CAMBIO

1. Condiciones y
contenido del
curso
Introducción:
CURSO
GESTIÓN DEL CAMBIO EN CONTEXTOS DE CRISIS
1

2. ¿Por qué estamos aquí?
¿Qué debemos hacer aquí?
El contexto de los cambios
https://elartedemedir.com/blog/des-aprender/ 2

3. Lógica general del curso
3
Gestión del Cambio en Contextos de Crisis
¿Qué se necesita
cambiar?
¿Qué se puede
cambiar?
¿Cuál es la
Correlación de
fuerzas?
¿Qué capacidad
de influencia?
• Intereses de involucrados
• Creación de valor público
• Capacidad institucional
• Legitimización y apoyo
• Identificación intereses
• Gestión de fuerzas
• Gestión de incentivos
• Estrategias de influencia
Análisis
estratégico
• Objetivos
• Acciones
• Indicadores
• Metas
Plan de Gestión
de crisis
Plan de
Continuidad
de servicios
¿Cuando
cambiar?
Riesgos
institucionales
¿Qué se debe
cambiar?
¿Cómo
cambiar?
¿Con qué/quién
cambiar?
Crisis Institucional
Unidad 1
Unidad
1
Unidad
2
Unidad 3

4. Estructura del curso
4
Unidad I : Diagnóstico de riesgos operacionales
1
Unidad II: Estrategia de implementación del cambio
2
Unidad III: Plan para la gestión de crisis y continuidad operativa
3

5. Diagnóstico de
Riesgos
Operacionales
Unidad 1:
Curso
GESTIÓN DEL CAMBIO EN CONTEXTOS DE CRISIS
5

6. Estructura lógica de la Unidad 1
6
ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS
Supuesto:
Siempre hay involucrados. Ellos pueden determinar
los “resultados” que se obtengan
Permite.
1. Conocer los intereses de los involucrados
2. Evaluar su nivel de influencia
3. Cómo crear valor público en dichos escenarios
ANÁLISIS DE CAPACIDADES
Supuesto:
Determina el poder de una Entidad, para generar
mayores resultados, al movilizar recursos de terceros
Permite.
1. Conocer nuestras capacidades TSP
2. Evaluar como se están usando
3. Orientarlas para crear valor público
ANÁLISIS DE RIESGOS
Permite:
1. Identificar oportunidades, amenazas,
fortalezas y debilidades
2. Generar alternativas estratégicas
3. Identificar riesgos, a partir de
restricciones y pérdidas de oportunidad
VALOR
PÚBLICO

7. Logro de aprendizaje
Realiza un diagnóstico de riesgos
operacionales, a fin de priorizar los más
críticos en atención a las restricciones y
oportunidades que se presentan en una
institución en un contexto de crisis, haciendo
uso de instrumentos de análisis estratégico.

8. 8
Unidad 1
Análisis de
involucrados y
Análisis de
capacidades
Sesión 1:

9. Recojo de saberes previos
¿Cuáles son sus expectativas sobre la carga de trabajo como prestador de
servicios y como usuario de servicios en este estado de emergencia
sanitaria?
9

10. El futuro no es lo que solía ser:
Pensamientos sobre la forma de la próxima normalidad
1. La distancia ha vuelto.
2. Resiliencia y eficiencia
3. El auge de la economía sin contacto
4. Más intervención gubernamental en la economía
5. Más escrutinio para las empresas
6. Cambios en las estructuras de la industria, el
comportamiento de los consumidores, las
posiciones de mercado y el atractivo del sector.
7. Encontrar el lado positivo
Tomado de https://www.mckinsey.com/featured-insights/leadership/the-future-is-not-what-it-used-to-be-thoughts-on-the-shape-of-the-next-normal 11

11. Enfoque de procesos en la gestión del cambio
12
INSUMOS RESULTADOS
PRODUCTOS
PROCESOS IMPACTOS
Capacidades
Recursos
Organización
Valor percibido
Servicios
Confianza
Bienes
Servicios
Experiencias
Transformación
Mantenimiento
IMPACTOS
Cambios en el
mediano y largo
plazo
PERCEPCIONES DE CLIENTES/USUARIOS
FUNCIONAMIENTO DE ENTIDAD PÚBLICA
Eficiencia
¿Cómo se hace? Eficacia
¿Qué se hace?
Efectividad
¿Cómo y qué se hace?
Sostenibilidad
¿Para que?
CADENA DE VALOR
Distribución
Post venta
Percepciones

12. Experiencia exitosa
AhorroMED
 Es un aplicativo móvil, elaborado por el
Ministerio de Salud, permite al público
ubicar las farmacias que tienen los
medicamentos que el usuario requiere a
precios módicos.
 Se puede descargar en un cualquier
smartphone con Android.
 Genera valor al permitir encontrar las
medicinas, ahorrando tiempo y dinero.
Preguntas de análisis:
 ¿Cuál fue la clave del éxito o del fracaso?
 ¿Cuál es la principal restricción?
 ¿Cómo gestionar los cambios en las organizaciones?
13

