...eléctrica
26 Redes en crecimiento

31 Capítulo II
Proceso de desincorporación
de las distribuidoras

33 Orígenes y Fundamentos
34 Punto de Partida
40 La Venta de Activos
43 De Oriente a Occidente
46 El Camino Recorrido
48 El Proceso de Compra-Venta
52 A los Ojos de la Prensa


59 Capítulo III
La llegada de UNION FENOSA
al mercado guatemalteco

61 Toma de control de DEOCSA-DEORSA
UNION FENOSA DEOCSA-DEORSA 1998-2008
63 En voz de los protagonistas
63 Honorato López Isla:
“Una apuesta por el desarrollo integral”
64 Juan Luis López Cardenete:
“Confianza en la inversión”
66 Carlos Fernández Gómez:
“Pensamos en clientes, accionistas, trabajadores y sociedad”
67 Aldo Estuardo García Morales:
“Distribución, de Cenicienta a Protagonista”
68 Leonel López Rodas:
“Un sueño de años”
70 José Toledo Ordóñez:
“El inicio de la Revolución Eléctrica”
71 Rodolfo Santizo Ruiz:
“Las mejoras son innegables”
74 Arturo Pellecer Arellano:
“Una decisión con visión”
75 Carlos Colom Bickford:
“Orden y transparencia”
76 Luis Ortiz Peláez:
“Uno de los motores del desarrollo”
79 Jorge Juárez Pedroza:
“Un negocio excelente para el país”


83 Capítulo IV
Nuestro aporte tecnológico
(Evolución de la infraestructura y servicios
de telecomunicaciones y sistemas de DEocsa-DEorsa)

85 Con Visión del Grupo
85 Superando Retos
86 El Ciclo Comercial
87 De la Mano con Clientes y el Mundo
91 Pilar del Desarrollo
93 En Control del Servicio

99 Capítulo V
Plan de Electrificación Rural

101 Energía para Todos
103 Al Pie de Página
104 El Fideicomiso que abre oportunidades
105 Respaldo y Garantía
106 Obras, Planificación y Desarrollo
108 En Todas las Regiones
110 Cerca de la Meta
112 Nuevos Avances
114 Testimonios que Acercan la Luz y unen Comunidades
116 En las Áreas más Alejadas
118 En el Nororiente
120 Un Esfuerzo Sostenido

122 Bibliografía


I
Introducción
UNION FENOSA DEOCSA-DEORSA: Diez años de contribuir con el desarrollo
integral de Guatemala es un libro que en sus cinco capítulos expone pasajes
de la historia de la electricidad. su enfoque principal es el trabajo cumplido
por las distribuidoras de occidente y de oriente a partir de la toma de control
por parte del grupo UNION FENOSA.

Sin lugar a dudas, desincorporar los bienes del Estado fue una decisión
que, en la recta final del siglo pasado, abrió más y nuevas oportunidades
para Guatemala. Para ese entonces eran evidentes las limitaciones que
impedían a las autoridades responder a las demandas de más y mejor luz
en el país.

Hoy, en retrospectiva, puede verse y documentarse que la decisión fue
correcta y oportuna. En diez años, Guatemala ha avanzado en sus niveles
de electrificación, la calidad del suministro ha ido en aumento, el sector se
muestra organizado y con un entorno legal viable, situaciones que sientan
bases sólidas para más y nuevas inversiones para seguir creciendo.

En ese marco, en el Capítulo I mostramos el salto cualitativo dado por
la humanidad con el descubrimiento de la electricidad y cómo llegó a
Guatemala, donde de manera paulatina ha ido extendiendo su cobertura.


En el Capítulo II nos ubicamos en el referido proceso de desincorporación
impulsado por el Estado de Guatemala. Ofrecemos la perspectiva de los
Orígenes y los Fundamentos, La venta de los activos, el servicio en nuestro
mercado, El camino recorrido, El proceso de compra-venta y la atención
mediática que despertó una decisión trascendental.

En el Capítulo III presentamos las actuaciones iniciales, una vez concretada
la toma de control de las distribuidoras. Un espacio de singular interés
es el destinado a los protagonistas del proceso de compra-venta, quienes
exponen detalles, comentarios y apuntes de los momentos claves.

En el Capítulo IV aludimos a uno de los mayores aportes del grupo UNION
FENOSA: el tecnológico, bastión para la eficiente gestión de nuestro
negocio y una de las importantes experiencias transmitidas en este país.

Finalmente, dedicamos el Capítulo V al proyecto insignia del proceso de
desincorporación: El Plan de Electrificación Rural (PER). En esta parte
incluimos los componentes legales, las actuaciones, los testimonios de
beneficiados y la planificación y ejecución de obras que han servido para
acercar el desarrollo a las comunidades.

Por cierto, el PER merece resaltarse por la magnitud de su concepción
y alcance, constituyéndose en un ejemplo sin precedentes en América
Central y motivo de atención en el hemisferio y en otros países.


Como referencia vale indicar que en febrero de 2007, una delegación
multisectorial encabezada por representantes del gobierno de Uganda,
del Programa de Energía para la Transformación Rural, visitó Guatemala
para conocer la experiencia con miras a replicarla. Desde otros ámbitos
también es seguido este plan, dado el impacto generado.

Y es que el PER, surgido como consecuencia de un fideicomiso creado
con la reinversión de los fondos captados por el Estado en la venta de
las distribuidoras, se traza la electrificación de 280,629 usuarios; la
construcción de 1,283 kilómetros de Líneas de 69 kV; de 374 kilómetros.
de Líneas de 230 kV y 28 nuevas subestaciones.

Esencialmente, y como un elemento asociado a la venta de las
distribuidoras, el PER apunta a coadyuvar con el mejoramiento de las
condiciones de vida en zonas aisladas, propiciando oportunidades para
que, por medio de la electricidad, poblaciones rurales tengan acceso a
líneas de desarrollo, fomentando la productividad, la educación, el trabajo
y la salud.


CAPÍTULO I

La Electricidad

L
La Electricidad
(Antecedentes de la electricidad en Guatemala)

Y... se hizo la luz…ELÉCTRICA
Las antorchas, las fogatas, las velas y los quinqués, que por siglos iluminaron
las noches de la humanidad, fueron relegadas por la electricidad. Y aunque
su estudio como fenómeno físico se remonta a Tales de Mileto (600 AC),
es hasta entre 1878 y 1880 cuando Thomas Alva Edison crea en Estados
Unidos la primera lámpara incandescente a base de filamentos de bambú
carbonizado.

No pasa mucho tiempo para que los beneficios del aporte de Alva Edison
lleguen a Guatemala. Documentos del Instituto Nacional de Electrificación
(INDE) dan cuenta de que el proceso se inició en 1885, cuando en la finca El
Zapote, zona 2 capitalina, se instaló la primera planta hidroeléctrica.

Dos años después, la primera concesión se otorga a la Compañía de
Alumbrado Público, conocida en la capital como Compañía del Norte, y
otras concesiones se entregan para prestar el servicio en Retalhuleu,
Quetzaltenango y Puerto San José, Escuintla, en el suroccidente del país.

El mérito de haber inaugurado la primera planta hidroeléctrica se atribuye
a JL Bueron, quien la construyó en 1890 en Zunil para atender a éste
y Almolonga, municipios de Quetzaltenango; junto a ellos también se
favoreció a la cabecera departamental.


CAPÍTULO I

LA ELECTRICIDAD

En 1894, la primera empresa eléctrica es organizada por un grupo de
1. Unidad de potencia eléctrica
empresarios alemanes. Se trató de la Empresa Eléctrica del Sur, cuya equivalente a 1,000 vatios. Expresado en
planta hidroeléctrica estaba en Palín, Escuintla, y generaba 723 kW1. Tres unidades utilizadas en electricidad, el
vatio es la potencia producida por una
décadas después, esa generación se incrementa a 900 kW. diferencia potencial de 1 voltio y una
corriente eléctrica de 1 amperio (1 VA).
Si bien el servicio comienza exclusivo para la capital, con la ampliación
se extiende a Antigua Guatemala, en el central departamento de 2. Todos estos lugares están en la zona
central de Guatemala.
Sacatepéquez; Palín, Escuintla, y en Villa Nueva, Amatitlán y Mixco2.

