Estudio de las fuerzas competitivas

1. TEMA 3 EVALUACIÓN DE
PROYECTOS INDUSTRIALES

2. Los resultados internos de una
empresa dependen, en
porcentaje alto, de las
características del entorno en
que se mueve y de la capacidad
que tiene ésta de asimilar este
entorno y de administrarlo
eficientemente.

3. Sector industrial
Se entiende como un
sector industrial a un
grupo de empresas que
producen productos que
son sustitutos cercanos
entre sí.

4. Utilidad en una empresa
 Se determina principalmente en
lo atractivo que pueda resultar
el sector industrial.
 Esta “atracción” viene
determinada por las 5 fuerzas
competitivas.

5. La estrategia competitiva
 Esencialmente consiste en emprender
acciones ofensivas o defensivas para
encontrar una posición en dicho sector
en la cual pueda defenderse mejor
contra las fuerzas competitivas, o en
su caso inclinarlas a su favor,
obteniendo así un rendimiento
superior sobre la inversión.
 (Michael Porter 1982).

6.  La clave para la formulación
de la estrategia es cavar por
debajo de la superficie y
analizar las fuentes de cada
una de ellas.

7. El conocimiento de estas
fuentes subyacentes de la
presión competitiva:
 Marca los puntos fuertes y
débiles de la empresa
 Refuerza la posición en su
sector industrial

8.  Aclara las áreas en donde los
cambios de estrategia pueden
producir los mejores resultados
 Señala las áreas en donde las
tendencias del sector industrial
prometen tener la máxima
importancia, sea como
oportunidades o como
amenazas.

10. 1) Poder de negociación de
los compradores.
Un mercado o segmento no será
atractivo cuando los clientes:
 Están muy bien organizados
 El producto tiene varios o muchos
sustitutos
 El producto no es muy diferenciado
o es de bajo costo para el cliente, lo
que permite que pueda hacer
sustituciones por igual o a muy bajo
costo.

11.  A mayor organización de los
compradores mayores serán sus
exigencias en materia de
reducción de precios, de mayor
calidad y servicios.
 Por consiguiente la corporación
tendrá una disminución en los
márgenes de utilidad.

12. 2) Poder de negociación de
los proveedores.
Un grupo de proveedores será
poderoso cuando:
 Estén bien organizados
gremialmente

13.  Tengan fuertes recursos
 No esté obligados a competir
con otros productos sustitutos
 Puedan imponer sus
condiciones de precio y tamaño
del pedido.

14.  La situación será aún más
complicada si los insumos que
suministran son claves para la
empresa, no tienen sustitutos o
son pocos y de alto costo.

15. 3) Amenaza de entrada de
nuevos competidores.
El mercado o el segmento no es
atractivo dependiendo de si las
barreras de entrada son fáciles
o no de franquear por nuevos
participantes que puedan llegar
con nuevos recursos y
capacidades para apoderarse de
una porción del mercado.

16. 4) Amenaza de ingreso de
productos sustitutos.
 Un mercado o segmento no es
atractivo si existen productos
sustitutos reales o potenciales.
 La situación se complica si los
sustitutos están más avanzados
tecnológicamente o pueden entrar a
precios más bajos reduciendo los
márgenes de utilidad de la
corporación y de la industria.

17. 5) La rivalidad entre los
competidores.
Más que una fuerza, la rivalidad
entre los competidores viene a
ser el resultado de las cuatro
anteriores.

18. La rivalidad entre los
competidores define la
rentabilidad de un sector:
 Cuanto menos competido se
encuentre un sector,
normalmente será más rentable
y viceversa.

19. Para un corporación será
más difícil competir en un
mercado o en uno de sus
segmentos donde los
competidores estén muy
bien posicionados, sean
muy numerosos y los
costos fijos sean altos

20. Esto provocará que
constantemente esté
enfrentada a guerras de
precios, campañas
publicitarias agresivas,
promociones y entrada de
nuevos productos.

21. El modelo de las Cinco Fuerzas
de Porter propone un modelo de
reflexión estratégica sistemática
para determinar la rentabilidad
de un sector, normalmente con el
fin de evaluar el valor y la
proyección futura de empresas o
unidades de negocio que operan
en dicho sector.

22. Menéndez Rosas Oscar Iván
Ruvalcaba Sánchez Roberto
 Bibliografia
 -FINANZAS, TEORIA Y PRÁCTICA, por José Germàn
Altuve Godoy.
 -URBANO, Jorge y ORTIZ, Alberto. Presupuestos:
Enfoque Moderno de Planeación y Control de Recursos.
Mc Graw Hill Bogotá. Segunda Edición.
 -SARMIENTO, Euclides Alfredo. Los presupuestos teoría
y aplicaciones. Universidad Distrital. Bogotá. 1989.
 http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/mx/2009/jrvs2.htm
 http://www.proyectosfindecarrera.com/memoria-
proyecto.htm
 http://www.gestiopolis.com/canales/financiera/articulos/34
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