1. FACULTAD DE CIENCIAS JURÍDICAS,
EMPRESARIALES Y PEDAGÓGICAS
CARRERA PROFESIONAL DE
INGENIERIA COMERCIAL
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
CURSO : GERENCIA ESTRATEGICA
DOCENTE : Eco. FERNANDO MAMANI MEZA
ALUMNO : JHANK TOVAR CHAMBILLA
CICLO : VII
MOQUEGUA – PERÚ
MOQUEGUA – PERÚ
2012
2012
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2. Estrategia Competitiva y Análisis de la Industria
En la presente Monografía se puede encontrar información relacionada a:
 Por qué es importante analizar la Estructura de la Industria
 Cómo se determina la Estructura de la Competencia
 Amenaza de entrada de Nuevos Competidores
 Rivalidad de la Competencia
 Presión de los Productos Substitutos
 Poder de Negociación de los Clientes
 Poder de Negociación de los Proveedores
 Análisis de la Estructura de la Industria y Estrategia Competitiva
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3. Estructura de la Industria y Estrategia Competitiva
La intensidad de la competencia en una industria determina el nivel de rentabilidad de
las inversiones de las empresas y su habilidad para sostener esos niveles por encima
de las normales. Dependiendo de la intensidad de la competencia, nuevas inversiones
pueden bajar el rendimiento de la inversión a niveles de competencia perfecta.
Para evitarlo, la empresa debe definir su estrategia competitiva de modo de controlar o
utilizar la competencia en su favor. Para lograr una buena definición de esta estrategia,
la empresa debe conocer primero la estructura de la industria, por medio del análisis
de las cinco fuerzas competitivas definidas por Porter, a saber: 1) Amenaza de
Entrada de Nuevos Competidores, 2) Rivalidad de la Competencia, 3) Presión de los
Productos Substitutos, 4) Poder de Negociación de los Clientes, y 5) Poder de
Negociación de los Proveedores.
1. ¿Por qué es importante analizar la Estructura de la Industria?
El éxito de la estrategia competitiva de la empresa depende de cómo se relacione con
su entorno. Aunque su entorno relevante es muy amplio, abarcando aspectos
económicos y sociales, el aspecto clave es la industria o industrias en que ella opera.
La estructura de la industria define en gran parte las reglas de la competencia y las
estrategias disponibles para la empresa.
Dependiendo de la intensidad de la competencia, varían los niveles de rentabilidad de
las empresas que actúan en la industria. Si existen altos niveles de competencia, las
empresas no pueden generar rendimientos elevados; en cambio si la competencia es
baja, es posible obtenerlos.
La razón por la que debe definirse una estrategia competitiva para la empresa es
encontrar una posición en su industria donde pueda hacer frente de la mejor manera a
las fuerzas competitivas o pueda influenciarlas en su favor, de modo de hacer máximo
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4. su nivel de rentabilidad. Por ello, antes de definir la estrategia competitiva es
importante analizar la estructura de la industria en que se desempeña.
2. ¿Cómo se determina la Estructura de la Competencia?
A mayor competencia dentro de una industria, menor la rentabilidad que es posible
generar con el capital invertido en las empresas (retorno, rentabilidad o rendimiento de
la inversión).
De este modo se llega a una rentabilidad denominada “de competencia perfecta”:
rentabilidades inferiores no son toleradas por los empresarios, quienes buscan otras
alternativas de inversión para su capital.
Por el contrario, si en una industria se están experimentando altos niveles de retornos
de las inversiones (superiores a los de competencia perfecta), tanto los empresarios
ya establecidos como nuevos emprendedores querrán invertir en esa industria. La
intensidad de las fuerzas competitivas determinará el grado en que estos nuevos
ingresos de capital, harán reducir la rentabilidad en la industria hasta los niveles de
competencia perfecta.