Con la aparición de la empresa referida surgen otras entidades, como la
de Alumbrado Eléctrico del Norte y la Empresa Eléctrica de Escuintla,
propiedad del mismo grupo alemán. Pero en 1922, como resabio de la
Primera Guerra Mundial, todas pasan a control estatal para inmediatamente
abrir un proceso legal en el que todas son adquiridas por la estadounidense
Electric Bond and Share Co. (EBASCO) que consigue una concesión por 50
años. De esta forma ocurre la primera desincorporación de activos por
parte del Estado.

En 1927 se construye la Hidroeléctrica de Santa María de Jesús, en
Quetzaltenango, con el objetivo principal de suministrar energía al
Ferrocarril de los Altos. Sin embargo, como se trunca el proyecto de dicho
medio de transporte, en 1936 la producción eléctrica se destina al servicio
público del departamento y a sus vecinos del Occidente, Totonicapán y
Sololá, más el sureño Suchitepéquez.


CAPÍTULO I

LA ELECTRICIDAD

Redes en Crecimiento
Paulatinamente, las necesidades y la cobertura eléctrica van creciendo,
aunque restringidas a algunas cabeceras sin que hubiera orden ni capacidad
operativa. Pequeñas plantas municipales prestan un servicio irregular de
tres a cuatro horas diarias, las cuales, de paso, en poco tiempo quedan
obsoletas.

En 1938 nace para el área central, Empresa Eléctrica de Guatemala, SA.
(EEGSA), vendida 31 años más tarde a la Boise Cascade Co. que sólo
controla durante tres años la totalidad de las acciones. Y es que en 1972,
el gobierno guatemalteco le compra títulos por un 91.7 por ciento del
capital social y prorroga el contrato por cinco años. Esta acción genera
una estatización parcial, pues el restante porcentaje de acciones queda en
manos privadas.

Para 1940, presionado por las demandas de municipalidades que buscan
mecanismos para abastecer del fluido eléctrico a sus comunidades, el
gobierno crea el Departamento de Electrificación que, 19 años después,
mediante el Decreto 1287 del Congreso de la República, pasa a ser el Instituto
Nacional de Electrificación (INDE). De 1956 a 1966 se registra una serie de
instalaciones de plantas generadoras (hidroeléctricas y termoeléctricas),
que incrementa ostensiblemente la capacidad generadora del sector.

Al INDE se confiere la responsabilidad de planificar, proyectar, construir y
financiar las obras e instalaciones requeridas en materia eléctrica. En ese
sentido, a la naciente entidad corresponde el proceso completo: generar,


CAPÍTULO I

LA ELECTRICIDAD

transportar y distribuir la energía eléctrica. En ese momento, Guatemala
3. MW es igual a Megavatio, el cual
apenas tenía 54MW3 instalados y estaba en construcción la Hidroeléctrica equivale a mil kilovatios o un millón de
Río Hondo, que aportaría otros 2.5MW. vatios.

Mientras tanto, entre 1956 y 1964, la EEGSA había elevado su capacidad 4. Planta ubicada en San Cristóbal, Alta
Verapaz, con capacidad para generar
generadora y distribuidora. En la ciudad de Guatemala tenía instalada 300 MW. y cuyo funcionamiento sostiene,
una termoeléctrica de 5MW, en la planta La Laguna producía 30MW y una en buena medida, la Tarifa Social de la
energía eléctrica.
turbina a gas de 12.5MW.

Precisamente, es en 1955 que se inicia la construcción de la hidroeléctrica
de Río Hondo en Zacapa, la cual entra en operaciones en 1962. Cuatro años
después es puesta en servicio la planta Los Esclavos, Santa Rosa, con 10MW;
en 1968, la de El Porvenir, San Marcos, con 5MW.

Dada la creciente demanda, el gobierno se involucra en el proyecto más
grande de generación en la historia del país: la hidroeléctrica Chixoy4. Esa
fue una de las obras con que el Estado intenta satisfacer las necesidades
en aumento, sumándola a Jurún-Marinalá y Aguacapa, en Escuintla, con
las cuales en 1985 se consigue conectar a los pequeños sistemas aislados
y se forma el Sistema Nacional Interconectado (SNI).

Así, en agosto de 1998, la capacidad instalada nominal del Sistema Nacional
Interconectado suma 1,336MW. De estos, el 37 por ciento producido con
hidroeléctricas y el 63 por ciento mediante procesos termoeléctricos.
Además, debe resaltarse que del total de la generación eléctrica, 700MW
son propiedad del INDE y 636MW, de diversos agentes privados.


CAPÍTULO II
Proceso de
desincorporación

P
Proceso de
desincorporación
Orígenes y Fundamentos
La historia de la energía eléctrica en Guatemala no es corta, y tampoco la
intervención directa del Estado en el negocio. Esa mezcla fue, quizás, un
obstáculo para conseguir que los beneficios del fluido culminaran en éxito
para el desarrollo de las comunidades.

Como sucede en este tipo de situaciones y/o negocios con intervención
del Estado, las decisiones suelen politizarse y, al final, poco o nada logra
avanzarse en los objetivos primordiales de las empresas estatales, que
son los de garantizar servicios a los pobladores.

Hasta antes de la creación y aprobación de la Ley General de Electricidad,
el Estado dominaba la generación, la transmisión y la comercialización
del servicio, pues poseía el 97 por ciento de las acciones de la Empresa
Eléctrica de Guatemala, SA. (EEGSA) y el 100 por ciento del Instituto
Nacional de Electrificación (INDE).

La generación ya no era un monopolio en su sentido estricto, porque en la
década de los 90 se suscribieron varios contratos con empresas dedicadas
a este negocio y con las cuales se logró incrementar la capacidad
generadora del país a fin de satisfacer la demanda. Por supuesto, tener
bajo su control la hidroeléctrica de Chixoy, la mayor generadora de energía,
cedía al Estado, de alguna forma, el dominio del mercado.


CAPÍTULO II

PROCESO DE DESINCORPORACIóN DE LAS DISTRIBUIDORAS

Pero estas características también se convertían en un enemigo para el
desarrollo del subsector, principalmente cuando Guatemala crecía a pasos
agigantados y la demanda se extendía, no sólo en el área residencial, sino
también en la comercial y la industrial.

Ese crecimiento en la demanda fue haciendo que las autoridades cayeran
en la cuenta de que la modernización y la desmonopolización se hacían
impostergables. En ese contexto, fue clave la llegada del gobierno
encabezado por el presidente Álvaro Arzú Irigoyen (1996-2000).

Dicha administración se embarca en el proyecto de la modernización y
concibe un plan para desligarse de las acciones que posee en las dos
principales empresas de distribución y comercialización de la energía: la
EEGSA y el INDE.

Punto de Partida
Con la aprobación de la Ley General de Electricidad se establece el marco
jurídico para facilitar el proceso desmonopolizador. Así nacen la Comisión
Nacional de Energía Eléctrica (CNEE), ente rector del sub sector, y el órgano
operador del sistema, el Administrador del Mercado Mayorista (AMM),
integrado y representado por todos los agentes del mercado eléctrico.

Ambas entidades, complementarias entre sí, se constituyen en las garantes
de un mejor y más eficiente funcionamiento, y para la búsqueda de una
mayor cobertura eléctrica. La CNEE, como la reguladora y supervisora del
correcto funcionamiento del mercado, y el AMM, responsable del entorno
donde generadores y consumidores negocian de la mejor manera y de


beneficio mutuo, los precios de la energía y la potencia que se ofrece y se
demanda.

La Ley General de Electricidad se aprueba en noviembre de 1996 como
el Decreto Legislativo 93-96, y sirve de marco para el paso siguiente: la
desincorporación de las distribuidoras eléctricas, aunque más que eso,
delinea la ruta para la modernización del subsector eléctrico.
Entre los puntos más importantes que esta ley crea vale mencionar:
1. La libre generación, transmisión y distribución de
electricidad.
2. La creación de un mercado mayorista.
3. La generación, transmisión y distribución de electricidad
se realizará a través de empresas diferentes.
4. La Comisión Nacional de Energía Eléctrica es un ente
regulador.


CAPÍTULO II


5. La Comisión regula las tarifas para los consumidores
con una Potencia inferior a los 100kW.
6. La Comisión supervisa que se cumplan los estándares de
calidad.

Luego llega la venta de activos, que en 1998 produce la mayor cantidad
de ingresos que en la historia reciente ha recibido el Estado en concepto
de inversión extranjera directa. Y es que poco más de US $600 millones
ingresan en la economía guatemalteca, exclusivamente de la venta de
activos del subsector eléctrico, refrescándola con dólares que, distinto
a otro tipo de negocios, vienen de fuera y sin reducir el circulante de
quetzales que en ese momento tiene el país.

