Lean Project Delivery en Minería<br />Luis Fernando Alarcón Ph.D.<br />Director <br />Centro de Excelencia en Gestión de P...
2<br />¿Lean Project Delivery en proyectos mineros?<br />Motivación<br />El modelo Lean Project Delivery<br />El Caso Sutt...
3<br />Chile es un país minero, en el sector se realizan las mayores inversiones, sin embargo no hay investigación en gest...
4<br />Valor para los dueños<br />$<br />Costos reales<br />El desempeño de los proyectos mineros en Chile en general no e...
5<br />“Cualquiera sea la etapa que transiten, las empresas tienen que reflexionar sobre cómo innovar en su modelo de nego...
6<br />Desafíos de gestión en proyectos mineros<br /><ul><li>Magnitud y complejidad
Difícil definición
Diferentes tipos de riesgo
Gran cantidad de actores y stakeholders
Localizaciones remotas y condiciones difíciles
Mala infraestructura de transporte y telecomunicaciones
Impactos ambientales y sociales significativos en la comnidades locales</li></ul>¿Es posible innovar en modelos y métodos ...
7<br />El modelo Lean Project Delivery<br /><ul><li>Innovador enfoque de gestión: Lean/Integrated Project Delivery, desarr...
Es un nuevo modelo de negocio en gestión de proyectos:
Modelo de Organización
Modelo de Procesos
Principios:
Foco en generación de valor
Optimización global
Confiabilidad de procesos
Colaboración y aprendizaje</li></li></ul><li>8<br />1. Reducción o eliminación de las actividades que no agregan valor<br ...
9<br />Lean Project Delivery<br />Lean Project Delivery es un enfoque de desarrollo de proyectos basado en gestión de prod...
10<br />Lean Project Delivery<br /><ul><li>"Control" se redefine a partir de “monitorear resultados" a "hacer que las cosa...
La liberación confiable de trabajo entre especialistas en el diseño, suministro y montaje asegura la entrega de valor al c...
Lean Project Delivery es especialmente útil en proyectos complejos, inciertos y rápidos. Se cuestiona la creencia de que s...
12<br />Integrated Agreement for Lean Project Delivery <br />Se han desarrollado formas contractuales innovadoras para que...
13<br />Caso Sutter Health<br />Sutter Health es una organización sin fines de lucro que maneja numerosos hospitales y pla...
14<br />Colaborar;<br />Realmente Colaborar<br />Incrementar<br />Relaciones<br />Cadena de<br />Compromisos<br />Optimiza...
15<br />Las 5 Ideas <br />Colaborar; realmente colaborar durante el diseño, la planificación y la ejecución del proyecto. ...
16<br />Las 5 Ideas <br />Los proyectos son cadenas de compromisos.  El trabajo de la administración es la articulación pe...
17<br />Las 5 Ideas <br />Acoplar firmemente acción con aprendizaje.  Mejoramiento continuo de costos, plazos y valor glob...
18<br />Relaciones Entre las Partes <br />Se firma un solo contrato entre el mandante, el diseñador y el contratista gener...
19<br />Relaciones Entre las Partes <br />En vez de ser considerada una mesa con tres patas, este EIP es considerado como ...
SH <br />Rep.<br />CM/GC PM<br />Arch. PM<br />Esfuerzos para promover colaboración<br />Equipo Integrado de Proyecto<br /...
21<br />Articulando y Activando la Cadena de Compromisos<br />El acuerdo reconoce que la habilidad de establecer un flujo ...
22<br />Sistema Last Planner<br />REVISIÓN<br />Programa Maestro<br />Establecer hitos y primeros acuerdos<br />Reunión In...
23<br />Desarrollo y Revisión Plan Maestro en Proyecto Minero<br />
24<br />Desarrollo y Revisión Plan de Fases<br />
25<br />Reunión Semanal: Desarrollo y Revisión Plan Intermedio y Semanal en etapa de Construcción<br />Make Commitments Pu...