La posición competitiva de la empresa dentro de la industria dependerá de las cinco
fuerzas competitivas, ilustradas en la Figura 1. Como puede verse, la competencia va
más allá de las empresas ya establecidas en la industria: clientes, proveedores,
sustitutos y competidores potenciales, son todos competidores dentro de la industria y
serán más o menos prominentes dependiendo de diferentes circunstancias que se
explicarán a continuación.
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5. En conjunto estas cinco fuerzas determinan la intensidad de competencia y
rentabilidad dentro de la industria, aunque la fuerza crucial es la estrategia competitiva
formulada por la empresa. Por ejemplo, hasta una empresa que posea una posición de
mercado fuerte dentro de la industria, donde los competidores potenciales no sean una
amenaza, posee bajos retornos si se enfrenta con un sustituto superior y más barato.
La estructura subyacente de la industria, reflejada en el poder de sus cinco fuerzas
competitivas, debe distinguirse de aquellos factores de corto plazo que también
pueden afectar la competencia y el rendimiento, como las fluctuaciones en la
economía. Aunque esos factores son importantes, el análisis estructural se basa en
identificar las características estables de la industria, de modo de establecer una
estrategia competitiva de largo plazo.
3. Amenaza de entrada de Nuevos Competidores
Nuevos competidores vienen con nuevas capacidades, nuevas ideas, el deseo de
ganar una porción del mercado y a veces muchos recursos. Amenazan con bajar los
precios o inflar los costos, reduciendo los márgenes de ganancia.
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6. Van a entrar nuevos competidores si los costos de entrada son inferiores a las
ganancias potenciales. Altos costos de entrada desalientan la entrada de nueva
competencia, haciendo que las firmas ya establecidas tengan una posición competitiva
más fuerte.
Los costos de entrada (barreras de entrada) dependen de:
a) La reacción de los competidores existentes: si un competidor potencial espera una
fuerte respuesta de los competidores establecidos, puede decidir no entrar. Por
ejemplo, si el crecimiento de la industria es lento, y nuevas entradas reducen las
ventas por un largo período, generando problemas financieros a las empresas ya
establecidas, es probable que potenciales entrantes no sean bien recibidos.
b) Necesidad de realizar grandes inversiones para poder competir: capital para
producir, dar crédito a los clientes, mucho stock de inventario, etc.
c) Existencia de economías de escala (cuando a medida que aumenta la producción
se reducen los costos unitarios del producto): son muy significantes si para entrar o
producir se incurre en altos costos fijos, si las empresas establecidas están muy
diversificadas (por ejemplo cuando existen costos conjuntos, lo que implica que para
producir el un producto, se debe también producir otro) o poseen integración vertical
(operan en diversas etapas de la producción o distribución, de modo que los costos de
los insumos producidos por ellas son inferiores que los precios de mercado, a los que
puede adquirirlos el nuevo competidor).
d) Necesidad de ingresar a canales de distribución establecidos, en los que las
empresas existentes poseen mejores condiciones (relaciones de largo plazo) o si
existe mucha diferenciación del producto (firmas establecidas poseen marcas
conocidas y consumidores fieles).
e) Costos de cambio de marca altos, cuando para utilizar una marca diferente de
producto se debe adquirir capacitación o cuando es necesario cambiar el
equipamiento entero para cambiar la marca del insumo.
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7. f) Mayores costos del capital para los nuevos competidores: se los considera más
riesgosos en el mercado de capitales, por lo que deben pagar una prima de riesgo.
g) Políticas de Gobierno: si existen licencias para nuevas empresas o para acceder a
ciertos materiales en crudo, si otorga subsidios a empresas ya establecidas, o si es
muy restrictivos con los controles ambientales (requerimiento de inversiones para
controlar la contaminación – economías de escala).
h) Propiedad intelectual y patentes: las empresas establecidas poseen conocimientos
o técnicas que mantienen en secreto.