AMERICA CENTRAL Y EL CARIBE:
INGRESOS NETOS DE INVERSIÓN EXTRANJERA
DIRECTA POR PAÍSES, 1990-2000
(En millones de dólares y porcentajes)
1990 1995 1999
1994 1995 1996 1997 1998 1999 1999 (%)

Anguila 10
Antigua y Barbuda 35 31 19 24 26 12 22 0.2
Aruba 38 -6 84 196 84 392 150 7.3
Barbados 11 12 13 15 16 15 14 0.3
Belice 14 21 17 12 18 -7 12 -0.1
Costa Rica 222 337 427 408 613 669 491 12.5
Cuba 7 9 12 13 30 15 16 0.3
Dominica 17 54 18 22 11 13 24 0.2
El Salvador 12 38 -5 59 1104 231 285 4.3
Granada 18 20 18 35 51 43 33 0.8
Guatemala 88 75 77 84 673 155 213 2.9
Guyana 65 74 93 53 47 48 63 0.9
Haití 7 4 4 11 30 11 0.6
Honduras 41 50 91 122 84 230 115 4.3
Jamaica 124 147 184 203 369 524 285 9.8
Montserrat 6
Nicaragua 19 75 97 173 184 300 166 5.6
Panamá 190 267 410 1256 1206 516 731 9.6
Rep. Dominicana 171 414 97 421 700 1338 594 25.0
Saint Kitts y Nevis 22 20 35 20 34 77 37 1.4
San Vicente y Las Granadinas 22 31 18 55 28 25 31 0.5
Santa Lucía 42 30 23 47 84 87 54 1.6
Suriname =38 -21 19 -9 9 5 1 0.1
Trinidad y Tobago 270 299 355 999 730 633 603 11.8

Total 1406 1984 2106 4212 6112 5351 3953 100.00


CAPÍTULO II


Un informe de la Comisión Económica para América Latina (CEPAL), de
la Organización de las Naciones Unidas refleja la influencia de muchas
empresas, principalmente españolas, en las cifras de inversión extranjera
directa:

Informe de la CEPAL sobre inversión extranjera en América Latina y el Caribe 1999:

EMPRESAS ESPAÑOLAS INVIERTEN
EN LOS PRINCIPALES SECTORES DE SERVICIOS
DE AMÉRICA LATINA
Como importante y de repercusiones considerables para la región considera la
edición 1999 del informe Inversión Extranjera Directa en América Latina y el Caribe
la llegada de empresas españolas durante la década recién pasada. La participación
de América Latina en el total de la IED (Inversión Extranjera Directa) ibérica saltó
de 29% a 72%, entre 1990 a 1998. La mayor parte de esta inversión correspondió
a unas pocas empresas transnacionales españolas y se destinó a servicios como las
telecomunicaciones, la generación y distribución de energía (electricidad, gas y
petróleo) y los servicios financieros.

Según indica este estudio de la CEPAL, el motor de la expansión internacional de
las empresas españolas parece ser el proceso de globalización, entendido como el
desplazamiento en el largo plazo hacia un único mercado universal. Tienen prisa por
establecer sus sistemas internacionales y consideran estar frente a una oportunidad
estratégica única: América Latina.

Los sectores donde operan atraviesan por procesos de liberalización y desregulación
en el marco del Acuerdo General sobre el Comercio de Servicios (telecomunicaciones
y servicios financieros) o de las Directrices de la Comisión Europea (electricidad)
o por reestructuraciones mundiales producidas por las megafusiones (petróleo y
banca). En estas áreas de servicios, tanto los líderes mundiales como los aspirantes
a operadores globales utilizan actualmente la IED y las alianzas estratégicas como
medios para posicionarse.


CAPÍTULO II


En el caso de las principales empresas transnacionales españolas que buscan
convertirse en actores mundiales, algunas vienen saliendo de recientes procesos de
privatización. En América Latina, han aprovechado las privatizaciones aplicadas en
varios sectores de servicios para expandirse internacionalmente. Esta dinámica de
compra de activos existentes se ha concentrado en el Mercosur (Argentina, Brasil,
Paraguay y Uruguay), Chile y en los países andinos (Bolivia, Ecuador, Colombia,
Perú, Venezuela) y, en algunos casos, han utilizado a su favor el hecho de que el
Gobierno español sigue siendo un importante accionista de las empresas.

Las compañías ibéricas que están aplicando estrategias de expansión internacional
en América Latina son: Telefónica España, en el área de telecomunicaciones; el
Banco Santander Central Hispano (BSCH) y el Banco Bilbao Vizcaya Argentaria
(BBVA), en servicios financieros; Endesa España, Iberdrola, Repsol y UNION
FENOSA en generación y distribución de energía; y Aguas de Barcelona e Iberia
en otros sectores de servicios.


CAPÍTULO II



CAPÍTULO II


La Venta de Activos
La desincorporación de las empresas del subsector eléctrico del Estado
se registra en un período relativamente corto y, como lo destacaron la
prensa, observadores y distintos sectores, en un proceso muy exitoso y
transparente.

Por sus características, la venta de acciones se realiza en dos procesos
separados, pero integralmente unidos en un Plan General de Modernización
diseñado por el gobierno.

Después de la aprobación de la Ley General de Electricidad, el primer paso
formal para conseguir la desmonopolización del subsector, es preparar
las condiciones para que todo se ejecute como lo establece la nueva
normativa.

El Estado empieza con la separación de las funciones de sus empresas en
las ramas de la generación, transporte y distribución, pues la ley impide
que las compañías tengan más de una de estas atribuciones a la vez, con el
propósito fundamental de romper los monopolios y lograr más eficiencia
en sus servicios.

De esa forma, por un lado se ponen a la venta las plantas de generación de la
Empresa Eléctrica de Guatemala (EEGSA), que ha venido sirviendo la energía
a tres departamentos (Guatemala, Sacatepéquez y Escuintla), al tiempo que se
inicia con la separación de funciones en el Instituto Nacional de Electrificación
(INDE), que se venía encargando del fluido en los otros 19 departamentos.


CAPÍTULO II


La venta de las plantas de la EEGSA (Laguna y la Unidad Stewart &
Stevenson) se concreta en agosto de 1997 y en ese proceso los activos
citados son adquiridos por la firma Guatemalan Generation Group (GGG).

Al siguiente año comienza el proceso de desincorporación de las acciones,
pero antes debía elegirse a un ente asesor, tanto financiero como técnico.
Para ello se invita a 42 entidades. De ese grupo, nueve presentan interés,
sólo seis precalifican y al final gana el consorcio Salomon Smith Barney
Holding Inc.

Una vez preparados los eventos para la venta de las acciones de la EEGSA,
se invita a 30 firmas para participar. De ellas sólo 13 manifiestan interés y
cuatro precalifican. Finalmente, el 30 de julio de 1998, se oficializa la venta
al ganador de la licitación pública, un consorcio integrado por Iberdrola
Energía, SA., TPS de Ultramar Ltd. y EDP Electricidad de Portugal, SA.

En conjunto adquieren el 80 por ciento de las acciones que el Estado de
Guatemala tenía en la EEGSA, que representaban el 97 por ciento del total
real. Por la operación, el grupo encabezado por la española Iberdrola
700,000
paga US $520 millones con 25 centavos. El 11 de septiembre de ese 600,000
mismo año, Iberdrola hace público que, en nombre del grupo, será quien 500,000
administrará la EEGSA. 400,000
300,000
200,000
Una vez adquirida la empresa y tomada su administración, EEGSA logra
100,000
incrementar, en los primeros cuatro años de su nueva gestión, la cifra de 0
sus consumidores en cerca de 100 mil: 1998 1999 2000 2001 2002


CAPÍTULO II


De Oriente a Occidente
Para entonces, el gobierno también avanza en el proceso desincorporador
de la distribución eléctrica a cargo del INDE. El Estado convoca a un
concurso internacional para licitar por la compra de las distribuidoras
que se encargarían de comercializar la energía en el resto del territorio
nacional dividido en dos grandes segmentos: Oriente y Occidente.

En el proceso resulta ganadora la española UNION FENOSA, con amplia
experiencia en el negocio eléctrico en el mundo.

La venta de estos activos incorpora el Plan de Electrificación Rural (PER)
como proyecto base para elevar el índice de electrificación y el cual, la
compañía ganadora se compromete a ejecutar.

