IPD - LEAN PROJECT DELIVERY - TARGET COST

LEAN PROJECT DELIVERY (LPDS)
INTEGRATED PROJECT DELIVERY

• Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a
cabo para crear un producto, servicio o resultado
único (PMBOCK 5ª edición, 2013).
• Cuando estos sistemas están estructurados para
entregar el proyecto al tiempo que se maximiza el
valor y se minimizan los desperdicios, se dice que
son proyectos Lean.
LEAN PROJECT MANAGEMENT
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LEAN PROJECT DELIVERY SYSTEM
• Project Delivery System es un sistema utilizado por una
empresa o promotor para organizar y financiar el diseño,
construcción, operaciones y mantenimiento de una
infraestructura o instalación mediante la realización de
acuerdos legales con una o más entidades o partes.
• El Lean Project Delivery System es el diseño simultáneo del
edificio o infraestructura y su proceso de producción. Esto es
ingeniería concurrente.
• La práctica actual, incluso con revisiones de la factibilidad de
la construcción, está basada en un proceso secuencial que es
incapaz de evitar iteraciones inútiles.

TRIADAS DEL LPDS
(ADAPTADO DE GLENN BALLARD)
Objetivos
Conceptos
de diseño
Criterios de
diseño
Diseño de
producto
Diseño del
proceso
Fabricación
y logística
Ingeniería
de detalle
Puesta en
marcha
Instalación
Retoques y
cierre
definitivo
Definición del Proyecto Diseño Lean Suministro Lean Ensamblaje Lean Uso
Control de Producción
Estructuración del Trabajo
Bucle de
aprendizaje
Explotación
y
mantenimiento

LPDS VS. SISTEMA TRADICIONAL DE GESTIÓN
5
SISTEMA TRADICIONAL DE GESTIÓN DE PROYECTOS LEAN PROJECT DELIVERY SYSTEM
Focalizado en las transacciones y contratos Focalizado en el sistema de producción
Objetivos basados en la transformación Objetivos basados en la transformación, flujo continuo y
generación de valor.
Un especialista toma las decisiones y las lanza para que
estas se ejecuten
Las partes interesadas aguas abajo participan de las
decisiones que se toman aguas arriba
Una vez el producto está diseñado, entonces empieza el
diseño del proceso
El producto y los procesos se diseñan juntos
No todas las etapas del ciclo de vida del producto se
tienen en cuenta en la fase de diseño
Todas las etapas del ciclo de vida del producto se tienen
en cuenta en la fase de diseño
Las actividades se llevan a cabo tan pronto como sea
posible
Las actividades se llevan a cabo en el último momento
responsable
Organizaciones distintas se unen a través del mercado y
toman lo que el mercado ofrece
Se hacen esfuerzos de manera sistemática para reducir
los plazos de entrega de la cadena de suministro
El aprendizaje se produce de forma esporádica El aprendizaje se incorpora al proyecto, la empresa y la
gestión de la cadena de suministro
Los intereses de las partes interesadas no están alineados Los intereses de las partes interesadas están alineados
Los búferes están dimensionados y localizados para la
optimización local
Los búferes están dimensionados y localizados para
realizar la función de absorber la variabilidad del sistema
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INTEGRATED PROJECT DELIVERY SYSTEM
Sistema tradicional de gestión de proyectos:
Diseño – Licitación – Construcción
Sistema lean:
La contratación se realiza en base al Integrated Project
Delivery System, donde los intereses de las partes
interesadas se alinean de tal manera que sus miembros
pueden integrarse para obtener un rendimiento óptimo del
proyecto, dando lugar a un contrato de tipo colaborativo,
basado en la entrega de valor.

PROMOTOR
CLIENTE/
USUARIO
Arquitectos
Arquitectos
Técnicos
Ingenieros
Contratista
principalProveedores
Autónomos
Industriales
Sub-
Contratistas
CRÍTICA AL MODELO TRADICIONAL DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS
7
DISEÑO LICITACIÓN CONSTRUCCIÓN
EQUIPOS fragmentados,
fuertemente jerarquizados
y controlados.
Un especialista toma las
decisiones y las lanza para
que estas se ejecuten.
La RECOMPENSA se
persigue de forma
individual; por lo general,
basada primero en el
coste.

ACUERDOS gestionados
individualmente.
ACUERDOS gestionados
colectivamente.
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Pre-diseño
Conceptualización
Diseño
esquemático
Criterios del
diseño
Desarrollo del
diseño
Diseño detallado
Documentos para
construcción
Documentos para
implementación
Permisos y
licencias/Licitación
Coord. Organismos/
Adquisición
definitiva
Construcción
Construcción
Curva de MacLeamy
Tradicional
Integrado
Esfuerzo/EfectodelDiseño
1
2
3
4
Capacidad de impactar sobre
el coste y la funcionalidad
1
Coste y cambios de diseño2
Proceso tradicional del diseño3
Proceso según IPD4
Tiempo/Programación

ENFOQUE IPD
• La colaboración no sólo cambia el proceso, sino también
las dinámicas y el comportamiento del equipo. Los
miembros del equipo deben creer que están trabajando
en el proyecto en lugar de sus respectivas empresas.
• Los individuos deben aceptar la responsabilidad
conjunta, con una mentalidad de: “nos cubrimos las
espaldas los unos a los otros” en lugar de “yo me cubro
mis propias espaldas”.
• Todo el equipo se ve obligado a apostar por la calidad en
lugar de hacer cambios para el mejor interés de la
empresa individual.