Evolución del PPC en Proyectos Chilenos<br />26<br />
27<br />Resultados e Impactos:Mejoramientos en Productividad<br />
28<br />
29<br />
LAST PLANNER EN LA ETAPA DE DISEÑO<br />
LAST PLANNER EN LA ETAPA DE DISEÑO<br />Causas de No cumplimiento<br />
32<br />ESTUDIO DE CASOImpactos del LastPlanner en diversos indicadores: Productividad, Seguridad, Margen y otros<br />Est...
Proyectos Con y Sin Lean Construction:  Satisfacción del Cliente<br />Refleja resultados encuesta a mandantes expresados %...
Indicadores de Seguridad por Proyectos<br />Tasa de Accidentabilidad= N° Accidentes / N° Trabajadores x 100. <br />Índice ...
Indicadores de Seguridad por Proyectos<br />Índice de Gravedad = Días perdidos x 1 millón / Total Horas Trabajadas.<br />T...
Índice de Productividad<br />Producción / Recursos = (Total Venta- Materiales / MOD + MOI+ Equipos)<br />LPS (n=3); Sin LP...
Margen de Utilidad<br />Representa % de desvío respecto a objetivo de margen original<br />Casos: LPS (n=3); Sin LPS Conte...
38<br />Creación de un Ambiente Colaborativo de Diseño y Construcción<br />El EIP debe usar la metodología de “Target Valu...
SH <br />Rep.<br />CM/GC PM<br />Arch. PM<br />Esfuerzos para promover colaboración<br />Equipo Integrado de Proyecto<br /...
40<br />Target Value Design<br />Target-Value Design (TVD) revierte la forma en que actualmente se realiza el diseño:<br /...
Fijar el costoobjetivo y la calendarización del proyecto<br />promedio del mercado<br />Objetivofijado un 14% ‘bajo’ el me...
“Baja el nivel del ríoparaencontrarlaspiedras”<br />Costosadmisibles (lo queestasdispuesto y puedespagarparaobtener lo que...
ModeloComercialBásico<br />Zona de “sufrimientocompartido”<br />Presupuesto<br />CompartidoporDueño<br />& equipo IPD<br /...
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Alarcon sem2

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II Seminario de Excelencia en Minería UC
Antofagasta, 18 de Agosto de 2011

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  • The target cost is set equal or close to the allowable when the initial expected cost is substantially greater than the allowable. Example: On the Cathedral Hill Hospital project, the allowable cost was estimated to be 13% less than the initial expected cost. The target cost was set equal to the allowable until the expected cost was reduced below the allowable, at which time a new target cost was set $70 million below the allowable.When the initial expected cost is equal to or less than the allowable, the target cost is set lower than allowable to drive innovation.
  • Cathedral Hill got to the point where the expected cost was less than allowable, at which time, a more aggressive target was set for cost. This is a strategy for funding value-adds to the project scope within the existing budget. I see this an application of Taiichi Ohno’s advice to “Lower the river to reveal the rocks”; i.e., to deliberately reduce the buffers of money, time, capacity or inventory to reveal where the system needs improving.
  • This graph is from Sutter Health’s Cathedral Hill Hospital Project, where the target cost for construction was first set at $911 million in the client’s project business plan. Despite an initial conceptual cost estimate $60 million above that target, the client decided to initiate design. As you can see, over time, the cost estimate came down, finally equaling the target cost after 14 months. At that time, Sutter set a new target cost $70 million below the first, and set up a gain/pain sharing agreement with the project team. This profile of declining cost has been characteristic of all the TVD projects of which I’m aware. I believe now six major healthcare companies in the U.S. have used TVD on their projects, with similar results to those shown here and those achieved at the Fairfield Medical Office Building project. Among those six is Unified Health Services, the largest U.S. healthcare company, which has adopted TVD as its standard for project delivery.
