El Desarrollo del Potencial Humano

1. Figueroa Ramírez Priscila Alin
Lucero Chávez Magaly
Santiago García Fernando

2. Contexto de
globalización,
con la ruptura
de barreras.
Información de
todas partes del
mundo
Transformación:
medico- objeto
Población-
Médico

3. Preocupación por la
calidad de la
formación de médicos
EPS instituciones
públicas o privadas
que ofrecen servicios
a los participantes
para que sean
cubiertos a través de
la seguridad social.
Mundo más
individualizado del
médico de antes
(médico sentado
esperaba pacientes).

4. Gestión como
estrategia que ve lo
que pasa en el
entorno.
Aprender a
diferenciar gestión
de administración
Mal distribución del
personal de salud
ineficiencia como
resultado población
mal atendida.

5. Planificación
estrategica
¿Qué pasa?
¿Cuáles son los
futuros
escenarios?
Participativa
para tomar una
decisión.

6. Objetivos del
tipo de gestión
anterior
Calidad y
productividad
Trabajo del
médico sea de
buena calidad,
o sea que los
errores sean
casi cero

8. La primera
parte del
análisis parte
En lo externo tenemos que ver cuales son
las oportunidades y cuales son las amenazas.
Las oportunidades porque hay que
saber aprovecharlas y las amenazas
a fin de contrarrestarlas.
La segunda
parte del
análisis
Es lo interno comenzamos viendo cuales
son las fortalezas del establecimiento de
salud y luego cuales son sus debilidades.

9.  Fortalezas
 Oportunidades
 Debilidades
 Amenazas
 Es parte del análisis de situación y partiendo
de este priorizamos los problemas.

10. Por ejemplo
Si tenemos una lista de 7
fortalezas y 7 oportunidades en
una tabla matriz, cruzamos
cuales serán las fortalezas que
tenemos que nos permitirían
aprovechar las oportunidades y
les ponemos un puntaje de 0 a
4, y entonces podemos
preguntarnos: esta fortaleza en
relación a la oportunidad
cuanto se potencia, si se
potencia mucho 4 puntos, si no
cero puntos, y así, logramos
determinar cual es la prioridad.

11. En el análisis FODA podemos seguir
viendo otro cruce: listas de fortalezas y
listas de amenazas y entonces aplicando
semejante metodología anterior
encontramos en esta nueva matriz otra
prioridad: tendremos así un segundo
problema priorizado.

12. ¿Cuáles son las debilidades que impiden aprovechar
estas oportunidades? Y tendremos una tercera
prioridad. ¿La fortaleza para contrarrestar debilidades?
Priorizamos y seguimos escogiendo una sola; ¿cuáles
son las amenazas que se oponen a las oportunidades?, si
es una amenaza importante, la priorizamos, es un
problema para nosotros.

13. ¿Cuáles son las amenazas que agudizan nuestras
debilidades? y por ultimo ¿cuáles son las oportunidades
para aprovechar mejor nuestras fortalezas?
Todo este conjunto de preguntas dentro del análisis
FODA, nos va a servir para tener una mejor ida cuando
realicemos la <<Lluvia de ideas>>, en que cada
integrante del equipo aporta.

14.  Pasamos a priorizar un solo problema del listado
realizado que hemos mencionado.
 Nos ayudamos aplicando la matriz de comparación
vertical FODA en donde cruzamos las oportunidades
y amenazas con la fortalezas y debilidades, teniendo
claro que las debilidades nos ocasionan no aprovechar
las oportunidades y nos exponen a las amenazas.

15.  Es explicitar una discrepancia o
insatisfacción del deseo con la realidad.
 ¿Cómo demuestro que el problema existe?

16. Priorizando entonces un problema, pasamos a utilizar
un instrumento denominado el árbol de problemas.
El análisis de problemas nos va a conducir a precisar la
causa básica (otros lo llaman el nudo critico). Esto se
hace cuando se pregunta ¿por que suceden los
problemas?
Al problema lo ponemos como el tronco (el problema
que hemos elegido es el tronco) y para ver sus raices o
sea sus causas preguntamos ¿Por qué suceden los
problemas?

