EJEMPLO ISO 9001.pdf

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DISEÑO METODOLÓGICO PARA LA TRANSICIÓN A LA NORMA ISO
9001:2015 DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD DE LA EMPRESA DE
CIMENTENTACIÓN FUNDACIONES Y PILOTAJES S.A.S.
CARLOS ARTURO LATORRE MENDOZA 20092015036
Proyecto de grado para optar por el título de:
Ingeniero Industrial
Director Interno:
Cesar Asdraldo Vargas Hernández
Profesor de Cátedra
Facultad de Ingeniería
Director Externo:
Laura Catalina Becerra González
Jefe de Presupuestos
Fundaciones y Pilotajes S.A.S.
Universidad Distrital Francisco José de Caldas
Facultad de Ingeniería
Ingeniería Industrial
Bogotá D.C.- Colombia
Febrero de 2018

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TABLA DE CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN .....................................................................................................7
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA...................................................................8
3. OBJETIVOS...............................................................................................................9
3.1. Objetivo General.................................................................................................9
3.2. Objetivos Específicos..........................................................................................9
4. JUSTIFICACIÓN.....................................................................................................10
5. MARCO DE REFERENCIA ...................................................................................11
5.1. Razón Social .....................................................................................................11
5.2. Ubicación Geográfica .......................................................................................11
5.3. Misión ...............................................................................................................11
5.4. Visión................................................................................................................12
5.5. Objetivos Organizacionales ..............................................................................12
5.6. Política y Objetivos de Calidad.........................................................................12
5.6.1. Política de Calidad.........................................................................................12
5.6.2. Objetivos de Calidad ....................................................................................12
5.7. Sistema de Gestión de Calidad de F&P ............................................................13
6. MARCO TEÓRICO.................................................................................................15
6.1. Proceso de Revisión de la Norma ISO 9001.....................................................15
6.1.1. ISO 9001:1987 (primera edición)..................................................................15
6.1.2. ISO 9001:1994 (primera revisión menor) .....................................................15
6.1.3. ISO 9001:2000 (primera revisión mayor) .....................................................16
6.1.4. ISO 9001: 2008 (Segunda revisión menor) ...................................................16
6.1.5. ISO 9001:2015 (Estructura de alto nivel)......................................................16
6.2. ISO 9001:2015..................................................................................................16
6.2.1. Nueva Estructura ...........................................................................................16
6.2.2. Nueva Terminología......................................................................................19
6.2.3. Nuevos Requisitos.........................................................................................21
6.3. Contexto de la Organización.............................................................................22
6.4. Partes Interesadas o Stakeholders .....................................................................24
6.4.1. Definición y Clasificación.............................................................................24
6.4.2. Proceso de Gestión de los Interesados...........................................................26

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6.5. Pensamiento Basado en Riesgos.......................................................................26
6.6. Planificación de los Cambios............................................................................27
6.7. Gestión del Conocimiento.................................................................................28
6.8. Gestión del Servicio Post Venta .......................................................................30
6.9. Proceso de Transición.......................................................................................30
7. DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA ......................................................................32
8. TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS DE LA INGENIERÍA PARA DAR
CUMPLIMIENTO A LOS REQUISITOS DE LA NORMA ISO 9001:2015 ..............34
8.1. Técnicas y Herramientas de Análisis para Determinar el Contexto de la
Organización...........................................................................................................34
8.1.1. Contexto Externo...........................................................................................34
8.1.2. Contexto Interno............................................................................................41
8.2. Técnicas y Herramientas para la Gestión de los Interesados............................45
8.2.1. Identificar a los Interesados...........................................................................45
8.2.2. Planificar la gestión de los interesados..........................................................49
8.2.3. Gestionar la Participación de los interesados. ...............................................50
8.2.4. Control de la participación de los interesados...............................................51
8.3. Técnicas y herramientas para la gestión del riesgo...........................................51
8.3.1. Establecer el contexto....................................................................................51
8.3.2. Identificar los riesgos.....................................................................................51
8.3.3. Análisis y evaluación de Riesgos ..................................................................52
8.3.4. Tratamiento del Riesgo..................................................................................54
8.4. Técnicas y herramientas para la gestión del cambio.........................................55
8.5. Técnicas y herramientas para la gestión del conocimiento...............................55
8.6. Técnicas y herramientas para el Servicio Post-Venta.......................................57
9. INFORMACIÓN DOCUMENTADA PARA DAR CUMPLIMIENTO A LOS
REQUISITOS DE LA NORMA ISO 9001:2015 ..........................................................58
9.1. Contexto de la Organización.............................................................................58
9.1.1. Análisis PESTEL...........................................................................................58
9.2. Partes Interesadas..............................................................................................60
9.3. Gestión del Riesgo ............................................................................................61
9.3.1. Identificación de Riesgos...............................................................................61
9.3.2. Evaluación del Riesgo. ..................................................................................61
9.3.3. Tratamiento del riesgo...................................................................................61
9.4. Gestión del Cambio...........................................................................................62

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9.5. Gestión del Conocimiento.................................................................................62
9.6. Comunicación y Sistema de Información.........................................................62
9.6.1. Google Drive .................................................................................................63
9.6.2. Google Calendar............................................................................................72
9.6.3. Correo Electrónico.........................................................................................73
9.6.4. Correspondencia............................................................................................73
9.6.5. Telefonía........................................................................................................74
9.6.6. Actas de reunión con cliente..........................................................................74
9.6.7. Actas de comité de obra.................................................................................74
10. PROGRAMA, PLAN Y LISTA DE VERIFICACIÓN DE AUDITORÍA .............75
11. SOCIALIZACIÓN DE LA NORMA ISO 9001:2015, TÉCNICAS Y
HERRAMIENTAS E INFOMACIÓN DOCUMENTADA. ...................................76
12. BIBLIOGRAFÍA......................................................................................................77
ANEXO No. 1. Formato para el Análisis del Contexto de la Organización......................80
ANEXO No. 2. Formato Análisis de las Partes Interesadas ..............................................92
ANEXO No. 3. Matriz de Riesgos y Oportunidades .........................................................97
ANEXO No. 4. Procedimiento de Control de Cambios.....................................................99
ANEXO No. 5. Formato de Solicitud de Cambios ..........................................................108
ANEXO No. 6. Formato Matriz de Conocimientos.........................................................110
ANEXO No. 7. Matriz de Comunicaciones.....................................................................111
ANEXO No. 8. Encuesta de Satisfacción del Cliente......................................................112
ANEXO No. 9. Programa, Plan y Lista de Verificación de Auditoría ............................115
1. Programa de Auditoria....................................................................................115
2. Plan de Auditoria. ...........................................................................................116
3. Lista de Verificación.......................................................................................126

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TABLA DE FIGURAS
Figura 1. Ubicación Geográfica F&P.................................................................................11
Figura 2. Modelo de Operación por Procesos Fundaciones y Pilotajes S.A.S...................14
Figura 3. Evolución de la Norma ISO 9001.......................................................................15
Figura 4. Estructura ISO 9001:2015. .................................................................................19
Figura 5. Concepto de Información Documentada. ...........................................................21
Figura 6. Nuevos Requisitos ISO 9001:2015.....................................................................22
Figura 7. Contexto Externo e Interno de la Organización..................................................22
Figura 8. Ejemplos partes interesadas o grupos de interés.................................................25
Figura 9. Proceso de la Gestión de los Interesados............................................................26
Figura 10. Proceso para la Gestión del Riesgo...................................................................27
Figura 11. Estructura de la Gestión de Cambios................................................................28
Figura 12. Ciclo de Conversión del Conocimiento............................................................29
Figura 13.Cronología de las auditorias de otorgamiento, seguimiento y renovación........31
Figura 14. Estratos del Entorno de una Empresa. ..............................................................34
Figura 15. Modelo de Competitividad Sistémica...............................................................35
Figura 16. Las Cinco Fuerzas de Porter. ............................................................................36
Figura 17. Modelo de las "7S" de Mckinsey......................................................................42
Figura 18. Perfil de Capacidad Interna...............................................................................43
Figura 19. Modelo de Cadena de Valor. ............................................................................44
Figura 20. Matriz Poder/Interés. ........................................................................................46
Figura 21. Matriz poder/Influencia. ...................................................................................46
Figura 22. Matriz influencia/Impacto.................................................................................47
Figura 23. Matriz Cooperación/Amenaza. .........................................................................47
Figura 24. Modelo de Prominencia....................................................................................48
Figura 25. Matriz de Probabilidad e Impacto.....................................................................53
Figura 26. Plataforma Google Drive y Tipos de documentos............................................63
Figura 27. Carpeta Principal de Fundaciones y Pilotajes...................................................64
Figura 28. Subcarpeta de Gestión de Calidad, Obras y Mantenimiento. ...........................64
Figura 29. Subcarpetas del Sistema de Gestión de Calidad por cada proceso...................65
Figura 30. Niveles de accesos para los Usuarios. ..............................................................65
Figura 31. Subcarpetas de los procesos del Sistema de Gestión de Calidad......................66
Figura 32. Carpetas de Obra por proyecto. ........................................................................67
Figura 33. Subcarpetas de la Carpeta de Obras..................................................................67
Figura 34. Subcarpetas de los documentos de inicio de obra.............................................68
Figura 35. Subcarpeta de cortes del proyecto. ..................................................................68
Figura 36. Subcarpetas de documentos de ejecución del proyecto. ...................................69
Figura 37. Hoja de cálculo de desperdicios de obra...........................................................70
Figura 38. Carpetas por cada Máquina...............................................................................71
Figura 39. Subcarpetas de las carpetas por maquinaria. ....................................................72
Figura 40. Dispositivo Chrome Cast..................................................................................72

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TABLAS
Tabla 1. Comparación ISO 9001 Versión 2015 y 2008. ....................................................19
Tabla 2. Cambios en la Terminología ISO 9001 versión 2008 a 2015. .............................20
Tabla 3. Variables Económicas que deben ser monitoreadas. ...........................................23
Tabla 4. Variables Sociales, Culturales, Demográficas y Ambientales Clave...................23
Tabla 5. Variables Políticas Gubernamentales y Legales. .................................................24
Tabla 6. Lista de Chequeo Actualización del Sistema de Gestión de Calidad según Norma
ISO 9001:2015....................................................................................................................32
Tabla 7. Matriz de Perfil Competitivo. ..............................................................................38
Tabla 8. Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE). .........................................39
Tabla 9. Perfil de Oportunidades y Amenazas (POAM)....................................................39
Tabla 10. Matriz FODA. ....................................................................................................40
Tabla 11. Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)...........................................41
Tabla 12. Uso de Correo Electrónico.................................................................................73