  • Alarcon sem2

    1. 1. Lean Project Delivery en Minería<br />Luis Fernando Alarcón Ph.D.<br />Director <br />Centro de Excelencia en Gestión de Producción (GEPUC)<br />Departamento de Ingeniería y Gestión de la Construcción<br />Pontificia Universidad Católica de Chile<br />www.gepuc.cl<br />
    2. 2. 2<br />¿Lean Project Delivery en proyectos mineros?<br />Motivación<br />El modelo Lean Project Delivery<br />El Caso Sutter Health<br />
    3. 3. 3<br />Chile es un país minero, en el sector se realizan las mayores inversiones, sin embargo no hay investigación en gestión de proyectos mineros.<br />Tampoco hay oferta de formación académica especializada en gestión de proyectos mineros. <br />
    4. 4. 4<br />Valor para los dueños<br />$<br />Costos reales<br />El desempeño de los proyectos mineros en Chile en general no es bueno: retrasos y sobrecostos significativos, problema de calidad y seguridad. <br />Existen importantes potenciales de mejoramiento: optimización e innovación<br />t<br />
    5. 5. 5<br />“Cualquiera sea la etapa que transiten, las empresas tienen que reflexionar sobre cómo innovar en su modelo de negocios“.Henry Chesbrough (Open Innovation)<br /> La mejor manera de generar ventajas competitivas sustentables es por medio de modelos de negocio únicos, distintivos de una empresa. Por esencia, estos no se pueden “comprar“, es preciso desarrollarlos. <br /> El conocimiento y la innovación son claves para desarrollar “modelos de negocio de clase mundial“.<br /> ¿Es posible innovar en los modelos de negocio en gestión de proyectos, para generar mayor valor para el dueño y sustentar la competitividad de la empresa? <br />
    6. 6. 6<br />Desafíos de gestión en proyectos mineros<br /><ul><li>Magnitud y complejidad
    7. 7. Difícil definición
    8. 8. Diferentes tipos de riesgo
    9. 9. Gran cantidad de actores y stakeholders
    10. 10. Localizaciones remotas y condiciones difíciles
    11. 11. Mala infraestructura de transporte y telecomunicaciones
    12. 12. Impactos ambientales y sociales significativos en la comnidades locales</li></ul>¿Es posible innovar en modelos y métodos de gestión de proyectos mineros para enfrentar de manera más exitosa estos desafíos?<br />
    13. 13. 7<br />El modelo Lean Project Delivery<br /><ul><li>Innovador enfoque de gestión: Lean/Integrated Project Delivery, desarrollado a partir de los principios del “Lean Production Management” originado en la industria automotriz japonesa.
    14. 14. Es un nuevo modelo de negocio en gestión de proyectos:
    15. 15. Modelo de Organización
    16. 16. Modelo de Procesos
    17. 17. Principios:
    18. 18. Foco en generación de valor
    19. 19. Optimización global
    20. 20. Confiabilidad de procesos
    21. 21. Colaboración y aprendizaje</li></li></ul><li>8<br />1. Reducción o eliminación de las actividades que no agregan valor<br />2. Incremento del valor del producto<br />3. Reducción de la variabilidad<br />4. Reducción del tiempo del ciclo<br />5. Simplificación de procesos<br />6. Incremento de la flexibilidad de la producción<br />7. Transparencia del proceso<br />8. Enfoque del control al proceso completo<br />9. Mejoramiento continuo del proceso<br />10. Balance de mejoramiento de flujo con mejoramiento de conversión<br />11. Referenciación (Benchmarking)<br />Principios Selectos de Lean Production(Koskela)<br />
    22. 22. 9<br />Lean Project Delivery<br />Lean Project Delivery es un enfoque de desarrollo de proyectos basado en gestión de produccción. <br />Lean trata de maximizar valor y reducir desperdicios a lo largo de todo el proceso. Como resultado: <br />La instalación y su proceso de entrega se diseñan en conjunto para identificar mejor y apoyar los propósitos del cliente y evitar iteraciones negativas. <br />El trabajo está estructurado a lo largo del proceso para maximizar el valor y reducir los desperdicios en la ejecución de proyectos. <br />Los esfuerzos para gestionar y mejorar el desempeño tienen por objeto mejorar el rendimiento total del proyecto, lo que es más importante que reducir el coste o aumentar la velocidad de cualquier actividad. <br />
    23. 23. 10<br />Lean Project Delivery<br /><ul><li>"Control" se redefine a partir de “monitorear resultados" a "hacer que las cosas sucedan." El desempeño de la planificación y de los sistemas de control se mide y se mejora sistemáticamente.
