El documento describe los conceptos clave de la gestión de proyectos. Explica que la gestión de proyectos implica organizar y administrar recursos para completar el trabajo dentro del alcance, tiempo y costo definidos. También describe las principales etapas y actividades de un proyecto como la planificación, seguimiento, control e inicio y finalización. Finalmente, explica que la gestión de proyectos tiene como objetivo principal la planificación, seguimiento y control de las actividades.

1. I.U.P “Santiago Mariño”
Sede: Barcelona - Edo. Anzoátegui
Asignatura: Planificación de sistemas.
Profesor: Integrante:
Edgar Millán Mariño Nelson C.I 19.839.718
Barcelona marzo de 2014

2. La gestión de proyectos es la disciplina de organizar y administrar recursos de manera
tal que se pueda culminar todo el trabajo requerido en el proyecto dentro del alcance, el
tiempo, y costo definidos.
La gestión de proyectos, muchas veces, es responsabilidad de un solo individuo. Este
individuo raramente participa de manera directa en las actividades que producen el
resultado final. En vez de eso se esfuerza por mantener el progreso y la interacción
mutua productiva de las varias partes de manera que el riesgo general de fracasar se
disminuya.
La gestión de proyectos tiene como objetivo principal la planificación, el seguimiento y
el control.
Generalmente los gestores de proyectos son responsables de algunas o todas las
siguientes actividades:
Redacción de la propuesta. La propuesta describe los objetivos del proyecto y cómo se
llevaría a cabo. Incluye estimaciones de costo y tiempo y justifica por qué el contrato
del proyecto se debe dar a una organización o equipo en particular.
Planificación y calendarización del proyecto. Se refiere a la identificación de
actividades, hitos y entregas del proyecto.
Estimación de costos del proyecto. Es una actividad relacionada con la estimación de
los recursos requeridos para llevar a cabo el plan del proyecto.
Supervisión y revisión del proyecto. La supervisión es una actividad continua. El gestor
debe conocer el progreso del proyecto con los costos actuales y los planificados.
También, es normal tener varias revisiones formales de su gestión. Se hace una revisión
completa del progreso y de los desarrollos técnicos del proyecto, teniendo en cuenta el
estado del proyecto. El resultado puede dar lugar a una cancelación.
Selección y evaluación del personal. Los gestores, generalmente, seleccionan a las
personas que trabajarán en su proyecto. O establecen un equipo ideal mínimo para el
proyecto.
Redacción y presentación de informes. Los gestores son los responsables de informar a
los clientes y contratistas sobre el proyecto. Deben redactar documentos concisos y
coherentes que resuman la información crítica de los informes detallados del proyecto.
Las actividades básicas en la gestión de proyectos son tres:
1. Inicio del Proyecto
2. Seguimiento y Control del Proyecto
3. Finalización del Proyecto

3. Como consecuencia de este control es posible conocer en todo momento qué problemas
se producen y resolverlos o paliarlos de manera inmediata.
Un proyecto es una planificación que consiste en un conjunto de actividades que se
encuentran interrelacionadas y coordinadas, la razón de un proyecto es alcanzar
objetivos específicos dentro de los límites que imponen un presupuesto y un lapso de
tiempo previamente definidos. La gestión de proyectos es la aplicación de
conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto
para satisfacer los requisitos del proyecto.
Un proyecto también es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un
producto, servicio o resultado único.
n proyecto es un emprendimiento que tiene lugar durante un tiempo limitado, y que
apunta a lograr un resultado único. Surge en base a una necesidad, acorde con la visión
de la organización, aunque ésta puede desviarse en función del interés. El proyecto
finaliza cuando se obtiene el resultado deseado, desaparece la necesidad inicial, o se
agotan los recursos disponibles.
Existen múltiples clasificaciones de los proyectos, una de ellas los considera como
productivos y públicos.
Proyecto productivo: Son proyectos que buscan generar rentabilidad económica y
obtener ganancias en dinero. Los promotores de estos proyectos suelen ser empresas e
individuos interesados en alcanzar beneficios económicos.
Proyecto público o social: Son los proyectos que buscan alcanzar un impacto sobre la
calidad de vida de la población, lo cuales no necesariamente se expresan en dinero. Los