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1. INTRODUCCIÓN
El sistema de gestión de calidad (SGC) es una herramienta que le permite a una
organización planear, ejecutar y controlar las actividades necesarias para cumplir en un alto grado
los requisitos de los clientes y de otras partes interesadas. La Norma ISO 9001 es una Norma
Internacional que establece los requisitos para los SGC y que ha ido evolucionando hasta su
versión 2015 que posee una estructura de alto nivel, que permite integrar con mayor facilidad
diversos sistemas de gestión que se basan en esta misma estructura. Esta versión trae consigo una
nueva serie de requisitos y otros que desaparecen con respecto a la anterior versión.
En este trabajo se presenta lo anteriormente mencionado y el SGC certificado de
Fundaciones y Pilotajes S.A.S. (F&P), una empresa con dos décadas de experiencia que presta el
servicio de cimentación profunda enfocada en grandes y pequeñas empresas del sector
constructor colombiano. También se enseñarán los elementos que componen su direccionamiento
estratégico como lo es su razón social, su misión, su visión, sus objetivos organizacionales, su
política y objetivos de calidad.
Después se expondrán algunas técnicas y herramientas de ingeniería que permitirán a las
organizaciones abordar y cumplir con los nuevos cambios y requisitos que trae la Norma ISO
9001:2015, para posteriormente presentar la información documentada desarrollada por F&P que
incluyen estas técnicas y herramientas con el fin de dar cumplir dichos requisitos.
Por otro lado se mostrará el programa, plan y lista de verificación de auditoría que oriente
la verificación del cumplimiento de los requisitos adicionales de la versión 2015 de la Norma
ISO 9001 y la implementación de la información documentada desarrollada.
Finalmente se explicará la manera en que se socializo el presente trabajo ante la alta
dirección y los colaboradores de Fundaciones y Pilotajes S.A.S.

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2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Actualmente en el sector de la construcción las empresas líderes exigen a sus
proveedores y contratistas que cuente con un SGC certificado para que cumplan con sus
requisitos y a su vez ellos garanticen el cumplimiento de los requisitos de sus clientes. Para dar
cumplimiento a las exigencias de estos contratantes F&P certificó su SGC en la norma ISO
9001:2008, dicha certificación fue realizada por Bureau Veritas Quality Internacional (BVQI)
Colombia, una empresa líder global en certificación. Esta certificación se logró en febrero de
2016 cumpliendo con el establecimiento de la política de calidad y de los objetivos de calidad así
como sus indicadores, además con el establecimiento de los procesos del SGC a los niveles
estratégico, misional, de apoyo y de la medición, análisis y mejora.
F&P luego de la implementación y certificación de su SGC ha mantenido y mejorado su
SGC superando las auditorías externas de certificación y de la visita de seguimiento No. 1. Sin
embargo Con la cuarta revisión de norma 9001 y la publicación de su versión 2015 surgen
nuevos requisitos normativos los cuales pueden afectar su SGC y deja invalida la certificación de
la versión 2008 para lo cual existe un cronograma de transición al que se debe ajustar la empresa.
Por tal motivo F&P tiene que revisar las brechas existentes de su SGC para cumplir con
los requisitos de la versión 2015 y establecer un plan de transición para ajustar sus procesos a esta
versión. La organización debe encargarse de realizar la debida sensibilización con respecto a la
norma ISO 9001:2015 y los cambios que conllevan adaptarse a ella y planear, implementar y
mantener esos cambios. Con lo cual se pude tener resultados satisfactorios de las auditorías
externas de seguimiento No.2: de transición y de certificación que se realizarán en febrero y
septiembre de 2018 respectivamente y tendrán como criterios de auditoría los requisitos de la
versión 2015.

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3. OBJETIVOS
3.1.Objetivo General
Diseñar la metodología para la transición a la Norma ISO 9001:2015 del Sistema de
Gestión de Calidad de la empresa de cimentación Fundaciones y Pilotajes S.A.S.
3.2.Objetivos Específicos
1) Realizar un diagnóstico de la organización identificando las brechas existentes entre las
versiones 2008 y 2015 de la Norma ISO 9001.
2) Determinar las técnicas y herramientas de la ingeniería para dar cumplimiento a los
requisitos de la Norma ISO 9001:2015.
3) Desarrollar la información documentada para dar cumplimiento a los requisitos de la
Nueva versión.
4) Realizar un programa y plan de auditoría que oriente la verificación del cumplimiento de
los requisitos adicionales de la versión 2015 de la Norma ISO 9001.
5) Socializar los conceptos de la Norma ISO 9011:2015, la información documentada, las
técnicas y herramientas y, el programa y plan de auditoría para la transición.

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4. JUSTIFICACIÓN
La implementación de un sistema de gestión de calidad es una decisión estratégica que
debe tomar de una organización con el fin de mejorar el desempeño de sus procesos,
garantizando la competitividad y supervivencia en el negocio. La norma ISO 9001 es una norma
para la implementación y certificación de un sistema de gestión de calidad que evalúe la
capacidad de una organización para cumplir con los requisitos de sus clientes y haga predecible
los resultados que se van a obtener en cada proceso. Esta Norma contiene una serie de requisitos
que por las experiencias y las mejores prácticas de muchas de las empresas productoras y
prestadoras de servicio, son necesarios para garantizar el éxito del sistema de gestión de calidad.
La norma ISO 9001 ha tenido varias revisiones con las cuales han surgido, modificado o
desaparecido ciertos requisitos para los sistemas de gestión de calidad. Su última revisión y
publicación se realizó en 2015. Por tanto es necesario identificar las brechas existentes entre esta
última versión y la inmediatamente anterior realizada en 2008, con el fin de que todas las
organizaciones que tienen certificado su sistema de gestión de calidad con la anterior versión,
realice los cambios necesarios para cumplir con los requisitos de la versión 2015.
Los principales objetivos de esta última publicación es ampliar la aplicabilidad de la
Norma a todo tipo de organizaciones, que la organización considere su contexto interno y
externo, reforzar el enfoque basado en procesos e introducir el pensamiento basado en riesgo, dar
mayor flexibilidad en la documentación e integrar todos los sistemas de gestión. Por lo que es
pertinente profundizar en estos conceptos y plantear una metodología para adaptarlos a los
sistemas de gestión de calidad certificados con la anterior versión y que quieren conservar la
certificación o para tenerlos en cuenta para la implementación de un nuevo sistema de gestión de
calidad.

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5. MARCO DE REFERENCIA
5.1.Razón Social
Fundaciones y Pilotajes S.A.S.
5.2.Ubicación Geográfica
F&P está ubicada en la localidad de Usaquén en la Cuidad de Bogotá, Calle 104 con
carrera 15 barrio los Molinos, Centro Empresarial 104, Oficina 502.
Figura 1. Ubicación Geográfica F&P.
Fuente: (Google, 2018).
Las diferentes obras se distribuyen en toda la cuidad principalmente al norte de Bogotá.
5.3.Misión
La empresa definió su misión de la siguiente manera:
“Somos una empresa con dos décadas de experiencia en cimentaciones profundas, enfocamos
nuestro servicio a grandes y pequeñas empresas del sector constructor colombiano, ofrecemos la
mejor calidad en busca de satisfacer las necesidades de cada uno de nuestros clientes. Contamos
con un talento humano altamente competente así como con maquinaria y equipos adecuados.”
(Fundaciones y Pilotajes S.A.S., 2018).

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5.4.Visión
La empresa definió su visión de la siguiente manera:
“Para el 2018 ser reconocidos en el sector de la construcción por nuestra calidad y excelente
servicio, ampliando nuestro portafolio en cimentaciones profundas y generando desarrollo e
innovación en sector de la construcción colombiana.” (Fundaciones y Pilotajes S.A.S., 2018)
5.5.Objetivos Organizacionales
(Fundaciones y Pilotajes S.A.S., 2018) ha definido entre sus objetivos organizacionales
los siguientes:
1) Ser reconocidos en el sector como una empresa con altos estándares de calidad y servicio
personalizado a sus clientes.
2) Contar con tecnología de punta que nos permita garantizar un alto nivel de servicio y un
tiempo de ejecución mínimo de nuestros proyectos.
3) Capacitar y formar nuestro talento humano ya que son el pilar de nuestra organización.
4) Optimizar los procesos organizacionales con el objetivo de aumentar el margen de
utilidad de los servicios que presta.
5.6.Política y Objetivos de Calidad
5.6.1. Política de Calidad
(Fundaciones y Pilotajes S.A.S., 2018) ha establecido como política de calidad:
“Prestar servicios de cimentación profunda garantizándoles a nuestros clientes una alta
calidad de las obras, cumpliendo con sus necesidades y expectativas así como con los requisitos
legales y reglamentarios, brindando un excelente servicio y atención oportuna al cliente a partir
de la experiencia adquirida por veinte años, lo que nos permite estar mejorando continuamente
con el fin de llegar a ser una empresa de primer nivel en el sector de la cimentación a nivel
nacional.”
5.6.2. Objetivos de Calidad
Los objetivos de calidad que (Fundaciones y Pilotajes S.A.S., 2018)estableció se listan a
continuación:
1) Garantizar la calidad de las obras entregadas.
2) Entregar oportunamente las obras.
3) Aumentar la satisfacción del cliente.
4) Aumentar la calidad de la obra entregada.
5) Aumentar el cumplimiento de las especificaciones de las obras.
6) Aumentar la capacidad tecnológica de la organización.
7) Mejorar la capacidad de atención de los clientes.