La adquisición de acciones fue por el 80 por ciento del total, pues un 7 por
ciento queda en manos de los trabajadores que laboraban hasta entonces
para el INDE, en tanto que el Grupo acepta adquirir, en el futuro, el otro
13 por ciento, en caso el Estado no logre venderlo en otro proceso. La
operación de compra-venta del 80 por ciento se cierra por un monto de US
$101.1 millones.

En 2000, UNION FENOSA honra lo acordado y compra al INDE una
participación adicional del 5 por ciento y, cuatro años después, el restante
8 por ciento que en la actualidad le permite tener un 90,83% de DEOCSA,
y un 92,84% en DEORSA.


CAPÍTULO II


El punto de partida.

En conjunto, las empresas adquiridas son responsables de suministrar
energía a 288 municipios en 20 de los 22 departamentos del país. Es
oportuno anotar que en Guatemala también funcionan empresas eléctricas
municipales, la mayoría en cabeceras departamentales.

Por cierto, pese a la dispersión geográfica, la difícil orografía y las
dificultades de acceso, el crecimiento ha sido continuo en el número
de usuarios atendidos en las empresas distribuidoras que maneja
UNIONFENOSA.


CAPÍTULO II



CAPÍTULO II


El Camino Recorrido
El 19 de febrero de 1998, el Consejo Directivo del INDE resuelve, mediante
el inciso C) del Punto Cuarto del Acta 9-98, nombrar a una Comisión de
Alto Nivel encargada de formalizar el proceso de desincorporación y
desarrollar las gestiones y estudios para lograrlo.

En este proceso se selecciona a J.Henry Schroder & Co. Limited y
Citibank NA. sucursal Guatemala, como asesores financiero y técnico,
respectivamente, de la desincorporación. El propósito clave es atraer
el interés de inversionistas adecuados para el proceso de venta de las
acciones del sistema de distribución.

El primer paso en firme es la emisión de anuncios en prensa internacional5.
En el contexto local, la primera presentación pública del proceso se
5. Entre los medios más importantes en
efectúa el 31 de julio de 1998, en el Hotel Westin Camino Real, donde se los que se publicó el anuncio estaban
The Wall Street Journal Internacional,
distribuye un Briefing Document (Documento de Información General),
Wall Street Journal Americas, The Eco-
para los inversionistas interesados, además de organizarse la proyección nomist, Financial Times y Privatizatión.
de un video promocional del sistema de distribución existente.
6. Entre los inversores visitados, de un
total de 23 empresas, resaltaban países
Varias reuniones y entrevistas con posibles inversores estratégicos,
como Venezuela, Colombia, Chile, Espa-
preseleccionados de diferentes países6, forman parte de este proceso. A ña, Inglaterra, Francia y Estados Unidos.
ello sigue la emisión de un Memorando de Información que sólo es enviado
a los potenciales interesados.

El 3 de septiembre se abre el Data Room (Salón de Información), para
luego dar paso a la habilitación del home page (página de Internet)
http:www.hipernet.net/inde a disposición de los interesados con su propia
contraseña de acceso.


CAPÍTULO II


La primera estructura adoptada para la desincorporación es la creación de
dos empresas estatales:
• Empresa Distribuidora de Energía Eléctrica de Oriente
(EDEEOR)
• Empresa Distribuidora de Energía Eléctrica de Occidente
(EDEEOCC)
El 8 de octubre de 1998 se conforman dos sociedades anónimas que
facilitan la desincorporación de estos activos:
Distribuidora de Electricidad de Oriente, Sociedad Anónima
(DEORSA)
Distribuidora de Electricidad de Occidente, Sociedad Anónima
(DEOCSA)

El Proceso de Compra-Venta
En seguimiento del plan estratégico para la desincorporación, que
además intentaba garantizar cierto grado de bienestar y estabilidad para
los trabajadores de la hasta entonces empresa estatal, se diseña un
mecanismo de venta de acciones que se compone de esta forma:
• 20% en venta dispersa y a empleados
• 80% de venta a inversionistas estratégicos

La venta de acciones a los empleados del INDE corresponde a un 6% de las
acciones de las dos compañías de distribución (DEOCSA-DEORSA), además
de contemplarse un 1% para los empleados jubilados. De dicha cuenta
queda un 13% para la venta en oferta pública, pues un 80% se vendería
al mejor inversionista de los que presentaran oferta en el proceso que se
garantiza transparente y totalmente abierto a la información pública.


CAPÍTULO II


Siete son los inversionistas que pagan su derecho de acceso al Data Room:
• Emel, SA. –Chile-
• AES Corporation -Estados Unidos-
• Energua (Electricidad de Caracas) –Venezuela-
• Energía Magma-CalEnergy –Estados Unidos-
• Coastal Power Co. –Estados Unidos-
• Consorcio ABB/Fondelec Group –Estados Unidos-
• UNION FENOSA Desarrollo y Acción Exterior, Sociedad
Anónima –España-

Todas estas compañías participan en torno del cumplimiento de una serie
de requisitos de tipo técnico que incluyen los siguientes aspectos:
• Operar un sistema o áreas de distribución de 280 mil
usuarios.
• Tener activos con valor superior a US $200 millones.
• Tener un patrimonio neto no inferior a US $100 millones.

Al final, únicamente tres firmas presentan documentos de calificación para
ser evaluadas como Operador Idóneo. La fecha para cumplir este requisito
vence el 8 de diciembre de 1998. Esas tres son:
• Energía, Sociedad Anónima (Como compañía afiliada de
Electricidad de Caracas)
Anónima
• CalEnergy Development Company, Ltd. (Que actuó en
consorcio con Energía Magma)


La mejor oferta.

El informe de calificación es presentado dos días después y determina
que las tres compañías cumplen los requerimientos para participar en
el proceso como Operadores Idóneos. Tal resolución es notificada por la
Comisión de Alto Nivel y a partir de allí quedan autorizadas para hacer
llegar al órgano correspondiente, las ofertas económicas para adquirir
el 80% de las acciones de ambas compañías de distribución eléctrica
(DEOCSA-DEORSA).

Pero de las tres empresas interesadas y calificadas, sólo dos terminan
ofertando para adquirir las acciones. La entrega, apertura y preadjudicación
de acciones del sistema de distribución se celebra el 22 de diciembre en
un acto público con las ofertas de:
Anónima
• CalEnergy, Energía Magma, Sociedad Anónima

Luego de la apertura de las ofertas, la empresa preadjudicada es UNION
FENOSA Desarrollo y Acción Exterior, Sociedad Anónima, que presenta
la mejor oferta en precio para adquirir el 80% de las acciones de las dos
empresas que conforman el sistema. La oferta combinada es de US $101.1
millones. El pago debe hacerse al estricto contado y el traspaso oficial de
control se programa para el 4 de mayo de 1999.


CAPÍTULO II



CAPÍTULO II


A los Ojos de la Prensa Prensa Libre
Los procesos de modernización y desincorporación El miércoles 23 de diciembre, por ejemplo, la
de las empresas del Estado generan amplias portada del matutino Prensa Libre titula: “US
expectativas en los medios de comunicación $101 millones por 2 empresas del INDE”. Y en
social. Desde su anuncio, periódicos impresos, su página 3, en una nota de Juan Carlos Ruiz,
radio y telenoticiarios dan amplia cobertura a se indica: “la empresa española Unión Fenosa
estas acciones iniciadas por el gobierno de Álvaro Desarrollo de Acción Exterior SA adquirió ayer,
Arzú Irigoyen. por US $101 millones (Q676.70 millones), el
80% de las acciones del sistema de distribución
Entre los principales procesos de desincorporación del INDE, en la segunda operación exitosa del
de las empresas del Estado pueden mencionarse sector eléctrico, en un año importante para las
el sector de telecomunicaciones y del sub privatizaciones”.
sector eléctrico en el área de la distribución de
energía (INDE y EEGSA). El segundo concluye La publicación se refiere a la cantidad de clientes
un 22 de diciembre de 1998 y acapara espacios en cada una de las distribuidoras: Oriente, 209 mil,
en las portadas de los diarios y en páginas y Occidente, 372 mil. Entre las apreciaciones en el
preferenciales. contenido de la nota se califica como un proceso
exitoso. Prensa Libre también dedica su editorial.
En su página 12 subraya que la venta da pie al
inicio del esperado avance de la electrificación
rural, necesaria para el desarrollo. Además,
el mismo diario, en su página 17, en la sección
de Negocios, Mynor Ixcot presenta información
titulada: Siguen las ventas.