13. Creación de valor público
Modelo del Triangulo Estratégico
El mensaje fundamental de
la palabra valor es que el
valor se define más
desde el punto de vista
del receptor que desde el
punto de vista del emisor.
14

14. Creación de valor público
Elementos Esenciales que los ciudadanos valoran
15

15. Análisis de Involucrados
Conceptos y relación con el Análisis de Riesgos
a) Qué es un involucrado.
Son todas las personas individuales y colectivas, que
tienen algún interés en el desarrollo o los resultados que
entrega la institución.
b) Porqué realizar el análisis de involucrados.
a) Los riesgos provienen de factores internos y
externos.
b) Una organización es un sistema, con elementos
interdependientes.
c) Cada elemento, puede ejercer influencia variable, en
función de lo que perciba necesario y la reacción del
sistema.
16

16. Análisis de Involucrados
Instrumentos y finalidad
1. Con qué realizamos el análisis de involucrados.
Matrices.
2. Para qué realizamos el análisis de involucrados
a) Identificar la influencia que se podría ejercer respecto
a una situación generada por la crisis.
b) Identificar el apoyo o resistencia ante una propuesta de
cambio.
c) Gestionar los intereses de los involucrados
17

17. Análisis de involucrados
Proceso
1. Identificación de involucrados y sus intereses
a) Involucrado = Todo actor o fuerza que percibe o será afectado por
alguna situación o acción.
b) Interés = Lo que el “Involucrado”, necesita, desea, busca o tiene
como meta.
2. Evaluación de involucrados
a) Determinación de “Posición” (Ps)
b) Determinación del “Poder” (Pd)
c) Determinación del “Nivel de interés” (Ni)
d) Cálculo del posible nivel de “Influencia”
(If) = (Ps) * (Pd) * (Ni)
3. Criterios estratégicos ante los involucrados
a) Cómo se debería actuar frente a cada grupo de involucrados
b) Objetivo a lograr con los involucrados
18
Paso 1: Identificación

18. Análisis de involucrados
Evaluación de los involucrados
 Posición.
 Se refiere a si el involucrado está a favor o en contra
del proyecto.
 Signo “+” para indicar que apoya
 Signo “-” para indicar que se opone
 Poder.
 Se refiere al Poder o la Fuerza que tiene este
involucrado para influir sobre el proyecto, si quisiera.
 El poder puede provenir del sistema formal, informal
o social.
 Interés.
 Se refiere al nivel de interés que tiene el involucrado
en relación con el Proyecto.
 Su interés, generalmente está en función de los
efectos que recibiría.
19
Matriz para la evaluación de involucrados

19. Análisis de involucrados
Evaluación de los involucrados
20

20. Análisis de involucrados
Evaluación de los involucrados
21

21. Análisis de involucrados
Evaluación de los involucrados
22
Valor de Influencia:

22. Análisis de involucrados
Evaluación de los involucrados
23
Nivel de Influencia:

23. Análisis de capacidades
Las capacidades más que los recursos
 En la emergencia sanitaria,
¿Qué se debe priorizar, la dotación de recursos o el fortalecimiento de capacidades institucionales?
Basadoen las definicionesde Helfat y Peteraf, 2003; Schreyögg y Kliesch-Eberl, 2007 24
• Tangibles e intangibles, propios de la Institución
• Bienes y servicios, generalmente especializados
• Evolucionan de manera individual
• Su naturaleza es finita, fijo por un tiempo estimado
Recursos
• Intangibles, ligado al capital humano (know how)
• Habilidad organizativa para combinar y coordinar recursos
• Evolucionan mediante un proceso de aprendizaje
• Poseen un componente dinámico intrínseco
Capacidades

24. Análisis de capacidades
Diferenciando recursos y capacidades, en un teléfono celular
25
• Enfoque de capacidades en el celular:
o El resultado lo determinan los usuarios.
o El sistema se complementa con recursos externos
(red, otros celulares, contenidos, etc.)
o Las capacidades son variables
o No dependen únicamente de los recursos.
 Enfoque de recursos en el celular:
o Múltiples componentes
o Interactúan como un sistema, se complementan
o El producto puede ser un medio de comunicación
o ¿El resultado?, de qué o quién depende

25. Análisis de capacidades
Dimensiones de la Capacidad Institucional
Adaptadode MartínezC. Ruben, Sandoval A. Rodrigo, y Martínez C.. (2020), “Instituciones formales e informales para la asociación intermunicipal en Oaxaca”, en https://www.researchgate.net/publication/338526180 26
Desempeño
individual
1. Reclutar
2. Incentivar
3. Capacitar
4. Habilidades
5. Informar
6. Motivar
7. Perfil profesional
8. Responsabilidad
Capacidad de gestión
1. Articular
2. Organizar sistemas
3. Gestionar recursos
4. Gestionar cultura
5. Ejercer autoridad
6. Coordinar
7. Colaborar
8. Normar
Interacción social
1. Posicionar
2. Legitimizar
3. Influenciar
4. Persuadir
5. Liderar
6. Empoderar
7. Cooperar
Micro
(individual)
Meso
(organización)
Macro
(interacción social)
Capacidad
Técnica
Capacidad
Social
Interacción política
1. Rectoría
2. Gobernanza
3. Participación
política
4. Negociar
5. Lucha de poder
6. Ejercer coacción
Macro
(interacción política)
Capacidad
Política
CAPACIDAD INSTITUCIONAL
Componente
Nivel
Variable
Factores

