En esta clase vemos cómo operan las UEN y como hacer un diagnostico estratégico de un negocio para ver si situación actual y la prospectada después de la estrategia.

1. Publicidad y
Mercadotecnia II
Unidad estratégica de negocio y diagnóstico
estratégico

2. Ejercicio
Diseñen un contenido publicitario (texto corto
que ayude a la labor de venta) dirigido a
clientes potenciales para vender los coches
que fabrica Volkswagen.
Tiempo 3 minutos

3. Unidad estratégica de negocio
Conjunto de actividades dentro de las
desarrolladas por una empresa para las cuales
puede establecerse una estrategia común y
diferente a las del resto de actividades de la
empresa.

4. Unidad estratégica de negocio
Esta estrategia es autónoma del resto, pero no
totalmente independiente pues todas las
estrategias de las distintas unidades
estratégicas de negocio se encuadran dentro
de la estrategia global de la empresa.

5. Unidad estratégica de negocio
Se emplea en empresas diversificadas o
multiactivas que hace inviable el tratamiento
estratégico global Requiere competencias y
acciones particulares Se puede comprender la
empresa como un conjunto de UEN, con
oportunidades de rentabilidad y crecimiento
distintas (sinergías)

6. Unidad estratégica de negocio
El objetivo de establecer una UEN es:
● Identificar los factores clave para conseguir
el éxito en cada una de las actividades
diferenciadas
● Establecer la similitudes y diferencias
internas y externas que pueden aparecer en
los diferentes negocios

7. A la hora de realizar una segmentación
estratégica en una empresa, los criterios que
suelen utilizarse están relacionados con:
● Características de los productos de la
empresa
● Mercados donde opera
● Con el proceso de producción que emplea.
Identificación de las UEN

8. En este sentido, podríamos decir que la
identificación de las UEN puede hacerse a
partir de las siguientes dimensiones:
#1 – Grupos de clientes: Se refiere al tipo de
clientela a la que va destinado el producto o
servicio
Identificación de las UEN

9. Identificación de las UEN
#2 – Funciones: Hace referencia a las
necesidades cubiertas por el producto o
servicio
#3 – Tecnología: Es la forma en la que la
empresa cubre la necesidad de la clientela por
medio del producto o servicio.

10. Ejercicio
Identifica las unidades estratégicas de Procter
& Gamble.

12. Ejercicio
Si se te pidiera en este momento hacer la
estrategia para lanzar tu producto ¿Qué
tomarías en cuenta?
3 minutos

13. Antes de que la empresa lance su campaña es
importante hacer un diagnostico previo de su
estrategia. Para hacer este diagnóstico hay
unos factores importantes que siempre
tendremos que tener en cuenta:
Diagnóstico estratégico

14. Análisis permanente de las necesidades del
mercado para así poder desarrollar productos
y servicios rentables destinados a grupos de
compradores específicos.
Diagnóstico estratégico

15. Analizar al competidor, así podrá
diferenciarse de los competidores más
inmediatos creando una ventaja competitiva
sustentable.
Diagnostico estrategico

16. Analizar los segmentos actuales o
potenciables, teniendo en cuenta las
necesidades de los consumidores y orientando
la empresa hacia oportunidades atractivas, que
se adapten a sus recursos y que ofrezcan un
potencial de crecimiento y rentabilidad.
Diagnóstico estratégico

17. Definir exactamente sus objetivos, elaborar
una estrategia de desarrollo. Para esto es
importante que tengamos un segmento
definido así podremos tener más claros sus
objetivos.
Diagnostico estrategico

18. Diagnostico estrategico
Seguir la evolución del mercado al que
vendemos, así podremos ver si nuestra
campaña va a tener un futuro o simplemente
es una tendencia de este momento.