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5.7.Sistema de Gestión de Calidad de F&P
El sistema de gestión de calidad de Fundaciones y Pilotajes S.A.S. se estableció bajo la
Norma ISO 9001:2008 que establece requisitos respecto a los procesos y actividades que debe
poseer la organización. Por tanto están establecidos los procesos de dirección, producción o
misionales, apoyo y medición.
Los procesos de Dirección garantizan que las actividades que se realizan en la
organización estén enfocadas en el cumplimiento de los requisitos del cliente, Fundaciones y
Pilotajes S.A.S. cuenta con dos procesos de dirección y se relacionan en la Figura 2 en la parte
superior: Gestión Gerencial y, Planeación y Dirección de Obras.
 Gestión gerencial. Realizar la revisión por la alta dirección del sistema de gestión de la
calidad, incluyendo la revisión de los formatos de avance de las obras.
 Planeación y Dirección de Obras. Gestiona los recursos de las obras contratadas, planifica
y hace el seguimiento de las mismas.
Los procesos misionales son los que garantizan que las cimentaciones se ejecuten con
calidad. Los procesos misionales de la organización son: Propuestas y cotizaciones, contratación
y, Gestión de obras.
 Propuestas y cotizaciones Presenta las propuestas de cimentación con base en los
requerimientos del cliente (tiempo, tipo de pilote, tipo de suelo, etc.) y la capacidad
disponible de la empresa.
 Contratación. Realiza la negociación de las condiciones y cláusulas del contrato con el
cliente para generar el vínculo contractual entre el cliente y Fundaciones y Pilotajes S.A.S
 Gestión de obras. Ejecuta la obra teniendo en cuenta las especificaciones técnicas del
contrato y la fecha límite de entrega.
Los procesos de apoyo son los que facilitan los recursos que se requieren para la
ejecución de las cimentaciones. Dentro de estos procesos se encuentran: Gestión de Compras,
Gestión del Talento Humano y, Gestión de Mantenimiento.
 Gestión de Compras. Asegura la cantidad e idoneidad de los insumos requeridos para la
gestión de obras y de mantenimiento.
 Gestión del Talento Humano. Asegura la cantidad e idoneidad del personal de
Fundaciones y Pilotajes S.A.S para todos los procesos internos.
 Gestión de Mantenimiento. Realiza el mantenimiento preventivo y correctivo de las
máquinas de la organización.
La medición del Sistema de Gestión de la Calidad (Modelo de operación por procesos) se
lleva a cabo en el proceso de Medición, Análisis y Mejora para gestionar el mejoramiento
continuo de todos los procesos de la organización.
 Medición, Análisis y Mejora. Garantiza la idoneidad y mejora continua del Sistema de
Gestión de la Calidad de Fundaciones y Pilotajes S.A.S.

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A continuación se presenta el Modelo de Operación por procesos de F&P:
Figura 2. Modelo de Operación por Procesos Fundaciones y Pilotajes S.A.S.
Fuente: Tomado de (Fundaciones y Pilotajes S.A.S., 2015).

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6. MARCO TEÓRICO
Desde su primera publicación la norma ISO 9001 ha tenido diversas revisiones menores y
mayores que han resultado en diversas actualizaciones.
6.1.Proceso de Revisión de la Norma ISO 9001
En el año de 1980 se crea el Comité Técnico 176, que como ya se menciono es el comité
encargado de las revisiones de la ISO 9001. En 1987 se publica la primera edición de la ISO
9001, en 1994 se realiza la primera revisión menor. En el año 2000 se efectúa la primera revisión
mayor y en el año 2008 se hace la segunda revisión menor. En 2015 se realiza la segunda revisión
mayor en donde se introduce la Estructura de Alto Nivel (Pinzón, 2017).
Figura 3. Evolución de la Norma ISO 9001.
Fuente: Elaboración Propia a partir de (Pinzón, 2017).
(Burckhardt Leiva & Gisbert Soler, 2016) describen el proceso de revisión que ha sufrido
la Norma ISO 9001 desde su primera publicación.
6.1.1. ISO 9001:1987 (primera edición)
Bajo el concepto de aseguramiento de la calidad ISO publico la serie ISO 9000 que
constaba de tres normas:
 ISO 9001: Modelo para el aseguramiento de la calidad en el desarrollo, diseño, servicio,
producción e instalación.
 ISO 9002: Modelo para el aseguramiento de la calidad en la producción, servicio e
instalación.
 ISO 9003: Modelo para el aseguramiento de la calidad en inspecciones y pruebas.
6.1.2. ISO 9001:1994 (primera revisión menor)
Se revisaron y actualizaron las tres normas originales y se publicó su segunda edición. No
hubo cambios importantes.
•Se crea el
Comite
Tecnico 176
1980
•Primera
edición
1987 •Primera
revision
menor
1994
•primera
revision
mayor
2000 •segunda
revisión
menor
2008
•segunda
revision
mayor
2015
Adopción de
la estructura
de alto nivel

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6.1.3. ISO 9001:2000 (primera revisión mayor)
Surge de la 9001 que hace parte de la serie 9000 y remplaza e integra toda la serie
compuesta por ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003. Introduce el enfoque al cliente en donde las
organizaciones deben “comprender primero los requisitos del cliente antes de diseñar los
procesos que ayudarían a cumplir con estos. La norma también consideraba como mejorar de
manera continua los procesos y el seguimiento de la satisfacción del cliente” (bsgroup, 2017) esto
con el fin de mejorar la eficiencia del SGC y el desempeño de la organización.
6.1.4. ISO 9001: 2008 (Segunda revisión menor)
Se pretendía facilitar la implementación de los requisitos, sin embargo no trae cambios
importantes.
6.1.5. ISO 9001:2015 (Estructura de alto nivel)
Según (Lopez, 2015) esta versión tiene como objetivos principales:
 Si bien la versión 2008 mencionaba en su introducción que el sistema de gestión de
calidad estaba influenciado por su entorno de negocio y los cambios que este pueda tener
o los riesgos asociados con ese entorno, esta versión introduce como requisito la
determinación de ese entorno conocido como contexto de la organización en donde se
tienen en cuenta las partes interesadas.
 Mejorar la redacción para facilitar la interpretación de la norma y sus requisitos sin
perder el rigor técnico.
 La aplicabilidad para todo tipo de organizaciones. De esta manera se flexibiliza en la
aplicabilidad de algunos requisitos por lo tanto desaparece el concepto exclusión.
 Refuerza el enfoque de procesos que ya lo contenía desde la versión 2000.
 Introduce el pensamiento o Enfoque basado en riesgo y reemplaza las acciones
preventivas que estaba implícita en versiones anteriores con el fin de emplear una
herramienta de análisis de riesgos más eficaz para la prevención.
 La Flexibilidad en la documentación que se ve reflejada en la desaparición de los
conceptos documento, procedimiento, instructivo y registro y se introduce el concepto de
“información documentada”. Así se elimina el requisito de mantener documentos como
el manual de calidad y deja a criterio de la organización la información documentada
necesaria para su sistema documental.
 La integración con otras normas de gestión.
6.2.ISO 9001:2015
6.2.1. Nueva Estructura
Uno de los cambios más significativos de las nuevas versiones de las normas ISO 9001,
ISO 14001 y la nueva norma ISO 45001(Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo)
es que están todas basadas en la estructura de alto nivel contenida en el Anexo SL (Lopez, 2015).

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Así mismo las futuras normas de sistemas de gestión se fundamentaran en esta misma estructura
(bsigroup, 2017).
Una de las principales razones de ajustar todas las normas de sistemas de gestión a esta
estructura es que “La mayoría de las organizaciones disponen de más de una norma de sistema de
gestión implantada y certificada. Hacer esto de forma individual ocupa una gran cantidad de
tiempo y recursos extras, por lo que existe una clara necesidad de encontrar una forma de integrar
y combinar las normas de la mejor manera posible”. Para lograr esta integración ISO desarrollo el
Anexo SL- el marco genérico y la estructura para todas las normas de sistemas de gestión nuevas
y revisadas de ahora en adelante (bsigroup, 2017).
Clausula 1: Objeto y Campo de Aplicación.
Se establecen los resultados esperados del sistema de gestión que deben ser coherentes
con el contexto de la organización y de las necesidades y expectativas de las partes interesadas.
Clausula 2: Referencia Normativa.
Detalla el marco normativo de referencia o publicaciones relevantes para la aplicación de
la norma específica.
Clausula 3: Términos y Definiciones
Especifica términos y definiciones relativos a la norma específica.
Clausula 4: Contexto de la Organización
Esta clausura establece que la organización debe determinar las cuestiones internas y
externas, así como las partes interesadas y sus requisitos frente al Sistema de gestión que puedan
afectar los resultados esperados.
Clausula 5: Liderazgo
La alta dirección debe tener un mayor compromiso y participación con el sistema de
gestión y están llamados a rendir cuentas de la eficacia del sistema de gestión, encargados de
establecer las políticas y objetivos, integrar los requisitos del sistema de gestión, promover el
enfoque de procesos y el pensamiento basado en riesgos, además asegurar los recursos
necesarios y comunicar la importancia del sistema de gestión.
Clausula 6: Planificación
Esta cláusula nos da una noción de cómo tratar los riesgo y las oportunidades
determinados por el contexto (clausula 4), es decir en la planificación como van a ser tratados.
Esto remplaza la acción preventiva, es por ello que no existe una cláusula de acción preventiva ni
en la Estructura de alto Nivel ni en la Norma versión 2015 y va direccionado en evitar las
acciones correctivas. Por otro lado se manifiesta que los objetivos de calidad deben ser acordes a
la política de calidad, deben ser medibles, ser objetos de seguimiento, comunicados y
actualizados.

18
Clausula 7: Soporte
Determinado el contexto de la organización, evidenciado el liderazgo y la planificación,
las organizaciones deberán establecer el soporte necesario para cumplir con lo planificado, es
decir, con los objetivos. Este soporte incluye los recursos (personas, infraestructura, ambiente de
operación), las comunicaciones (internas y externas) y la información documentada requerida por
la norma de gestión y las que la organización determine como necesarias para la eficiencia del
sistema de gestión.
Cláusula 8: Operación
La mayoría de los requisitos del sistema de gestión están contenidos en esta cláusula. La
cláusula 8 aborda tanto los procesos internos como los suministrados externamente y establece
que la organización debe planificar, implementar y controlar los procesos necesarios para cumplir
con los requisitos, y para implementar las acciones establecidas en la sub-clausula 6.1. que
incluye establecer los criterio para el control de los procesos y la información documentada
necesaria para tener confianza de que los procesos se han llevado a cabo según lo planificado,
igualmente controlar los cambios y los procesos subcontratados.
Cláusula 9: Evaluación del Desempeño
Esta cláusula menciona que la organización debe establecer qué, cómo y cuándo será
supervisado, medido, analizado y evaluado. Determina que la auditoría interna es parte
fundamental para asegurar el cumplimiento del su sistema de gestión con los requisitos del
cliente, los legales, los establecidos por la organización, los normativos y los contractuales. Lo
anterior para corroborar que el sistema de gestión se ha planificado, implementado y mantenido
eficientemente. Por último la revisión por la dirección en intervalos planificados analiza que sus
sistema de gestión sea conveniente, adecuado, eficaz y este alineado con la dirección estratégica
de la organización.
Cláusula 10: Mejora
Esta clausura determina el tratamiento que se debe dar a las no conformidades y a las
acciones correctivas, así como la manera de mejorar de manera continua. Lo anterior tiene como
finalidad reducir la brecha entre los resultados obtenidos y los resultados planificados
Se puede observar que los apartados 4. Contexto de la organización, 5. Liderazgo, 6.
Planificación, 7. Soporte, 9. Evaluación del desempeño y 10. Mejora continua serán análogas a
todos los sistemas de gestión (a veces redactados idénticamente) y la cláusula que difiere sea
8.Operación.