IPD
Arquitectos
e Ingenieros
Constructor
Sub-
contratistas
Industriales
y Proveed.
P.M. y
consultores
Clientes y
Usuarios
Logística
Cadena de
suministro
Uso y
Mantenim.
BIM
TIC, NUBE
LA GESTIÓN INTEGRAL DE PROYECTOS LEAN + BIM
11
EQUIPO integrado como identidad,
formado por las principales partes
interesadas del proyecto, montado en
una fase temprana del proyecto,
donde la toma de decisiones es más
abierta y colaborativa.
RECOMPENSA ligada al éxito del
proyecto y del equipo; basada en el
valor, mas que en el coste.

LA GESTIÓN INTEGRAL DE PROYECTOS LEAN + BIM
Building Information Modelling (BIM) y Lean construction han
existido como dos iniciativas distintas para mejorar la
construcción, con comunidades e intereses distintos. En los
últimos 10 años más o menos, ambos han empezado a
difundirse en la práctica avanzada, con velocidad acelerada. Sin
embargo, recientemente, la visión se ha fortalecido, en primer
lugar entre los profesionales pioneros y luego entre los
académicos, en que estas dos iniciativas tienen una
considerable sinergia mutua y que es muy ventajoso ponerlas
en práctica de manera conjunta.

Costedeproducción
€ Precio de Venta
Costedeproducción
Sobre-
coste
B
Costedeproducción
Sobre-
coste
€ Precio de Venta
Con la opción 1
estamos
condenando a
nuestra empresa a
desaparecer.
Con la opción 2,
estamos haciendo al
cliente responsable
de nuestra
improductividad.
Previsto Realidad
Opción 1
Realidad
Opción 2
Beneficio
BeneficioCostedeproducción
Sistema Lean:
Calcular los costes
objetivos según las
necesidades y
valores del cliente,
los valores de las
partes se alinean y el
negocio se dirige
hacia el valor del
cliente.
Sistema
Lean
Mejora
V
A
L
O
R
Beneficio
EL CONCEPTO DE GESTIÓN POR VALOR DEL CLIENTE
13
€

¿QUÉ ES IPD?
IPD es una evolución del LPDS que además incorpora los
diferentes niveles de colaboración y modelos de contrato entre
múltiples partes. La gestión y ejecución integrada del proyecto
o IPD es un enfoque de la ejecución de proyectos que integra
personas, sistemas, estructuras y prácticas empresariales en
un proceso que aprovecha colaborativamente el talento y
puntos de vista de todos los participantes para optimizar los
resultados del proyecto, aumentar el valor para el cliente,
reducir el desperdicio y maximizar la eficiencia en todas las
fases de diseño, fabricación y construcción.

¿QUÉ ES IPD?
Los principios del IPD se pueden aplicar a una amplia variedad
de acuerdos contractuales y los equipos del IPD pueden incluir
miembros que van más allá de la tríada básica: propietario,
proyectista y constructor. En todos los casos, los proyectos
integrados se distinguen de forma única por la colaboración
altamente eficaz entre el propietario o promotor, el equipo de
diseñadores y el contratista principal, que comienzan a
colaborar al principio del diseño y continúan a través de toda la
entrega del proyecto.

¿QUÉ ES IPD?
Integrated Project Delivery se basa en la colaboración, que a su vez
se basa en la confianza. Efectivamente estructurada, la colaboración
basada en la confianza insta a las partes a centrarse en los
resultados del proyecto en lugar de sus metas individuales. Sin la
colaboración basada en la confianza, IPD se tambalearía y los
participantes se mantendrían en las relaciones adversas y
antagónicas que plagan la industria de la construcción hoy en día.
IPD promete mejores resultados, pero los resultados no van a
cambiar a menos que las personas responsables de la entrega de los
resultados cambien también. Por lo tanto, la consecución de los
beneficios del IPD requiere que todos los participantes en el
proyecto abracen los principios del IPD.

LOS PRINCIPIOS DEL IPD
1. EL RESPETO MUTUO Y LA CONFIANZA
2. BENEFICIO MUTUO Y RECOMPENSA
3. INNOVACIÓN Y TOMA DE DECISIONES COLABORATIVA
4. LA PARTICIPACIÓN TEMPRANA DE LOS PARTICIPANTES CLAVE
5. DEFINICIÓN TEMPRANA DE LOS OBJETIVOS
6. PLANIFICACIÓN INTENSIFICADA
7. COMUNICACIÓN ABIERTA
8. TECNOLOGÍA APROPIADA
9. ORGANIZACIÓN Y LIDERAZGO

1. EL RESPETO MUTUO Y LA CONFIANZA
• En un proyecto integrado, el promotor, el equipo de
diseñadores o proyectistas, los consultores
independientes, el constructor principal, los
subcontratistas y los proveedores entienden el valor
de la colaboración y se comprometen a trabajar en
equipo en beneficio del proyecto.

2. BENEFICIO MUTUO Y RECOMPENSA
• Todos los participantes o miembros del equipo se benefician del
IPD. Debido a que el proceso integrado requiere la participación
temprana de más partes interesadas, las estructuras de
compensación del IPD reconocen y premian la participación
temprana. La compensación se basa en el valor añadido para la
organización y premia formas de pensar basadas en “lo que es
mejor para el proyecto”, como por ejemplo a través de incentivos
vinculados a la consecución de los objetivos del proyecto. Los
proyectos integrados utilizan modelos de negocio innovadores
para apoyar la colaboración y la eficiencia.