i) Curva de Experiencia: en algunas industrias los costos unitarios bajan a medida que
se adquiere experiencia en la producción. Mejora la productividad de los empleados,
de la disposición de la planta, o de los procesos. Las economías de escala, en cambio,
dependen del volumen producido por período, no de la producción acumulada. La
presencia de economías de escala siempre otorgan una ventaja a las empresas que
producen a gran escala o que están bien diversificadas, sobre las que no poseen esa
escala o no están diversificadas. Sin embargo, la presencia de una curva de
experiencia no asegura una barrera de entrada: debe existir la posibilidad de
“apropiarse” de la experiencia, de modo que no esté disponible para los competidores
actuales o potenciales: que no puedan copiarla, tomar empleados de la competencia,
ni comprar la última tecnología o el conocimiento a consultores. Dado los menores
costos, las empresas establecidas tienen mayores flujos de fondos para invertir en
nuevos equipos y técnicas, haciendo imposible a los nuevos competidores alcanzarlos.
Esta ventaja puede ser anulada en caso que los nuevos desarrollen un cambio
sustancial en la tecnología que cree una curva de experiencia nueva. El compromiso,
tanto por alcanzar economías de escala, como de experiencia tiene un riesgo
potencial: nublar la percepción de nuevas posibilidades tecnológicas u otras formas de
competir menos dependientes de la escala o experiencia.
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8. 4. Rivalidad de la Competencia
La rivalidad entre competidores se presenta en forma de competencia de precios,
publicidad, introducción de nuevos productos y aumento de servicios y garantías a los
clientes. La rivalidad surge de la presión u oportunidad percibida por algún/os
competidor/es por mejorar su/s posición/es de mercado.
Estos movimientos competitivos de una empresa pueden tener efectos sobre sus
competidores y por lo tanto incitar una “guerra”. Una secuencia de acciones y
reacciones pueden beneficiar o empeorar la rentabilidad de la empresa que los
comenzó y de su industria. Algunas formas de competencia como las guerras de
precios, son inestables y en general tienden a reducir la rentabilidad de toda la
industria. Por el contrario, guerras de publicidad tienden a expandir la demanda o
aumentar el nivel de diferenciación de producto en la industria, beneficiando a todas
las empresas.
Características de la industria que generan alto nivel de rivalidad:
a) Gran cantidad de firmas en la industria: de modo que los movimientos de alguna/s
firma/s pueden pasar desapercibidos. Mediana cantidad de firmas en la industria, pero
con recursos equilibrados, genera una batalla intensa y sostenida. Por el contrario,
pocas firmas en la industria o una industria dominada por pocas empresas, genera un
nivel bajo de rivalidad en la industria, la que es controlada por los líderes.
b) Baja tasa de crecimiento de la industria: convierte a la competencia en una lucha
por aumentar la porción de mercado que cada firma abarca.
c) Costos fijos altos: llevan a las firmas a utilizar su capacidad productiva al máximo, lo
que estimula recortes en los precios para vender toda la producción.
d) Si el producto es un commodity, el consumidor elegirá entre una marca u otra por el
precio y/o los servicios, incentivando las guerras de precios o servicios.
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9. e) Presiones por instalar capacidad productiva por encima de lo necesario: al igual que
en b) las firmas deben reducir los precios para vender la producción.
f) Competidores en la industria con estrategias, orígenes y personalidades muy
diversos: al poseer distintos objetivos e ideas sobre la competencia, difícilmente
comprendan las tácticas de sus competidores, aumentando la rivalidad.
g) Focalización de las empresas en ser exitosas: para crear prestigio o credibilidad
tecnológica, pueden estar dispuestas a sacrificar ganancias para poder expandirse.
h) Altas barreras de salida, es decir, factores que retienen a las compañías
compitiendo en el negocio, aunque los retornos sean bajos o incluso negativos. Los
factores que generan altas barreras de salida son: posesión de activos muy
especializados, de difícil liquidación; convenios laborales o gremios muy fuertes que
dificulten despedir personal; relaciones estratégicas entre las compañías en términos
de imagen, acceso a los mercados financieros, facilidades compartidas; barreras
gubernamentales a la salida (pues aumenta el desempleo o la productividad de la
región); y reticencia a la quiebra por parte de los sectores gerenciales por lealtad a los
empleados, miedo por sus carreras, orgullo y otras razones subjetivas.