19. Estrategias regionales, nacionales y locales:
es posible desarrollar planes de marketing
distintos para diferentes zonas geográficas. Es
importante ya que el target será diferente.
Estrategias estacionales: saber en que época
del año es mejor lanzar el producto/campaña.
Modelos de estrategias

20. Estrategias competitivas: si hay una gran
competencia en el sector que nos movemos
deberemos crear estrategias especiales.
Estrategias de mercado: dependerá del
mercado al que vaya destinado producto.
Modelos de estrategias

21. Estrategias del producto: se deben buscar
formas más eficientes de fabricación y métodos
para aumentar la rentabilidad.
Estrategias del precio: saber si se fijarán
precios superiores o inferiores a la
competencia.
Modelos de estrategias

22. Modelos de estrategias
Estrategias de promoción: se realizarán para
cubrir necesidades concretas en una periodo
de tiempo limitado.
Estrategias de comunicación/publicidad: se
determinará si se realizará una campaña
publicitaria, de que tipo, etc…

23. Análisis FODA
23
AMENAZAS
OPORTUNIDADES FUERZAS
DEBILIDADES
EXTERNO
INTERNO

24. Análisis FODA
24
©South-Western College Publishing
S
W
O
T
Cosas que la compañía hace bien.
Cosas que la compañía NO hace bien.
Condiciones en el ambiente externo que
favorecen las fortalezas.
Condiciones en el ambiente externo que
no se relacionan con las fuerzas y/o que
generan debilidades en la organización.
Internos
Externo
s

25. Análisis FODA
25
◆ Costos de producción
◆ Habilidades de mercadeo
◆ Recursos financieros
◆ Imagen y prestigio
◆ Tecnología
Fuerz
as
Debilida
des
INTE
RNA
S
OPORTUNI
DADES

26. Análisis FODA
26
◆ Sociales
◆ Demográficas
◆ Económicas
◆ Tecnológicas
◆ Políticas y legales
◆ Competitivas
Oportunidad
es
Amenaza
s
EXTER
NAS
AMBI
ENTE

27. Características de cada pos
comp.
27
POSICIÓN CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES COMENTARIOS
Dominante
∙ En general, controla el comportamiento de sus competidores.
∙ Tiene una amplia gama de opciones estratégicas.
Los competidores dominantes son raros de encontrar. El
tener esta posición resulta normalmente de un monopolio
o de un liderazgo tecnológico muy fuerte
Fuerte
∙ Puede tomar acciones sin que peligre su posición a LP.
∙ Puede mantener su posición en el largo plazo a pesar de las acciones de sus
competidores.
No todas las industrias tienen competidores fuertes y
cuando existen, son muy pocos.
Favorable
∙ Tiene fuerzas que se pueden explotar en determinadas estrategias.
∙ Tiene oportunidad de mejorar su posición.
La mayoría de los negocios con resultados promedio de la
industria se encuentran en esta posición.
Sostenible
∙ Se caracteriza por tener un desempeño adecuado que garantice su continuidad en el
negocio.
∙ Tiene una pequeña oportunidad de mejorar su posición.
Un negocio en esta posición puede normal-mente
mantener su rentabilidad mediante el enfoque a un nicho
de mercado.
Débil
∙ Desempeño actual insatisfactorio pero pudiera existir alguna oportunidad de mejorar
su posición.
∙ Puede tener características de una UEN en mejor posición, pero tiene una deficiencia
importante.
∙ Su situación a CP debe mejora) o puede salir de la industria.
Un competidor débil se caracteriza por tener un
desempeño insatisfactorio, normalmente con pérdidas y
cuya situación competitiva en la industria es difícil que
mejore en el largo plazo.
Fuente: Tomado de apuntes del Ing. J. Pérez
Maldonado

28. Modelo BCG (Boston Consulting
Group)
28PARTICIPACIÓN RELATIVA
00.5x1.0x2.0x4.0x
TASADECRECIMIENTO
10%
ESTRELLA INTERROGANT
E
PERROVACA

29. Modelo GE-McKinsey
29POSICIÓN COMPETITIVA
ATRACTIVIDADDE
INDUSTRIA
ALTA MEDIA BAJA
BAJAMEDIAALTA
Invertir /
crecer
Cosechar /
salir
Selectividad
Ventas de la
industria
Ventas del
producto

30. Matriz estratégica
30
EMBRIÓNICA CRECIMIENTO MADUREZ DECLINACIÓN
DOMINANTE
FUERTE
FAVORABLE
SOSTENIBLE
DÉBIL
ABANDON
O
DESARROLLO
NATURAL
DESARROL
LO
SELECTIVO
VIABILIDAD
Fuente: Tomado de apuntes del Ing. J. Pérez
Maldonado