    24. 24. La liberación confiable de trabajo entre especialistas en el diseño, suministro y montaje asegura la entrega de valor al cliente y la minimización de pérdidas.
    25. 25. Lean Project Delivery es especialmente útil en proyectos complejos, inciertos y rápidos. Se cuestiona la creencia de que siempre existe un compromiso entre tiempo, costo y calidad </li></li></ul><li>11<br />AlgunasCaracterísticasEsenciales de Lean Project Delivery <br />El proyecto es estructurado y manejado como un proceso generador de valor<br />Los participantes de aguas abajo se incorporan en la planificación temprana del proyecto y en el diseño a través de equipos multifuncionales <br />El control de proyectos tiene juega un rol en la ejecución, en forma opuesta a la detección de variaciones después de la ejecución<br />Los esfuerzos de optimización se centran en hacer el flujo de trabajo mas confiable y no en mejorar productividad <br />
    26. 26. 12<br />Integrated Agreement for Lean Project Delivery <br />Se han desarrollado formas contractuales innovadoras para que se pueda realizar este sistema.<br />Actualmente el sistema se está expandiendo a gran velocidad en EEUU y otros países<br />En Chile ya hay varios organizaciones que han comenzado a implementar esta estrategia<br />
    27. 27. 13<br />Caso Sutter Health<br />Sutter Health es una organización sin fines de lucro que maneja numerosos hospitales y planes de salud comunitaria, con base en Sacramento, California, Estados Unidos. <br />En el año 2004 dio inicio a un programa de construcción que contemplaba alrededor de US$ 7.000.000.000 de proyectos de construcción a ser completados a fines de 2012. <br />Esta organización ha desarrollado una estrategia de Lean Project Delivery que aborda en forma coherente los diversos niveles del proceso de desarrollo de un proyecto: la física del trabajo (producción), la organización y los contratos. <br />
    28. 28. 14<br />Colaborar;<br />Realmente Colaborar<br />Incrementar<br />Relaciones<br />Cadena de<br />Compromisos<br />Optimizar<br />El Todo<br />Acoplar firmemente<br />Aprendizaje y Acción<br />El Enfoque de Sutter Health a Lean Project Delivery:Las 5 Grandes Ideas<br />
    29. 29. 15<br />Las 5 Ideas <br />Colaborar; realmente colaborar durante el diseño, la planificación y la ejecución del proyecto. Esto requiere la participación de los distintos participantes en las diversas etapas del proyecto.<br />Incrementar la relación entre todos los participantes del proyecto. Se trata de desarrollar relaciones y confianza que permita compartir errores y oportunidades de aprendizaje. El ejercicio les ha enseñado que estas relaciones se pueden desarrollar intencionalmente.<br />
    30. 30. 16<br />Las 5 Ideas <br />Los proyectos son cadenas de compromisos. El trabajo de la administración es la articulación permanente de cadenas de compromisos y los líderes deben dar coherencia a las mismas para enfrentar un futuro incierto, co-creando el futuro con los participantes del proyecto.<br />Optimice el proyecto, no las partes. Los proyectos pueden perder control cuando cada administrador ejerce presión por velocidad y costos en cada tarea. Por ejemplo, presionar por alta productividad al nivel de tareas puede mejorar el desempeño local pero puede causar perjuicios mayores aguas abajo complicando coordinación, accidentes y otros aspectos que a menudo no son considerados.<br />
    31. 31. 17<br />Las 5 Ideas <br />Acoplar firmemente acción con aprendizaje. Mejoramiento continuo de costos, plazos y valor global del proyecto se hace posible cuando los actores del proyecto aprenden de sus acciones. El trabajo puede ser realizado de una forma en que cada actor reciba retroalimentación inmediata de sus acciones respecto a que tan bien cumplió los propósitos y satisfizo los requerimientos de su trabajo.<br />