4. promotores de estos proyectos son el estado, los organismos multilaterales, las ONG y
también las empresas, en sus políticas de responsabilidad social.
ETAPAS DE UN PROYECTO
Consiste en establecer la necesidad u oportunidad a partir de la cual es posible iniciar el
diseño del proyecto. La idea de proyecto puede iniciarse debido a alguna de las
siguientes razones
Desde un punto de vista muy general puede considerarse que todo proyecto tiene tres
grandes etapas:
Fase de planificación. Se trata de establecer cómo el equipo de trabajo deberá satisfacer
las restricciones de prestaciones, planificación temporal y costo. Una planificación
detallada da consistencia al proyecto y evita sorpresas que nunca son bien recibidas.
Fase de ejecución. Representa el conjunto de tareas y actividades que suponen la
realización propiamente dicha del proyecto, la ejecución de la obra de que se trate.
Responde, ante todo, a las características técnicas específicas de cada tipo de proyecto y
supone poner en juego y gestionar los recursos en la forma adecuada para desarrollar la
obra en cuestión. Cada tipo de proyecto responde en este punto a su tecnología propia,
que es generalmente bien conocida por los técnicos en la materia.
Fase de entrega o puesta en marcha. Como ya se ha dicho, todo proyecto está destinado
a finalizarse en un plazo predeterminado, culminando en la entrega de la obra al cliente
o la puesta en marcha del sistema desarrollado, comprobando que funciona

5. adecuadamente y responde a las especificaciones en su momento aprobadas. Esta fase
es también muy importante no sólo por representar la culminación de la operación sino
por las dificultades que suele presentar en la práctica, alargándose excesivamente y
provocando retrasos y costos imprevistos.
A estas tres grandes etapas es conveniente añadir otras dos que, si bien pueden incluirse
en las ya mencionadas, es preferible nombrarlas de forma independiente ya que definen
un conjunto de actividades que resultan básicas para el desarrollo del proyecto:
Fase de iniciación. Definición de los objetivos del proyecto y de los recursos necesarios
para su ejecución. Las características del proyecto implican la necesidad de una fase o
etapa previa destinada a la preparación del mismo, fase que tienen una gran
trascendencia para la buena marcha del proyecto y que deberá ser especialmente
cuidada. Una gran parte del éxito o el fracaso del mismo se fragua principalmente en
estas fases preparatorias que, junto con una buena etapa de planificación, algunas
personas tienden a menospreciar, deseosas por querer ver resultados excesivamente
pronto.
Fase de control. Monitorización del trabajo realizado analizando cómo el progreso
difiere de lo planificado e iniciando las acciones correctivas que sean necesarias.
Incluye también el liderazgo, proporcionando directrices a los recursos humanos,
subordinados (incluso subcontratados) para que hagan su trabajo de forma efectiva y a
tiempo.
Los periodos generales de duración los podemos ver a continuación:

6. Estas etapas citadas presentan, sin embargo, características bastante diferentes según se
trate de proyectos internos o de proyectos externos. Las principales diferencias aparecen
en la etapa de planificación. En el proyecto externo existen un conjunto de acciones que
se relacionan con la necesidad de presentar una oferta al cliente y lograr la adjudicación
del contrato en competencia con otras empresas o personas. Si, por la razón que fuere, el
contrato no se consigue el proyecto queda abortado antes de haberse comenzado y
carece de sentido preocuparse de cómo debe ser gestionado. La exigencia comercial
tiene, pues, un carácter prioritario para las empresas, siendo la consecución del contrato
paso imprescindible para poder acometer un proyecto concreto y, con una perspectiva
más amplia, condición esencial para la supervivencia de la empresa. Puedes ver más
sobre la importancia del perfil comercial en el capítulo de oferta.
Haciendo referencia a las tres grandes etapas nombradas al principio, podemos ver la
diferencia entre ambos tipos de proyectos:

7. LA IDEA DEL PROYECTO
Que consiste en establecer la necesidad u oportunidad a partir de la cual es posible
iniciar el diseño del proyecto. La idea de proyecto puede iniciarse debido a alguna de las
siguientes razones son:
Porque existen necesidades insatisfechas actuales o se prevé que existirán en el futuro si
no se toma medidas al respecto.
Porque existen potencialidades o recursos sub aprovechados que pueden optimizarse y
mejorar las condiciones actuales.
Porque es necesario complementar o reforzar otras actividades o proyectos que se
producen en el mismo lugar y con los mismos involucrados
DISEÑO

