Capitulo ii mejora conti

CAPITULO II

MARCO TEÓRICO SOBRE: DISEÑO, SISTEMA, CONTROL,
CONTROL INTERNO, INFORME COSO – ERM Y MEJORA
CONTINUA.

A. DISEÑO

1. Concepto de diseño

• El diseño significa un proceso unitario de actividades encaminadas a la
planificación de un experimento, por lo tanto diseñar un experimento implica
tomar una serie de decisiones en torno a los grupos experimentales, valores de
las variables independientes y dependientes, aplicación de los controles y
utilización de pruebas estadísticas6.

2. Importancia de los diseños

El diseño desde su doble capacidad expresiva y funcional, se ocupa de proyectar los
objetos que se pueden fabricar a través de un proceso; se enfoca al ahorro de tiempo
y energía en una tarea determinada, el ahorro financiero, una mayor seguridad para
el usuario en comparación con otros modelos, o el prestigio asociado a la propiedad
del diseño.

En la actualidad, el diseño de un bien u objeto lleva también consigo una certificación
de calidad que asegura que tanto el proceso de diseño como el de fabricación del
producto responden a unos criterios de calidad integrales.

6 Robert G. Murdick, Sistema de Información Administrativas, Segunda Edición, Editorial Prentice Hall. Año 2001 Pág. 33

3. Principios del diseño

Hay diversos principios que caracterizan el proceso de diseño, estos principios son:
Antes de tomar las dediciones sobre el diseño se especificaran las metas y los
recursos del sistema.
El proceso de diseño del sistema es iterativo e interactivo.
Al considerar conjuntamente metas, recursos y limitaciones, el diseñador está en
condiciones de generar muchas posiciones alternativas de soluciones y de juzgar
los aspectos prácticos de cada una. En efecto está considerando al mismo tiempo
los fines que serán alcanzados y los posibles medios para alcanzar estos fines.

4. Tipos o clases de diseño

Diseño experimental
Es el que garantiza absolutamente que en promedio los sujetos no difieran de
ninguna característica, más lo que pueda esperarse por pura casualidad, antes de
que participen en los tratamientos experimentales. Este tipo de diseño se divide en
tres clases:
• Pre experimento
• Experimento verdadero
• Cuasiexperimental

Diseño factorial
Manipula dos o más variables independientes e incluyen dos o más niveles de
presencia en cada una de las variables independientes han sido sumamente
utilizados en el comportamiento de la investigación. La construcción básica de un
diseño factorial consiste en todos los niveles de cada variable independiente son
tomados en combinación con todos los niveles de otras variables independientes.

Diseño no experimental
Es el que se realiza sin manipular deliberadamente las variables, es decir se trata de
la investigación donde no hacemos variaciones intencionales de las variables
independientes. Lo que hacemos en la investigación no experimental es observar el
fenómeno tal y como se da en su contexto natural, para después analizarlo.

5. Características de diseño

Algunas de las características básicas que los diseños deben incluir son:

• Un diseño debe ser modular, una organización jerárquica que haga uso
inteligente del control entre los componentes del sistema.

• Un diseño debe contener abstracciones de datos y procedimientos.

• Deben producir módulos que presenten características de funcionamiento
independiente.

• Debe conducir a interfases que reduzcan la complejidad de las conexiones entre
módulos y el entorno exterior.

• Debe producir un diseño usando métodos que pudieran repetirse según la
información obtenida en el análisis.

Estas características no se consiguen por casualidad. El proceso de un buen diseño
exige buena calidad a través de la aplicación de principios fundamentales de diseño,
metodología sistemática y una revisión exhaustiva.

B. SISTEMA

1. Antecedentes

La teoría de sistemas (TS) es un ramo específico de la teoría general de sistemas
(TGS). La TGS surgió con los trabajos del alemán Ludwigvon Bertalanffy, publicados
entre 1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones
prácticas, pero sí producir teorías y formulaciones conceptuales que pueden crear
condiciones de aplicación en la realidad empírica.

Los supuestos básicos de la TGS son:
a) Existe una nítida tendencia hacia la integración de diversas ciencias naturales y
sociales.
b) Esa integración parece orientarse rumbo a una teoría de sistemas.
c) Dicha teoría de sistemas puede ser una manera más amplia de estudiar los
campos no-físicos del conocimiento científico, especialmente en ciencias
sociales.
d) Con esa teoría de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que
atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias
involucradas, nos aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia.
e) Esto puede generar una integración muy necesaria en la educación científica.

La TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser descritos en
términos de sus elementos separados; su comprensión se presenta cuando se
estudian globalmente.

El interés de la TGS, son las características y parámetros que establece para todos
los sistemas. Aplicada a la administración la TS, la empresa se ve como una
estructura que se reproduce y se visualiza a través de un sistema de toma de
decisiones, tanto individual como colectivamente.

2. Conceptos de sistema

• "Sistema es una totalidad organizada, hecha de elementos solidarios que no
pueden ser definidos más que los unos con relación a los otros en función de su
lugar en esa totalidad."7

• Conjunto integrado por elementos que interaccionan de forma lógica y dinámica.
La influencia ejercida sobre alguno de los elementos del sistema le afectará
globalmente debido a la interrelación entre los elementos, que busca la
autorregulación o equilibrio del propio sistema. Si el sistema recibe influencias del
mundo exterior, se trata de un sistema abierto, en contraposición a un sistema
cerrado8.

3. Tipos de sistemas

En cuanto a su constitución, pueden ser físicos o abstractos:
• Sistemas físicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria, objetos y
cosas reales. El hardware.

• Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hipótesis e ideas.
Muchas veces solo existen en el pensamiento de las personas. Es el software.

En cuanto a su naturaleza, pueden cerrados o abiertos:
• Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente que los
rodea, son herméticos a cualquier influencia ambiental. No reciben ningún recurso
externo y nada producen que sea enviado hacia fuera. En rigor, no existen
sistemas cerrados. Se da el nombre de sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo
comportamiento es determinístico y programado y que opera con muy pequeño

7
Ibáñez Jimeno, José María; La Gestión del Diseño en la Empresa; Mc Graw – Hill de Magnament, Año 2001 Pag. 2
8
Arthur Andersen, Diccionario Espasa de Economía y Negocios, Espasa Calpe 1999 ISBN 84-239-9805-3

intercambio de energía y materia con el ambiente. Se aplica el término a los
sistemas completamente estructurados, donde los elementos y relaciones se
combinan de una manera peculiar y rígida produciendo una salida invariable,
como las máquinas.

• Sistemas abiertos: presentan intercambio con el ambiente, a través de entradas
y salidas. Intercambian energía y materia con el ambiente. Son adaptativos para
sobrevivir. Su estructura es óptima cuando el conjunto de elementos del sistema
se organiza, aproximándose a una operación adaptativa. La adaptabilidad es un
continuo proceso de aprendizaje y de auto-organización.

Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados. Los sistemas cerrados, cumplen con
el segundo principio de la termodinámica que dice que “una cierta cantidad llamada
entropía, tiende a aumentar al máximo”.

4. Importancia de los sistemas

Cuando muchas personas se preguntan por qué estudiar sobre los sistemas de
información, es lo mismo que preguntar por qué debería estudiar alguien
contabilidad, finanzas, gestión de operaciones, marketing, administración de recursos
humanos o cualquier otra función empresarial importante. Se puede asegurar que
muchas empresas y organizaciones tienen éxitos en sus objetivos por la implantación
y uso de los Sistemas de Información. De esta forma, constituyen un campo esencial
de estudio en administración y gerencia de empresas.

Es por esta razón que todos los profesionales en el área de Administración de
Empresas deberían o más bien deben, tomar un curso de sistemas de información.
Por otro lado es importante tener una comprensión básica de los sistemas de
información para entender cualquier otra área funcional en la empresa, por eso es
importante también, tener una cultura informática en nuestras organizaciones que

permitan y den las condiciones necesarias para que los sistemas de información
logren los objetivos citados anteriormente.

Muchas veces las organizaciones no han entrado en la etapa de cambio hacía la era
de la información sin saber que es un riesgo muy grande de fracaso debido a las
amenazas del mercado y su incapacidad de competir, por ejemplo, las TI que se
basan en Internet se están convirtiendo rápidamente en un ingrediente necesario
para el éxito empresarial en el entorno global y dinámico de hoy.

5. Características de los sistemas

Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinación de cosas o
partes que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por
alguna forma de interacción o interdependencia. Los límites o fronteras entre el
sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad.

• Propósito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propósitos. Los
elementos (u objetos), como también las relaciones, definen una distribución que
trata siempre de alcanzar un objetivo.

• Globalismo o totalidad: un cambio en una de las unidades del sistema, con
probabilidad producirá cambios en las otras. El efecto total se presenta como un
ajuste a todo el sistema. Hay una relación de causa/efecto. De estos cambios y
ajustes, se derivan dos fenómenos: entropía y homeostasia.

• Entropía: es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse, para el
relajamiento de los estándares y un aumento de la aleatoriedad. La entropía
aumenta con el correr del tiempo. Si aumenta la información, disminuye la
entropía, pues la información es la base de la configuración y del orden. De aquí

nace la negentropía, o sea, la información como medio o instrumento de
ordenación del sistema.

• Homeostasia: es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema. Los sistemas
tienen una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente
a los cambios externos del entorno.

Una organización podrá ser entendida como un sistema o subsistema o un
supersistema, dependiendo del enfoque. El sistema total es aquel representado por
todos los componentes y relaciones necesarios para la realización de un objetivo,
dado un cierto número de restricciones. Los sistemas pueden operar, tanto en serio
como en paralelo.

6. Análisis de los sistemas

El Análisis de Sistemas trata básicamente de determinar los objetivos y límites del
sistema objeto de análisis, caracterizar su estructura y funcionamiento, marcar las
directrices que permitan alcanzar los objetivos propuestos y evaluar sus
consecuencias. Dependiendo de los objetivos del análisis podemos encontrarnos
ante dos problemáticas distintas:
• Análisis de un sistema ya existente para comprender, mejorar, ajustar yo predecir
su comportamiento.
• Análisis como paso previo al diseño de un nuevo sistema-producto.

En cualquier caso, podemos agrupar más formalmente las tareas que constituyen el
análisis en una serie de etapas que se suceden de forma iterativa hasta validar el
proceso completo:
• Conceptualización
Consiste en obtener una visión de muy alto nivel del sistema, identificando sus
elementos básicos y las relaciones de éstos entre sí y con el entorno.

• Análisis funcional
Describe las acciones o transformaciones que tienen lugar en el sistema. Dichas
acciones o transformaciones se especifican en forma de procesos que reciben
una entradas y producen unas salidas.

• Análisis de condiciones (o constricciones)
Debe reflejar todas aquellas limitaciones impuestas al sistema que restringen el
margen de las soluciones posibles. Estas se derivan a veces de los propios
objetivos del sistema.

• Construcción de modelos
Una de las formas más habituales y convenientes de analizar un sistema consiste
en construir un prototipo (un modelo en definitiva) del mismo.

• Validación del análisis
A fin de comprobar que el análisis efectuado es correcto y evitar en su caso la
posible propagación de errores a la fase de diseño, es imprescindible proceder a
la validación del mismo.

Una ventaja fundamental que presenta la construcción de prototipos desde el punto
de vista de la validación radica en que estos modelos, una vez construidos, pueden
ser evaluados directamente por los usuarios o expertos en el dominio del sistema
para validar sobre ellos el análisis.

7. Gestión de sistemas

La Gestión de Sistemas se ocupa de integrar, planificar y controlar los aspectos
técnicos, humanos, organizativos, comerciales y sociales del proceso completo
(desde el análisis y el diseño hasta la vida operativa del sistema).

Los objetivos principales de la Gestión de Sistemas suelen ser:
• Planificar y controlar el proceso completo de análisis, diseño y operación del
sistema dentro del presupuesto, plazo, calidad y restantes condiciones
convenidas.
• Controlar la validez de los criterios de diseño.
• Controlar la adecuación del producto del diseño a los requisitos establecidos en el
análisis.
• Planificar y desarrollar las necesidades de mantenimiento.
• Planificar y desarrollar las necesidades de formación del personal que va a
operar el sistema.
• Planificar la supervisión del funcionamiento del sistema.

En grandes proyectos de ingeniería, y dentro del ámbito de la gestión, el ingeniero de
sistemas suele funcionar como asesor del director del proyecto, obteniendo,
elaborando y presentando informaciones en un formato adecuado para que éste
pueda tomar las decisiones pertinentes

8. Etapas de los sistemas

Los factores que influyen dentro de las etapas del sistema son:
a) Entradas:
Son los ingresos del sistema que pueden ser materiales, recursos humanos o
información, y las entradas pueden ser en serie, aleatorias y retracción.

b) Proceso
El proceso es lo que transforma una entrada en salida, como tal puede ser una
maquina, un individuo, una computadora, un producto químico, una tarea
realizada por un miembro de la organización, etc.

c) Caja negra:
Se utiliza para representar a los sistemas cuando no sabemos que elementos o
cosas componen al sistema o proceso, pero sabemos que a determinadas salidas
y poder inducir, estímulos, las variables en cierto sentido.

d) Salidas:
Las salidas de los sistemas son los resultados que se obtienen de procesar las
entradas. Al igual que esta puede adoptar la forma de productos, servicios e
información. Las mismas son el resultado del funcionamiento del sistema, o
alternativamente, el propósito para el cual existe el sistema.