17. Porque queremos solucionar el problema. Entonces
determinamos los nudos críticos, las causas básicas o
las causas vitales.
NUDO CRITICO es el problema donde concluye la
mayor cantidad de explicaciones del problema
priorizado, por lo que solucionado este nudo critico se
resuelven los problemas confluentes.

18.  El primer producto proviene del problema
priorizado nos va a llevar al objetivo general. El
problema priorizado se va a enunciar como un
objetivo general, mientras que los nudos críticos
precisados nos van a llevar a enunciar los objetivos
específicos en nuestra planificación en salud.

19.  Luego pasaremos a convertir los problemas
priorizados y sus nudos críticos en objetivos
generales y específicos, respectivamente,
recordando que los objetivos son los
resultados específicos que queremos obtener.
Un objetivo describe un cambio y tiene que ser
verificable y observable.

20. Es decir las maneras de llevar adelante lo que
queremos cambiar en el establecimiento de salud
es el como lo haremos.
 Estrategias competitivas: el usuario nos
percibe como únicos o porque tenemos el
menor costo.
 Estrategias cooperativas: son estrategias de
poder técnico, político o administrativo. Las
estrategias pueden ser negociación, cooptación
o coalición. Se recomienda la negociación.

21.  Definimos las actividades y tareas de cada
objetivo especifico determinamos que recursos
requiere para ejecutarlo, preparamos un
presupuesto para las actividades, establecemos
los indicadores y el cronograma de ejecución y
asignamos las responsabilidades de las
mismas.

22.  Tengamos en cuenta que por cada objetivo especifico,
nosotros elaboramos entre 2 a 3 actividades para
cumplir ese objetivo entonces podemos decir según
nuestro problema de salud si son actividades de salud,
actividades de la gestión o actividades de la inversión
de acuerdo a la naturaleza de ellas y pasamos luego a
hacer nuestra llamada de programación.

23.  Es un ordenamiento fundamentalmente
administrativo, consiste en la administración de
diferentes formas.

24.  La estructura del programa se basa en tres cosas:
 1. El ámbito de intervención, es decir, ¿Cuál ha de
ser el ámbito de intervención de lo que estamos
programando?
 2. La asignación poblacional.
 3. El riesgo poblacional.

25.  Un primer punto importante es ¿Qué población yo
voy a impactar con mi programa? Va a ser un distrito,
un colegio, una fabrica; tenemos que definir entonces
la magnitud de la interacción.
 Por otro lado ¿Cuáles son los riesgos que existe en
estos ámbitos de interacción?
 Por otro lado tenemos la tecnología y normas.

26.  Hay 4 componentes hay policomponentes funcionales:
 El componente técnico en esta parte es importante la
investigación operativa que nos va aportar mayor
información sobre nuestro problema para identificar
mejor su solución.
 El componente educativo tiene que ver con el famoso
IEC que quiere decir información educación y
comunicación y tiene que ver con lo que esta pasando
dentro y fuera de nuestro servicio de salud que se
esta programando.

27.  El componente administrativo, donde vemos como
esta su equipamiento, su abastecimiento, los insumos,
los recursos. También tenemos que ver como se
llevan adelante el monitoreo y la evaluación y por
ultimo no nos olvidemos que en lo administrativo
entra la llamada de participación social.
 El componente operativo en donde en salud vienen a
ser atenciones mismas, la atención en salud, las
consultas externas, las atenciones de emergencia etc.

28. o Tendrá un producto que se llama plan
operativo.
o Por ejemplo que hacemos del mes de julio
hacia diciembre, 6 meses de programación en
salud.
o Es la matriz de programación (ver parte
grande de las copias), la relación contiene
parte del problema, objetivos, actividades,
metas, costos (ingresos públicos, ingresos
propios), cronogramas).

29.  Gracias…