3. INNOVACIÓN Y TOMA DE DECISIONES
COLABORATIVA
• La innovación es estimulada cuando las ideas se
intercambian libremente entre todos los
participantes. En un proyecto integrado, las ideas
son juzgadas por sus méritos, y no en función del rol
o estatus de su autor. Las decisiones clave son
evaluadas por el equipo del proyecto y, en la mayor
medida de lo posible se adoptan por unanimidad.

4. LA PARTICIPACIÓN TEMPRANA DE LOS
PARTICIPANTES CLAVE
• En un proyecto integrado, los principales participantes
están involucrados desde el momento más temprano y
práctico posible. La toma de decisiones mejora
mediante la afluencia de conocimientos y experiencia
de todos los participantes clave. Su conocimiento y
experiencia combinado es más potente durante las
primeras etapas del proyecto, donde las decisiones
informadas tienen el mayor impacto.

5. DEFINICIÓN TEMPRANA DE LOS OBJETIVOS
• Los objetivos del proyecto se han desarrollado en
una fase temprana y han sido acordados y
respetados por todos los participantes. La
perspicacia de cada participante se valora en una
cultura que promueve e impulsa la innovación y el
rendimiento excepcional, manteniendo los
resultados del proyecto en el centro por encima de
los objetivos y valores individuales de los
participantes.

6. PLANIFICACIÓN INTENSIFICADA
• El enfoque IPD reconoce que un mayor esfuerzo en
la planificación da como resultado una mayor
eficiencia y ahorro durante la ejecución del
proyecto. Así, la idea clave del enfoque integrado no
es reducir el esfuerzo de diseño, sino más bien
mejorar en gran medida los resultados del diseño,
racionalizando y reduciendo el esfuerzo de
construcción, mucho más caro.

7. COMUNICACIÓN ABIERTA
• El enfoque del IPD en el rendimiento del equipo se
basa en la comunicación abierta, directa y honesta
entre todos los participantes. Las responsabilidades
están claramente definidas en una cultura de “no
identificar culpables” que lleva a la identificación y
solución de los problemas más que a la
determinación de los responsables. Los litigios se
reconocen cuando ocurren y se resuelven
rápidamente.

8. TECNOLOGÍA APROPIADA
• Los proyectos integrados a menudo confían en las
tecnologías de vanguardia. Las tecnologías se especifican al
inicio del proyecto para maximizar la funcionalidad, la
generalidad y la interoperabilidad. El intercambio de datos de
manera abierta e interoperable basado en estructuras de
datos disciplinadas y transparentes es esencial para apoyar el
IPD. Debido a que los estándares abiertos permiten mejores
comunicaciones entre todos los participantes, la tecnología
que cumple estos estándares se utiliza siempre que sea
posible.

9. ORGANIZACIÓN Y LIDERAZGO
• El equipo del proyecto es una organización en sí misma y todos sus
miembros están comprometidos con los objetivos y valores del
equipo del proyecto. El liderazgo se adopta por el miembro del
equipo que está más capacitado en materia de obras y servicios
específicos. A menudo, los profesionales de la arquitectura y los
contratistas ejercen la dirección en las áreas de su competencia
tradicional con el apoyo de todo el equipo, sin embargo, los roles
específicos se determinan necesariamente sobre una base de
proyecto por proyecto. Los roles están claramente definidos, sin
crear barreras artificiales que enfríen la comunicación abierta y la
adopción de riesgos.

HONORARIOS
ARQUITECTOS
BENEFICIO
ARQUITECTOS
CONSTRUCCIÓN
CONTINGENCIAS
GASTOS G.
CONSTRUCCIÓN
BENEFICIO
CONSTRUCTOR
HONORARIOS
ARQUITECTOS
CONSTRUCCIÓN
CONTINGENCIAS
GASTOS G.
CONSTRUCCIÓN
BENEFICIO
BONUS
HONORARIOS
ARQUITECTOS
CONSTRUCCIÓN
CONTINGENCIAS
GASTOS G.
CONSTRUCCIÓN
BENEFICIO
BONUS
HONORARIOS
ARQUITECTOS
CONSTRUCCIÓN
CONTINGENCIAS
GASTOS G.
CONSTRUCCIÓN
BENEFICIO
BONUS
15%
Despilfarro
25%
Despilfarro
15%
Despilfarro
€
Tradicional IPD IPD Óptimo IPD Sub-Óptimo

V
C
B
V
C
B
D
V
C
B
D
V
C
B
D
V
C
M
D
B
Precio de Venta (V)
Costes de producción (C)
Beneficio (B)
Mejora (M)
Desperdicio (D)
Enfoq
ue
Lean
Mejora continua (Evolución Lean)
Previsto Realidad Control de costes
Conocimiento Desperdicio
Aumento beneficio real
Mejora de costes
Reducción Desperdicio
Obtención beneficio previsto
Se estabiliza el beneficio
Se normaliza la reducción de Desperdicio
Aparece la MEJORA -> COMPETITIVIDAD
Estrategi
a Lean
Enfoque LEAN
Impacto sobre Costes - Beneficio
Sistema Tradicional
Aumentar el beneficio
Reinversión
Reducir precio de venta
Formación
Bonificación
Etc.