CAPÍTULO II


Siglo Veintiuno
En la misma fecha, Siglo Veintiuno otorga la
fotografía de portada para aludir el proceso de
venta de las dos distribuidoras de electricidad
del INDE. La imagen es captada por el reportero
gráfico Axel Bonilla. En su página 3, este diario
ahonda en detalles y Jennyffer Paredes titula:
Los españoles volvieron para quedarse. Y en el
cuerpo de la información da cuenta de que el
sector eléctrico nacional pasa a formar parte del
patrimonio de importantes inversionistas del viejo
continente.

Un apunte de interés es que el anuncio oficial de
la operación se hace a las 10:24 horas. A las 9:00,
según la publicación, la mesa directiva del evento
es presentada, y media hora más tarde vence la
recepción de ofertas. Cuarenta minutos después
se extraen los sobres de las urnas y a las 10:19
UNION FENOSA revela su oferta, para que a las
10:22 CalEnergy hiciera la propia.


CAPÍTULO II


Alude que en palabras de Gabriel Lema, gerente
de inversión de UNION FENOSA, se mencionan
los planes de la empresa por tener una inversión
inicial de US $100 millones en mejoras del
sistema que estaba adquiriendo. Entrevistado
Víctor Chacón, secretario del sindicato del INDE,
expone su satisfacción por la transparencia con
que se desarrolla el proceso.

Y en su página 14, el mismo diario editorializa
con el coloquial titular: ¿Se casó la ‘sholca’?,
en analogía con una persona sin dientes. De
esa forma resalta la importancia del desarrollo
rural en inversiones y electrificación, área hasta
entonces poco beneficiada en esas líneas.

Siglo Veintiuno publica el 24 de diciembre una
entrevista con Rodolfo Santizo, efectuada por el
periodista Manolo Acabal. Aparece en la página
57 y gira en torno a los beneficios que el entonces
presidente del INDE considera que traería para
el país la venta de las dos distribuidoras de la
empresa estatal.


CAPÍTULO II


El Periódico
En la portada del miércoles 23 de diciembre,
este matutino dedica un espacio a la venta. En
la esquina inferior derecha señala el culminado
proceso de venta. En la página 25, en la portada
de la sección económica, el periodista Hernán
Guerra titula: Unión Fenosa compra red del
INDE. Esta es la única publicación que alude la
oferta de CalEnergy, de US $81 millones, es decir,
unos US $20.5 millones menos que lo planteado
por UNION FENOSA.

Como lo reconoce el mismo Leonel López Rodas,
entonces Ministro de Energía y Minas, el valor en
libros de las dos empresas en venta era de unos
US $60 millones, y aunque esperaban lograr entre
US $150 millones y US $200 millones, reconoce
que lo recibido supera con creces el valor en
libros en cuanto a la captación de ingresos para
el Estado.


CAPÍTULO III

La llegada de
UNION FENOSA
al mercado
guatemalteco

L
La llegada de
UNION FENOSA
al mercado guatemalteco
Toma de control de DEOCSA-DEORSA
En diciembre de 1998, UNION FENOSA se constituye en propietaria del 80% de
las acciones del sistema de distribución eléctrica dividido, como ya se refirió,
en dos grandes regiones encargadas a sendas empresas, Distribuidora de
Electricidad de Occidente, Sociedad Anónima (DEOCSA) y Distribuidora de
Electricidad de Oriente, Sociedad Anónima (DEORSA).

Para el 31 de diciembre de 1999, seis meses después de la toma del control,
la empresa atendía 709,588 clientes, de los cuales 450,967 pertenecían
a DEOCSA, y 258,621 a DEORSA. Un año más tarde, es decir, diciembre
de 2000, la cifra crece en poco más de 131 mil clientes: el número suma
840,736. De ellos, 505,636 en DEOCSA y 335,100 en DEORSA.

Por supuesto, en este salto cuantitativo es fundamental, por un lado, la
política de desarrollo trazada por el gobierno de la época sustentada en la
misma decisión de concretar la desincorporación de las distribuidoras, y
la puesta en marcha del Plan de Electrificación Rural (PER), sobre el que
más adelante veremos sus principales incidencias.

En otras palabras, el crecimiento se basa en la visión del gobierno para
crear las condiciones propicias y acompañar como política de Estado el
incremento de la electrificación, marco en que el PER comienza a operar
dotado de recursos humanos y financieros para llevar luz a zonas sin el
servicio.


CAPÍTULO III

LA LLEGADA DE UNION FENOSA AL MERCADO GUATEMALTECO

Y en adhesión al PER, la obligatoriedad marcada por Ley General de
Electricidad respecto de que las distribuidoras deben responder a las
solicitudes de suministros en el margen de los 200 metros, la construcción
de obras por terceros que pasan a ser operadas por DEOCSA-DEORSA,
son de los factores que combinados cual alianza estratégica alientan el
incremento de zonas iluminadas por la energía eléctrica.

La secuencia de crecimiento ha sido sostenida y diez años después de
tomar el control del sistema de distribución eléctrica en 288 municipios,
de los 333 del país, en 20 de los 22 departamentos de la República de
Guatemala, se ha duplicado la cantidad de clientes. La gráfica muestra
esa evolución:

CLIENTES FACTURADOS POR AÑO
EMPRESA 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
DEORSA 249,466 292,824 345,228 383,213 415,171 421,281 448,614 469,671 476,179 489,978
DEOCSA 460,122 547,912 653,050 685,893 720,169 740,511 763,369 796,298 803,881 827,524
TOTAL DR+DC 709,588 840,736 998,278 1,069,106 1,135,340 1,161,792 1,211,983 1,265,969 1,280,060 1,317,502

1.400.000
1.200.000
1.000.000
800.000
600.000
400.000
200.000
0
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
TOTAL DR + DC 709,588 840,736 998,278 1.069.106 1.135,340 1.161,792 1.211,983 1.265,969 1,280,060 1,317,502


CAPÍTULO III


En Voz de los Protagonistas
La llegada de UNION FENOSA a Guatemala y la toma de control de las
empresas distribuidoras de energía eléctrica, ha significado un hecho
innegable: la sensible mejora de un servicio esencial. Este proceso histórico
para el ámbito energético del país, es analizado en las siguientes líneas
por algunos de sus protagonistas, quienes aportan detalles en función de
esa experiencia que los colocó en primer plano.

Honorato López Isla:
“Una apuesta por el desarrollo integral”
Honorato López Isla, en estos diez años vicepresidente primero y consejero
delegado de UNION FENOSA, expresa que desde el principio el Grupo se
trazó el objetivo de contribuir con el desarrollo integral de Guatemala.

“Incrementar el número de hogares con electricidad conlleva
sentar las bases para un mejor futuro; por ello, tomamos
como un reto el inicio de operaciones con las distribuidoras,
pues el objetivo del grupo fue unirnos a los esfuerzos
para ampliar las oportunidades”, resalta.

López Isla se congratula de haber duplicado la
cantidad de clientes, del continuo ritmo inversor y de
la transparencia que ha rodeado cada actuación de
la empresa en Guatemala, signos de que todo se ha ido
haciendo bien.

“Somos un grupo con accionistas comprometidos, un equipo de gestión
profesional y cohesionado que en Guatemala trabaja decididamente por
una mayor cobertura y una mejor calidad del suministro”, remarca.


CAPÍTULO III


Juan Luis López Cardenete:
“Confianza en la inversión”
El director general de Redes del grupo UNION FENOSA, Juan Luis López
Cardenete, señala que la llegada del grupo a Guatemala se promovió a
partir de la certeza de la inversión.

“La seriedad y la transparencia de la desincorporación fueron
pilares donde descansó la confianza de un marco legal
estable, factores que nos movieron a participar de la
licitación para adquirir las distribuidoras”, argumenta.

López Cardenete puntualiza que entrar en Guatemala
con el reto de hacer eficiente el servicio, cumplir el
ciclo comercial y elevar el índice de electrificación
en las zonas más desprotegidas, se constituyeron en
las principales motivaciones para interesarse por las
distribuidoras.

“Desde que presentamos la oferta para adquirir DEOCSA-DEORSA, dejamos
implícita, no solo la compra, sino un plan de inversiones firme y sostenido
para los años siguientes, compromiso que hemos cumplido, tanto en la
calidad del suministro, como en la atención a clientes”, enfatiza.


CAPÍTULO III


Carlos Fernández Gómez:
“Pensamos en clientes, accionistas,
trabajadores y sociedad”
Primero al frente del Plan de Electrificación Rural (PER) y después como
vicepresidente Ejecutivo, y en la actualidad presidente Ejecutivo de las
distribuidoras, Carlos Fernández Gómez ha estado estrechamente vinculado a
estos diez años de gestión en Guatemala.