    32. 32. 18<br />Relaciones Entre las Partes <br />Se firma un solo contrato entre el mandante, el diseñador y el contratista general que describe como serán las relaciones entre las partes que conforman este Equipo Integrado de Proyecto (EIP). <br />No se trata de un contrato de Diseño-Construcción ya que cada parte conserva sus propias responsabilidades pero son invitados a integrarse a un equipo integrado de trabajo. <br />El equipo se selecciona en base a solicitudes de propuestas que son seleccionadas en base al valor ofrecido y no en base al menor costo. <br />
    33. 33. 19<br />Relaciones Entre las Partes <br />En vez de ser considerada una mesa con tres patas, este EIP es considerado como tres círculos traslapados cuyos representantes conforman el núcleo del proyecto. Los miembros de este núcleo del proyecto seleccionan en forma conjunta a otros miembros del EIP, lo que está contemplado que ocurra durante la etapa de diseño esquemático del proyecto. <br />El acuerdo contempla metas específicas del EIP que se explicitan en el contrato, por ejemplo, libre intercambio de ideas y aprendizaje conjunto, trabajo conjunto, generar ambiente de tolerancia y respeto, reconocimiento explícito de las interdependencias existentes entre los desempeños de los distintos participantes. <br />
    34. 34. SH <br />Rep.<br />CM/GC PM<br />Arch. PM<br />Esfuerzos para promover colaboración<br />Equipo Integrado de Proyecto<br />Grupo Núcleo<br />Landscape<br />Other<br />Other<br />Framing<br />Civil<br />Structural<br />Site<br />Mechanical<br />Steel<br />FPD<br />Rep.<br />Electrical<br />Mechanical<br />Plumbing<br />Electrical<br />Plumbing<br />Landscape<br />20<br />
    35. 35. 21<br />Articulando y Activando la Cadena de Compromisos<br />El acuerdo reconoce que la habilidad de establecer un flujo confiable de trabajo depende de la obtención de compromisos confiables en la organización. <br />Los procedimientos sugeridos estimulan las conversaciones directas ya sea en persona o por teléfono. <br />El acuerdo también contempla el uso del Sistema Ultimo Planificador (SUP) como herramienta base de la planificación del proyecto. El contrato describe en detalle los componentes y los procedimientos del sistema y su funcionamiento.<br />
    36. 36. 22<br />Sistema Last Planner<br />REVISIÓN<br />Programa Maestro<br />Establecer hitos y primeros acuerdos<br />Reunión Inicial<br />Debería<br />Programa de Fase<br />Reunión Mensual<br />Especificar entregables y fecha de cada equipo<br />Programa Intermedio<br />Reunión Semanal<br />Preparar trabajo, identificando restricciones y gestionando su liberación <br />Se Puede<br />Programa Semanal<br />Establecer Compromisos de avance para la semana<br />Se Hará<br />Medir cumplimiento de compromisos semanales (avance y gestión)<br />Actuar sobre causas <br />de no cumplimiento<br />Aprendizaje<br />Se Hizo<br />
    37. 37. 23<br />Desarrollo y Revisión Plan Maestro en Proyecto Minero<br />
    38. 38. 24<br />Desarrollo y Revisión Plan de Fases<br />
    39. 39. 25<br />Reunión Semanal: Desarrollo y Revisión Plan Intermedio y Semanal en etapa de Construcción<br />Make Commitments Publicly<br />
    40. 40. Evolución del PPC en Proyectos Chilenos<br />26<br />
    41. 41. 27<br />Resultados e Impactos:Mejoramientos en Productividad<br />
    42. 42. 28<br />
    43. 43. 29<br />
    44. 44. LAST PLANNER EN LA ETAPA DE DISEÑO<br />
    45. 45. LAST PLANNER EN LA ETAPA DE DISEÑO<br />Causas de No cumplimiento<br />
    46. 46. 32<br />ESTUDIO DE CASOImpactos del LastPlanner en diversos indicadores: Productividad, Seguridad, Margen y otros<br />Estudio de Implementaciones en una empresa constructora en el sector minero, observando período de 2-3 años<br />Comparación de proyectos con y sin LastPlanner y con resultado histórico de la empresa<br />