CATHEDRAL HILL HOSPITAL
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DATOS EL PROYECTO
Ubicación San Francisco, California
Tipología Sanidad – Nueva Construcción
Contrato Único Contrato Multi-Parte
Promotor California Pacific Medical Center, A Sutter Health Affiliate
Arquitectos Smith Group
Contratista Herrero / Boldt – A Joint Venture (UTE)
Comienzo Agosto 2007
Fin estimado Marzo 2015

1. ESTRATEGIAS LEGALES Y COMERCIALES
CONTRATO
• Único contrato multi-parte.
• Acuerdo integral para Lean Project Delivery entre
Promotor-Arquitectos-Constructores.

CONTRATO
Términos Comerciales
• Se incluyeron términos comerciales de tipo
colaborativo bien conocidos, tales como: compartir
el riesgo/recompensa, incentivos de rendimiento,
incentivos de compensación, exoneración de la
responsabilidad, y autorización para un seguro
específico del proyecto.

CONTRATO
Las expectativas relacionales
• El acuerdo incluyó un lenguaje suave para definir las
expectativas relacionales y de comportamiento, por
ejemplo el artículo 3.3 declara, “Las partes
trabajarán conjuntamente en un espíritu de
cooperación, colaboración y respeto mutuo en
beneficio del proyecto.”

CONTRATO
Estrategias sociales
• Una gran parte del acuerdo contractual definió herramientas y
tácticas para alcanzar expectativas y procesos relacionales para
realizar el trabajo de diseño y pre-construcción. Muchas de las
herramientas implementadas en este proyecto se basaron en las
prácticas de Lean Construction, tales como promesas fiables,
producción de diseño basada en un sistema Pull, Target Value
Design, y Last Planner System. Se definieron claramente requisitos
de reuniones frecuentes para el Grupo Central de trabajo, el
liderazgo a nivel ejecutivo, así como sus responsabilidades en
cuanto al desarrollo de los procedimientos de trabajo para dirigir y
liderar el Equipo IPD.

OBJETIVOS
De acuerdo con los miembros del equipo, uno de los componentes
más críticos para el desarrollo y alineación de objetivos de un
equipo integrado es tener un promotor involucrado activamente.
El proceso se inició con la siguiente lista de objetivos de diseño del
Promotor:
• Excelencia en la atención clínica.
• Educación.
• Servicio a la Comunidad.
• Satisfacción del paciente.
• Involucración de la familia con el paciente.
• Habitaciones privadas.

OBJETIVOS
A medida que el proyecto evolucionaba, el promotor identificó
varios elementos adicionales que deseaba añadir; el equipo se
refirió a ellos como artículos de Valor añadido y los siguió en
una línea presupuestaria propia, ya que no fueron planeados o
financiados en el programa original o precio máximo estimado.
A medida que el equipo redujo los costes mediante la
colaboración, la innovación y la coordinación, fueron capaces
de incluir algunos de los elementos del valor añadido que
deseaba el propietario, cómo por ejemplo “Cultura para
innovaciones de ahorro de costes específicos”.

OBJETIVOS
Comunicación y Alineación
• Estos objetivos fueron claramente comunicados al equipo
IPD. La participación activa de los promotores ayudó a
reiterar, de forma permanente, lo que era de mayor valor
para ellos. Adicionalmente se imprimieron recordatorios a
gran escala para su publicación en lugares prominentes
alrededor de la oficina de co-ubicación. Los carteles actuaron
como un recordatorio constante de las expectativas del
cliente para el equipo.

RIESGO/RECOMPENSA
El documento contractual del IPD estableció un fondo común
de riesgo que el arquitecto, el contratista general, los
consultores de diseño y sub-contratistas principales o
industriales estaban obligados a cumplir. En este caso, los
miembros del equipo IPD que participan en el fondo de riesgo
compartido ponen un porcentaje de sus ganancias en riesgo
para financiar parcialmente los excesos de costes u otros
pasivos del proyecto si los hubiera. Como incentivo positivo,
este fondo común proporcionaría pagos si el equipo logra unos
costes reales por debajo del precio máximo estimado.

RIESGO/RECOMPENSA
El arquitecto diseñador, el director de la obra y los dos contratistas
principales colocaron el 25% de sus beneficios de honorarios fijos de
pre-construcción y construcción en situación de riesgo. En el
momento en que se ejecutó el contrato, se incluyeron las siguientes
partes adicionales en el fondo común de riesgo del equipo del IPD:
• Consultores del Arquitecto: Degenkolb Ingenieros (estructural),
Silverman & Light Inc. (eléctrica), Ted Jacob Engineering Group Inc.
(M/P),
• Sub-Contratistas/industriales: Rosendin Electric (electricidad),
Southland Industries (mecánico), Charles Pankow Builders, Ltd.
(hormigón).

RESPONSABILIDADES
El artículo 33.1 limita explícitamente la responsabilidad
entre todos los miembros del equipo IPD integrantes del
fondo de riesgo y el propietario. Cualesquiera
responsabilidades que surgieran relacionadas con el
acuerdo, el trabajo o proyecto se satisfarán
exclusivamente de la cuenta del fondo de riesgo. Las
excepciones a estas limitaciones incluyen condiciones
relacionadas con seguros específicos e incluyen las
responsabilidades derivadas de la mala conducta
intencional o abandono intencional.

SEGUROS
En el momento en que se llevó a cabo este caso de
estudio, el equipo IPD del Cathedral Hill Hospital estaba
aún determinando cómo se manejaría el seguro
específico del proyecto. Este proyecto será uno de los
primeros en utilizar un producto de seguro diseñado
específicamente para IPD. Dos de las principales
aseguradoras visitaron el sitio del proyecto para
familiarizarse con la comprensión de los procesos y así
poder presentar diferentes opciones de seguro IPD.