Barreras de Entrada vs. Barreras de Salida
Las barreras de entrada y salida generalmente se establecen y caen en forma
conjunta. Por ello, el análisis combinado de ambos tipos es importante para determinar
la posición en la industria.. La Figura 2 muestra las posibles combinaciones. El mejor
caso, desde el punto de vista de la rentabilidad de la industria, es cuando las barreras
de entrada son altas y las de salida son bajas: la entrada de nuevos competidores es
disuadida y las empresas poco exitosas pueden salir del negocio.
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10. Cuando ambas barreras son altas, si bien el potencial de ganancias es alto, el riego es
alto pues aunque alguna empresa fracase, se queda en la industria, generando
rivalidad.
Si ambas barreras son bajas, la rentabilidad de la industria también lo es.
El peor caso es aquel donde las barreras de entrada son bajas y las de salida altas,
pues cuando la industria esté en una etapa buena, entran firmas, que no pueden salir
durante las depresiones, deteriorando continuamente la capacidad de las empresas de
generar rentabilidad en esa industria.
Cambios en la Rivalidad
Se generan cambios en la rivalidad cuando:
a) la industria madura, su tasa de crecimiento se reduce, resultando en una mayor
rivalidad, menores ganancias y a veces en una crisis;
b) se introduce un nuevo competidor muy diferente a los ya existentes y
c) se introduce un cambio tecnológico importante, que aumente los costos fijos.
Una empresa, si bien debe adaptarse a la rivalidad existente en la industria, puede
influenciarla a través de su estrategia de competencia. Una empresa puede:
1) Aumentar los costos de cambio de sus compradores realizando diseños exclusivos
para sus operaciones o haciéndolos dependientes de su tecnología;
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11. 2) aumentar la diferenciación del producto a través de nuevos tipos de servicio,
innovaciones en el marketing o cambios en el producto;
3) enfocar los esfuerzos de ventas en los segmentos de la industria con alto
crecimiento o en áreas del mercado de bajos costos fijos; y 4) en caso de existir altas
barreras de salida, no confrontarse con sus competidores para evitar guerras de
precios.
5. Presión de los Productos Substitutos
Las empresas en una industria compiten, en sentido amplio con las industrias de
productos sustitutos (por ejemplo, azúcar y fructosa, agua y gaseosa, cerveza y vino).
Los productos sustitutos fijan el techo a los precios que las empresas de la industria
pueden cobrar: si la relación calidad-precio ofrecida por los sustitutos es buena, más
deberán preocuparse las empresas de la industria por ofrecer una relación similar y
eso se hace reduciendo los precios o mejorando la calidad. Por ejemplo, hace unos
años en Mendoza el consumo de vino de mesa era más alto en relación al de cerveza.
Pero los precios de las cervezas se redujeron considerablemente, resultando en una
importante caída en el consumo de vino y aumento en el de cerveza.
Los sustitutos relevantes son aquellos productos que cumplen la misma función que
los de su industria. Las regulaciones gubernamentales deben considerarse a la hora
de identificar los sustitutos, dado que pueden promover una industria en detrimento de
otra.
Se debe prestar atención a aquellos sustitutos que:
a) estén mejorando continuamente su relación calidad-precio;
b) tengan bajos costos de cambio para los compradores (con respecto al producto que
ofrece nuestra industria);
c) sean producidos por industrias con alta rentabilidad, sobre todo si esa industria
experimenta aumento en la competencia y reducen los precios o mejoran la calidad.