19
Figura 4. Estructura ISO 9001:2015.
Fuente: Tomado de (Lopez, 2015).
De acuerdo a la nueva estructura y al grafico anterior la norma ISO contiene 10 puntos, en
vez de 8 los cuales tenía la versión 2008 como se compara a continuación:
ISO 9001:2015 ISO 9001:2008
1. Alcance 1. Objetivos y campo de aplicación
2. Referencia normativa 2. Normas para la consulta
3. Términos y definiciones 3. Términos y definiciones
4. Contexto de la organización 4. Sistema de Gestión de la Calidad
5. Liderazgo 5. Responsabilidad de la dirección
6. Planificación 6. Gestión de recursos
7. Soporte 7. Realización del producto
8. Operaciones 8. Medición, análisis y mejora
9. Evaluación de desempeño
10. Mejora
Tabla 1. Comparación ISO 9001 Versión 2015 y 2008.
Fuente: Elaboración propia a partir de (López, Cómo Documentar un Sistema de Gestión de la Calidad según
ISO 9001:2015, 2015).
6.2.2. Nueva Terminología
Además de los cambios en la estructura de la nueva versión también hubo cambios en los
términos empleados en la norma. Los cambios en la terminología más relevantes que (ICONTEC
Internacional, 2015)destaca se muestran en la siguiente tabla:

20
ISO 9001:2008 ISO 9001:2015
Producto Producto y servicio
Exclusiones
No se utiliza
(véase el capítulo A.5 para aclarar su
aplicabilidad)
Representante de la dirección
No se utiliza
(Se asignan responsabilidades y autoridades
similares pero ningún requisito para un único
represéntate por la dirección)
Documentación, manual de calidad,
procedimientos documentados, registros
Información documentada
Ambiente de trabajo Ambiente para la operación de los procesos
Equipo de seguimiento y medición Recursos de seguimiento y medición
Productos comprados
Productos y servicios suministrados
externamente
Proveedor Proveedor externo
Tabla 2. Cambios en la Terminología ISO 9001 versión 2008 a 2015.
Fuente: Elaboración Propia a partir de (ICONTEC Internacional, 2015).
Con el objetivo de extender la aplicabilidad a diferentes empresas incluyendo las
prestadoras de servicios, el término producto se amplió a producto y servicio.
El termino exclusión desaparece, pero aun así, se hace referencia a la aplicabilidad de los
requisitos de la norma. La aplicabilidad de los requisitos de la norma dependerá “del tamaño o la
complejidad de la organización, el modelo de gestión que adopte, el rango de las actividades de la
organización y la naturaleza de los riesgos y oportunidades que encuentre” y tiene relación
directa con el alcance del sistema de gestión de la calidad apartado 4.3 Norma ISO 9001:2015.
Otro cambio significativo es la desaparición de los términos documentos, procedimientos
documentados, manual de calidad, plan de calidad e instructivos los cuales son remplazados con
un único termino denominado “información documentada”.

21
Figura 5. Concepto de Información Documentada.
Fuente: Elaboración propia a partir de (Lopez, 2015).
(López Lemos, 2016) destaca que uno de los cambios más llamativos en los nuevos
conceptos es el de información documentada.
Donde la norma ISO 9001:2008 empleaba términos como documento o procedimiento
documentado, manual de calidad o plan de calidad, la norma ISO 9001:2015 define requisitos
para “mantener información documentada”. Donde la norma ISO 9001:2008 empleaba el
término de registros como evidencia del cumplimiento de los requisitos, la norma ISO
9001:2015 se refiere a “Conservar la información documentada”. Conservar se refiere a retener
esa información documentada.
A pesar de los cambios en la terminología, la nueva versión no obliga a las organizaciones
a adaptar los términos empleados en la norma sino que pueden utilizar las expresiones que mejor
se adecuen a las actividades que desarrollan.
6.2.3. Nuevos Requisitos
En la nueva versión aparecen nuevos requisitos entre los que están la identificación del
contexto y de las partes interesadas, así como, la planificación de los cambios, la gestión del
servicio post venta y la gestión del conocimiento. Por otra parte los requisitos que desaparecen
son las acciones preventivas que es reemplazado por la gestión del riesgo, el representante de la
dirección con el fin de comprometer en un mayor grado a la alta dirección y el manual de calidad
el cual la organización determinara si es o no necesarios para sus procesos (López Lemos, 2016).
Información
documentada
Instructivo
Planes
Registros
Manuales
Procedimiento
documentado

22
Figura 6. Nuevos Requisitos ISO 9001:2015.
Fuente: Elaboracion propia a partir de (López Lemos, 2016).
6.3.Contexto de la Organización
Conforme a (ICONTEC Internacional, 2015) la organización debe identificar el contexto
en el cual se desenvuelve y hacer el seguimiento de la información relativa a este contexto.
Además debe determinar cómo este contexto contribuye u obstaculiza el cumplimiento de su
propósito y el logro de los resultados planificados de su SGC. Este contexto se puede subdividir
en el contexto externo y el contexto interno de la organización.
El contexto externo puede incluir: el ambiente social y cultural, los aspectos político, legal
y reglamentario, financiero, tecnológico, económico, natural y competitivo esto a nivel
internacional, nacional, regional o local.
El contexto interno incluye la estructura de la organización, el direccionamiento
estratégico, los reglamentos internos, los valores, los recursos (capital, tiempo, personas,
procesos, tecnología), los conocimientos, la cultura, los sistemas de información así como el flujo
de la información que incluyen el proceso de toma de decisiones.
Figura 7. Contexto Externo e Interno de la Organización.
Fuente: Elaboración propia.
REQUISITOS QUE APARECEN
• Identificacion del contexto.
• Identificacion de las partes
interesadas.
• Gestión del Riesgo.
• Planificación de los cambios.
• Gestion del servicio post-venta.
• Gestion del Conocimiento.
REQUISITOS QUE
DESAPARCEN
• Acciones preventivas
• Representante de la dirección.
• Manual de Calidad
Contexto externo:
entorno...
•Político.
•Legal.
•Social.
•Tecnológico.
•Natural.
•competitivo.
Contexto
interno:
•Estructura
Organizativa.
•Direccionamiento
estrategico.
•Cultura organizacional.
•Valores.
•Recursos.
•Sistema de
información.

23
 Fuerzas económicas
El comportamiento o tendencia de algunas variables o indicadores económicos pueden
influir en la evolución de un sector y de las empresas que hacen parte de él.
Las organizaciones deben identificar las variables que tienen un impacto directo o
indirecto:
Inflación
Tasa de Interés
Tendencia del Producto Interno Bruto
Tasa Desempleo
Gasto Publico
Políticas Fiscales
Políticas Monetarias
Fluctuación de Precios
Balanza de Pagos
Impuestos
Tasa de Cambio
Consumo de los Hogares
Tendencia al Ahorro
Inversión Privada
Crecimiento económico
Crecimiento sectorial
Tabla 3. Variables Económicas que deben ser monitoreadas.
Fuente: Elaboración propia basado en (David, 2013).
 Fuerzas Sociales, Culturales, Demográficas y Ambientales
Las oportunidades y amenazas de las organizaciones surgen de los cambios sociales,
culturales, demográficos y ambientales que influyen en los bienes, servicios y clientes que hacen
parte el mercado. Por esta razón es importante monitorear estas variables para realizar los ajustes
necesarios para garantizar la supervivencia de la empresa.
Actitudes hacia el ahorro
Actitud hacia la Inversión
Confianza en el gobierno
Congestión del trafico
Cambios de la población por ciudad, región
o país.
Cambios en la población según su sexo,
raza, edad, nivel de riqueza
Hábitos de Compra
Estilo de Vida
Manejo de desechos
Ingresos per capital
Nivel educativo
Tasa de Natalidad
Tasa de Mortalidad
Esperanza de Vida
Tamaño de los Hogares
Niveles de Inmigración y emigración
Ubicación de la Empresa
Programas Sociales
Control de la contaminación
Seguridad social
Tabla 4. Variables Sociales, Culturales, Demográficas y Ambientales Clave.
 Fuerzas Políticas Gubernamentales y legales
Los gobiernos Nacionales, regionales y locales son los entes que se encargan de realizar
las regulaciones y quienes a través de la inversión y el gasto emplean a las empresas.

24
Cambio en las Política fiscal y
Monetaria gubernamental
Cambio en las leyes de patentes
Elecciones locales, regionales y
nacionales
Leyes de protección ambiental
Nivel de gastos
Regulación o eliminación de las
regulaciones gubernamentales
Relaciones exteriores
Ubicación y severidad de las acciones
terroristas
Número, gravedad y ubicación de las
protestas contra el gobierno
Nivel de subsidios
Cambios de ley de patentes
Regulaciones sobre importancia y
exportación
Tabla 5. Variables Políticas Gubernamentales y Legales.
Definido el contexto de la organización y las fuerzas del contexto externo en el capítulo
¡Error! No se encuentra el origen de la referencia. miraremos algunas herramientas de
análisis para determinar ese contexto.
6.4.Partes Interesadas o Stakeholders
6.4.1. Definición y Clasificación
(ICONTEC Internacional, 2015) define como parte interesada a una “persona u
organización que puede afectar, verse afectada o percibirse como afectada por una decisión o
actividad” o un resultado. Las partes interesadas deben identificarse por consiguiente a
continuación se muestra la tipología clásica presentada por (Lizcano & Moneva, 2004) que divide
las partes interesadas entre internos y externos.
Internos
1) Accionistas: persona natural o jurídica que tiene acciones en una sociedad anónima o
comanditaria, este participa en la gestión de la sociedad en la medida en que ha aportado
capital o el número de acciones que posea.
2) Empleados: persona natural que presta un servicio de manera personal o de la realización
de una actividad económica por cuenta y riesgo del empleador o contratante.
Externos
1) Clientes y usuarios: personas u organizaciones que aprobaran y gestionaran el producto o
servicio. Los usuarios son aquellas personas y organizaciones que utilizaran el producto o
servicio. PMI
2) Proveedor externo: proveedor que no es parte de la organización y proporciona un
producto o un servicio.
3) Competidores: Son empresas que hacen parte del mismo sector y ofrece bienes o servicios
con características similares.
4) Agentes sociales: es un grupo de interés que puede incidir en la gestión de la empresa
como sindicatos, asociaciones de consumidores y organizaciones empresariales.