8. Etapa de un proyecto en la que se valoran las opciones, tácticas y estrategias a seguir
teniendo como indicador principal el objetivo a lograr. En esta etapa se produce la
aprobación del proyecto, que se suele hacer luego de la revisión del perfil de proyecto
y/o de los estudios de pre-factibilidad, o incluso de factibilidad. Una vez dada la
aprobación, se realiza la planificación operativa, un proceso relevante que consiste en
prever los diferentes recursos y los plazos de tiempo necesarios para alcanzar los fines
del proyecto, asimismo establece la asignación o requerimiento de personal respectivo.
EJECUCION
Consiste en poner en práctica la planificación llevada a cabo previamente.
EVALUACION
Etapa final de un proyecto en la que éste es revisado, y se llevan a cabo las valoraciones
pertinentes sobre lo planeado y lo ejecutado, así como sus resultados, en consideración
al logro de los objetivos planteados
Actualización
La gestión de proyectos tiene como finalidad principal la planificación, el seguimiento y
control de las actividades y de los recursos humanos y materiales que intervienen en el
desarrollo de un Sistema de información. Como consecuencia de este control es posible
conocer en todo momento que problemas se producen y resolverlos o paliarlos de
manera inmediata.
2.a PLANIFICACIÓN
El objetivo de esta actividad es definir y preparar las condiciones de trabajo,
estableciendo recursos, fechas y costes, para lograr los objetivos que se persiguen con el
proyecto.
La planificación de un proyecto establece las fechas previstas para la realización del
conjunto de actividades que lo componen, teniendo en cuenta que se deben emplear para
ello unos recursos que implican unos costos, estimados inicialmente, cuyo conjunto
forma el presupuesto base para lograr el resultado.
La actividad de Planificación se compone de las tareas que aparecen a continuación:
Selección de la Estrategia de Desarrollo
El objetivo de esta tarea es elegir la estrategia de desarrollo más adecuada al proyecto.
Mientras que la metodología especifica procesos, actividades, tareas y productos a
obtener en cada una de ellas, la estrategia de desarrollo es el enfoque a utilizar para
establecer cómo debe organizarse el proyecto. Es el Jefe de Proyecto quien determine la
estrategia más adecuada en función de las características del proyecto, tales como su
criticidad, tamaño y complejidad.

9. Diferentes. A su vez, el equipo de proyecto se puede dividir en equipos especializados.
Cada subsistema, normalmente, se realizará según la estrategia clásica.
Por prototipo: También denominado "Construcción evolutiva": Esta aproximación
genera un prototipo funcional en los primeros procesos del proyecto, generalmente con
herramientas de ayuda al desarrollo o generadores de código. El prototipo se va
completando en sucesivas evaluaciones y revisiones, añadiendo nuevas funcionalidades
y mejoras, hasta cubrir los requisitos completamente. Generalmente, esta estrategia se
emplea en los modernos desarrollos orientados a objetos
Híbrida: Contempla un desarrollo por subsistemas, que a su vez se desarrollan bajo una
estrategia o enfoque diferente de los demás.
Planificación Detallada de Actividades y Recursos Necesarios
El objetivo de esta tarea es la programación global del proyecto, planificando en el
tiempo las actividades y tareas, y realizando la asignación de recursos necesaria en
función de los distintos perfiles implicados. La planificación detallada de actividades y
tareas, recursos y plazos, permite concretar con exactitud el plan de costos del proyecto.
ACTIVIDADES DE SEGUIMIENTO Y CONTROL
El seguimiento y control del proyecto tiene como objetivo fundamental la vigilancia de
todas las actividades de desarrollo del sistema. Es una de las labores más importantes en
todo desarrollo de sistemas, ya que un adecuado control hace posible evitar
desviaciones en costes y plazos, o al menos detectarlas cuanto antes.
ASIGNACIÓN DETALLADA DE TAREAS
El objetivo de esta actividad es la asignación de tareas a los miembros del equipo de
proyecto, documentando los datos necesarios para su control posterior.
Asignación de Tarea
El Jefe de Proyecto debe velar por el cumplimiento de la planificación establecida y que
las tareas se vayan realizando según el calendario previsto, ya que de lo contrario se
producirán desviaciones en el desarrollo del proyecto que en último término supondrán
un incremento en su coste. Para que una tarea finalice con éxito es importante asignarla
a un técnico capaz de desarrollarla, por lo que el Jefe de Proyecto debe estudiar muy
bien cada tarea antes de su asignación y ser consciente de los conocimientos y
capacidades de los componentes del equipo de proyecto.
COMUNICACIÓN AL EQUIPO DEL PROYECTO
Una vez que el Jefe de Proyecto dispone de la asignación de tareas, convoca una
reunión para informar al equipo de proyecto de las características del mismo y
comunicar a cada miembro las tareas específicas que va a desarrollar
Informar al Equipo del Proyecto