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12. Para realizar una estrategia efectiva de defensa contra los sustitutos puede requerirse
una acción colectiva de las empresas en nuestra industria, por ejemplo publicidad
fuerte y sostenida, sin referirse a una marca en particular, mejora en la calidad de los
productos, en el marketing o la distribución, de modo de mejorar la posición
competitiva de toda la industria contra la sustituta.
El análisis de las tendencias es importante para decidir si la estrategia debe dirigirse
hacia el ataque de los sustitutos o hacia aceptarlos como una fuerza competitiva clave.
6. Poder de Negociación de los Compradores
Los compradores como fuerza competitiva pueden solicitar reducciones en los precios,
demandar mayor calidad o más servicios, y enfrentar a los competidores entre ellos,
todo a expensas de la rentabilidad de la industria.
El poder de cada grupo de compradores depende de su situación en el mercado y de
la importancia de sus compras comparadas con el total de ventas de la industria. Un
comprador o grupo de compradores tendrá un elevado poder de negociación si:
a) Compra volúmenes importantes relativos a las ventas totales del vendedor, de
modo que es financieramente importante para el vendedor retenerlo como cliente. Los
compradores de grandes volúmenes son particularmente fuertes si la industria posee
altos costos fijos y es importante mantener los niveles de producción.
b) Los productos que compra a la industria representan una fracción importante de sus
compras totales: el comprador utilizará los recursos necesarios para comprar a precios
favorables. Por lo contrario, si los productos comprados a la industria son una fracción
pequeña de sus costos, será menos sensible al precio.
c) Está experimentando rendimientos bajos, entonces luchará por bajar los costos. En
cambio, si posee alta rentabilidad será menos sensible al precio y estará más
preocupado por la salud a largo plazo de sus proveedores (salvo que la compra
represente una fracción importante de sus costos).
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13. d) Tiene mucha información sobre las condiciones de mercado, los costos del
proveedor y ofertas a otros compradores.
e) Están parcialmente integrados o la amenaza de integración “hacia atrás” es fuerte,
es decir, en lugar de comprar algún insumo amenaza con producirlo dentro de su
empresa (y el resto comprarlos a otros proveedores). No sólo una mayor integración
es creíble, sino que al desarrollar un insumo dentro de la empresa, tiene un
conocimiento detallado de los costos, lo que lo pone en una posición ventajosa para
negociar. El poder de los compradores puede ser neutralizado si las firmas de la
industria amenazan con integrarse “hacia adelante”, es decir, hacia la producción de
una parte o el total del producto que ellos producen.
f) La calidad del producto del comprador NO es afectada por la calidad del producto
(insumo) que compra a la industria. Por el contrario, será menos sensible al precio, si
la calidad es muy afectada por la calidad del insumo.
g) Los productos de la industria son estándares o no diferenciables: los compradores
pueden asegurarse encontrar otro proveedor alternativo. Por el contrario, si los
“costos de cambio” son altos, los compradores deben “casarse” con una empresa,
reduciendo su poder de negociación.
La mayoría de estas características también aplican a los consumidores finales. Por
ejemplo, los consumidores tienen a ser más sensibles al precio al comprar productos
que no pueden ser diferenciados (azúcar) o que son caros en relación a su ingreso.
Alterando el Poder de los Compradores
La decisión de la empresa acerca de cuáles serán sus compradores, es una decisión
estratégica importante. Puede mejorar su posición estratégica si encuentra
compradores que posean baja capacidad de influenciarlo adversamente.
Generalmente distintos grupos de compradores poseen diferente poder de
negociación. Incluso si la empresa le vende a una sola industria, hay segmentos de
ella que tienen menos poder (y son menos sensibles al precio que otras). Por ejemplo,
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14. el mercado de repuestos para la mayoría de los productos es menos sensible al precio
que el mercado de equipos originales.
7. Poder de Negociación de los Proveedores
Los proveedores pueden ejercer su poder de negociación, subiendo los precios o
reduciendo la calidad de sus productos. Aumentando los precios, pueden reducir la
rentabilidad de la industria, incluso hasta el punto en que no sea posible fijar los
precios en valores que recuperen el costo de los insumos.