25
5) Comunidad: Conjunto de personas que viven juntas bajo ciertas reglas o que tienen los
mismos intereses. Grupo social del que forma parte una persona o entidad.
6) Organismos legales: organismos que emiten un conjunto de leyes que buscan regular el
estado, o una actividad específica en él.
7) Asociaciones o agremiaciones: Conjunto de personas con un mismo ejercicio o profesión.
8) Medio ambiente y Generaciones futuras: componente físico, natural entre los que se
encuentra el aire, agua, fauna y flora y recursos no renovables, también incluye los
factores sociales y culturales. La conservación de este medio garantiza el disfrute de las
generaciones futuras.
9) Otros interesados: contratantes, instituciones financieras, organismos reguladores,
expertos en la materia, consultores y otros.
Figura 8. Ejemplos partes interesadas o grupos de interés.
Grupos
de
interes
Accionistas e
inversionistas
Colaboradores y
familias
Comunidades
Proveedores
Clientes
Asociaciones y
agremiaciones
Entidares
Gubernamentales
Autoriades
ambientales

26
6.4.2. Proceso de Gestión de los Interesados
Las partes interesadas deberán ser identificadas, planificar su gestión, gestionar y
controlar según la metodología propuesta por (Project Management Institute, 2017)
Figura 9. Proceso de la Gestión de los Interesados.
1) Identificar a los Interesados: es el proceso mediante el cual se identifican a las personas,
grupos u organizaciones que podrían afectar, verse afectados o percibirse como afectados
por una decisión o actividad
2) Planificar la Gestión de los Interesados: es el proceso mediante el cual se plantean
estrategias de gestión para alcanzar la participación más adecuado de los interesados en el
SGC.
3) Gestionar la participación de los Interesados: es el proceso de comunicación y de
trabajo con los interesados para satisfacer sus expectativas.
4) Controlar la Participación de los Interesados: es el proceso de vigilar las relaciones de
los interesados del SGC para ajustar las estrategias y planes para implicar a los
interesados.
6.5.Pensamiento Basado en Riesgos
Otro de los elementos introducidos (ICONTEC Internacional, 2015)es el pensamiento
basado en riesgos que “ha estado implícito en ediciones anteriores de la Norma Internacional,
incluyendo, por ejemplo, llevar a cabo acciones preventivas para eliminar las no conformidades
potenciales, analizar cualquier no conformidad que ocurra, y tomar acciones que sean apropiadas
para los efectos de la no conformidad para prevenir su recurrencia”. El requisito asociado al
pensamiento basado en riesgo se expone en la sub-clausula 6.1. Acciones para abordar riesgos y
oportunidades, en el cual, especifica que en la etapa de planificación del sistema de gestión de
calidad se deben identificar y posteriormente establecer acciones para abordar estos riesgos y
oportunidades. La eficacia de estas acciones deberá ser evaluada.
ISO ha establecido una guía para gestionar los riesgos mediante que es Norma Técnica
Internacional ISO 31000 Gestión del riesgo. Principios y directrices y es la metodología más
ampliamente utilizada. Esta metodología se desarrolla en cinco (5) fases que son:
Identificar Planificar Gestionar Controlar

27
Figura 10. Proceso para la Gestión del Riesgo.
Fuente: Tomado de (Lopez, 2015).
1) Establecimiento del contexto: en esta fase se definen los parámetros externos e internos
que se van a considerar al gestionar el riesgo. Esto se trata en mayor detalle en el numeral
6.3 del presente trabajo.
2) Identificación del riesgo: en esta fase se identifican las fuentes de riesgo, las áreas de
impacto, los eventos y sus causas y consecuencias potenciales. En esta fase se desarrolla
una lista de los riesgos con relación a los eventos que podrían crear, aumentar, prevenir,
degradar, acelerar o retrasar el logro de los objetivos.
3) Análisis del riesgo: consiste en comprender el riesgo. Esta etapa es un insumo para la
evaluación del riesgo y para la toma de decisiones respecto a si es o no necesario tratar los
riesgos y seleccionar la opción para el tratamiento del riesgo más adecuada.
4) Evaluación del riesgo: define que riesgos son necesario realizarle un tratamiento y la
prioridad o urgencia para dicho tratamiento.
5) Tratamiento del riesgo: implica la selección e implementación de una o más opciones
para modificar los riesgos.
6.6.Planificación de los Cambios
En el numeral 6.3 Planificación de los cambios, se establece que cuando la organización
requiera realizar cambios en el sistema de gestión de la calidad se debe desarrollar de manera
planificada y se debe tener en cuenta:
 El propósito de los cambios y las consecuencias posibles.
 La integridad del sistema de gestión de la calidad.
 La disponibilidad de recursos.
 La asignación y reasignación de responsabilidades y autoridades.

28
La estructura general de la gestión de cambios
Figura 11. Estructura de la Gestión de Cambios.
1) Solicitud del Cambios: debe contener el propósito o justificación del cambio, la
descripción del cambio, el alcance del cambio, la prioridad, la estrategia para realizar el
cambio,
2) Evaluación del Impacto: Es análisis del impacto que pueda tener un cambio en el SGC así
como los beneficios y los riesgos y las opciones de manejo de esos riesgos.
3) Revisión y aprobación
4) Seguimiento y evaluación:
6.7.Gestión del Conocimiento
En el numeral 7.1 Recursos de (ICONTEC Internacional, 2015)se incluye una sub-
clausula conocimientos de la organización.
“La organización debe determinar los conocimientos necesarios para la operación de sus
procesos y para lograr la conformidad de los productos y servicios.
Estos conocimientos deben mantenerse y ponerse a disposición en la medida en que sea
necesario.”
Lo anterior no implica que la organización deba implementar un sistema de gestión del
conocimiento si no que identifique esos conocimientos necesarios críticos para la operación de
sus procesos y para lograr la conformidad de los productos y servicios.
Entre los conocimientos necesarios pueden provenir de fuentes internas o externas:
 Fuentes internas: propiedad intelectual, experiencia, lecciones aprendidas tanto fracasos
como éxitos.
 Fuentes externas: normas, academia, conferencias, recopilación de conocimientos de
clientes o proveedores externos.
La gestión del conocimiento surge de la necesidad de igual el ritmo de aprendizaje
organizacional y el ritmo de cambio del mercado o incluso superarlo mediante la innovación. En
caso de no igualarlo y el ritmo de cambio sea mayor al ritmo de aprendizaje organizacional existe
un servicio no satisfactorio.
Solicitud de
Cambios
Evaluación
del impacto
Revisión y
Aprobación
Seguimiento
y Evaluación

29
La gestión del conocimiento se define combinando los siguientes aspectos de acuerdo a
(Paniagua, 2007):
a) valoración del know-how de las empresas, patentes, marcas de forma normalizada (capital
intelectual.
b) El impulso de una cultura organizativa orientada a compartir conocimiento y al trabajo
cooperativo.
c) La puesta en marcha de dispositivos (tecnología) que faciliten la generación y el acceso al
conocimiento que genera la organización.
Otro aspecto fundamental en la gestión del conocimiento es la clasificación propuesta por
(Polanyi, 1958)entre el conocimiento tácito y el conocimiento explícito o formal. El
conocimiento tácito es personal, se encuentra en la mente de las personas y no ha sido expresado.
Por otra parte el conocimiento explícito, que fue alguna vez tácito, es aquel que ha sido
expresado, “está altamente codificado y es fácilmente transmisible y gestionable a través de
documentos, pero exige de un proceso de absorción por parte de las personas para poder ser
aplicado” (Molina & Marsal Serra, 2002).
Figura 12. Ciclo de Conversión del Conocimiento.
Fuente: Tomado de (Nonaka & Konno, 1998).
El conocimiento se crea cuando se produce una transformación del conocimiento tácito de
los individuos en explícito a nivel grupal y organizativo de acuerdo a (Nonaka & Takeuchi,
1995), este proceso se genera en las siguientes fases (Paniagua, 2007):
“Socialización: es el proceso de adquisición del conocimiento tácito a través de la
compartición de las experiencias individuales mediante: exposiciones orales, reuniones,
documentos, manuales y tradiciones, que añade el conocimiento nuevo o individual a la base
colectiva que posee la organización

30
Exteriorización: es el proceso de convertir conocimiento tácito en conceptos explícitos,
requiere hacer tangible dicho conocimiento, integrándolo en la cultura de la organización (por
ejemplo en base de datos de conocimiento).
Combinación: es el proceso de genera conocimiento explícito al reunir conocimiento
explicito proveniente de diversas fuentes, y que se puede categorizar, confrontar y clasificar para
añadirse a la mencionadas bases de datos de conocimiento.
Interiorización: es el proceso de incorporación del conocimiento explícito al conocimiento
tácito individual (o grupal)”.
6.8.Gestión del Servicio Post Venta
Si bien las actividades del servicio post-venta no están de manera explícita en las
versiones anteriores de la norma, la gestión de esas actividades bajo la norma dependía del
alcance del SGC. Respecto a este concepto la versión 2015 establece unos requisitos específicos.
En el numeral 8.5.5. Actividades posteriores a la entrega, la norma establece como
requisito que “La organización debe cumplir los requisitos para las actividades posteriores a la
entrega asociadas con los productos y servicios” considerando los requisitos legales y
reglamentarios; las consecuencias potenciales no deseadas asociadas a sus productos y servicios;
la naturaleza, el uso y la vida útil prevista de sus productos y servicios; los requisitos del cliente;
la realimentación del cliente.
Esto puede incluir las condiciones de garantía, servicios de mantenimiento contratado y la
logística inversa es decir del traslado de materiales desde el usuario o consumidor final hacia el
fabricante para su reutilización, reciclado o disposición final.
6.9.Proceso de Transición
Con la publicación de la ISO 9001:2015 en septiembre de 2015 se estableció un periodo
de transición de tres (3) años. Después de esos tres años finaliza la Validez de la certificación de
la ISO 9001:2008. A partir de septiembre de 2015 las organizaciones se pueden certificar bajo la
versión 2015. Los certificados de ISO 9001:2008 cesan en marzo de 2017.
Las auditorias de certificación de ISO 9001:2008 terminarían en marzo de 2017, a partir
de allí más exactamente de julio del mismo año estas auditorías se realizarían bajo la norma ISO
9001:2015. Por otro lado las auditorias de seguimiento bajo la norma ISO 9001:2008 se
realizarían hasta 30 de junio de 2017, a partir de allí se realizarían bajo la versión 2015 incluso a
las organizaciones certificadas en ISO 9001:2008.