C. CONTROL

1. Conceptos de control

Control es el proceso para determinar lo que se está llevando a cabo,
valorización y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la
ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado. 9

Capacidad para dirigir las decisiones básicas de una empresa o ejercer una
influencia sobre ellas, mediante la posesión de acciones con derecho a voto, o
vinculaciones contractuales10.

2. Objetivos del control

• Cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.

9
Rodrigo Estupiñán Gaitán, Control Interno y Fraude; 1ª Edición; Ecoe Ediciones, Colombia 2002, ISBN 958 – 648-296-0;
Pág. 21
10
Arthur Andersen, Diccionario Espasa de Economía y Negocios, Espasa Calpe 1999 ISBN 84-239-9805-3

• Comunicar la información para la toma de decisiones.
• Crear mejor calidad

3. Tipos de control

Según el nivel:
• Control operativo u operacional: para garantizar qué tareas específicas se
llevan a cabo en forma efectiva y eficiente. Se realiza en los niveles de ejecución.
• Control administrativo o de gestión: se el proceso que garantiza que las
actividades y los recursos se dedican al logro efectivo y eficiente de los objetivos
definidos en el proceso de planeamiento. Se efectúa en los niveles medios y
superior (responsables de la ejecución de las estrategias.

En función de los recursos, de la actividad y de los resultados dentro de la
organización:

• El control preliminar: se enfoca en la prevención de las desviaciones en la
calidad y en la cantidad de recursos utilizados en la organización.

• El control concurrente: vigila las operaciones en funcionamiento para
asegurarse que los objetivos se están alcanzando, los estándares que guían a la
actividad en funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de las
políticas que surgen de la función de la planificación.

• El control de retroalimentación: se centra en los resultados finales, las medidas
correctivas se orientan hacia la mejora del proceso para la adquisición de
recursos o hacia las operaciones entre sí.

4. Importancia del control

El control es importante porque es el enlace final en la cadena funcional de las
actividades de administración. Es la única forma como los gerentes saben si las
metas organizacionales se están cumpliendo o no, y por qué sí o por qué no. El valor
específico de la función de control, sin embargo, radica en su relación con la
planificación y delegación de actividades.

Los objetivos dan una dirección específica a los gerentes. El gerente efectivo
necesita hacer un seguimiento para garantizar que las acciones que se supone que
otros realizarán y que los objetivos que supuestamente alcanzarán, están
cumpliéndose. Ya que en la realidad la gerencia es un proceso continuo, las
actividades de control proporcionan el enlace fundamental que lleva de regreso a la
planificación.

5. Técnicas de control

Entre las diferentes técnicas de control se pueden mencionar las siguientes:
• Contabilidad
• Auditoria
• Presupuestos
• Reportes, informes
• Formas
• Archivos (memorias de expedientes)
• Computarizados
• Mecanizados
• Gráficas y diagramas
• Proceso, procedimientos
• Estudio de métodos, tiempos y movimientos, etc.
• Métodos cuantitativos

• Redes
• Modelos matemáticos
• Investigación de operaciones
• Estadística
• Cálculos probabilísticas

6. Principios del control11

• Equilibrio: A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarle el grado
de control correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la
responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los
mecanismos suficientes para verificar que se están cumpliendo con la
responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada está siendo debidamente
ejercida. Ningún control será válido si no se fundamenta en los objetivos, por
tanto es imprescindible establecer medidas específicas de actuación, o
estándares, que sirvan de patrón para la evaluación de lo establecido mismas que
se determinan con base en los objetivos. Los estándares permiten la ejecución de
los planes dentro de ciertos límites, evitando errores y, consecuentemente,
pérdidas de tiempo y de dinero.

• De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse
antes de que se efectúe el error, de tal manera que sea posible tomar medidas
correctivas, con anticipación.

• De los objetivos: Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es
decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos
preestablecidos. Ningún control será valido si no se fundamenta en los objetivos y
si, a través de él, no se revisa el logro de los mismos.

11
Mantilla B., Samuel Alberto Control Interno, Estructura Conceptual Integrada. Edición Segunda, Editorial Ecoe, Pág. 345

• De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en
relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea
posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias
para evitarlas en futuro. Es inútil detectar desviaciones si no se hace el análisis de
las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas.

• De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el
costo que este represente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales
que este reporte. Un control sólo deberá implantarse si su costo se justifica en los
resultados que se esperen de el; de nada servirá establecer un sistema de control
si los beneficios financieros que reditúa resultan menores que el costo y el tiempo
que implican su implantación.

• De excepción: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades
excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando
adecuadamente que funciones estratégicas requieren el control. Este principio se
auxilia de métodos probabilísticos, estadísticos o aleatorios.

• De la función controladora: La función controladora por ningún motivo debe
comprender a la función controladora, ya que pierde efectividad de control. Este
principio es básico, ya que señala que la persona o la función que realiza el
control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.

7. Control en el proceso administrativo

El control es una función administrativa, es la fase del proceso administrativo que
mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este
modo, el control es un proceso esencialmente regulador.
Una función administrativa, ya que conforma parte del proceso de administración,
que permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad,

elemento o sistema seleccionado está cumpliendo y/o alcanzando o no los
resultados que se esperan.

8. Enfoque moderno del control

El proceso de control
Consiste en tres pasos separados y distintos:

Medición.
Medir el desempeño real. Para determinar lo que es el desempeño real, un gerente
debe adquirir información acerca de él. Existen cuatro fuentes comunes de
información. Sin embargo, una combinación de las fuentes de información
incrementa tanto el número de fuentes de entrada como la probabilidad de obtener
información confiable:

a) La observación personal: proporciona un conocimiento profundo y de primera
mano de la actividad real, información que no es filtrada por terceros. Permite una
cobertura intensa (tanto de actividades de desempeño pequeñas como
importantes), y permite detectar omisiones, expresiones faciales y tonos de voz que
pueden ignorarse por otras fuentes. Con frecuencia se considera como una fuente
de información inferior, está sujeta a prejuicios personales y también consume
mucho tiempo. Los empleados pueden interpretar la observación de un gerente
como falta de confianza en ellos o de abierta desconfianza.

b) Informes estadísticos: tienen que ver con el auge del uso de las computadoras,
aunque no está limitado a los resultados presentados por ellas. También
comprende gráficas, cuadros de barras y presentaciones numéricas de cualquier
tipo. Aunque son fáciles de visualizar y efectivos, proporcionan información limitada
y a menudo ignoran otros factores, con frecuencia subjetivos.

c) Informes orales: mediante conferencias, reuniones, conversaciones cara a cara o
llamadas telefónicas. Las ventajas y desventajas de este método son las mismas
que las de la observación personal. Aunque la información se filtre, es rápida,
permite retroalimentación y la expresión del lenguaje y tono de voz. Una de las
principales desventajas de los informes orales es el problema de documentar la
información para referencias posteriores. Sin embargo, las posibilidades
tecnológicas actuales permiten su registro con eficiencia.

d) Informes escritos: como los informes estadísticos, son más lentos pero más
formales. Esta formalidad significa una mayor amplitud y síntesis que el que se
encuentra con los informes orales. Los informes escritos son más fáciles de
archivar y poder consultar.