31. Movimiento de UEN’s en el
tiempo
31POSICIÓN COMPETITIVA
ATRACTIVIDADDE
INDUSTRIA
ALTA MEDIA BAJA
BAJAMEDIA
ALTA

32. Relación entre modelos
32
VACA
ESTRELLA INTERROGANTE
PERRO
TASADECRECIMIENTO
PARTICIPACIÓN RELATIVA
00.5x1.0x2.0x4.0x
10%
IntroducciónCrecimiento
DeclinaciónMadurez
POSICIÓN COMPETITIVA
ALTA MEDIA BAJA
ATRACTIVIDADDEINDUSTRIA
BAJAMEDIAALTA

33. Acciones generales
33POSICIÓN COMPETITIVA
ATRACTIVIDADDE
INDUSTRIA
ALTA MEDIA BAJA
BAJAMEDIA
ALTA
AUMENTAR
PARTICIPACIÓN
MANTENER
PARTICIPACIÓN
DESINVERTIR
ORDEÑAR
ORDEÑAR

34. Estrategias sugeridas BCG
34PARTICIPACIÓN RELATIVA
00.5x1.0x2.0x4.0x
CRECIMIENTODEL
MERCADO
10%
ESTRELLAS INTERROGANTES
PERROSVACAS
• Incrementar participación de
mercado aún a costa de ganancias
a corto plazo.
• Gastos continuos en expansión de
capacidad instalada.
• Generación de efectivo para
autosustentabilidad del negocio o
del producto.
• Evaluar la oportunidad de dominar
el segmento; si es buena, seguir
adelante; si es mala, desinvertir o
moderse a otro negocio o mercado.
• Gastos iniciales elevados en
infraestructura.
• Altos costos de I y D
• Mantener y crecer si es necesario,
los negocios rentables y
generadores de flujo.
• Planear una salida ordenada para
maximizar el flujo de efectivo.
• Reducir capacidad gradualmente.
• Mantener participación y liderazgo
hasta que las inversiones sean
marginales.
• Mantener gastos en mantenimiento
de infraestructura.

35. Estrategias sugeridas McKinsey-GE
35POSICIÓN COMPETITIVA
ATRACTIVIDADDELA
INDUSTRIA
ALTA MED BAJA
BAJAMEDALTA
Proteger
posición
Invertir para
crecer
Crecer
selectivamente
Desinvertir
Maximizar
ganancias
Expansión
limitada o
cosechar
Crecer
selectivamente
Selectividad
Proteger y
reenfocarse

36. Matriz estratégica - financieros
36
EMBRIÓNICA CRECIMIENTO MADUREZ DECLINACIÓN
DOMINANTE
Probablemente rentable
Tomador de flujo (neto)
Rentable
Probablemente productor de
flujo (neto)
Rentable
Productor de flujo (neto)
Rentable
Productor de flujo (neto)
FUERTE
Puede ser no rentable
Tomador de flujo (neto)
Probablemente rentable
Probablemente tomador de
flujo (neto)
Rentable
Productor de flujo (neto)
Rentable
Productor de flujo (neto)
FAVORABLE
Probablemente no rentable
Tomador de flujo (neto)
Poco rentable
Tomador de flujo (neto)
Rentabilidad moderada
Productor de flujo (neto)
Rentabilidad moderada
Balance de flujo (neto)
SOSTENIBLE
No rentable
Tomador de flujo (neto)
No rentable
Balance en flujo (neto) o
tomador
Poco rentable
Balance de flujo (neto)
Poco rentable
Balance de flujo (neto)
DÉBIL
No rentable
Tomador de flujo (neto)
No rentable
Balance en flujo (neto) o
tomador
No rentable
Tomador o productor de flujo
(neto)
No rentable

37. Matriz estratégica - inversión
37
EMBRIÓNICA CRECIMIENTO MADUREZ DECLINACIÓN
DOMINANTE
Invertir un poco más rápido de
lo que demanda el mercado.
Invertir para mantener la tasa
de crecimiento
Reinvertir según se necesite Reinvertir según se necesite
FUERTE
Invertir tan rápido como el
mercado lo demande
Invertir para mejorar la tasa
de crecimiento y mejorar la
posición
Reinvertir según se necesite
Reinversión mínima o
mantenimiento
FAVORABLE Invertir selectivamente
Invertir selectivamente para
mejorar posición
Reinversión mínima o
desinvertir
Inversión mínima en
mantenimiento o desinvertir
SOSTENIBLE Invertir muy selectivamente Invertir selectivamente
Reinversión mínima o
desinvertir
Desinvertir
DÉBIL Invertir o desinvertir Invertir o desinvertir
Invertir selectivamente o
desinvertir
Desinvertir