“Nuestra tarea diaria abarca prestar un servicio eficiente a los
clientes, dar resultados positivos a los accionistas, propiciar las
mejores condiciones de trabajo para el personal y mantener
una estrecha relación con la sociedad, aspectos que con
orgullo alcanzamos”, asegura.

Hace ver que el crecimiento en el número de clientes y la
mayor cobertura son resultado de la paulatina inversión.
UNION FENOSA DEOCSA-DEORSA implica más y mejor
electricidad sobre la base de tecnología de punta para garantizar
la operativa diaria, agradable ambiente de trabajo, instalaciones
adecuadas para la visita de clientes, atención telefónica las 24 horas y
continua realización de obras en las redes a cargo de las distribuidoras.

“Estamos optimistas por lo actuado, mas no satisfechos, pues aún queda
mucho por concretar; lo importante es que reunimos deseo y experiencia para
responder a las expectativas de electrificación”, asevera.

Fernández Gómez indica que los cuatro eslabones que interactúan en la
distribución de energía eléctrica: clientes, accionistas, trabajadores y sociedad,
pueden tener la certeza de que Guatemala es prioritaria porque los resultados
están a la vista.

En ese contexto resalta la innovación constante, la definición de una Política de
Calidad y la consecución de la Certificación ISO9001:2000, hitos que fortalecen
la proyección de DEOCSA-DEORSA, cuyos diez años de gestión ratifican la ruta
trazada: compromiso y éxito.

“El primero es una responsabilidad asumida que nos motiva cada día, y el
segundo es el resultado que apuntala nuestra apuesta de contribuir con el
desarrollo integral de Guatemala”, patentiza.


CAPÍTULO III


Aldo Estuardo García Morales:
“Distribución, de Cenicienta a Protagonista”
En opinión de Aldo Estuardo García Morales, director Operativo y gerente
general de UNION FENOSA DEOCSA-DEORSA, la desincorporación significó
una gran oportunidad, porque se pasó de un esquema centralizado, en el
que la distribución era la Cenicienta, a uno en el que la Ley separó las
actividades, de forma que la tercera vertiente del proceso se constituyó en
protagonista.

“Privatizada la distribución, Guatemala experimentó un avance
importante, con un operador certificado y un Plan de
Electrificación Rural asociado, los cuales se combinaron
para iniciar el despegue del índice de zonas que hasta
ese entonces carecían de electricidad”, subraya.

García Morales resalta que la transparencia y el hecho
de reinvertir el dinero de la compra-venta, son de las
principales bondades derivadas de una decisión histórica
que condujo a incrementar la cobertura y aumentar el
porcentaje de electrificación en Guatemala.

En ese marco, menciona que el Grupo UNION FENOSA apostó por la
potencialidad del mercado y no ha escatimado esfuerzos económicos y
humanos para desarrollar el área concesionada, en la que mantiene un
plan de inversiones continuas dirigido a velar por la mejora en la calidad
del suministro y en la atención al cliente.

“Como un operador idóneo, UNION FENOSA ha cumplido y superado las
expectativas, respondiendo a los parámetros exigidos por la regulación
que contempla estándares altos”, asienta, a la vez de exponer que en
diez años, nuestro país ha caminado con ritmo ascendente en materia
eléctrica.


CAPÍTULO III


Leonel López Rodas:
“Un sueño de años”
Leonel López Rodas, primero como diputado y después como ministro de
Energía y Minas durante el gobierno del presidente Álvaro Arzú Irigoyen,
fue un actor importante en el proceso de desincorporación. En ese marco
señala que sus ideas de cambio se venían motivando en su mente desde
1979, cuando empieza a trabajar en el tema energético.

Su experiencia adquirida en América del Sur, donde laboró
en distintos proyectos, le permitió darse cuenta de cómo
funcionaban los sistemas de esa parte del continente y
cómo iban mejorando la cobertura eléctrica, mientras
en Guatemala se mantenía relativamente estancada.

“Una vez en el Congreso y en la Comisión de Energía,
me di la tarea de promover lo que entonces se llamó
Ley de Desmonopolización. En realidad se trataba de
una estructura jurídica que retiraba los poderes totales
al INDE y facilitaba la participación privada en la generación
energética”, anota.

Esto fue después del gobierno de Jorge Serrano Elías (1990-1993), ya que
en la administración de Ramiro de León Carpio (1993-1996), la iniciativa
ganó adeptos, en vista de que la situación energética era dramática por
los racionamientos. Sin embargo, ese intento de ley fue vetado por el
gobernante.

López Rodas dice estar casi seguro de que sólo un factor llevó al entonces
presidente a tomar esa decisión: la Junta Directiva del INDE. Según lo
establecía la nueva ley, no incluía en sus integrantes al Ministerio de
Finanzas, aspecto que hacía perder cierto grado de control al Ejecutivo.

Aun así, los diputados con el voto de las tres cuartas partes de sus integrantes
promulgan la ley y ordenan su publicación para que cobre vigencia. De esa
forma quedó aprobada mediante Decreto Legislativo 64-94.


CAPÍTULO III



CAPÍTULO III


“En este momento es que realmente se inicia el proceso de desincorporación
en el sub sector eléctrico, pues se facilitan espacios a la iniciativa privada para
participar en la generación y se retira al INDE la potestad de decidir a quiénes
se conecta y a quiénes no”, expresa.

También subraya que dos años después se completó lo trazado mediante la
nueva Ley General de Electricidad, la que impulsó desde el despacho ministerial
bajo la Presidencia de Arzú Irigoyen.

José Toledo Ordóñez:
“El inicio de la Revolución Eléctrica”
José Toledo Ordóñez, entonces vicepresidente de la Junta Directiva del Instituto
Nacional de Electrificación, no esconde su satisfacción por el resultado del
proceso de desincorporación de las distribuidoras.

Para empezar hace cuentas. “El pago recibido por el Estado de
Guatemala fue de US $101.1 millones por el 80 por ciento de
las empresas, es decir, el ciento por ciento fue de US $126
millones, sin contar las deudas acumuladas por la institución,
cercanas a los US $5 millones”, detalla.

Y profundiza en el hecho de que ambas empresas habían
sido revaluadas en US $60 millones, en junio de 1998 por
la firma Arthur Andersen. “Se obtuvo el doble del valor en
libros”, asevera, al tiempo de recordar que el asesor financiero
fue Schroder-Citicorp.

Explica que con esta negociación, el sector eléctrico concluyó exitosamente el
proceso de desincorporación, marcado por la transparencia que rodeó todas las
actuaciones, pues los participantes tuvieron que cumplir con fuertes requisitos
para ser preclasificados.

Asimismo, indica que las dos ofertas económicas recibidas, la de UNION
FENOSA y la de CalEnergy, fueron abiertas en público, frente a las cámaras de
la televisión; el proceso fue auditado por una empresa internacional, además
de la supervisión de la Comisión de Notables integrada por los ciudadanos Julio
Obiols, Carlos Springmühl y Otto Becker.


CAPÍTULO III


Toledo Ordóñez recalca que esta fue la primera privatización en la cual el
dinero se devuelve de forma directa a los usuarios. “Ello, porque con los
fondos captados por la venta de las distribuidoras se inició la revolución
eléctrica, el Plan de Electrificación Rural”, puntualiza.

Según el también ex presidente de la Comisión Nacional de Energía
Eléctrica, la estructura del PER permite reforzar el sistema de transmisión,
mejorar la calidad del servicio y ampliar su capacidad. En sus palabras,
“Esto equivale a reparar las autopistas eléctricas y hacer muchas más”.

El otro componente del Plan, que implica extender las líneas rurales,
es interpretado por Toledo Ordóñez como hacer calles y avenidas para
distribuir la electricidad. “Todo es un gran avance para la descentralización”,
subraya.

A criterio del ex funcionario, se vendió la Cenicienta del sector y eso
permite al INDE dedicarse con eficiencia a las funciones de generación
y transmisión, sin arrastrar el 27 por ciento de pérdidas técnicas y no
técnicas que reportaba cuando vendía la electricidad de casa en casa.

Rodolfo Santizo Ruiz:
“Las mejoras son innegables”
“Debe reconocerse que la desincorporación de empresas del Estado
o procesos de privatización, como se les ha llamado, responde a una
tendencia mundial empujada por la búsqueda de la eficiencia y la mejora
en los servicios que el Estado no es capaz de brindar”, dice Rodolfo
Santizo Ruiz, quien en 1996 presidió el INDE y condujo el
proceso de desincorporación.