Comparación.
Comparar el desempeño actual contra una norma o estándar. Determina el grado de
variación entre el desempeño real y la norma. Cierta variación en el desempeño
puede esperarse en todas las actividades. Es fundamental, por tanto, determinar el
"rango de variación" aceptable. Las desviaciones que exceden este rango se vuelven
significativas y necesitan la atención del gerente. En la etapa de comparación, los
gerentes se preocupan especialmente por el tamaño y la dirección de la variación.

Tomar acción gerencial.
Para corregir desviaciones o determinar la existencia de normas inadecuadas. Los
gerentes pueden elegir entre tres posibilidades:

a) Corregir el desempeño actual: ejemplos de ello son cambios en las estrategias,
estructura, prácticas de compensación o programas de entrenamiento, rediseño del
puesto o el reemplazo de personal. La acción correctiva inmediata corrige el
problema al instante y vuelve el desempeño al rumbo correcto. La acción correctiva
básica pregunta cómo y por qué el desempeño se ha desviado y corrige la fuente de
desviación. Los gerentes efectivos analizan las desviaciones y, cuando los

beneficios lo justifican, se toman el tiempo para corregir permanentemente
variaciones significativas entre normas y desempeño.

b) Revisar la norma: es posible que la variación sea el resultado de una norma no
realista. Es decir, la meta pudo fijarse demasiado alta o demasiado baja. En tales
casos, es la norma la que necesita la acción correctiva, no el desempeño. El
problema más difícil es la revisión decremental de una norma de desempeño. Tal
vez las normas son demasiado altas, dando como resultado una variación
significativa y que actúan para desmotivar a los empleados que son medidos de
acuerdo a ellas. Hay que tener presente que si los empleados o gerentes no
cumplen con las normas, lo primero que atacan son precisamente esas normas.

c) No hacer nada: El proceso de control supone que las normas de desempeño ya
existen. Estas normas son los objetivos específicos contra los cuales podrá medirse
el avance. Si los gerentes emplean la administración por objetivos, los objetivos son,
entonces, por definición, tangibles, verificables, medibles. En tales casos, estos
objetivos son las normas contra las cuales se mide el desempeño y se les compara.
Si no se practica la administración por objetivos, entonces las normas son las
indicadoras de desempeño específicas. Estas normas se desarrollan durante el
proceso de planificación. La planificación debe preceder al control.

D. CONTROL INTERNO

1. Conceptos de control interno

El Control Interno es la base donde descansan las actividades y operaciones de
una empresa, es decir, que las actividades de producción, distribución,
financiamiento, administración, entre otras son regidas por el control interno.12

12 Javier Romero, Contabilidad Intermedia ; interamericana editores , México 1997 Pág. 548

El control interno es un proceso realizado por la junta directiva, la gerencia y
demás personal de la entidad, basado en el establecimiento de estrategias para
toda la empresa, diseñadas para identificar eventos potenciales que puedan
afectar a la entidad13.

Es un instrumento de eficiencia y no un plan que proporciona un reglamento tipo
policiaco o de carácter tiránico, el mejor sistema de control interno, es aquel que
no daña las relaciones de empresa a clientes y mantiene en un nivel de alta
dignidad humana las relaciones de patrón a empleado14.

2. Objetivos del control interno

• Evitar o reducir fraudes.
• Asegurar el cumplimiento de las regulaciones legales y normas reglamentarias,
de las disposiciones administrativas.
• Salvaguarda contra el desperdicio.
• Salvaguarda contra la insuficiencia.
• Cumplimiento de las políticas de operación sobre bases más seguras.
• Comprobar la corrección y veracidad de los informes contables.
• Salvaguardar los activos de la empresa.
• Promover la eficiencia en operación y fortalecer la adherencia a las normas
fijadas por la administración.

13 Patricia Kirschenbaum, Jennifer Mangulan; Enterprise Risk Managenent;; PriceWater HouseCoopers; Estados Unidos 2004;
Pág. 18
14
Mantilla B., Samuel Alberto, Control Interno, Estructura Conceptual Integrada. Edición Segunda, Editorial Ecoe, Pág. 321

3. Principios del control interno.

Principios Generales de Control Interno: Como principios generales se pueden
mencionar los principios de igualdad, moralidad, eficiencia económica, celeridad
imparcialidad, publicidad y valoración de los costos ambientales.

El principio de igualdad consiste en que el control interno debe velar porque
las actividades de la organización estén orientadas hacia el interés general, sin
otorgar privilegios a grupos especiales.
El principio de moralidad. Todas las operaciones se deben realizar no solo
acatando las normas aplicables a la organización, sino los principios éticos y
morales que rigen la sociedad.
El principio de eficiencia vela porque en igualdad de condiciones de calida y
oportunidad, la provisión de bienes o servicios se haga al mínimo costo con la
máxima eficiencia y el mejor uso de los recursos disponibles.
El principio de celeridad consiste en que uno de los principales aspectos sujeto
a control debe ser la capacidad de respuesta oportuna por parte de la
organización, a las necesidades que atañen a su ámbito de competencia.

Principios específicos de control interno.
Separación de funciones de operación, custodia y registro.
Dualidad o pluralidad de personas en cada operación; es decir, en cada
operación de la empresa, cuando menos deben intervenir dos personas.
El trabajo de empleados debe ser completo y no de revisión.

La función de registro de operaciones será exclusiva del departamento de
contabilidad.

4. Importancia del control interno

Permite producir información administrativa y financiera oportuna, correcta y
confiable, como apoyo a la administración en el proceso de toma de decisiones y
la rendición de cuentas de la gestión de cada responsable de las operaciones.

La complejidad de las grandes compañías en su estructura organizacional hace
difícil controlar cada una de las áreas de gestión, por lo que se hace
imprescindible el delegar funciones y conservar un adecuado ambiento de control,
dificultando operaciones que perjudiquen los intereses de la misma.

5. Características del control interno

El control interno es global e integrado, diseñado en forma específica para cada
ámbito de operaciones que tenga la empresa.
Abarca toda la organización, es decir que nada queda fuera del mismo

6. Clasificación de control interno

El control interno se divide en:
• Control Administrativo, donde se debe observar y aplicar en todas las fases o
etapas del proceso administrativo.

• Control Financiero - Contable, orientado fundamentalmente hacia el control de
las actividades financieras y contables de una entidad.

7. Componentes del control interno

• Ambiente de control
• Establecimiento de objetivos
• Identificación de eventos
• Evaluación de riesgos
• Respuesta al riesgo
• Actividades de control
• Información y comunicación
• Supervisión y seguimiento del sistema de control.