31
Figura 13.Cronología de las auditorias de otorgamiento, seguimiento y renovación.
Fuente: Tomado de (Centro de Investigación y Desarrollo del Sector Eléctrico, 2018)
Las certificaciones bajo la norma ISO 9001:2008 Tendrán validez hasta septiembre de
2018, a partir de allí todas las empresas deben estar certificadas bajo la normas ISO 9001:2015.
De acuerdo con ese cronograma las organizaciones deberán diseñar su plan de transición,
renovación o certificación.

32
7. DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA
Mediante la lista de chequeo “¿estamos listos para la actualización de nuestro sistema de gestión
de calidad?” proporcionando en el programa de auditor interno ISO 9001:2015 40h realizado por
el ICONTEC Internacional en el mes de marzo de 2017 en el cual participo el Coordinador de
Calidad se realizó el diagnóstico de la empresa respecto al cumplimiento de los nuevos requisitos
contenidos en la norma ISO 9001:2015. A continuación se presenta la lista de chequeo
diligenciada:
Tabla 6. Lista de Chequeo Actualización del Sistema de Gestión de Calidad según Norma ISO 9001:2015
Fuente: Elaboración propia a partir de (Pinzón, 2017).
SI NO NA
4.1
Compresion del Contexto de la
Organización.
1
¿Ha identificado las cuestiones externas e internas que son pertinentes para su
proposito y que afectan a su capacidad para lograr los resultados previstos de su
sistema de gestion de calidad?
X
4.2
Identificacion de necesidades y
expectativas de partes interesadas.
2
¿Ha identificado las partes interesadas pertinentes y sus requisitos para su
sistema de gestion de calidad?
X
4.3
Determicion del alcance del
sistema de gestion de calidad
3
¿El alcance de su sistema de gestion de calidad considera las cuestiones internas
y externas ?
X
4
¿Se han determinado los riesgos y oportunidades en su sistema de gestion de
calidad?
X
5
¿En la identificacion de riesgos y oportunidades ha considerado los factores
(cuestiones) internos y externos?
X
6 ¿Ha implementado acciones para abordar los riesgos y oportunidades? X
7 ¿Ha integrado estas acciones a los procesos de sus sitema de gestion de calidad? X
6.2
Objetivos de calidad y la
planificacion para lograrlos.
8
¿Ha identificado que hacer, quien es responsable, cuando finaliza y como se
evaluaran los resultados, para el logro de los objetivos del sistema de gestion de
calidad?
X
6.3 Planificacion de los cambios 9
¿Su organización cuenta con una herramienta para la planificacion de los
cambios que puedan afectar sus sistema de gestion de calidad?
X
7.1.6 Conocimientos organizativos 10
¿La organización ha determinado los conocimientos necesarios para la operación
de sus procesos y para lograr la conformidad de los productos y servicios?
X
11
¿Ha identificado las comunicaciones pertinentes para el sistema de gestion de
calidad?
X
12
Respecto a estas comunicaciones¿Ha identificado que, cuando, a quien, como
comunicar y a quien comunicar?
X
8.1 Planificacion y Control Operacional. 13
¿Ha tenido en cuenta dentro de la planificacion operacional las acciones para
abordar los riesgos y oportunidades?
X
8.3.6 Cambios del Diseño y Desarrollo 14
¿Si su organización tiene un proceso de diseño ha considerado los impactos
adversos cuando se generan cambios en el diseño?
X
15
¿La organización revisa y controla los cambios para la produccion o la prestacion
del servicio?
X
16
¿La organización ha determinado los conocimientos necesarios para la operación
de sus procesos y para lograr la conformidad de los productos y servicios?
X
17
¿La organización ha establecido una metodologia para realizar seguimiento,
medicion, analisis y evaluacion para asegurar los resultados validos?
X
18
¿La organización ha evaluado la eficacia de las acciones tomadas para abordar los
riesgos y oportunidades?
X
19
¿En la ultima revision por la dirección se consideraron las siguientes entradas:
cambios en las cuestiones internas y externas y la eficacia de las acciones
tomadas para abordar riesgo y oportunidades?
X
20
¿La organización ha determinado y seleccionado las oportunidades de mejora e
implementado acciones para cumplir los requisitos del cliente?
X
21
¿La organización ha considerado los resultados del analisis, la evaluacion y las
salidas de la revision por la direccion, para determinar acciones de mejora
continua?
X
Comunicación.
7.4
RESPUESTA
Mejora.
10.
9.1
Seguimiento, medicion, analisis y
evaluación.
Control de cambios.
8.5.6
PREGUNTA
No
6.1
Acciones para abordar riesgos y
oportunidades
REQUISITO PARA TENER EN CUENTA

33
De la anterior lista de chequeo se identifican los requisitos que la organización debe
buscar dar cumplimiento para responder satisfactoriamente a la auditoria de seguimiento No. 2 ya
la auditoria de otorgamiento o renovación en ISO 9001:2015 que se realizarán en enero y
septiembre de 2018 respectivamente y de esta manera actualizar su sistema de gestión de calidad.
El diagnostico da como resultado que la organización No ha dado cumplimiento a los
siguientes requisitos:
 identificado las cuestiones internas y externas pertinentes para su propósito
 identificado las partes interesadas y sus requisitos para su sistema de gestión de calidad.
 Considera las cuestiones internas y externas para el Alcance del SGC.
 Determinado los riesgos y oportunidades en su SGC.
 Desarrollado una herramienta para la planificación de cambios.
 Determinado los conocimientos necesarios para la operación de sus procesos y para lograr
la conformidad de sus productos.
 Identificado las comunicaciones pertinentes para su SGC, así como que, cuando, a quien,
como y quien comunica.
 Evaluado las acciones tomadas para abordar los riesgos y oportunidades.
 Considerado los cambios en las cuestiones internas y externas y la eficiencia de las
acciones tomadas para abordar riesgos y oportunidades en la revisión por la dirección.
Los requisitos a los que si da cumplimiento son:
 Que hacer, quien es responsable cuando finaliza y como se evalúan los resultados, para el
logro de los objetivos del SGC.
 Revisar los cambios para la producción o prestación del servicio.
 Establecer la metodología para realizar el seguimiento, medición, análisis y evaluación
para asegurar los resultados.

34
8. TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS DE LA INGENIERÍA PARA DAR
CUMPLIMIENTO A LOS REQUISITOS DE LA NORMA ISO 9001:2015
8.1.Técnicas y Herramientas de Análisis para Determinar el Contexto de la
Organización
La norma ISO 9001:2015 no hace mención del método por el cual las organizaciones
deben determinar su contexto, por tanto, a continuación se exploran algunas herramientas para
realizarlo.
8.1.1. Contexto Externo
8.1.1.1. Análisis del Entorno General Análisis PEST/PESTE/PESTEL.
El análisis PESTEL consiste en evaluar el impacto de aquellos factores externos que la
organización no puede controlar, pero que pueden afectar a su desarrollo futuro (Martinez, 2012).
PESTEL es el acrónimo de las iníciales de seis categorías de variables o factores
macroeconómicos (Política, Económica, Sociocultural, Tecnológica, Ecológica y Legal)
(50Minutos.es, El análisis Pestel: Asegure la continuidad de su negocio, 2016).
El entorno en el que se definen estas variables se pueden dividir en tres estratos que son:
- Mercado y competidores.
- La industria.
- El macroentorno, que es el conjunto de variables que ejercen influencia en todas las
organizaciones, independientemente de su actividad de su entorno político,
económico, sociocultural, tecnológico, ecológico y legal.
Figura 14. Estratos del Entorno de una Empresa.
Fuente: Elaboración propia a partir de (50Minutos.es, El análisis Pestel: Asegure la continuidad de su negocio,
2016).
Esta herramienta nos permite únicamente examinar el contexto externo de la
organización.
Macroentorno
Industria
Competidores
y mercado
Empresa

35
8.1.1.2.Enfoque de Competitividad Sistémica.
Identifica los factores de la competitividad en la industria en cuatro niveles (meta, macro,
meso y micro), en el nivel meta se estudian los factores como la capacidad para la integración y
la acción estratégica, en el nivel macro se analiza las políticas presupuestaria, monetaria, fiscal,
cambiaria y comercial. En el nivel meso están las políticas de infraestructura física e industrial,
educacional, tecnológica, ambiental y regional. Por último a nivel micro se analizan factores
como la capacidad de gestión, estrategias empresariales, logística empresarial, interacción de
proveedores, productores y usuarios (NacionesUnidas, 1996).
Figura 15. Modelo de Competitividad Sistémica.
Fuente: Tomada de (Morales & Castellanos, 2007).
8.1.1.3.Cinco Fuerzas de Porter
Es importante analizar la estructura del sector productivo pues es en este se define las
reglas de juego del entorno competitivo de la empresa y con se pueden plantear las estrategias
para enfrentarse a ellas. Una herramienta que permite realizar este análisis de la estructura del
sector es “el análisis de las 5 fuerzas”.
Este modelo analiza cinco fuerzas: el poder de negociación de los clientes, el poder de
negociación de los proveedores, la amenaza de los productos sustitutos, la amenaza de los
productos o competidores entrantes y la rivalidad entre los competidores (50Minutos.es, Las 5
Fuerzas de Porter, 2016).