Menciona que las telecomunicaciones y la electricidad
eran dos subsectores que debían privatizarse para
mejorar los servicios que prestan a la población, pues
el Estado había demostrado incapacidad para hacerlo
eficientemente. “Con esa idea y con el agregado de
soñar con un país electrificado, el ingeniero Leonel
López Rodas se propuso poner en marcha este proceso de
desincorporación en el subsector eléctrico”, afirma.


CAPÍTULO III


Santizo Ruiz hace ver que se prepara el plan de modernización del INDE,
y en primer lugar establece la división empresarial que la ley obligaba,
es decir, tener una empresa generadora, una de transmisión y dos de
distribución, dado que se pensó en dividir el territorio nacional en dos
regiones.

“Una vez hecho esto, se inició el proceso de venta de las acciones de
las dos empresas de distribución, en el cual nos asesoran una empresa
inglesa (Shroeder Co.) y una estadounidense (Citibank)”, destaca.

El entrevistado argumenta que la mejor muestra del éxito del proceso es
el desarrollo del índice de electrificación. Tajante declara: “Nadie puede
negar que hay mejoras sustanciales y que UNION FENOSA ha logrado
superar los niveles que encontró cuando el INDE entregó las empresas.
Cuando llegamos al Instituto, teníamos un índice de electrificación apenas
arriba del 50 por ciento y ahora está cerca de superar el 85 por ciento; es
un gran avance”.

También alude que se ha mejorado el servicio al cliente, los sistemas de
atención y de conexión. “Antes, cuando bien le iba a alguien que solicitaba
ser conectado a la red, le llevaba años obtener respuesta. Ahora, no son
más de 48 horas las que se tardan en conectarlo. La mejora es innegable”,
agrega.


CAPÍTULO III


Arturo Pellecer Arrellano:
“Una decisión con visión”
“Quienes estuvimos en todo el proceso nos sentimos satisfechos y
orgullosos de haber participado en un evento sin objeciones, en el cual la
transparencia y el respeto al marco legal fueron los principales referentes”,
asienta Arturo Pellecer Arellano.

Sus palabras se basan en que a finales de los noventa se
desempeñó como miembro del Consejo Directivo del
INDE y de la Comisión Específica encargada de la
desincorporación y la privatización de las empresas
públicas distribuidoras de electricidad.

Indica que cualquier acción tiene pros y contras; sin
embargo, diez años después de concretada la venta,
los hechos dejan en claro que las bondades abundan.
Para reforzar sus apreciaciones refiere la vigencia del
fideicomiso, la introducción de energía en comunidades
remotas y los avances que el sector ha tenido con el paso de cuatro
gobiernos.

“Sin duda, las actuaciones de 1998 llegaron en el momento justo para
nuestra historia, ya que con el desarrollo de la electrificación se ha
contribuido para que Guatemala tenga más competitividad y atraiga
inversión extranjera, resultados de haber tomado decisiones con visión”,
resalta.

Pellecer Arellano califica de arduo el trabajo desplegado para concretar
la venta, el que comprendió un análisis profundo, tanto técnico, como
financiero y jurídico para definir las bases de licitación; comunicación
permanente con las autoridades del sector y una amplia promoción nacional
e internacional para despertar el interés de potenciales compradores,
incluyendo presentaciones en Colombia, Chile, Venezuela, Inglaterra,
Francia y España.


CAPÍTULO III


“El proceso hizo viable más eficiencia en la distribución de energía eléctrica;
el impulso del Plan de Electrificación Rural y la creación de condiciones
para abrir oportunidades al establecimiento de empresas, industrias
y mejores posibilidades de vida, así como la construcción de escuelas y
centros de salud, entre otros logros que siguen creciendo”, enumera.

Carlos Colom Bickford:
“Orden y Transparencia”
“Del proceso me llamó la atención el orden y la transparencia”, declara
Carlos Colom Bickford, ex gerente general del Instituto Nacional de
Electrificación, quien, asegura, después de haber dejado el cargo, aún
siente una enorme simpatía por el PER.

Precisa que los fondos de la venta de DEOCSA y DEORSA
dieron “el estartazo” a un plan que dejó de ser del gobierno
y del INDE, para constituirse en un esfuerzo de nación
orientado a llevar la energía eléctrica a más de 1.5
millón de guatemaltecos.

No siempre el PER ha caminado sobre un lecho de
rosas. Colom Bickford recuerda que, en 2004, las
inversiones no llevaban el ritmo programado, no por
una decisión particular, sino por muchas razones. Por
eso, el recién nombrado gerente general se dio a la tarea de
encontrar recursos porque la gente lo necesitaba.

“Más de mil comunidades estaban pendientes de ser electrificadas, sobre
todo, el reto mayor era interconectar Petén con el sistema nacional”, relata.
Las gestiones fueron efectivas y el Banco Centroamericano de Integración
Económica (BCIE) facilitó un préstamo de US $40 millones.

Esos recursos se destinaron para la construcción de las líneas Chisec-
Santa Elena y Santa Elena-Poptún, además de la ampliación de seis
subestaciones y la construcción de una en Santa Elena. “Con este esfuerzo,
por primera vez en la historia, todo el país está interconectado”, celebra.


CAPÍTULO III


En su gestión recorrió todo el país, pero le impresionó Ixcán. Fue informado
que la construcción de la línea de ese municipio de Quiché con Chisec, Alta
Verapaz, llevaba cuatro años detenida por problemas con el derecho de vía
en una cuantas propiedades.

Así narra ese pasaje: “Nos metimos de cabeza a solucionar el problema.
Cuando viajamos al lugar, la gente quiso retener un helicóptero en que
viajaba personal del INDE. Los pobladores dijeron que no soltarían el
aparato hasta que garantizáramos la conclusión de la obra. En noviembre
de 2005 fue inaugurada”.

Al año siguiente, llegó nuevamente a la región y, según sus palabras, el
recibimiento fue impresionante. La energía eléctrica cambió la vida a
los pobladores, desde el más joven al más anciano. “Ya no es un lujo o
comodidad, sino una necesidad básica”, asevera.

Si bien están pendientes de electrificar unas 800 comunidades, el PER ha
sido un esfuerzo ejemplar para todo el mundo. En un tiempo tan corto se
ha podido incrementar el índice de electrificación de un 53 por ciento a casi
el 85 por ciento. “Esto es para aplaudir”, puntualiza el actual presidente de
la Comisión Nacional de Energía Eléctrica.

Luis Ortiz:
“Uno de los motores del desarrollo”
Aunque el proceso oficial comenzó a mediados de la década de los noventa,
las bases y las razones que sustentaron la promulgación de las leyes,
la desincorporación del subsector eléctrico y el lanzamiento
del PER se remontan a muchos años antes, asevera el ex
ministro de Energía y Minas, Luis Ortiz Peláez, quien
dirigió la cartera durante la mitad de la administración
del presidente óscar Berger Perdomo (2004-2008).

No le falta razón, puesto que durante los años 80,
cuando los racionamientos eran parte del diario vivir
de los guatemaltecos y obligaron a asumir medidas de
emergencia, además de la falta de inversión en generación
y en transporte, hacían presagiar que la crisis no tendría fin.


CAPÍTULO III


En 1993 y 1994 el Instituto Nacional de Electrificación, obligado por las
circunstancias debió firmar contratos con empresas para la generación
de electricidad. Esta coincidencia de que el sector requería de profundas
reformas fue el detonante para la emisión de nuevas leyes para romper el
monopolio estatal en el tema eléctrico.

Paralelo a las necesidades internas, las corrientes de pensamiento que
recorrían América Latina insistían en la necesidad de desincorporar, sobre
todo, las actividades de distribución. Ortiz Peláez recuerda que gente como
Julio Obiols, Enrique Möller, Alfonso Rodríguez y Leonel López Rodas
compartían este espíritu de modernización.
“Se trabajaron mesas de diálogo con el sector sindical, que contaba con
líderes aguerridos y dispuestos a defender su posición”, manifiesta el ex
funcionario. La discusión franca y abierta permitió intercambiar puntos
de vista sobre conceptos y alcances de las transformaciones que se
impulsaban.

El sector tiene una inercia tan enorme que las decisiones tardaron en
hacerse realidad. “Hubo problemas por falta de financiamiento y, poco
a poco, todos nos dimos cuenta de la importancia de que la iniciativa
privada asumiera las cuantiosas inversiones necesarias en el subsector”,
comenta.