8. Tipos de control interno

Control Interno Administrativo u Operativo
Control Interno Contable o Básico
Control Interno Preventivo o Disciplinas de Control
Debe controlarse la rendición de los recibos en forma correlativa.
El directorio debe autorizar la apertura de las cuentas bancarias.
Los cheques devueltos por el banco deben estar bajo control contable

E. INFORME COSO – ERM

1. ANTECEDENTES

El denominado "INFORME COSO" sobre control interno, publicado en EE.UU. en
1992, surgió como una respuesta a las inquietudes que planteaban la diversidad de
conceptos, definiciones e interpretaciones existentes en torno al control interno.

Plasma los resultados de la tarea realizada durante más de cinco años por el grupo
de trabajo que la TREADWAY COMMISSION, NATIONAL COMMISSION ON
FRAUDULENT FINANCIAL REPORTING creó en Estados Unidos en 1985 bajo la
sigla COSO (COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS). El grupo estaba
constituido por representantes de las siguientes organizaciones:

· American Accounting Association (AAA)
· American Institute of Certified Public Accountants (AICPA)
· Financial Executive Institute (FEI)
· Institute of Internal Auditors (IIA)
· Institute of Management Accountants (IMA)
La redacción del informe fue encomendada a Coopers & Lybrand.

Se trataba entonces de materializar un objetivo fundamental: definir un nuevo marco
conceptual del control interno, capaz de integrar las diversas definiciones y
conceptos que venían siendo utilizados sobre este tema, logrando así que, al nivel de
las organizaciones públicas o privadas, de la auditoria interna o externa, o de los
niveles académicos o legislativos, se cuente con un marco conceptual común, una
visión integradora que satisfaga las demandas generalizadas de todos los sectores
involucrados

2. Concepto de informe COSO – ERM

Es un proceso integrado a los procesos, y no un conjunto de pesados mecanismos
burocráticos añadidos a los mismos, efectuado por el consejo de la administración, la
dirección y el resto del personal de una entidad, diseñado con el objeto de
proporcionar una garantía razonable para el logro de objetivos incluidos en las
siguientes categorías15:

15
Patricia Kirschenbaum, Jennifer Mangulan; Enterprise Risk Managenent;; PriceWater HouseCoopers; Estados Unidos 2004;
Pág. 20

· Eficacia y eficiencia de las operaciones.
· Confiabilidad de la información financiera.
· Cumplimiento de las leyes, reglamentos y políticas

3. Objetivos del informe COSO – ERM

Promover la eficiencia de las operaciones en lo relativo a las recaudaciones,
distribuciones y uso de los recursos que generan las actividades empresariales o
públicas dentro del marco legal correspondiente.

Promover la utilidad y conveniencia de los sistemas de administración y finanzas,
diseñados para el control de operaciones e información de los resultados
alcanzados.

Ayudar a generar información útil, oportuna, confiable y razonable sobre el
manejo, uso y control de los derechos y obligaciones de las empresas.

4. Importancia del informe COSO – ERM

Ayuda a que los recursos disponibles, sean utilizados en forma eficiente, bajo
criterios técnicos que permitan su integridad, su custodia y registro oportuno, en
los sistemas respectivos.
Permite detectar los riesgos de errores e irregularidades como base para
identificar sus causas y promover acciones correctivas que permitan manejar y
controlar los riegos y sus efectos.
Ayuda a promover en todos los niveles y procesos de la organización, el
cumplimiento de las políticas gerenciales, las leyes y reglamentos aplicables,
para alcanzar las metas y objetivos programados en forma efectiva, eficiente y
económica.

5. Componentes del informe COSO – ERM

Ambiente de control.
El ambiente de control define al conjunto de circunstancias que enmarcan el accionar
de una entidad desde la perspectiva del control interno y que son por lo tanto
determinantes del grado en que los principios de este último imperan sobre las
conductas y los procedimientos organizacionales.16

Es fundamentalmente, consecuencia de la actitud asumida por la alta dirección, la
gerencia, y por carácter reflejo, los demás agentes con relación a la importancia del
control interno y su incidencia sobre las actividades y resultados.

Fija el tono de la organización y, sobre todo, provee disciplina a través de la
influencia que ejerce sobre el comportamiento del personal en su conjunto.
Constituye el andamiaje para el desarrollo de las acciones y de allí deviene su
trascendencia, pues como conjunción de medios, operadores y reglas previamente
definidas, traduce la influencia colectiva de varios factores en el establecimiento,
fortalecimiento o debilitamiento de políticas y procedimientos efectivos en una
organización.

Establecimiento de objetivos
El establecimiento de objetivos es antes a la evaluación de riesgos, constituyen un
requisito previo para el funcionamiento del mismo.

Los objetivos (relacionados con las operaciones, con la información financiera y con
el cumplimiento), pueden ser explícitos o implícitos, generales o particulares.
Estableciendo objetivos globales y por actividad, una entidad puede identificar los
factores críticos del éxito y determinar los criterios para medir el rendimiento. Cabe

16
Pág. 23

recordar que los objetivos de control deben ser específicos, así como adecuados,
completos, razonables e integrados a los globales de la institución17.

Identificación de eventos
La identificación del evento es un proceso interactivo, y generalmente integrado a la
estrategia y planificación. En este proceso es conveniente "partir de cero", esto es,
no basarse en el esquema de riesgos identificados en estudios anteriores18.

Su desarrollo debe comprender la realización de un "mapeo" del riesgo, que incluya
la especificación de los dominios o puntos claves del organismo, la identificación de
los objetivos generales y particulares, y las amenazas y riesgos que se pueden tener
que afrontar.

Un dominio o punto clave del organismo, puede ser:
• Un proceso que es crítico para su sobrevivencia;
• Una o varias actividades que sean responsables de la entrega de porciones
importantes de servicios a la ciudadanía;
• Un área que esta sujeta a Leyes, Decretos o Reglamentos de estricto
cumplimiento, con amenazas de severas puniciones por incumplimiento;
• Un área de vital importancia estratégica para el Gobierno (ejemplo: defensa,
investigaciones tecnológicas de avanzada).

Al determinar estas actividades o procesos claves, fuertemente ligados a los
objetivos del organismo, debe tenerse en cuenta que pueden existir algunos de éstos
que no están formalmente expresados, lo cual no debe ser impedimento para su
consideración. El análisis se relaciona con la criticidad del proceso o actividad y con
la importancia del objetivo, más allá que éste sea explícito o implícito. Una vez

17
Pág. 23-24
18
Pág. 25

identificados los riegos a nivel del organismo, deberá practicarse similar proceso al
nivel de programa y actividad. Se considerará, en consecuencia, un campo más
limitado, enfocado a los componentes de las áreas y objetivos claves identificadas en
el análisis global del organismo. Los pasos siguientes al diagnóstico realizado son los
de la estimación del riesgo y la determinación de los objetivos de control.