10. El Jefe de Proyecto informa a los integrantes del equipo de las características del
proyecto, haciendo especial énfasis en sus características particulares: estándares de
desarrollo diferentes de los habituales, y peculiaridades en materia de calidad, seguridad
y gestión de la configuración.
SEGUIMIENTO DE TAREAS
Esta actividad tiene como objetivo el control de todas las tareas que están siendo
desarrolladas, revisando con cada uno de los responsables de las tareas cuál es su estado
en el momento del seguimiento, su evolución previsible y los problemas que están
encontrando para su desarrollo
El responsable de cada tarea debe informar de:
La fecha real de comienzo.
El tiempo empleado hasta el momento en su realización.
Apreciación del tiempo que queda para terminarla.
El tanto por ciento de avance sobre el total.
Los problemas o incidencias encontradas.
GESTIÓN DE INCIDENCIAS
Dentro de las actividades de Seguimiento y Control se trata de manera especial la
Gestión de Incidencias, que puede ser la clave del éxito o fracaso de un proyecto.
Incidencias son aquellos hechos inesperados y anómalos que se presentan durante la
realización de las actividades y tareas del proyecto, y que producen desviaciones en la
planificación.
ANÁLISIS Y REGISTRO DE LA INCIDENCIA
Con esta actividad se persigue conocer el impacto producido por una incidencia en
cuanto a:
Tareas afectadas por la incidencia.
Horas de trabajo perdidas.
Retrasos ocasionados
Para ello es necesario:
Analizar Impacto
Es fundamental conocer que tareas se verán afectadas por una incidencia, en mayor o
menor grado, para poder realizar una evaluación del coste de la misma. Para ello ha de
realizarse un estudio cuidadoso de todos los trabajos que puedan verse implicados,

11. directa o indirectamente, como consecuencia de cualquier problema y que tendrán que
volverse a realizar.
Una vez identificadas las tareas a las que afecta la incidencia se evalúa su impacto en
términos de:
Horas necesarias para resolverla.
Retrasos previstos.
Recursos afectados.
Propuesta de Solución de la Incidencia
Dependiendo del tipo de incidencia se plantean posibles alternativas de solución, por
ejemplo incorporar más miembros al equipo de proyecto, asumir el retraso que pueda
ocasionar su resolución compensándolo con la realización de tareas en un tiempo
inferior al previsto, cambiar la estrategia si se trata de una incidencia grave, etc.
El Jefe de Proyecto elegirá entre las alternativas propuestas la forma de solucionar la
incidencia, designando en su caso al miembro o miembros del equipo de proyecto
encargados de realizar los trabajos que conlleve su resolución. De acuerdo con la
solución adoptada habrá que revisar y ajustar la planificación del proyecto en la
actividad Actualización de la Planificación.
Registrar la Incidencia
El objetivo de esta tarea es doble: por una parte se intenta resaltar los sucesos que
inciden negativamente sobre el desarrollo del proyecto para que se adopten las medidas
necesarias de forma que no vuelvan a producirse o, al menos, que se reduzcan en la
mayor medida posible, y por otra parte para que los costes originados por dichas
incidencias sean imputados a quien corresponda. Se pretende con ello documentar los
retrasos generados en el desarrollo del proyecto y los motivos que los han provocado,
evitándose una imputación indebida como consecuencia de las incidencias y que el
responsable directo o indirecto de la anomalía tome las medidas necesarias para evitar
que se repitan. Toda incidencia producida durante el desarrollo del proyecto debe
reflejarse en el Registro de Incidencias, de manera que pueda apreciarse con rapidez
cualquier problema habido durante el desarrollo.
GESTIÓN DE CAMBIOS EN LOS REQUISITOS
Los cambios de requisitos constituyen el último recurso al que acudir para resolver un
problema. si durante el desarrollo se solicitan cambios de requisitos deben plantearse al
Comité de Seguimiento. La inclusión de las modificaciones pertinentes se someterá a la
aprobación del Comité de Seguimiento, previo análisis del impacto en la planificación y
el coste asociado. Los acuerdos alcanzados se registrarán mediante actas.