36
Figura 16. Las Cinco Fuerzas de Porter.
Barreras de Entrada
La organización y el sector en que se encuentra están en la capacidad de establecer
barreras de entrada que dificulten la entrada de nuevos competidores, entre las que se encuentra.
 Economías de escala. se refiere a la reducción del costo unitario de un producto al
aumentar el volumen de producción, a compartir el costo con la producción de varios
productos o realizando operaciones compartidas con los competidores. Esto frena la
entrada de nuevos competidores ya que deben entrar produciendo en gran escala o en
escala pequeña con una desventaja en el costo.
 Relacionados al Posicionamiento. Se refiere a la identificación de la marca, la calidad
del producto, al sistema de distribución, al servicio al cliente, a la tradición lo que
repercute en realizar grandes gastos para superar la lealtad existente e implica perdidas de
iniciación para los nuevos competidores.
 Requisitos de Capital. Es decir a la necesidad de realizar grandes inversiones de recursos
financieros para poder competir.
 No relacionadas con economía de escala. La Gestión de proveedores o el acceso
favorable a materias primas limita el acceso a las materias primas, las patentes de
producto, procesos o tecnología es un obstáculo temporal para la entrada en un mercado
mejoramiento de procesos, tercerización, ubicación y distribución en planta favorable y
las curvas de experiencia.
 Legales y gubernamentales. Se trata de los impuestos, aranceles subsidios así como los
requisitos de licencias que establecen los entes gubernamentales.
Industria
Barreras de
Entrada
Poder de
Negociacion del
Cliente
Presión de
Productos
Sustitutos y/o
Complementarios
Rivalidad entre
competidores
Poder de
Negociación del
Proveedor

37
 Reacción de los actuales competidores. Respuestas de los rivales en cuanto al precio,
plaza, producto, o promoción (4 p’s), lo que se puede traducir en bajas de precio,
promociones especiales, campañas publicitarias, modificaciones en la oferta, innovación
continua de los productos, inversiones para aumentar la capacidad productiva y
modernización tecnológico.
Poder de negociación del cliente
El cliente tiene poder de negociación cuando existen pocos clientes, muchos
competidores, compran altos volúmenes, los clientes esta asociados, cuando hay alta
disponibilidad en el mercado de productos sustitutos, cuando el producto no se diferencia con
respecto al de los competidores.
El poder de negociación del cliente le da la posibilidad de influir en el precio del
producto, exigir una mayor calidad y menores tiempos de entrega, determinar la forma de
negociación o pago, entre otros.
Presión de Productos Sustitutos y/o Complementarios
Los productos sustitutos afecta la participación en el mercado o la rentabilidad de un
producto si estos ofrecen iguales beneficios o menores costos, mejores beneficios y mejores
costos. Por otro lado la disponibilidad en el mercado de productos complementarios influye en la
venta del producto que la organización ofrece.
Rivalidad entre los competidores existentes
La rivalidad entre los competidores existentes está determinada por: la concentración de
competidores; el crecimiento del sector, de sus productos y del mercados; el balance entre la
oferta y la demanda; el origen de las ventajas competitivas usadas (costes, diferenciación,
enfoque).
La configuración de estos aspectos determina el grado de competencia en el sector y el
nivel de atractivo que este posee.
Poder de negociación del proveedor
El proveedor tiene poder cuando: es el único; su producto es diferenciado en cuanto al
precio, calidad, facilidad de pago; ofrece el insumo más importante para la empresa; cuando la
empresa es un cliente de poca importancia; cuando los proveedores están concentrados o
asociados; la materia prima es escasa; cuando la industria tiene clientes poco concentrados.
Estos aspectos pueden impactar en la disponibilidad, precio y calidad de los insumos.
8.1.1.4.Matriz de Perfil Competitivo (MPC).
Compara la posición estratégica, las fortalezas y debilidad de la empresa con la de sus
competidores (David, 2013). Esta herramienta realiza un análisis de una parte del contexto
externo.
En esta matriz,
i. Se identifican los competidores directos o las empresas con las cuales se desea comparar
la posición estratégica de la empresa.

38
ii. Se listan los factores tanto internos como externos de la empresa.
iii. Se asigna un valor a cada factor entre 0.0 y 1.0 según la importancia de cada variable. La
suma de todos los valores asignados debe ser igual a 1.0.
iv. Se asigna un clasificación entre uno y cuatro a cada factor de cada una de las empresas,
donde, uno es una debilidad principal, dos en una debilidad menor, tres es una fortaleza
menor y cuatro es una fortaleza Principal.
v. Se multiplica el valor por cada clasificación para cada empresa para obtener un puntaje
ponderado.
vi. Se suman los puntajes ponderados de cada factor para establecer el ponderado total de
cada una de las empresas.
Tabla 7. Matriz de Perfil Competitivo.
La importancia de esta matriz es evaluar la capacidad de la empresa para responder a cada
uno de los factores en comparación a las otras empresas.
8.1.1.5.Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE).
La matriz de Factores Externos (MEFE) es una herramienta que puede emplear el
tomador de decisiones para resumir y evaluar el contexto externo de la organización (David,
2013)es decir los factores políticos, económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales,
legales, tecnológicos y competitivos).
i. Se elabora una lista de factores externos clave o críticos tanto amenazas como
oportunidades que se han identificado en el análisis PESTEL. Listar entre diez y veinte
factores.
ii. Se asigna a cada uno de los factores un valor entre 0.0 a 1.0 según la importancia. La
suma de todos los valores asignados debe ser igual a 1.0.
iii. Se Asigna una calificación de uno (1) a cuatro (4) a cada factor según la eficacia de las
estrategias de la empresa para este factor. Uno es una respuesta deficiente, dos la
respuesta es de nivel promedio, tres la respuesta está por encima del promedio y cuatro la
respuesta es excelente.
iv. Se Multiplica el valor de cada factor por su clasificación para obtener un valor ponderado.
v. Se suman los valores ponderados de cada factor para establecer el valor ponderado total
de la organización.

39
Tabla 8. Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE).
Un resultado 4.0 indicará que una empresa compite en un ramo atractivo y que dispone de
abundantes oportunidades externas, o que aprovecha estas oportunidades y hace frente a las
amenazas de manera eficiente. Mientras que un resultado 1.0 mostraría una organización que está
en una industria poco atractiva y que afronta graves amenazas externas, o que no aprovecha las
oportunidades y hace frente a las amenazas ineficientemente.
8.1.1.6.Perfil de Oportunidades y Amenazas (POAM)
El POAM es una herramienta que permite realizar el análisis de contexto externo de la
organización identificando las oportunidades y amenazas presentes en su entorno con el fin de
aprovechar estas oportunidades y de minimizar el impacto que pueden tener estas amenazas. Las
categorías en que se agrupan estos factores que constituyen oportunidades o amenazas son muy
parecidas a los realizados en el análisis PESTEL, es decir, en la dimensión económica, política,
social y tecnológica, pero adicionalmente incluye los factores competitivos y geográficos (Serna
Gómez, 2008).
Tabla 9. Perfil de Oportunidades y Amenazas (POAM).

40
8.1.1.7.Matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).
La matriz de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) es una
herramienta que analiza tanto el contexto externo como interno de la organización y permite
identificar y crear cuatro tipos de estrategias: estrategias de fortalezas y oportunidades (FO),
estrategias de debilidades y amenazas (DA), estrategias de debilidades y oportunidades (DO) y
estrategias de Fortalezas y amenazas (FA) (David, 2013).
Las estrategias FO tienen como objetivo emplear las fortalezas interés de la empresa para
beneficiarse de las oportunidades externas.
Las estrategias DO tienen como fin mejorar en las debilidades de la empresa a través de
las oportunidades externas.
Las estrategias FA utilizan las fortalezas para evitar o mitigar los efectos de las amenazas
externas.
Las estrategias DA buscan reducir o mejorar las debilidades y evitar o mitigar las
amenazas externas.
Tabla 10. Matriz FODA.
Fuente: Tomado de (David, 2013).

41
8.1.2. Contexto Interno
8.1.2.1.Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI).
Esta herramienta permite analizar el contexto interno de la organización, con lo cual,
resume y evalúa las fortalezas y debilidades en cada una de las áreas de una empresa (David,
2013).
i. Listar entre diez y veinte factores internos críticos identificados entre fortalezas y
debilidades.
ii. Se asigna a cada uno de las debilidades y fortalezas un valor entre 0.0 a 1.0 según su
relevancia.
iii. Asignar una clasificación entre uno y cuatro, donde uno es una debilidad mayor, dos es
una debilidad menor, tres es una fortaleza menor y cuatro una fortaleza mayor.
iv. Multiplicar el valor de cada factor por la clasificación para obtener un valor ponderado de
cada factor.
v. Sumar los valores ponderados y obtener u valor ponderado total de la empresa.
Tabla 11. Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI).
Fuente: Elaboración Propia.
Los resultados mayores de 2.5 indican una organización poseedora de una fuerte posición
interna, mientras que los menores de 2.5 muestran una organización con debilidades internas.
8.1.2.2.Matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).
En el numeral 6.4.1.7. Se abordó esta herramienta que adicional al análisis del contexto
externo también permite analizar el contexto interno de la organización.
8.1.2.3.Modelo de las 7´s
Es un modelo que permite determinar el contexto interno de la organización. El modelo
consta de siete elementos estrategia, estructura, personal, estilo, habilidades y objetivos de orden
superior o valores compartidos. Todos estos factores determinaran la efectividad de la
organización (Fernandez, 2010).

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- Estrategia (strategy): define la manera en que la organización asigna sus recursos
limitados en un periodo determinado para alcanzar una serie de objetivos definidos. De
esta forma establece como la ventaja competitiva debe ser lograda.
- Estructura (structure): es la forma como se organiza una empresa. Es decir la definición
de autoridades (jerarquía) y la asignación de responsabilidades. este elemento coincide
con el apartado 5.3 de la Norma ISO 9001:2015.
- Sistema (Systems): Los procesos y procedimientos, formales e informales que una
organización establece para hacer que las cosas se hagan (sistemas de información,
procesos de fabricación, sistemas de gestión de calidad y sistemas de control).
- Personal (Staff): demografía de las personas, su entorno y aptitudes. También los
enfoques de la organización para el reclutamiento, selección e incorporación.
- Habilidades (skills): las aptitudes diferenciales de la organización ya sea del personal, de
la administración, los sistemas y las tecnologías.
- Valores compartidos (sheredvalues) u objetivos de orden superior (superordinategoals):
El conjunto de valores que se inculcan en la organización y es compartida por todos sus
miembros.
Figura 17. Modelo de las "7S" de Mckinsey.
Fuente: Tomado de (Fernandez, 2010).
8.1.2.4.Perfil de Capacidad interna (PCI).
El perfil de Capacidad interna permite realizar el análisis del contexto interno. Esta
herramienta pretende determinar las fortalezas y debilidades, así como el impacto que puedan
tener estas en la organización (Serna Gómez, 2008). Las capacidades se clasifican en los
siguientes grupos:
- Directiva y organización: en esta categoría se pueden encontrar la imagen corporativa, uso
de planes estratégicos, flexibilidad de la estructura, conocimiento de la competencia,
capacidad para el diseño, sistema de toma de decisiones, respuesta a condiciones
ambientales.

