1. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD ISO
Jesús Jiménez Laban
Con frecuencia nos alegramos cuando el Perú brilla como el nuevo jaguar latinoamericano. Y
no nos falta razón para estar con el pecho henchido. Son las reformas de la libertad económica
que nos han traído capitales para generar trabajo, oportunidades para internacionalizarnos y
hasta nuevos puentes tecnológicos para transitar hacia una economía del conocimiento.
¿Son éstas palabras, palabras, palabras? Depende del cristal con que se mire estos fenómenos
de la globalización en términos financieros, culturales tecnológicos, políticos etc. No parece
retórica si al salir al mercado internacional vemos que nuestros productos son devueltos desde
el puerto de destino, perdemos mercados por no tener calidad o diferenciación en el producto.
Todo esto indica que este mundo global nos exige subir al tren de la modernidad, ponernos en
línea con un estándar global e implementar los mismos procesos que usa el mundo
desarrollado en nuestras fábricas, nuestros comercios, nuestros trabajos, especialmente en los
sectores de manufactura, servicios y gubernamentales.
De ahí la importancia de los modernos sistemas de gestión de calidad, los conocidos ISO9001,
ISO14.000, ISO18000, ISO18001, ISO26000 (transparencia), entre otros.
Un sistema de gestión de calidad está integrado a procedimientos técnicos y gerenciales.
Coordina de manera práctica con tres puntos: el personal, la maquinaria o equipos y la
información. Todo esto en conjunto apunta a asegurar la satisfacción del cliente y bajos costos
para la calidad.
De esto depende que nos abran las puertas en más mercados, nos valoren con mejor precio en
nuestros productos y aseguremos la longevidad de nuestras compañías en todos los niveles del
empresariado.
Esto ha sido asimilado rápidamente por empresas peruanas tales como Backus que ha
implementado (ISO14001, ISO9001, OSHAS, ISO18001, HACCP Eternit (ISO14001, ISO9001,
OSHAS) y Faber Castel (ISO14.000, ISO9001)
La pregunta es cómo podemos implementar estos ISOS en nuestros propios negocios.
Siguiendo a María Jaime Espinoza, alta ejecutiva y con manejo gerencial en el aseguramiento
de calidad, sacó adelante con experiencia y esfuerzo a su empresa con un estándar
internacional.
Para Jaime Espinoza, los sistemas de gestión de calidad pueden ser acumulativos. Es decir, si se
implementa uno, quedarán sentadas las bases para implementar un segundo, tercero, cuarto y
así sucesivamente. Viendo las cosas desde la propia experiencia, Jaime Espinoza cree que estos
estándares parten de algunos puntos fundamentales tales como:
-Introducción
-Objetivo y campo de aplicación
-Normas para consulta
-Requisitos del sistema de gestión
-Política, seguridad ambiental, calidad

2. -Planificación
-Auditorías internas (incluyendo examen de personal)
-Revisión y Dirección (medición de resultados)
Por supuesto, la implementación de estos sistemas, lleva a medir el desempeño de los
procesos en estos términos:
-Política (que la da el gerente general) que permite por ejemplo "ser la mejor empresa
exportadora y satisfacer las necesidades del cliente"
-Objetivos, que siempre llevan a metas
-Metas propiamente dichas
-Estrategias que contempla Plan A, Plan B, Plan C
-Indicadores de desempeño
Estos últimos que están contemplados el modelo japonés Kpls (Key Performance), sugiere que
deben ser específicos (concretos), medibles (objetivos), alcanzables (metas viables y posibles),
relevantes y a tiempo.
No habrá implementación exitosa de estos estándares de calidad en la medida que no se
comprometa la Alta Dirección y no se capacite y empodere el recurso humano.
Y la razón es simple. El éxito dependerá de la visión (Alta Dirección) misión (donde se quiere
ver en cinco años), políticas (para lograr), objetivos, metas e indicadores, en coordinación con
las tres etapas del planeamiento estratégico: 1- Formulación 2.- Implementación 3.- Evaluación
y control.
Hay ahí tres niveles que deben coordinar en simultaneo para lograr resultados: estratégico
(gerencial), táctico (la administración) y operativo (el personal).
Entonces, el siguiente movimiento es utilizar herramientas de apoyo para echar andar estos
sistemas de gestión de calidad.
Aunque las ideas son de comienzos del año 2000, no han perdido vigencia los conceptos
vinculados al ciclo de Demin: Planificar, hacer, verificar, actuar. Es decir, es una forma de
pensar, de llevar a la práctica las cosas y de mejora contínua. Dicho de otro modo, la situación
se plantea de esta forma:
-Planificar (Qué hacer, cómo hacer)
-Hacer (llevar a los hechos)
-Verificar (si las cosas han salido, según lo planificado)
-Actuar (cómo mejorar la próxima vez)
Pero además tenemos el FODA, una herramienta para conocer la situación real en que se
encuentra una organización, empresa o proyecto y para planificar una estrategia de futuro. En
lo interno hay que encontrar respuesta para las fortalezas y debilidades y en lo externo, las
oportunidades y amenazas.
Ayuda también en todo esto el Balance ScoreCard (indicadores de gestión) que analiza la
empresa más allá de una perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran a evaluar

3. la marcha de una empresa. Es una herramienta que hace medición de la visión y estrategia o
cuando los empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico.
Como se puede ver la implementación de gestión de calidad en estos ISOS, permite que cada
norma se pueda integrar y ampliar.
Como puntos finales para implementar estos sistemas de gestión, se puede recomendar
siguiente:
-Nombrar un representante de la Alta Dirección que tenga condiciones de líder, que sea
facilitador, formador de equipos interdisciplinarios en administración, producción, calidad,
logística etc.
-Comprometer a Alta Dirección con la implementación del sistema
-Ser persistente porque al inicio parece todo inalcanzable
-Aplicar el ciclo Deming
-Comprometer y capacitar al personal.
Hay que insistir a todo nivel: capacitar al personal, sensibilizarlo y comprometerlo