Evaluación de riesgos
El control interno ha sido pensado esencialmente para limitar los riesgos que afectan
las actividades de las organizaciones. A través de la investigación y análisis de los
riesgos relevantes y el punto hasta el cual el control vigente los neutraliza se evalúa
la vulnerabilidad del sistema. Para ello debe adquirirse un conocimiento práctico de
la entidad y sus componentes de manera de identificar los puntos débiles, enfocando
los riesgos tanto a los niveles de la organización (internos y externos) como de la
actividad19.

Existen circunstancias que pueden merecer una atención especial en función del
impacto potencial que plantean:
· Cambios en el entorno.
· Redefinición de la política institucional.
· Reorganizaciones o reestructuraciones internas.
· Ingreso de empleados nuevos, o rotación de los existentes.
· Nuevos sistemas, procedimientos y tecnologías.
· Aceleración del crecimiento.
· Nuevos productos, actividades o funciones.

Los mecanismos para prever, identificar y administrar los cambios deben estar
orientados hacia el futuro, de manera de anticipar los más significativos a través de

19
Pág. 24-25

sistemas de alarma complementados con planes para un abordaje adecuado de las
variaciones.

Respuesta al riesgo
Una vez evaluado el riesgo, la Gerencia identifica y evalúa posibles respuestas al
riesgo en relación al apetito de riesgo de la entidad20.

Evaluando Posibles Respuestas.
• Las respuestas son evaluadas con el objetivo de obtener un riesgo residual
alineado con el nivel de tolerancia definido.
• En la evaluación de las respuestas al riesgo, la gerencia considera varios
aspectos.

Pueden dársele diferentes respuestas al riesgo identificado:
Evitarlo: Se toman acciones de modo de discontinuar las actividades que generan
riesgo
Reducirlo: Se toman acciones de modo de reducir el impacto, la probabilidad de
ocurrencia del riesgo o ambos.
Compartirlo: Se toman acciones de modo de reducir el impacto, la probabilidad de
ocurrencia al transferir o compartir una porción del riesgo.
Aceptarlo: No se toman acciones que afecten el impacto y probabilidad de
ocurrencia del riesgo.

Visión de portafolio de riesgos
• ERM propone que el riesgo sea considerado desde una perspectiva de la
entidad en su conjunto o de portafolio de riesgos.
• Permite desarrollar una visión de portafolio de riesgos tanto a nivel de unidades
de negocio como a nivel de la entidad

20
Pág. 27

• Es necesario considerar como los individuales se interrelacionan
• Permite determinar si el perfil de riesgo residual de la entidad esta acorde con su
apetito de riesgo global.

Actividades de control
Están constituidas por los procedimientos específicos establecidos como un
reaseguro para el cumplimiento de los objetivos, orientados primordialmente hacia la
prevención y neutralización de los riesgos.

Las actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la organización y en
cada una de las etapas de la gestión, partiendo de la elaboración de un mapa de
riesgos según lo expresado en el punto anterior: conociendo los riesgos, se disponen
los controles destinados a evitarlos o minimizarlos, los cuales pueden agruparse en
tres categorías, según el objetivo de la entidad con el que estén relacionados21:
· Las operaciones
· La confiabilidad de la información financiera
· El cumplimiento de leyes y reglamentos

En muchos casos, las actividades de control pensadas para un objetivo suelen
ayudar también a otros: los operacionales pueden contribuir a los relacionados con la
confiabilidad de la información financiera, éstas al cumplimiento normativo, y así
sucesivamente.A su vez en cada categoría existen diversos tipos de control:
Preventivo / Correctivos
Manuales / Automatizados o informáticos
Gerenciales o directivos

En todos los niveles de la organización existen responsabilidades de control, y es
preciso que los agentes conozcan individualmente cuales son las que les competen,

21
Pág. 28-29

debiéndose para ello explicitar claramente tales funciones. La gama que se expone a
continuación muestra la amplitud abarcativa de las actividades de control, pero no
constituye la totalidad de las mismas:

• Análisis efectuados por la dirección.
• Seguimiento y revisión por parte de los responsables de las diversas funciones o
actividades.
• Comprobación de las transacciones en cuanto a su exactitud, totalidad, y
autorización pertinente: aprobaciones, revisiones, cotejos, recálculos, análisis de
consistencia, prenumeraciones.
• Controles físicos patrimoniales: arqueos, conciliaciones, recuentos.
• Dispositivos de seguridad para restringir el acceso a los activos y registros.
• Segregación de funciones.
• Aplicación de indicadores de rendimiento.

Información y Comunicación
Así como es necesario que todos los agentes conozcan el papel que les corresponde
desempeñar en la organización (funciones, responsabilidades), es imprescindible
que cuenten con la información periódica y oportuna que deben manejar para
orientar sus acciones en consonancia con los demás, hacia el mejor logro de los
objetivos.

La información relevante debe ser captada, procesada y transmitida de tal modo que
llegue oportunamente a todos los sectores permitiendo asumir las responsabilidades
individuales. La información operacional, financiera y de cumplimiento conforma un
sistema para posibilitar la dirección, ejecución y control de las operaciones. Está
conformada no sólo por datos generados internamente sino por aquellos

provenientes de actividades y condiciones externas, necesarios para la toma de
decisiones22.

Los sistemas de información permiten identificar, recoger, procesar y divulgar datos
relativos a los hechos o actividades internas y externas, y funcionan muchas veces
como herramientas de supervisión a través de rutinas previstas a tal efecto. No
obstante resulta importante mantener un esquema de información acorde con las
necesidades institucionales que, en un contexto de cambios constantes, evolucionan
rápidamente. Por lo tanto deben adaptarse, distinguiendo entre indicadores de alerta
y reportes cotidianos en apoyo de las iniciativas y actividades estratégicas, a través
de la evolución desde sistemas exclusivamente financieros a otros integrados con las
operaciones para un mejor seguimiento y control de las mismas.

Ya que el sistema de información influye sobre la capacidad de la dirección para
tomar decisiones de gestión y control, la calidad de aquél resulta de gran
trascendencia y se refiere entre otros a los aspectos de contenido, oportunidad,
actualidad, exactitud y accesibilidad.

La comunicación es inherente a los sistemas de información. Las personas deben
conocer a tiempo las cuestiones relativas a sus responsabilidades de gestión y
control. Cada función ha de especificarse con claridad, entendiendo en ello los
aspectos relativos a la responsabilidad de los individuos dentro del sistema de control
interno.

Una buena comunicación interna, es importante una eficaz comunicación externa
que favorezca el flujo de toda la información necesaria, y en ambos casos importa
contar con medios eficaces, dentro de los cuales tan importantes como los manuales
de políticas, memorias, difusión institucional, canales formales e informales, resulta la
actitud que asume la dirección en el trato con sus subordinados. Una entidad con

22
Pág. 30

una historia basada en la integridad y una sólida cultura de control no tendrá
dificultades de comunicación. Una acción vale más que mil palabras.