12. Uno de los propósitos del establecimiento de procedimientos para la Gestión de
Cambios en los Requisitos es el de asegurar que, cuando existan cambios en los
requerimientos, su impacto en el proyecto pueda cuantificarse y acordarse con el Cliente
o Usuario en cuanto a plazo, esfuerzo y compensación económica si corresponde.
Todos los cambios de requisitos que se produzcan durante el desarrollo de un proyecto
se mantendrán debidamente clasificados en un documento específico, el Registro de
Cambios, donde se anotarán todas las peticiones de cambio realizadas por los usuarios.
Además, para cada cambio, se registrará la siguiente información:
Formulario de Petición de Cambio.
Catálogo de Necesidades.
Análisis Funcional del Cambio.
Estimación de Esfuerzo.
Variaciones en Costo y Plazos.
Es importante mencionar que las actividades de control y seguimiento de los cambios de
requisitos se diluyen dentro de las actividades normales de seguimiento y control de
todo el proyecto.
PETICIÓN DE CAMBIO DE REQUISITOS
La primera actividad en la Gestión de Cambios es la petición realizada por el usuario
para alterar las especificaciones iniciales
Registro de la Petición de Cambio de Requisitos
El usuario formula una petición de cambio de los requisitos iniciales, que hace llegar al
Jefe de Proyecto. Esta petición debe ser tan expresiva y completa como sea posible para
facilitar la labor de análisis y evaluación. Cuando el Jefe de Proyecto recibe una
Petición de Cambio debe registrarla de inmediato, de forma que no pueda pasar
desapercibida
ANÁLISIS DE LA PETICIÓN DE CAMBIO DE REQUISITOS
Toda petición de cambio debe ser analizada en detalle por el Equipo del Proyecto,
contemplando los posibles cambios en la funcionalidad y el impacto que el cambio
pedido tendría
Estudio de la Petición de Cambio de Requisitos
El Jefe de Proyecto entrega la petición de cambio al Equipo del Proyecto para su
estudio. El miembro del equipo encargado de realizarlo deberá mantener las entrevistas
necesarias con el usuario para aclarar todas las dudas y poder efectuar un análisis
completo.

13. Impacto de la Petición de Cambio de Requisitos
Una vez conocidas las nuevas necesidades, el Equipo del Proyecto por medio de sus
analistas realizará un análisis funcional de alto nivel de los nuevos requerimientos y el
correspondiente diseño técnico a grandes rasgos, ya que es necesario contemplar ambos
para poder estimar adecuadamente el esfuerzo de desarrollo que conlleva.
Estudio de Alternativas y Propuesta de Solución
A partir del Análisis Funcional y Diseño Técnico obtenido en la tarea anterior, el Jefe de
Proyecto y el Equipo de Proyecto estudiarán las posibles alternativas de solución,
considerando para cada alternativa los recursos, esfuerzo, tiempo y costo que supone,
presentando la más adecuada al Comité de Seguimiento para su aprobación.
2.l APROBACIÓN DE LA SOLUCIÓN
Esta actividad tiene como objeto que el Comité de Seguimiento considere la solución
propuesta en la actividad anterior y decida sobre la procedencia o improcedencia del
cambio de requisitos.
Aprobación de la Solución
Es necesario que el Comité de Seguimiento esté de acuerdo con los costes que el
cambio va a ocasionar y con la dilatación que se producirá en los plazos de entrega.
ESTIMACIÓN DEL ESFUERZO Y PLANIFICACIÓN DE LA SOLUCIÓN
Una vez aprobada la petición de cambio de requisitos y previo a iniciar el desarrollo de
la solución, es preciso estimar con mayor detalle el esfuerzo que el cambio supone y
planificar las actividades necesarias para la realización del cambio de requisitos.
Estimación de Esfuerzo para el Cambio
A partir de la solución aprobada para la petición de cambio, es necesario hacer una
estimación del esfuerzo requerido para llevarla a cabo se pueden dar las siguientes
circunstancias:
La parte del sistema que hay que modificar está totalmente desarrollada. En este caso la
estimación del esfuerzo para el cambio es neta.
La parte del sistema que hay que modificar está parcialmente desarrollada. En este caso
hay que descontar el esfuerzo correspondiente a la parte no desarrollada en la
estimación original del total del esfuerzo estimado para el cambio.
Planificación de los Cambios
Una vez hecha la estimación del esfuerzo es necesario planificar las actividades
necesarias para la realización del cambio.
REGISTRO DEL CAMBIO DE REQUISITOS