Ortiz Peláez dice que después se tomaron decisiones importantes,
como vender la planta de generación La Laguna y la turbina Stewart &
Stevenson, y empezar con la venta de las acciones de la Empresa Eléctrica
y del INDE, las cuales en su momento produjeron ingresos importantes
para el Estado.

La desincorporación de DEOCSA y DEORSA y el posterior impulso al
PER, en palabras del ex ministro y también ex gerente del INDE, fueron
decisiones trascendentales que dieron un giro radical al país. La evidencia
salta a la vista cuando se observa que la cobertura estaba concentrada en
el área central del país y con una calidad deficiente.


CAPÍTULO III


“Viéndolo con lupa, ha sido un motor del desarrollo”, expone el entrevistado,
quien vincula directamente la dotación de energía eléctrica con la
capacidad de instalar negocios en el área rural, de alcanzar los objetivos
en las campañas de vacunación y de ampliar la cobertura educativa. “Todo
porque existe electricidad”, señala.

Jorge Juárez Pedroza:
“Un negocio excelente para el país”
“Era necesario y urgente”. Así de contundente responde Jorge Juárez
Pedroza, quien integró la comisión de alto nivel del Instituto Nacional de
Electrificación, preguntado acerca del proceso de desincorporación de las
empresas de distribución de esa entidad.

Menciona que el INDE tenía pérdidas técnicas y no técnicas de
aproximadamente el 30 por ciento de sus ingresos, además
de carecer de recursos para invertir en el servicio, el
cual era limitado y deficiente. “Solamente la mitad de la
población rural tenía acceso a la energía eléctrica”.

Pero pasar de las necesidades a los hechos no fue
sencillo. Había que practicar una reorganización
institucional como nunca antes se había intentado. Indica
que se separaron las funciones de generación, transporte
y distribución, de manera que cada una tuviera sus activos y
patrimonio.

Implicó, asimismo, la reestructuración contable y financiera de cada una
de las empresas recién formadas y, en el caso específico de las dedicadas
a la distribución, la regionalización de sus actividades. Paralelamente, se
prepararon las bases para la contratación de un asesor técnico y financiero.
“Ello llevó más o menos un año y medio de trabajo”, recuerda.

Todo quedó listo para sacar al mercado a DEOCSA y DEORSA y para que el
Estado lograra una buena negociación. Juárez Pedroza apunta que no se
pudo determinar con exactitud el precio de las empresas, por su carácter


CAPÍTULO III


deficitario. Por esta situación se buscó cómo reducir las pérdidas futuras,
mediante la creación de un fideicomiso para la electrificación rural.

“Fue el contrato de obra más grande en ese momento”, explica el también
ex gerente general del INDE, quien sostiene que fue un excelente negocio
para el país, porque detuvo los números rojos del instituto, se mejoraron
enormemente la cobertura en el área rural y el servicio.

El ex funcionario se detiene para analizar el Plan de Electrificación Rural.
Observa que la llegada de la electricidad a las comunidades significa
desarrollo casi inmediato. Para empezar, se produce un aumento del acceso
a la información y a los medios de comunicación, pero fundamentalmente
estimula empleos mejor remunerados.

“En las comunidades que ahora tienen energía, en un plazo de seis meses
se ven cambios drásticos en sus posibilidades de tener o crecer con un
negocio. Se pueden ver talleres de carpintería, de soldadura o de torno,
además de abarroterías y ventas de comida”, sostiene.


CAPÍTULO IV
Nuestro aporte
tecnológico

N
Nuestro aporte
tecnológico
(Evolución de la infraestructura
y servicios de telecomunicaciones y sistemas
de DEOCSA-DEORSA)

Con Visión del Grupo
Propiciar fuentes de trabajo y aportar al desarrollo tecnológico de los países
donde opera son dos de las prioridades del Grupo UNION FENOSA.

En esa sintonía, al momento de tomar el control de las distribuidoras, la
unidad de Telecomunicaciones y Sistemas tiene sus primeras actuaciones,
aunque sin personal propio debido a que prácticamente toda el área
informática queda al INDE. De cualquier manera, su organización formal
se comienza a llevar a cabo en 2000. En estos primeros años se ejecuta
el Proyecto de Mejora de la Gestión (PMG) con el que se contempla la
implantación de los procesos básicos del negocio y las aplicaciones
informáticas homologadas para soportarlos.

Superando Retos
Uno de los retos es la creación de la infraestructura tecnológica para
soportar las implantaciones de sistemas en todo el país, de forma que entre
los proyectos iniciales está la construcción del Centro de Procesamiento
de Datos (CPD) que en su diseño cumple con normativas internacionales.
Además se adquieren y configuran los servidores centrales y los sistemas de
conectividad con las primeras 33 oficinas que entran en funcionamiento.


CAPÍTULO IV

NUESTRO APORTE TECNOLóGICO

Con el paso del tiempo, la empresa ha apoyado con soluciones tecnológicas
necesidades del negocio, como en el caso de las actividades comerciales
de lectura, facturación y cobro con su Sistema de Gestión Comercial
(SGC). Algunas de las soluciones más relevantes han sido el sistema
de telemedida, por medio del cual se automatiza la interrogación de
medidores de energía en forma remota a través de sistemas satelitales
y telefónicos. Ello particularmente para los Grandes Clientes, aunque
la misma solución es utilizada para lectura de medidores en los puntos
frontera, indispensable para el Control de la Energía.

El Ciclo Comercial
En cuanto a la lectura de los consumos de clientes de Baja Tensión, se han
implantado y gestionado sistemas móviles basados en terminales portátiles
de mano denominadas TPL, con propiedades de durabilidad adecuadas al
uso intensivo en condiciones de utilización adversas. Estos sistemas son
para conseguir eficiencias en el proceso de lectura, además de elementos
de control sobre el proceso. Hoy, estos sistemas se actualizan para contar
con terminales más potentes y con mejores prestaciones.

El cobro ha sido una de las áreas en las que las soluciones tecnológicas han
proporcionado un apalancamiento más relevante a los procesos. Además
del soporte a las actividades de atención al cliente y cobro en las oficinas
comerciales, se desarrolló una plataforma EDI (Intercambio Electrónico
de Datos, por sus siglas en inglés) a la que se denominó Banca en Línea y
que constituye el principal vínculo electrónico con otras instituciones con
las que se ha establecido acuerdos para la tercerización del cobro.


La existencia de esta plataforma en conjunto con la actividad Comercial para
establecer socios de negocios, hace posible en diez años el crecimiento de
la red de cobros al millar de puntos, entre los que se cuentan instituciones
bancarias y cooperativas. En paralelo, se ha robustecido la plataforma
para la interconexión remota a la red de la empresa, con lo que se ha
podido trasladar algunos de los beneficios de los sistemas de información
a oficinas comerciales concertadas y así extender la atención al cliente
desde solamente cobrar, a la atención de reclamaciones e información
sobre sus consumos y facturación.

De la Mano con Clientes y el Mundo
Otra de las herramientas que han permitido llegar a los clientes es la
implantación del sitio web de la empresa (www.unionfenosa.com.gt) que
además de constituirse como un mecanismo de comunicación externa,
proporciona un portal de acceso a un sistema de atención (Oficina Virtual)
por el cual un cliente puede consultar su estado de cuenta y realizar
gestiones básicas, auxiliado con la portabilidad de las tecnologías de
Internet.


CAPÍTULO IV

NUESTRO APORTE TECNOLóGICO

Por aparte, las tareas de gestión de las operaciones de la red eléctrica se
han visto soportadas tecnológicamente a través de la plataforma SCADA
(Supervisión de Control y Adquisición de Datos, por sus siglas en inglés) que
interactúa con los equipos de telecontrol instalados en casi la totalidad de
subestaciones de transformación y una gran cantidad de reconectores de
media línea por medio de enlaces de datos satelitales y telefónicos GSM.

Dicha plataforma permite la obtención de medidas de estas instalaciones
y la ejecución remota de actuaciones. Estas últimas se llevan a cabo desde
el Módulo de Operaciones, que es una aplicación gráfica y alfanumérica en
donde se visualiza la red y su estado, y facilita a los operadores gestionar
las incidencias por medio de su interfase con el Sistema de Gestión de
Incidencias (SGI) en forma estructurada y que asegura el control, tanto de
las instalaciones como de los clientes afectados en estas incidencias.


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