Monitoreo
Incumbe a la dirección la existencia de una estructura de control interno idónea y
eficiente, así como su revisión y actualización periódica para mantenerla en un nivel
adecuado. Procede la evaluación de las actividades de control de los sistemas a
través del tiempo, pues toda organización tiene áreas donde los mismos están en
desarrollo, necesitan ser reforzados o se impone directamente su reemplazo debido
a que perdieron su eficacia o resultaron inaplicables. Las causas pueden encontrarse
en los cambios internos y externos a la gestión que, al variar las circunstancias,
generan nuevos riesgos a afrontar23.

El objetivo es asegurar que el control interno funciona adecuadamente, a través de
dos modalidades de supervisión: actividades continuas o evaluaciones puntuales.
Las primeras son aquellas incorporadas a las actividades normales y recurrentes
que, ejecutándose en tiempo real y arraigadas a la gestión, generan respuestas
dinámicas a las circunstancias sobrevinientes.

En cuanto a las evaluaciones puntuales, corresponden las siguientes
consideraciones:
a) Su alcance y frecuencia están determinados por la naturaleza e importancia de
los cambios y riesgos que éstos conllevan, la competencia y experiencia de
quienes aplican los controles, y los resultados de la supervisión continuada.

b) Son ejecutados por los propios responsables de las áreas de gestión
(autoevaluación), la auditoria interna (incluida en el planeamiento o solicitadas
especialmente por la dirección), y los auditores externos.

23
Pág. 29

c) Constituyen en sí todo un proceso dentro del cual, aunque los enfoques y
técnicas varíen, priman una disciplina apropiada y principios insoslayables.
La tarea del evaluador es averiguar el funcionamiento real del sistema: que los
controles existan y estén formalizados, que se apliquen cotidianamente como una
rutina incorporada a los hábitos, y que resulten aptos para los fines perseguidos.

d) Responden a una determinada metodología, con técnicas y herramientas para
medir la eficacia directamente o a través de la comparación con otros sistemas de
control probadamente buenos.

e) El nivel de documentación de los controles varía según la dimensión y
complejidad de la entidad.

Las deficiencias o debilidades del sistema de control interno detectadas a través de
los diferentes procedimientos de supervisión deben ser comunicadas a efectos de
que se adopten las medidas de ajuste correspondientes.
Según el impacto de las deficiencias, los destinatarios de la información pueden ser
tanto las personas responsables de la función o actividad implicada como las
autoridades superiores.

6. GESTIÓN EMPRESARIAL DE RIESGOS (ERM)

a) Concepto:
La gestión de Riesgo Empresarial en sus siglas en ingles (ERM) es un proceso
estructurado, consistente y continuo implementado a través de toda la organización
para identificar, evaluar, medir y reportar amenazas y oportunidades que afectan el
poder alcanzar el logro de sus objetivos.

La gente realiza actividades de gestión de riesgo para identificar, evaluar, manejar y
controlar toda clase de eventos o situaciones. Estos pueden abarcar proyectos
sencillos o tipos de riesgos estrechamente definidos. Por ejemplo:

Riesgos de mercado, amenazas y oportunidades que enfrenta la organización como
un todo. Los principios presentados en esta declaración de posición pueden usarse
como guía en el envolvimiento de auditoria interna en todas las formas de gestión de
riesgo, pero nosotros estamos especialmente interesados en la gestión de riesgos,
debido a que esta puede mejorar los procesos de gobierno de la organización.

b) Beneficios
Mayor posibilidad de alcanzar los objetivos;
Consolida reportes de riesgos distintos a nivel de la junta;
Incrementa el entendimiento de riesgos claves y sus más amplias implicaciones;
Identifica y comparte riesgos alrededor del negocio;
Crea mayor enfoque de la gerencia en asuntos que realmente importan;
Menos sorpresas y crisis;
Mayor enfoque interno en hacer lo correcto en la forma correcta;
Incrementa la posibilidad de que cambios en iniciativas puedan ser logrados;
Capacidad de tomar mayor riesgo por mayores recompensas; y
Más información sobre riesgos tomados y decisiones realizadas.

7. GESTIÓN INTEGRADA DE RIESGOS (GIR)

a) Concepto
La GIR es considerada una acción permanente con responsabilidades claramente
asignadas en toda la organización, y no un proyecto puntual y aislado.

b) Objetivos de GIR
• Incrementar el valor de la organización a través de la identificación,
optimización y administración del portafolio de riesgo institucional
• Crear un sistema para administración proactiva del riesgo
• Proteger la institución contra sorpresas
• Estabilizar el desempeño
• Operar dentro del ámbito de riesgo aceptado
• Identificar Oportunidades de Mejora
• Maximizar ventajas de las oportunidades de riesgo
• Enfocar en administrar el riesgo y lograr mejoras en el desempeño
• Tomar mejores decisiones basados en la población de riesgos
• Considerar el costo / beneficio
• Mejorar la asignación de recursos

c) Principales beneficios de la GIR
Proteger, incrementar o mantener el valor de la institución
Reducir la vulnerabilidad de la organización
Mejorar el tiempo de reacción ante eventos contingentes
Mantener la credibilidad, imagen, prestigio y percepción de los usuarios,
proveedores y público
Reducir el impacto de acciones legales causadas por la materialización de los
riesgos
Identificar y aprovechar oportunidades de mejora
Administrar proactivamente el riesgo

F. MEJORA CONTINUA

1. Antecedentes

Kaoru Ishikawa expreso “El Japón no tiene abundancia de recursos naturales sino
que debe importarlos, junto con los alimentos, del exterior. Por lo tanto, es necesario
ampliar las exportaciones. La época de los productos baratos y de mala calidad para
la exportación se ha acabado.

El Japón tiene que esforzarse por manufacturar productos de alta calidad y bajo
costo. Por esta razón, el control de calidad y el control de calidad estadístico
requieren un máximo de cuidado”. Luego expreso “Los ocho años que pasé en el
mundo no académico, después de graduarme, me enseñaron que la industria y la
sociedad japonesas se comportaban de manera muy irracional. Empecé a creer que
estudiando el control de calidad y aplicándolo correctamente, se podría corregir este
comportamiento irracional de la industria y de la sociedad. En otras palabras, me
pareció que la aplicación del Control de Calidad podría lograr la revitalización de la
industria y efectuar una revolución conceptual en la gerencia”.