14. Registro del Cambio de Requisitos
Al registrar el cambio de requisitos se deja constancia de la solución adoptada en
respuesta a la solicitud de cambio de requisitos. Se pretende con ello documentar en
detalle su impacto en el desarrollo del proyecto. Todo cambio de requisitos producido
durante el desarrollo del proyecto debe reflejarse en el Registro de Cambios de
Requisitos, de manera que pueda apreciarse con rapidez cualquier variación sobre los
requisitos iniciales habido durante el desarrollo.
FINALIZACIÓN DE LA TAREA
Comprobación de la Tarea
El miembro del equipo del proyecto al que se le ha asignado al desarrollo de una tarea
es quien está en disposición de darla por concluida, reflejando en la ficha de asignación
de tarea la fecha de finalización y el esfuerzo real empleado. El Jefe de Proyecto, o el
responsable del miembro, deberán comprobar que la tarea ha finalizado correctamente,
firmando la ficha de asignación de tareas con los datos relativos a su finalización.
ACTUALIZACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN
A medida que se van finalizando las tareas y una vez que son comprobadas habrá que
actualizar la planificación, ya que puede que se hayan producido desviaciones sobre la
planificación prevista. Además se preparará una previsión de lo que puede ocurrir en el
futuro al considerar la nueva situación, y se elaborará un informe de seguimiento que
recoja todo lo relacionado con la situación actual del proyecto y las previsiones para el
siguiente periodo.
Actualización de Tareas
Con los datos obtenidos en el Seguimiento de Tareas, el Jefe de Proyecto debe
actualizar la Planificación detallada del Proyecto para adecuar el estado de cada tarea a
la situación real. De esta forma se tendrá una visión de conjunto que será la que habrá
que tener en cuenta a la hora de evaluar la marcha del proyecto.
Obtención de la Extrapolación
El seguimiento de un proyecto en un punto cualquiera de su desarrollo nos da la
situación exacta del proyecto en ese preciso momento, pero el Jefe de Proyecto y el
Comité de Seguimiento deben conocer con exactitud qué ocurrirá con el proyecto si se
mantiene la misma situación, es decir, cual será la evolución futura si continúa
desarrollándose tal y como hasta ahora. Para conocer este dato es necesario extrapolar
los resultados obtenidos en el momento del seguimiento.
Elaboración del Informe de Seguimiento
A partir de la información obtenida en las tareas anteriores, el Jefe de Proyecto debe
elaborar un informe que recoja los objetivos alcanzados durante el período, incidencias

15. y desviaciones detectadas junto con las acciones encaminadas a corregirlas, objetivos
que se prevén para el siguiente período y las variaciones en el equipo de proyecto (altas
y bajas de miembros del equipo) y en los recursos materiales asignados para su
realización.
REUNIONES DE SEGUIMIENTO
Las reuniones de seguimiento tienen lugar entre el Jefe y el Equipo del Proyecto
(internas) o entre el Jefe de Proyecto y el Comité de Seguimiento (externas). Su
finalidad es presentar la información sobre la marcha del proyecto y estudiar las
posibles desviaciones e incidencias, tomando decisiones o adquiriendo compromisos
para determinar y realizar las acciones apropiadas que resuelvan dichas desviaciones o
incidencias.
ACTIVIDADES DE FINALIZACIÓN
No se puede considerar terminado un proyecto hasta que el Cliente o Usuario expresa su
conformidad. Cuando un proyecto concluye es necesario realizar las tareas asociadas al
Cierre del Proyecto.
CIERRE DEL PROYECTO
Esta actividad consiste en resumir los datos del proyecto, en cuanto a funcionalidad,
tecnología, equipo técnico, formación recibida, experiencias, logros, problemas
encontrados y, en general, cualquier dato que el Jefe de Proyecto considere de interés.
Hay que tener en cuenta que esta información tiene la finalidad de servir de apoyo a
proyectos futuros, aprovechando las experiencias habidas y tratando de evitar incurrir en
los mismos errores. El objetivo de esta actividad es concluir el proyecto, para lo que
será necesario registrar toda la información que aún no lo esté, realizar el balance final
del proyecto y extraer toda la documentación para archivarla adecuadamente.
Un proyecto nace como una expresión de la voluntad Transformadora, Su finalidad es
transformar una realidad que, en principio, no es satisfactoria, buscando unos fines y
estableciendo unos medios para lograrlos.
El proyecto integra ciertas variables de tipo social, cultural, económico, político,
educativo, y se apoya en el uso de los recursos disponibles y en las potencialidades de la
población para mejorar su situación. El proyecto de desarrollo como un conjunto de
insumos diseñados para lograr unos objetivos sociales y económicos en un período
específico de tiempo.
Proyectar es crear. Un proyecto supone realmente un acto de creación que permite
determinar cómo, cuándo, en cuánto tiempo, para quién y con qué recursos,
potencialidades y esfuerzos pueden conseguirse determinados objetivos o metas en una
población.