SEGUROS
Se requiere responsabilidad general y seguro de
Responsabilidad Civil Profesional para el arquitecto y
los consultores del arquitecto. El contrato requiere
seguro estándar del contratista general, sin embargo,
como se señaló anteriormente, el equipo va a utilizar
un producto de seguro específico IPD. Todavía está
por determinar si esto va a ser controlado bajo
política del propietario o del contratista.

2. ESTRATEGIAS DE GESTIÓN
LIDERAZGO ORGANIZACIONAL
Estructura del equipo
• El Grupo Central consta de un alto representante de
Sutter Health, Smith Group (arquitecto) y
Herrero/Boldt (CM/GC). El Grupo Central fue
responsable de la coordinación del proyecto, la
gestión y la administración en consonancia con los
principios Lean para la Entrega de Proyectos. El
representante de Sutter facilitó y coordinó las
actividades del Grupo Central.

• El representante del California Pacific Medical Center (CPMC)
fue responsable de coordinar las actividades entre los
participantes del proyecto y asegurar que los responsables
de la toma de decisiones en el lado del propietario
estuvieran disponibles cuando fuera necesario. El equipo
descubrió una deficiencia en la involucración del propietario,
ya que se trabajó sobre una lista de valor añadido (una lista
de los elementos identificados como deseables por el dueño
pero no presupuestado previamente).

• El equipo se dio cuenta de que necesitaban más
input a nivel de usuario, en concreto de las
operaciones clínicas, para priorizar mejor esos
elementos. El propietario abordó esto incorporando
un representante de las operaciones del hospital al
equipo de proyecto.

• El liderazgo fue distribuido en una serie de grupos
de clústeres, que son grupos interdisciplinarios
integrados por arquitectos, ingenieros y sub-
contratistas. Distintos clústeres fueron asignados a
áreas específicas de diseño, por ejemplo, el equipo
de estructura, exteriores, interiores, y equipamiento
médico. Cada grupo fue responsable del diseño de
su segmento asignado dentro del valor objetivo con
independencia de los recursos necesarios.

Champion
• Cada una de las tres partes, propietario, arquitecto y CM/GC
(Construction Manager/General Contractor), impulsaron el
proceso de prestación integrada de diferentes maneras. Los
miembros del Grupo Central de vez en cuando se dejaban
caer en las reuniones del Grupo de clústeres para observar el
proceso y ofrecer sugerencias. En el inicio del proyecto, el
representante de Sutter asistió regularmente a las reuniones
de Target Value Design y Last Planner System para ayudar a
preparar/formar a la gente a través de las expectativas
culturales y de comportamiento de IPD y Lean.

Champion
• Después de varios años de trabajo conjunto, la cultura del
equipo no necesitaba extensa supervisión. Sin embargo los
miembros del Grupo Central continuaron participando con el
equipo para estar al día de los progresos y de observar el
rendimiento del equipo, haciendo ajustes y mejoras cuando
fuera necesario. Por ejemplo, los líderes se dieron cuenta
que las métricas visuales eran frecuentes en la oficina, pero
la métrica y formatos no eran estándar entre los diferentes
grupos de clústeres.

SELECCIÓN DE EMPRESAS
Arquitecto
• El equipo de arquitectos había sido contratado por el
promotor – California Pacific Medical Center (CPMC) – en
proyectos anteriores.
• Los arquitectos descubrieron que el modelo IPD utilizado en
este proyecto era muy superior a los otros modelos de
entrega de proyectos y manifestaron su intención de
identificar a los clientes adecuados que estén dispuestos a
trabajar de esta manera en el futuro. También apreciaron
que la relación entre el equipo formado por el proceso IPD
permite un mejor proceso de diseño.

Contratista y Director de Obra
• Sutter y Boldt ambos estudiaron IPD y Lean
Construction durante más de siete años y se habían
formado relaciones clave a través de ese interés mutuo.
Además, ambas entidades tienen una fuerte relación
con el Instituto Lean Construction y Glenn Ballard. Dada
esta historia compartida y el respeto mutuo, Boldt se
alineó muy bien con los valores y objetivos para el
proyecto de CPMC y Sutter.

Contratista y Director de Obra
• Herrero/Boldt es una empresa conjunta (UTE) entre
Herrero Contratistas Inc. y The Boldt Company. Los dos
contratistas forman esta asociación en respuesta a la
solicitud de propuesta del Cathedral Hill. La Contratista
Herrero es una firma local que conoce el mercado de
San Francisco, mientras que Boldt tiene experiencia en
proyectos de salud a gran escala y Lean Construction y
ya tenía una larga relación con Sutter.

Consultores de Diseño
• Muchos de los consultores de diseño que trabajaban en el
proyecto de renovación original, fueron prorrogados para el
proyecto del Cathedral Hill Hospital. Para los consultores, la
experiencia previa en el IPD o precalificación de su capacidad de
colaborar fue secundaria a la continuidad ganada apoyándose en
los objetivos, los valores y las ideas previamente establecidos.
Unos pocos consultores no se sentían cómodos con el proceso de
colaboración que se estableció para el proyecto y se negaron a
participar. Todos los consultores que se comprometieron con el
proyecto pasaron por la formación del Grupo de Acción de Estudio
para educarlos en la filosofía del IPD y Lean Construction.