Las características que otorgan poder de negociación a los proveedores son las
contrarias a las que hacen fuertes a los compradores; por lo que los proveedores
tendrán alto poder de negociación si:
a) Son pocos y están más concentrados que la industria a la que le venden, entonces
determinan el precio, la calidad y los términos de venta. En cambio, si deben competir
con sustitutos, su poder de negociación se reduce, aunque sean grandes y poderosas
compañías.
b) Venden a muchas industrias, de modo que ninguna representa una fracción
significativa de sus ventas. Si, por el contrario, la industria es un cliente importante, el
negocio de los proveedores estará muy atado a la industria y la cuidarán a través de
precios razonables y otros servicios de postventa.
c) Los insumos tienen mucha diferenciación y altos costos de cambio: de modo que es
difícil para los compradores cambiar de proveedor. Adicionalmente, la amenaza del
proveedor de integración hacia adelante, deja al comprador con pocas herramientas
para conseguir mejores precios.
Es importante reconocer a los trabajadores como proveedores, de hecho son un
grupo de los que más poder ejercen, sobre todo, los muy especializados o los que
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15. pertenecen a gremios fuertes, pues negocian altos sueldos en detrimento de la
rentabilidad de la empresa.
Las características que determinan su poder de negociación, son además de las
nombradas arriba, el grado de organización y la habilidad para regular la oferta,
manteniendo escasa la cantidad de personas con sus habilidades.
El Gobierno es también un comprador o proveedor potencialmente poderoso. En
ambos roles puede influenciar la competencia en una industria mediante las políticas
que adopte.
Las condiciones que determinan el poder de los proveedores en general no pueden
ser controladas por la empresa. Sin embargo, es posible mejorar su situación
amenazando con integración hacia atrás (o realizándola, si es conveniente, dados los
precios que fijan los proveedores), o buscando formas de eliminar los costos de
cambio, por ejemplo.
8. Análisis de la Estructura de la Industria y Estrategia competitiva
Cuando se haya finalizado el diagnóstico de las fuerzas competitivas que afectan a la
industria, la empresa debe identificar cuáles son sus fortalezas y debilidades claves en
relación a la industria. La estrategia competitiva de la empresa debe tomar una
posición defensiva u ofensiva para reforzar la situación de la empresa en relación con
las cinco fuerzas competitivas analizadas previamente.
Una estrategia de posicionamiento toma la estructura de la industria como dada y
vincula las fortalezas y debilidades de la empresa a esa estructura, construyendo
defensas contra las fuerzas competitivas o encontrando una posición dentro de la
industria en la que las fuerzas sean débiles. El conocimiento de las capacidades de la
empresa y de las fuerzas competitivas, señala cuáles son las áreas en que la
compañía debe confrontar la competencia y aquellas que debe evitar.
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16. Si la empresa tiene la posibilidad, puede desarrollar una estrategia de influencia sobre
las fuerzas competitivas. Por ejemplo, las innovaciones en el marketing pueden apoyar
la diferenciación de la marca o la diferenciación del producto de la compañía.
Por último, la evolución de la industria también tiene una significación estratégica
importante, ya que presenta oportunidades para explotar los cambios en las fuentes de
la competencia. Por ejemplo, a medida que la industria madura, cambian las tasas de
crecimiento, se reduce la publicidad y las empresas tienden a integrarse verticalmente.
Lo importante de estas tendencias es su forma de afectar las fuentes estructurales de
la competencia. El análisis estructural a largo plazo debe examinar cada fuerza
competitiva y construir una imagen de la rentabilidad potencial de la industria.
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17. Fuentes Consultadas
La presente Monografía, ha sido elaborada en base a las siguientes Fuentes de
Información:
PORTER, Michael E. “Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors”, the Free Press, Macmillan Publishing Co., 1980.
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