    47. 47. Proyectos Con y Sin Lean Construction: Satisfacción del Cliente<br />Refleja resultados encuesta a mandantes expresados % de Satisfacción<br />Casos: LPS (n=3); Sin LPS Contemporáneo (n=2); Histórico (n= 20)<br />33<br />
    48. 48. Indicadores de Seguridad por Proyectos<br />Tasa de Accidentabilidad= N° Accidentes / N° Trabajadores x 100. <br />Índice de Frecuencia = N° Accidentes x 1 millón / Total Horas trabajadas <br />Casos: LPS (n=3); Sin LPS Contemporáneo (n=2); Histórico (n= 12)<br />34<br />
    49. 49. Indicadores de Seguridad por Proyectos<br />Índice de Gravedad = Días perdidos x 1 millón / Total Horas Trabajadas.<br />Tasa de Siniestralidad Incapacidad Temporal = Días perdidos / N° Trabajadores x 100<br />Casos: LPS (n=3); Sin LPS Contemporáneo (n=2); Histórico (n= 12)<br />35<br />
    50. 50. Índice de Productividad<br />Producción / Recursos = (Total Venta- Materiales / MOD + MOI+ Equipos)<br />LPS (n=3); Sin LPS Contemporáneo (n=2); Histórico (n= 12)<br />36<br />
    51. 51. Margen de Utilidad<br />Representa % de desvío respecto a objetivo de margen original<br />Casos: LPS (n=3); Sin LPS Contemporáneo (n=2); Histórico (n= 9)<br />37<br />
    52. 52. 38<br />Creación de un Ambiente Colaborativo de Diseño y Construcción<br />El EIP debe usar la metodología de “Target ValueDesign” para hacer explícito qué valor, costo, plazo y constructabilidad son parte básica del criterio de diseño. El núcleo del equipo también está llamado a tomar un rol activo en la resolución de potenciales disputas que puedan surgir en el proyecto, creando nuevas y novedosas opciones para su resolución.<br />
    53. 53. SH <br />Rep.<br />CM/GC PM<br />Arch. PM<br />Esfuerzos para promover colaboración<br />Equipo Integrado de Proyecto<br />Grupo Núcleo<br />Landscape<br />Other<br />Other<br />Framing<br />Civil<br />Structural<br />Site<br />Mechanical<br />Steel<br />FPD<br />Rep.<br />Electrical<br />Mechanical<br />Plumbing<br />Electrical<br />Plumbing<br />Landscape<br />39<br />
    54. 54. 40<br />Target Value Design<br />Target-Value Design (TVD) revierte la forma en que actualmente se realiza el diseño:<br />En vez de estimar basados en un diseño detallado, diseñar basados en una estimación detallada. <br />En vez de evaluar la constructabilidad del diseño, diseñar para que sea construible. <br />En vez de diseñar individualmente y después reunirse para revisiones grupales, trabajar juntos para definir temas y tomar decisiones, a partir de ésto diseñar de acuerdo a estas decisiones. <br />
    55. 55. Fijar el costoobjetivo y la calendarización del proyecto<br />promedio del mercado<br />Objetivofijado un 14% ‘bajo’ el mercado<br />
    56. 56. “Baja el nivel del ríoparaencontrarlaspiedras”<br />Costosadmisibles (lo queestasdispuesto y puedespagarparaobtener lo quenecesitas)<br />Costoesperado<br />Costo meta<br />>=<br />>=<br />
    57. 57. ModeloComercialBásico<br />Zona de “sufrimientocompartido”<br />Presupuesto<br />CompartidoporDueño<br />& equipo IPD<br />Zona de “gananciacompartida”<br />CostosActuales<br />+<br />TarifasFijas<br />CostoObjetivo/Meta<br />
    58. 58. Diseño del Valor Meta/Objetivo (TVD)<br />Regla Pincipal: El Costo Meta del proyecto nunca será excedido sin aprobación directa del dueño.<br />El presupuesto se vuelve una influencia en el diseño y la toma de decisiones más que un resultado del diseño.<br />
    59. 59. 45<br />Optimización del Proyecto, no las Partes<br />Sistema de riesgos compartidos. Tanto el Diseñador como el Contratista General son compensados con una tarifa por servicios más reembolso de costos, pero con un Precio Máximo Garantizado. <br />El contrato integrado considera un monto de contingencia único asignado al EIP. Además es posible liberar recursos para un programa de incentivos que premie mejoramientos globales del proyecto a partir de iniciativas de los distintos miembros del equipo, desarrolladas en forma conjunta.<br />