Proveedores y Sub-contratistas
• A diferencia de la selección de los consultores de diseño, los
socios comerciales (o subcontratistas) fueron sometidos a un
exhaustivo proceso de selección dirigido específicamente a
su experiencia en colaboración o capacidad demostrada para
colaborar. Tres socios comerciales principales que habían
establecido relaciones con Boldt fueron introducidos en el
proyecto muy pronto. Cada uno ya había incorporado
prácticas de Lean Construction en sus organizaciones y
habían demostrado la voluntad de perseguir la Entrega
Integrada de Proyectos.

• Se ha utilizado un amplio y colaborativo proceso de revisión para
seleccionar socios comerciales adicionales. Los grupos de clústeres
generaron la lista inicial de posibles socios comerciales y el CM / GC
precalificada la lista antes de presentarla al Grupo Central. Se requiere
que estas firmas precalificadas respondan a una solicitud de propuesta
presentando información de presupuesto y margen de ganancias, así
como su experiencia con o voluntad de ser parte de un proceso de
entrega de proyecto integrado. Las empresas precalificadas fueron
entrevistadas por una sección transversal del equipo IPD, incluyendo
alguien de la CM / GC, empresa de diseño, consultores de diseño, el
propietario y otros socios comerciales. Estos miembros del equipo
presentaron sus recomendaciones al Grupo Central que hizo la selección
final.

• La característica más apreciada fue la voluntad de
colaborar. Esto fue fundamental para este proyecto
ya que se requirió la plena participación de las
partes durante el proceso del Target Value Design y
no había intención de hacer una licitación dura.

SELECCIÓN DEL EQUIPO
De acuerdo con el contratista, el tipo de personas que
seleccionaron fueron pensadores innovadores con un espíritu
emprendedor y un elemento de liderazgo. Debido a que todos
en el equipo tenían la capacidad de influir en el diseño, la
confianza para ofrecer inputs fue crucial. Un enfoque “de
arriba hacia abajo, de mando y orden centralizado” no
funciona en este proyecto, por lo que junto con las
características anteriores, el estilo humilde y colaborativo fue
muy importante. En un proyecto IPD, hay una gran
incertidumbre y cada individuo tiene que tener la capacidad de
adaptarse a diario, a veces seguir a los demás, y a veces ir a la
cabeza.

SELECCIÓN DEL EQUIPO
El arquitecto creó un equipo con una gran variedad de
niveles de experiencia y habilidades técnicas. Ellos
sintieron que no había requisitos de experiencia o
habilidad especialmente únicos para IPD ya que el
proceso ofrece excelentes oportunidades para la tutoría y
el aprendizaje en todas las fases. Ellos hicieron notar sin
embargo que IPD era un reto para las personas que
habían estado trabajando de una manera diferente
durante muchos años. Cambiar las funciones y roles con
los que estaban familiarizados y adoptar inputs de los no-
diseñadores fue incómodo para algunos.

PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO
En comparación con una entrega tradicional de
proyectos, con IPD se dedica mucho más tiempo a la
planificación del proceso. Debido a que IPD era nuevo
para un gran número de personas en el equipo, el
proyecto avanzó intencionadamente lento al
principio. Esto permitió a los miembros del equipo
desarrollar y aprender nuevos procesos mientras se
conocían entre sí. Se dedicó mucho tiempo a la
planificación antes de comenzar el trabajo de diseño.

En base a las curvas de campana de esfuerzo, a menudo
citadas para proyectos IPD, se esperaba que la mayor
parte del esfuerzo fuera consumido durante el diseño
esquemático y desarrollo del diseño antes de entregar los
documentos para la construcción a los sub-contratistas e
industriales. Con este proyecto IPD, el esfuerzo requerido
en las primeras fases fue el esperado, pero la mayor
sorpresa fue el alto nivel sostenido de esfuerzo requerido
durante el diseño de detalle. El arquitecto declaró:
“estamos diseñando cómo vamos a construir el edificio.”

Los documentos están significativamente más
coordinados en un proyecto IPD que en los proyectos
tradicionales, y se espera que la participación del
arquitecto en la fase de construcción sea menos
exigente que durante las fases tempranas. El
arquitecto también prevé que el aumento de su
participación en las actividades de coordinación dará
lugar a una eficiencia adicional, reducción de los
desperdicios en la obra y el retorno económico para
el fondo común de riesgo.

En este proyecto, el equipo integrado estuvo de acuerdo
en que, “la mejor manera de ahorrar dinero en este
proyecto es el de gastar dinero en los arquitectos y los
ingenieros y el resto del equipo que está trabajando en
esos documentos.” Los miembros del equipo observaron
que la involucración temprana y continuada de los
miembros del equipo reduce el número de rechazos,
manteniendo así el conocimiento del proyecto y la
reducción de las desconexiones o descoordinación entre
los diseñadores y los contratistas y sub-contratistas.

Otra diferencia en un proyecto integrado es la inversión
en personal de gestión de procesos. Este proyecto emplea
individuos en múltiples niveles de liderazgo para gestionar
el rendimiento del equipo integrado a través de la
educación/formación del equipo en el intercambio de
información y herramientas de gestión de procesos, la
planificación del diseño y la secuenciación de la
producción y el apoyo a las ideas de mejora continua.

IMPLEMENTACIÓN
• Last Planner System.
• BIM.
• Informe A3 de Toyota para resolución de problemas.
• Target Value Design.