Así fue como este gurú comenzó a liderar con el asesoramiento de los
estadounidenses Deming y Juran, y el apoyo de los empresarios, sindicalistas,
obreros y consumidores una marcha que a la postre dejaría al Japón entre las
principales potencias mundiales del orbe. En 1950 la Unión de Científicos e
Ingenieros Japoneses publicó la revista Hinshitsu Kanri (Control Estadístico de
Calidad) y promovió la idea de que empresas y trabajadores unieran sus esfuerzos y
se ayudaran mutuamente. Poco tiempo después se crea la revista Gemba-to-QC
dirigida a los supervisores y trabajadores, por el cual se motivaba a estos a la lectura,
intercambio de información y desarrollo mutuo.

En Septiembre de 1951 se otorga en Osaka el primer premio Deming a la Calidad.
En 1962 se inauguró la Conferencia Anual de Control de Calidad para Supervisores y

la Conferencia Anual de Control de Calidad para el Consumidor. Al año siguiente
comenzó la Conferencia Anual de Control de Calidad para Altos Gerentes. Ningún
país del mundo tiene tantas conferencias diversas sobre el CC como el Japón. En el
Japón se ha adoptado el “Mes de la Calidad”, cuya idea tuvo su inspiración en la
“Semana de la Seguridad” que se basa en la iniciativa privada, y el Japón
probablemente es el único país que ha mantenido un esfuerzo tan constante, como
se efectúa cada año en el mes de noviembre. La República Popular China designó el
mes de septiembre como un mes de la calidad en 1978, siendo el único otro país que
ha adoptado este concepto.

Ishikawa considera que los principios del control de calidad pueden y deben ser
aplicados a todo tipo de industrias, cualquiera sea el tamaño y características de las
mismas, expresando “Escucho con frecuencia el siguiente comentario: Mí empresa
se dedica a otro tipo de negocios, por lo cual es difícil emprender el Control Total de
Calidad. La filosofía del Control de Calidad en el Japón es que “El Control de
Calidad y las actividades de círculos de CC se difundan por todo el mundo, que la
calidad en todo el mundo mejore, que se reduzca los costos, que aumente la
productividad, que se ahorren materias primas y energía, que los pueblos de todo el
mundo sean felices y que el mundo tenga prosperidad y paz”.

2. Concepto de mejora continua

o Es un proceso que brinda una estructura organizativa complementaria a la
empresa, con la finalidad de buscar la solución a problemas habituales de
operación, así como contribuir en la implementación de proyectos de mejora a
través de la participación de todo el personal de trabajo24.

24
Ima, Masaaki, Kaizen la Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa, Editorial Continental, 9° Reimpresión. Pág. 12

3. Importancia de la mejora continua

Para aplicar desde el comienzo la garantía de calidad en la etapa de desarrollo de un
producto nuevo, será preciso que todas las divisiones de la empresa y todos sus
empleados participen en el control de calidad. En la etapa más avanzada de éste
control participa toda la empresa. Esto significa que quienes intervienen en
planificación, diseño e investigación de nuevos productos, así como quienes están en
la división de fabricación y en las divisiones de contabilidad, personal y relaciones
laborales, tienen que participar, sin excepción.

En esta fase superior del control de calidad se da una preponderancia suprema al
mercado, pues es escuchando las opiniones de los consumidores como la empresa
puede satisfacer plenamente sus necesidades.

4. Objetivos de la mejora continua

► Lograr la máxima calidad con la máxima eficiencia
► Mantener un inventario mínimo.
► Eliminar el trabajo pesado.
► Usar las herramientas e instalaciones para maximizar la calidad y eficiencia, y
minimizar el esfuerzo.
► Mantener una actitud de mente abierta e inquisitiva para el mejoramiento
continuo, basado en el trabajo en equipo y la cooperación.

5. Características de la mejora continua

Entre características específicas tenemos:
• Trata de involucrar a los empleados a través de las sugerencias. El objetivo es
que lo trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos.

• Cada uno de nosotros tiene sólo una parte de la información o la experiencia
necesaria para cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada vez tiene más
importancia la red de trabajo. La inteligencia social tiene una importancia inmensa
para triunfar en un mundo donde el trabajo se hace en equipo.
• Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser
mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.
• No requiere necesariamente de técnicas sofisticadas o tecnologías avanzadas.
Para implantarlo sólo se necesitan técnicas sencillas como las siete herramientas
del control de calidad.
• La resolución de problemas apunta a la causa-raíz y no a los síntomas o causas
más visibles.
• Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseñando productos que
satisfagan las necesidades del cliente.
• En el enfoque Kaizen se trata de “Entrada al mercado” en oposición a “Salida del
producto”.

6. Principios de mejora continua

Dentro de los principios fundamentales de la mejora continua tenemos:
Concentrarse en los clientes.
Realizar mejoras continuas.
Reconocer abiertamente los problemas.
Promover la apertura.
Nutrir los apropiados procesos de relaciones.
Desarrollar la autodisciplina.
Mantenga informado a todos sus empleados.
Desarrollar a todos los empleados.

7. Teoría de las 5-S

El movimiento de las 5 – S toma su nombre de las cinco palabras japonesas: Seiri,
Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke.

a) Seiri (Enderezar): Se realiza un análisis enfocado a aspectos como: trabajo,
proceso, herramientas innecesarias, maquinaria no ocupada y producto
defectuoso, con el propósito de identificar lo necesario y descartar lo
innecesario.

b) Seiton (Poner las cosas en orden): Las cosas deben mantenerse en orden de
tal forma que estén listas para ser utilizadas cuando se necesiten, con el fin de
evitar perdida de tiempo.

c) Seiso (Limpieza): Se debe hacer lo necesario para mantener los lugares de
trabajos limpios y despejados, para facilitar el proceso y evitar accidentes.

d) Seiketsu (Aseo personal): Hacer del aseo un hábito, principiando por la propia
persona.

e) Shitsuke (Disciplina): Seguir sistemáticamente todos los procedimientos
establecidos en los distintos puestos de trabajo.

8. Circulo de Deming

El ciclo PDCA, también conocido como "círculo de Deming" en honor al estadístico
estadounidense W. Edwards Deming, es una estrategia de mejora continua de la
calidad en cuatro pasos, basada en un concepto ideado por Walter A. Shewhart.
También se denomina espiral de mejora continua.

Las siglas PDCA son un acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer,
Verificar, Actuar).

PLAN.
Identificar el proceso a mejorar
Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso
Análisis e interpretación de los datos
Establecer los objetivos de mejora
Detallar las especificaciones a imponer a los resultados esperados
Definir los procesos necesarios para conseguir estos objetivos, verificando las
especificaciones

DO
Ejecutar los procesos definidos en el paso anterior
Documentar las acciones realizadas

CHECK
Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de
control y a analizarlos, comparándolos con los objetivos y especificaciones
iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora esperada
Documentar las conclusiones

ACT
Si es necesario, modificar los procesos según las conclusiones del paso anterior
para alcanzar los objetivos con las especificaciones iniciales
Si se han detectado en el paso anterior, aplicar nuevas mejoras
Documentar el proceso

Capitulo ii mejora conti

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