    60. 60. 46<br />Colaborar;<br />Realmente Colaborar<br />Cadena de<br />Compromisos<br />Incrementar<br />Relaciones<br />Mejoramiento Continuo<br />Acoplar firmemente<br />Aprendizaje y Acción<br />Optimizar<br />El Todo<br />Resultados Emergentes<br />Innovación<br />Construir<br />Confianza<br />Confiabilidad<br />Competitividad<br />
    61. 61. 47<br />Beneficiosatribuibles a Lean<br />Millones de dólares en prevención y reducción de costosasociados a planificación en proyectos clave<br />Sensación de “velocidadcrucero” en proyectos<br />Proyectosrecientementecompletadosmeses antes del plazo y bajo el presupuesto<br />Identificación y corrección de falsossupuestos en proyectos<br />Contratistas y diseñadores con ventajascompetitivaspara el desarrollo de nuevosproyectos<br />Buenasrelaciones y ausencia de conflictos<br />No hay reclamos…<br />
    62. 62. Ciclo de Vida de un proyecto minero<br />Puerta<br />punto de <br />decisión<br />Puerta<br />punto de <br />decisión<br />Puerta<br />punto de <br />decisión<br />Puerta<br />decisión<br />inversional<br />Puerta<br />punto de <br />decisión<br />48<br />Lean Project Delivery System<br />Nuevas metodologías e instrumentos:<br /><ul><li>Extreme collaboration
    63. 63. Set-based design
    64. 64. Contratos relacionales
    65. 65. Alliancing, partnering
    66. 66. Last Planner System
    67. 67. Target value design</li></ul>Integración temprana de <br />proveedores clave <br />Perfil<br />(scoping<br /> study) <br />Integración temprana de <br />proveedores clave <br />Prefactibilidad<br />(prefeasibility study)<br />Factibilidad<br />(feseability <br /> study)<br />Diseño y<br />Construcción<br />Desmantelamiento<br />y abandono<br />Operación<br />Eliminar<br />opciones<br />Seleccionar <br />opción<br />Afinar,<br />evaluar<br /><br />X<br />X<br />Fase pre-inversional<br />Fase construcción y operación<br />Estudios técnico-económicos, planificación<br />Diseño, construcción y operación<br />
    68. 68. 49<br />Aplicaciones Recientes de conceptos de LPD en en proyectos mineros chilenos<br />Aplicación de LastPLanner en etapa de diseño proyectos mineros:<br />Codelco MMH<br />Lumina MMH<br />Aplicación en etapas de ejecución de proyectos propiciada por mandantes<br />MMH<br />Lomas Bayas<br />Planificación colaborativa División Andina: Centro de Control Integrado<br />Muchas aplicaciones de contratistas de construcción en preparación de minas y proyectos industriales.<br />
    69. 69. 50<br />Resumen y Conclusiones<br />Lean Project Delivery representaunainnovación en el desarrollo de proyectosquepuedeacelerar los plazos, reducircostos y mejorar la calidad en forma simultánea. <br />Los sistemas de apoyo y las herramientas son muy útiles para apoyar la implementación de mejores prácticas de gestión… pero…<br />No sirve quedarse en las herramientas. Es necesario comprender los principios de gestión que generan el mejoramiento y buscar permanentemente la mejor forma de aplicarlos.<br />Es posible explicitar el espíritu y los principios que deben orientar la relación y de esta forma indicar cómo se alcanzarán los objetivos.<br />
    70. 70. Invitación<br />Innovar en la gestión de proyectos mineros<br />Trabajar con Logística UC y GEPUC en nuevas implementaciones.<br />www.grupologistica.cl/<br />www.gepuc.cl/<br />
    71. 71. Empresas de Ingeniería y Montaje en Minería<br />
    72. 72. Empresas de Ingeniería y Construcción<br />
    73. 73. Empresas de Ingeniería y Construcción<br />
    74. 74. Empresas de Ingeniería y Construcción<br />
    75. 75.
    76. 76. Industria de servicios relacionados a la Construcción<br />

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