3. ESTRATEGIAS SOCIALES
PARTICIPACIÓN TEMPRANA
El contrato requería que los CM/GC, sub-
contratistas/industriales y proveedores
proporcionaran información temprana durante las
fases de validación y de pre-construcción del
proyecto.

De acuerdo con el representante ejecutivo del contratista, el
propietario ya había logrado un retorno de la inversión (ROI)
del 200% derivado de los costes por la participación temprana
de servicios adicionales en la fase de pre-construcción del IPD.
El retorno proviene de los ahorros en los costes del proyecto.
El coste objetivo inicial desarrollado por el equipo al principio
del proyecto fue aproximadamente el 14% (80 millones de
dólares) por debajo de la media del mercado. En el momento
de este informe, el equipo estima que se ahorrará un adicional
de 22 millones de dólares por debajo de la media del mercado.
El equipo va haciendo un seguimiento de este retorno de la
inversión durante todo el proceso.

Estos ahorros significativos se han atribuido
principalmente al proceso de Target Value Design
(TVD). Este proceso mantuvo a todos los miembros
del equipo responsables en diseñar para el mayor
valor dentro del coste objetivo o Target Cost. La
información de costes se desarrolló de forma
colaborativa antes de que el diseño fuera fijado,
permitiendo que el coste influyera en el diseño en
lugar de aplicar la ingeniería de valor para revisar un
diseño ya completado.

La participación temprana es esencial para el proceso de
Target Value Design. Por ejemplo, cada grupo de clúster tenía
un estimador que proporcionó retroalimentación del coste
para los diseñadores de manera continua. Al alimentar la
información en un proceso de diseño iterativo, las ideas de
diseño pueden ser testeadas contra los costes. Además de
controlar los costes, el TVD proporciona un beneficio
importante al colocar el control del diseño y su coste con el
arquitecto, lo que garantiza que las ideas de diseño no sean
injustificadamente diluidas o comprometidas.

Como complemento de los estimadores del grupo de
clústeres, los sub-contratistas/industriales implicados
en decisiones tempranas proporcionaron detalle y
precisión al diseño. Además, a medida que éstos se
familiarizaron con el proyecto, ganaron mayor
confianza en su capacidad para estimar los costes, lo
que ayuda a eliminar la inflación de precios y costes
imprevistos.

Los miembros del equipo observaron que en un
método de entrega tradicional, el modelo BIM rara
vez se utiliza para controlar los costes de la
construcción en este nivel de detalle.

TRANSPARENCIA
Todas las partes, incluyendo el arquitecto, los consultores
de arquitecto, CM/GC y socios comerciales fueron
pagados en base al tiempo y materiales para el trabajo
realizado durante los servicios de pre-construcción. Las
ganancias se basaron en una tarifa fija con un 25% de la
cuota expuesta en el fondo común de riesgo. Esta
estructura hace que las finanzas del proyecto sean
transparentes y asegura que todas las estimaciones se
basan en el coste. Según el equipo, no se han registrado
contingencias o rebajas ocultas.

TRANSPARENCIA
Los servicios de construcción se pagan a un precio
fijo, basado en un acuerdo sobre la cantidad estimada
de la mano de obra, que se determinará en el Plan de
Trabajo.

TOMA DE DECISIONES
El beneficio de la herramienta “Informe A3 de Toyota”
es que documenta el problema, registra las partes
involucradas, y establece los supuestos para su
consideración. Esto proporcionó al Grupo Central una
comprensión holística y se creó un formato coherente
y eficaz para para evaluar la situación y tomar una
decisión final.

CULTURA
Un número de factores contribuyeron a romper las barreras
tradicionales y cambios en los roles tradicionales. El acuerdo
contractual, las herramientas de gestión, la participación temprana y
co-ubicación del equipo, contribuyeron a la creación de un ambiente
de aprendizaje. Por ejemplo, los grupos de clústeres crearon equipos
interdisciplinarios altamente colaborativos que pueden incluir por
citar un ejemplo a dos fontaneros, un electricista, y un arquitecto
técnico, todos ellos sentados y trabajando juntos, “esto nunca
ocurriría en un proyecto tradicional.” El arquitecto señaló que IPD
les permitió diseñar a un nivel mucho más alto de detalle que en un
proyecto tradicional. El proceso les proporciona un mayor
conocimiento de la fase de construcción y de los costes, lo que les
dio más control de los resultados del diseño.

CULTURA
En general, los miembros del equipo se adaptaron
fácilmente al estilo de trabajo colaborativo e
integrado de IPD. A pesar de que el equipo estaba
integrado por más de 100 personas, los ejecutivos del
proyecto pudieron identificar sólo un puñado de
personas que no se ajustan a la cultura y éstas se
eliminaron del equipo.

CULTURA
IPD es difícil para las personas que han trabajado de una
determinada manera durante muchos años y que sienten
fuertemente que ciertos roles son sagrados. Para estas
personas, fue difícil cambiar y ceder algo de control. Dada
la naturaleza de los grupos de clústeres, esos individuos
se hicieron rápidamente evidentes y por lo general se
eliminaron. Mientras que la curva de aprendizaje varia, la
gran mayoría de los miembros del equipo encontraron
IPD como una forma de trabajar juntos muy diferente
pero muy gratificante.