16. Es por ello que se hace necesario distinguir los proyectos de los programas y de las
políticas, ya que corresponden a escalas diferentes en el marco de la gestión estratégica.
Al hablar de políticas, se hace referencia a grandes objetivos de desarrollo insertados en
una estrategia; cuando se habla de programas se hace alusión a las intervenciones
específicas de esas políticas, y de proyectos cuando su actuación se refiere a una
dimensión local interactuando con el colectivo beneficiario.
Los proyectos son componentes, partes o elementos de un programa. Son centros de
asignación de recursos para desarrollar un programa dentro de un plan o política. En la
gestión estratégica, son unidades operativas que canalizan recursos e intervienen actores
alterando la situación punto de partida.
Un programa es un conjunto de proyectos que persiguen los mismos objetivos. Así
mismo, estos programas se agrupan en planes locales de desarrollo que buscan mejorar
ciertas situaciones complejas de los ámbitos donde se desarrollan
La cooperación se presenta como una estrategia consensuada entre las entidades del país
en desarrollo y su cooperante en el Norte. Normalmente, los proyectos de desarrollo se
enmarcan en la política del país anfitrión, dado que posteriormente será éste y sus
organizaciones públicas y privadas los responsables últimos de sostener los beneficios
de la intervención realizada.
Los proyectos a desarrollar deben ser fruto, en principio, del encuentro entre las
estrategias establecidas por la entidad cooperante en el país y la región en cuestión, y las
prioridades y programas establecidos por los países o municipios beneficiarios.
El proyecto como unidad gestora del desarrollo, ofrece ciertas ventajas: entra en
relación directa con el colectivo beneficiario ubicado en una zona delimitada, tiene
posibilidad de fortalecer capacidades y aminorar las problemáticas de una población, y
sobre todo, si está gestionado de forma participativa tiene gran capacidad de generar
impacto en el largo plazo.
Una propuesta concreta para mejorar las intervenciones de desarrollo en forma de
proyectos (y programas) ha sido el ciclo de vida de gestión de proyectos de desarrollo.
Un sistema de gestión de proyectos de desarrollo es un conjunto de procedimientos
explícitos, cuya finalidad es mejorar la toma de decisiones en relación con la asignación
de recursos para el logro de objetivos a través de la movilización de medios adecuados
para su obtención

17. Bibliografía
Bibliografía
1. Artículos de Negocios, Gestión Gerencia. Seguimiento Gerencial de los Proyectos.
2. www.eumed.net/libros/
3. Como Hacer un Cronograma Práctico y Útil
http://manuelgross.blogoo.com/content/view/310497/como_hacer_un_cronograma_prac
tico_y_util.htm/
4. http://es.wikipedia.org/wiki/Proyecto
5. Gonzales Gómez, Lara. La Evaluación en la Gestión de Proyectos de Desarrollo
Gobierno Vasco; Hegoa, .- (Cooperación Pública Vasca. Manuales de Formación; 5)
2005 http://dhl.hegoa.info/recursos/55
6. Ministerio de Educaciones Públicas. Gestión de Proyectos, Métrica Versión 3
http://www.csae.map.es/metrica3/gespro.pdf
7. http://es.wikipedia.org/wiki/Gestión_de_proyectos