38. Impulsos estratégicos
38
POSICIÓN
COMPETITIVA
ATRACTIVDADDE
LAINDUSTRIA
ALTA MED
BAJA
BAJAMED
ALTA
11. Cosechar
12. Retraer
13. Desinvertir
14. Abandonar
1. Crecimiento rápido
2. Liderazgo en costos
3. Diferenciación
4. Enfocarse5. Defender posición
6. Desarrollar nicho
7. Renovarse
8. Alcanzar
9. Cambio de rumbo
10. Prolongar existencia

39. Impulsos por posición comp.
39
EMBRIÓNICA CRECIMIENTO MADUREZ DECLINACIÓN
DOMINANTE
Crecimiento rápido
Inicio
Crecimiento rápido
Liderazgo en costos
Renovarse
Defender posición
Defender posición
Enfocarse
Renovarse
Crecimiento rápido
Defender posición
Renovarse
Madurar
FUERTE
Inicio
Diferenciación
Crecimiento rápido
Crecimiento rápido
Alcanzar
Liderazgo en costos
Diferenciación
Liderazgo en costos
Renovarse // Enfocarse
Diferenciación
Crecer con la industria
Mantener nicho
Prolongar existencia
Crecer con la industria
Cosechar
FAVORABLE
Inicio
Diferenciación
Alcanzar
Enfocarse
Crecimiento rápido
Diferenciación
Enfocarse
Desarrollar nicho
Mantener nicho
Crecer con la industria
Cambio de rumbo
Prolongar existencia
Cosechar // Renovarse
Diferenciación
Enfocarse
Crecer con la industria
Retraerse
SOSTENIBLE
Inicio
Crecimiento con la industria
Enfocarse
Cosechar // Alcanzar
Mantener nicho
Prolongar existencia
Cambio de rumbo
Enfocarse
Crecer con la industria
Cosechar
Cambio de rumbo
Desarrollar nicho
Retraerse
Desinvertir
Retraerse
DÉBIL
Desarrollar nicho
Alcanzar
Crecimiento con la industria
Cambio de rumbo
Retraer
Desinvertir
Abandonar
Abandonar
Fuente:Jain,S.(2004).MarketingPlanningand
strategy(7thEd.).Ohio:Thompson

40. Ejercicio de clase
Evalua 2 empresas, una de participación
relativa de 0.5x y otra de 2x, describe su
estrategia en los siguientes mercados:
● Venta de celulares
● Venta de drones (vehículos aéreos no
tripulados)
● Venta de destapa caños.

41. Crear documento de Google Docs:
● Ir a http://docs.google.com
● Crear documento de texto (icono de “+”)
● Dar click en compartir y agregar a
ctoxtli@gmail.com poner en comentario su
nombre.
● Debe hacerse antes de la siguiente clase.
Instrucciones para entrega

42. Instrucciones para entrega
Las presentaciones se encuentran en:
● http://www.facebook.com/carlostoxtlih

43. Siguiente entrega
Crear un apartado de definición del proyecto
donde se detalle en que consiste.
Contenido de la clase anterior
● Cubrir la mayor cantidad de puntos que
apliquen de la clase anterior.
● Debe incluirse la tabla de FCE y la
catalogación de su competencia.

44. Siguiente entrega
Acerca de los temas vistos en esta clase:
● Cubrir la mayor cantidad de puntos que
apliquen a su proyecto.
● Para cada tipo de estrategia poner un
ejemplo de que puede aplicar.
● Identifique su situación antes y después de
la estrategia (usando todos los análisis).

45. La siguiente clase (Martes) se presenta en los
últimos 45 minutos (para explicarles el proceso
de cómo evalúan las presentaciones).
Los cambios sugeridos por los clientes se
presentan la siguiente clase (Miercoles).
Lo presentado en clase con las correcciones se
revisa que esté en el documento (enviar
Jueves antes de las 12)
Fechas

46. Consejos
El documento va dirigido a un su cliente (el
dueño del negocio que estan evaluando o
proponiendo).
Debe ser redactado de tal modo que cubran las
expectativas del cliente.
Debe exponerse como se expondría a un
cliente, por ejemplo “Como parte de nuestro
servicio le incluimos ...”.