CULTURA
En el momento de este estudio, un ejecutivo de proyecto de
Boldt observó que después de 3 años de co-ubicación del
equipo y trabajo colaborativo, el cambio cultural hacia la
colaboración, la innovación y la integración se había arraigado
en los hábitos de trabajo del equipo. Él comentó: “Creo que la
gente ya han aprendido a trabajar juntos. Esto se ha convertido
en algo más que una empresa, no en empresas separadas
tratando de construir este proyecto”. Según su experiencia,
este no ha sido el caso en los proyectos más pequeños donde
la gente entra y sale del proyecto a más corto plazo, sino que
requieren liderazgo mucho más continuado, sostenido y
orientación en los principios de IPD.

CULTURA
Uno de los resultados de la cultura integrada,
colaborativa fue un equipo que estaba dispuesto a
cuestionarlo casi todo.

4. ESTRATEGIAS TECNOLÓGICAS Y DEL
ENTORNO
EL LUGAR DE TRABAJO
En el momento de este estudio, el equipo había sido co-
ubicado durante 3 años. Utilizaron el espacio
proporcionado por el California Pacific Medical Center
(CPMC), que se encuentra en un antiguo edificio de un
banco. Teniendo en cuenta el uso previo, el espacio tenía
muchos cubículos que no eran ideales para las
intenciones de colaboración de IPD. De acuerdo con el
ejecutivo de proyecto de Boldt, “la gente sigue quitando
particiones, nosotros no las necesitamos”.

ENTORNO
EL LUGAR DE TRABAJO
El espacio de oficina incluye una gran cantidad de información que se
comparte públicamente para ayudar a comunicar el estado del proyecto,
informar sobre las medidas del Last Planner System, identificar los
problemas del proceso, y recordar a las personas que son parte de un
equipo integrado. Información y materiales educativos sobre los procesos
de Lean, recursos de aprendizaje, e informes sobre métricas de Last Planner
fueron publicados a lo largo de un pasillo principal central dentro de la
oficina. A cada grupo de clúster se le proporcionó un espacio donde las
imágenes, diagramas, los problemas de diseño excepcionales y el estado de
Target Value Design fueron publicados para ayudar a informar a otros
grupos de su estado o elementos de coordinación necesarios.

ENTORNO
EL LUGAR DE TRABAJO
Otros protocolos y herramientas, como las pirámides de
toma de decisiones, fueron publicados en varios lugares,
tales como salas de conferencias, para mantener a los
miembros del equipo alineados con los de diseño y los
objetivos de rendimiento del equipo del proyecto. Estos
recordatorios visuales alientan al equipo a abrazar la
cultura Lean, facilitan la filosofía integrada, y continúan
sirviendo como “defensores del cliente” a la hora de
tomar las decisiones del proyecto.

ENTORNO
EL LUGAR DE TRABAJO
La co-ubicación del equipo, junto con la participación
temprana, apoyó en gran medida la misión de
consolidación de la relación del IPD. Estas estrategias
han permitido al equipo rápidamente familiarizarse
los unos con los otros, construir familiaridad y
confianza que contribuyó a apoyar la comunicación
abierta y la transparencia.

ENTORNO
COMPARTIR INFORMACIÓN
Herramientas
• Pizarras inteligentes
• BIM
• Intercambios cara a cara. Ubicación conjunta.
• Autodesk Buzzsaw.
• Servidor compartido en el lugar de a ubicación
conjunta.

ENTORNO
COMPARTIR INFORMACIÓN
Frecuencia de las reuniones
• Reuniones semanales del Grupo ejecutivo principal.
• Reuniones semanales/Bi-semanales del equipo IPD.
• Target Value Design
• Last Planner System
• Reuniones diarias del Grupo del Clúster.
• Reuniones de sub-contratistas, industriales y autónomos.
• Reuniones especializadas, según sea necesario.

ENTORNO
BIM
El uso de BIM se requirió a todos los miembros del
equipo de IPD, incluyendo los oficios, sub-contratistas
e industriales.

INTEGRATED PROJECT DELIVERY SYSTEM
Traditional Project Delivery Integrated Project Delivery
Fragmentados, montado sobre la base
de “justo lo necesario” o “lo mínimo
necesario”, fuertemente jerarquizados y
controlados.
Equipos
Un equipo integrado compuesto por las
partes interesadas claves del proyecto,
montado al inicio del proceso, abierto y
colaborativo.
Lineal, inequívoco, segregado;
conocimientos adquiridos “sólo los
necesarios;” información acaparada y
retenida, silos de conocimiento y
habilidades.
Proceso
Concurrente y multinivel; aportación de
conocimiento y habilidades al principio;
información abiertamente compartida;
confianza mutua y respeto entre las partes
interesadas.
De gestión individual. Transferido a otros
en la mayor medida posible.
Riesgo
Gestionado de forma colectiva, compartido
apropiadamente.
Se persigue el individualismo; el mínimo
esfuerzo para el máximo beneficio; por
lo general, basado primero en el coste.
Compensación /
Recompensa
Éxito del equipo vinculado al éxito del
proyecto, basado en el valor
Basada en papel, 2 dimensiones,
analógica.
Comunicaciones /
Tecnología
Medios digitales, virtuales, Building
Information Modeling (3, 4 y 5 dimensiones)
Fomenta el esfuerzo unilateral, asigna y
transfiere el riesgo, no lo comparte.
Acuerdos
Anima, fomenta, promueve y apoya el
intercambio abierto y la colaboración multi-
laterales, gestión de riesgo compartido.

IPD - LEAN PROJECT DELIVERY - TARGET COST

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