26. Análisis de capacidades
Análisis de capacidades - Análisis VRIO
27
Desventaja competitiva (No posee ninguna característica) Es la carencia de
un recurso, su posible ineficiencia o inexistencia, lo que provoca un desventaja
respecto de otros mercados o negocios.
Paridad competitiva (Valor) Recursos y capacidades que aportan valor, su
explotación nos permite competir con otros mercado o generar valor a
usuarios.
Ventaja competitiva temporalmente (Valor y raro) Este recurso o
capacidad nos proporciona una ventaja temporal gracias a la rareza de estos,
sin embargo. Permite diferenciar a la entidad de otras
Ventaja competitiva aun por explotar (Valor, raro e
inimitable/insustituible) Es una capacidad difícil de imitar, lo que nos
permitirá obtener una ventaja altamente perdurable.
Ventaja competitiva sostenida (Valor, raro, inimitable y organizada)
Estamos ante un recurso o capacidad que presenta todas las características
anteriores y que, además, estamos capacitado de explotar al 100%.
El análisis VRIO permite conocer cuáles son las capacidades disponibles y, a partir de
ahí, desarrollar una ventaja competitiva sostenida en el tiempo, o generar un valor
público sostenible.

27. Análisis de capacidades
Capacidades institucionales desplegables en contextos de crisis
1. Coordinar objetivos, proyectos, actividades
2. Flexibilizar procesos y procedimientos
3. Innovar modelos y procesos
4. Involucrar a otros actores
5. Implementar acciones sostenibles
6. Ejercer rectoría y relacionamiento
7. Constituir sistemas
8. Generar confianza
28
CREACIÓN DE
VALOR PÚBLICO

28. Actividad de Evaluación N° 1 – Parte I
Análisis de Involucrados
Indicaciones:
 Identificar hasta 4 actores involucrados para el proceso seleccionado, indicando el interés que
tendrían en cada uno de los procesos claves.
 Los intereses son las necesidades reales de los actores, también pueden ser sus pedidos o deseos.
 Evaluar los involucrados, considerando:
o Posición.- Indicar si está a favor (+1) o en contra de la situación actual (-1)
o Poder.- Si tiene capacidad o competencia para afectar a la organización . 5 Muy alto, 4
Alto, 3 Medio, 2 bajo, y 1 Muy bajo
o Interés.- Si esta preocupado por la situación en la organización. 5 Muy alto, 4 Alto, 3
Medio, 2 bajo, y 1 Muy bajo
o Valor de influencia = Posición * Poder * Interés
29

29. Actividad de Evaluación N° 1 – Parte I
Análisis de Capacidades
30
Indicaciones:
o En equipo identifiquen 4 tipos de capacidades en cada uno de los procesos claves.
o Coloquen un peso ponderado considerando a cada capacidad, identificada. La sumatoria total debe dar 100%.
o Evaluar las capacidades tipo (20), considerando cuatro criterios:
• V = Permite crear valor o es percibido como de valor por los usuarios. Puede servir para aprovechar una
oportunidad o minimizar una amenaza.
• R = Permite diferenciar o identificar a la institución
• I = Difícil de imitar, es una desventaja no tenerlo
• O = Organizado , que es usado por la entidad para aprovechar oportunidades
Cada criterio se califica de la siguiente forma:
• 4 si es una gran fortaleza
• 3 si es una leve fortaleza
• 2 si es una leve debilidad
• 1 si es una gran debilidad

30. 31
Rúbrica de Actividad de
Evaluación N°1 – Parte I

31. 32
Rúbrica de Actividad de
Evaluación N°1 – Parte II

32. Ideas fuerza
Sesión 1.1: Análisis de Involucrados y Análisis de Capacidades
33
En la gestión pública, se
generan acciones e
incentivos incluso por
“omisión”.
Además de los
resultados, los usuarios
valoran los servicios
complementarios y la
confianza.
En los procesos de
cambio, es sustancial
definir, ¿Qué?, ¿Cómo?
Y ¿Con qué? cambiar.
Los “Resultados” son
percepciones de los
usuarios/población.
Valor público se genera
con una propuesta de
valor, capacidad
operativa y apoyo de
usuarios.

33. Ideas fuerza
Sesión 1.1: Análisis de Involucrados y Análisis de Capacidades
34
Conocer como impactarían
los intereses, nos ayuda a
focalizar las estrategias de
articulación
Tendremos más
alternativas, cuando
gestionamos basado en
capacidades, que en
recursos
Generar capacidades da
acceso a contar con más
apoyo (Círculo virtuoso)
Las capacidades se generan
organizando los recursos e
involucrando a los usuarios
Todas las instituciones
tienen capacidad técnica,
social y política, debemos
“gestionarlas”
Conocer las oportunidades
o debilidades que se
generan con base a las
capacidades de la entidad