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- Competitiva: en esta categoría se pueden agrupar la calidad del producto plan de
marketing, portafolio de productos, canales de distribución, estrategia de ventas, lealtad
de los clientes, precios, etc.
- Financiera: disponibilidad de crédito, recursos financieros, rotación de cartera, rotación de
inventarios, estabilidad de costos, costos bajos, fuentes diversas de financiamiento.
- Tecnológica: Estandarización de los procesos, Ubicación física, acceso a servicios
públicos, intensidad en el uso de mano de obra, flexibilidad en la producción,
disponibilidad de software.
- Talento Humano: Experiencia Laboral, Sentido de pertenencia, Estimulo al personal,
Clima laboral, Personal calificado, Rotación del personal, Programa de capacitación.
Figura 18. Perfil de Capacidad Interna.
8.1.2.5.Modelo de Cadena de Valor.
(Porter, 1987)propone el modelo de cadena de valor como herramienta para analizar el
conjunto de operaciones sucesivas de una empresa y las partes que la componen con el fin de
identificar y optimizar las etapas que son generadoras de valor y por tanto fuentes de ventaja
competitiva. El valor se define como la diferencia entre los beneficios y los costos percibidos por
el cliente al adquirir un bien o servicio. Por lo tanto los objetivos de la cadena de valor son:
 La mejora de los servicios.
 La reducción de los costos.
 La creación de valor.
Al descomponer la empresa en sus partes constitutivas se asignan los recursos de la forma
más eficaz posible a cada una de ellas con el fin de posicionar estratégicamente un producto
mediante una estrategia en costos, en diferenciación o en enfoque.
La cadena de valor se compone por tres elementos que son:

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 Las actividades primarias. son las actividades que están directamente relacionadas con el
desarrollo y producción del producto, la logística, comercialización y servicios post-venta.
 Actividades de Apoyo. Son las actividades que soportan a las actividades primarias, como
por ejemplo gestión de talento humano, compras o abastecimiento, desarrollo tecnológico
(telecomunicaciones, automatización, desarrollo de proceso e ingeniería e investigación)
así como las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gestión de calidad,
relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general)
 Margen. Es la diferencia que existe entre el valor total producido por la organización y los
costos totales incurridos para desarrollar las actividades generadoras de valor.
Figura 19. Modelo de Cadena de Valor.
Fuente: Tomado de (Porter, 1987).
De este modelo se deriva el mapeo de la cadena de valor (VMS: Value Stream Mapping)
que es una herramienta que permite identificar los desperdicios y las fuentes de ventaja
competitiva, establece un lenguaje común y comunica planes de mejora que priorizan los
esfuerzos.
Las etapas para la elaboración de un VSM son:
 Identificar la Familia de Productos.
 Diagrama del estado actual.
 Diagrama del estado Futuro.
 Plan de Implementación del estado futuro.
La herramienta considera la demanda y requisitos del cliente, la tasa de producción y los
datos de los procesos (tiempo de ciclo, tiempo del valor agregado, tiempo de alistamiento,
número de personas requeridas, tiempo disponible para trabajar, lead time, tiempo de utilización),
así mismo se consideran los inventarios y se establecen las relaciones entre los procesos.

45
8.2.Técnicas y Herramientas para la Gestión de los Interesados
A continuación se presentan las técnicas y herramientas para la gestión de los interesados
propuestas por (Project Management Institute, 2017) para cada una de las etapas que veíamos en
el capítulo 6.4.2.
8.2.1. Identificar a los Interesados.
Consiste en identificar a las personas u organizaciones que pueden afectar, verse afecta o
percibirse como afecta por una decisión, actividad o resultado. Para ello existen diversas
herramientas entre las que encontramos:
8.2.1.1.Análisis de interesados.
Este análisis reúne y examina la información tanto cualitativa como cuantitativa respecto
a los intereses, expectativas e influencias de las partes interesadas a considerar para el propósito,
la dirección estratégica de la organización y la capacidad para lograr los resultados esperados.
Así mismo este análisis consigue identificar las relaciones entre los interesados.
El análisis de interesados se desarrolla en tres pasos.
 Identificar a todos los interesados potenciales y la información correspondiente a los
roles, perfiles, intereses, conocimientos, expectativas, nivel de influencia, nivel de
amenaza, poder e impacto.
 Analizar el impacto que podría generar los interesados clasificándolos con el fin de
priorizarlos y definir una estrategia frente a este interesado.
 prever la manera en que los interesados pueden responder a diferentes escenarios o
situaciones, esto con el propósito de planificar como influir sobre los interesados para
incrementar su apoyo o mitigar su impacto potencial
 Matriz Poder/Interés
En esta matriz propuesta por (Mendelow, 1991) los interesados se pueden ubicar en
cuatro grupos:
a) Alto poder/Bajo interés: la estrategia a emplear es mantenerlos satisfechos.
b) Bajo poder/Bajo interés: este grupo se supervisa con un mínimo esfuerzo.
c) Alto Poder/Alto interés: en este grupo se encuentran las oportunidades y amenazas, por lo
tanto, este grupo hay que gestionarlo atentamente.

46
Figura 20. Matriz Poder/Interés.
 Matriz Poder/Influencia
La matriz poder/influencia evalúa a los interesados según el nivel de autoridad y el nivel
de involucramiento activo en la empresa. Los interesados se ubican en cuatro cuadrantes las
estrategias son mantenerlos informados y nunca ignorar, mantenerlos informados con mínimo
esfuerzo, trabajar para él y trabajar con él.
Figura 21. Matriz poder/Influencia.
Alto
Mantener
Satisfecho
Gestionar
Atentamente
(oportunidades
amenazas)
Monitorear
(mínimo esfuerzo)
Mantener
Informado
Bajo Alto
Poder
(Nivel
de
autoridad)
Interés
(Preocupación o Conveniencia)
Alto
Mantener
informado
nunca ignorar
Trabajar para el
Mantenerlos
informados
sin esfuerzo
Trabajar con el
Bajo Alto
Poder
(Nivel
de
autoridad)
Influencia
(Involucramiento Activo)

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 Matriz Influencia/Impacto
La matriz influencia/impacto agrupa a los interesados según su nivel de participación
activa (influencia) y su capacidad para efectuar cambios en la planificación u operación de la
organización (impacto).
Figura 22. Matriz influencia/Impacto.
 Matriz Cooperación/Amenaza
Otra matriz para agrupar los interesados es la matriz respuesta planteada por (Savage,
Nix, Whitehead, & Blair, 1991) en la que estos se clasifican en cuatro categorías y en la cual se
propone la estrategia a emplear para cada categoría con el propósito de que la empresa implique a
aquellos que tienen un alto potencial para cooperar con la organización y no representa una
amenaza para ella, coopere con aquellos que tienen un alto potencial para ello pero que implican
una gran amenaza para la organización , controle a aquellos que tiene un bajo potencial para
cooperar y representan un mínima amenaza.
Figura 23. Matriz Cooperación/Amenaza.
Alto
Mantenerlo
informado
Trabajar para el
Grupo de interes
marginal
Controlar
Trabajar con el
Bajo Alto
Impacto
Influencia
Alto
Grupo de interes
apoyo
Implicar
Grupo de interes
Mixto
Cooperar
Grupo de interes
marginal
Controlar
Grupo de interes
no apoyo
Defenza
Bajo Alto
Cooperación
Amenza

48
 Modelo de Mitchell
Esta herramienta clasifica a los interesados según su nivel de poder (capacidad de
imponer su voluntad o disponibilidad de recursos), urgencia (necesidad de atención inmediata) y
legitimidad (su participación es pertinente) (Rivera & Marleny, 2011). Los interesados se
clasifican en tres grupos que son:
 Latentes. En esta categoría se encuentran los interesados adormecidos (con poder y sin
legitimidad ni urgencia), exigentes (con urgencia pero sin poder ni legitimidad),
discrecionales (con legitimidad pero sin poder ni urgencia).
 Vigilantes o expectantes. Se encuentran los peligrosos (con poder y urgencia),
dominantes (con poder y legitimidad) y dependientes (con urgencia y legitimidad).
 Definitivos. son aquellos que tienen poder urgencia y legitimidad.
Figura 24. Modelo de Prominencia.
Fuente: Elaboración propia a partir de (Rivera & Marleny, 2011).
8.2.1.2.Juicio de Expertos.
El juicio y la experiencia de los expertos podrán identificar y proveer un listado de calidad de los
interesados. Este grupo de expertos puede incluir: alta dirección, interesados clave identificados,
líderes de procesos, expertos en un área de conocimiento específica, grupos de la industria y
consultores, asociaciones profesionales, organismos reguladores entre otros.
8.2.1.3.Reuniones de Análisis de perfil.
Este tipo de reuniones se desarrollan con el fin de tener una mayor compresión de quienes son las
principales partes interesadas de acuerdo a su rol, sus conocimientos, su experiencia y su posición
frente al propósito de la organización.

49
8.2.2. Planificar la gestión de los interesados
8.2.2.1.Juicio de expertos
La organización deberá recurrir al juicio de expertos para decidir sobre el nivel de
participación requerido de cada una de las partes interesadas en cada uno de los procesos del
Sistema de Gestión de la Calidad.
Con miras a lograr el propósito y los objetivos de la organización. Esta debe recurrir al
juicio de expertos para resolver sobre el nivel de participación de cada una de las partes
interesadas en cada uno de los procesos del sistema de gestión de calidad. Para ello se requiere el
juicio y experiencia de unos grupos o individuos con capacitación especializada, pericia en la
materia o conocimiento de las relaciones en el ámbito de la organización. Este grupo de expertos
puede incluir:
 Alta Dirección
 Colaboradores de la organización.
 Los interesados clave identificados.
 Los líderes de los procesos internos de la organización y su Sistema de Gestión de la
Calidad.
 Expertos en un área de conocimiento específica, en el ámbito de los negocios o de los
proyectos.
 Grupos de la industria y consultores, y
 Asociaciones profesionales y técnicas, y organismos reguladores.
8.2.2.2.Reuniones
Se deben adelantar las respectivas reuniones con los expertos definidos en el numeral
anterior, líderes de procesos y en general de todos los colaboradores de la organización para
decidir los niveles de participación de todas las partes interesadas. La información que se genere
de estas reuniones puede ser el insumo para la gestión de las partes interesadas.
8.2.2.3.Técnica Analítica
Establecer la participación de cada una de las partes interesadas es imperioso para la
eficacia del Sistema de Gestión de la Calidad. Este nivel de participación se puede clasificar de la
siguiente forma:
 Desconocedor: desconoce el SGC y el impacto que tiene en el logro de los objetivos
organizacionales.
 Reticente: conoce el SGC y su impacto, y es reticente al cambio.
 Neutral: Conocedor del SGC, aunque ni lo apoya ni es reticente.
 Partidario: Conocedor del SGC y su impacto, y apoya el cambio.

50
 Líder: Conocedor del SGC y su impacto, y esta activamente involucrado en asegurarse de
su éxito.
Este proceso proporciona:
 El nivel de participación deseado y actual de las partes interesadas.
 El alcance e impacto del cambio para los interesados.
 Las interrelaciones u posible superposición entre interesados identificados.
 Los requisitos de los interesados respecto al Sistema de Gestión de la Calidad.
 Los requisitos de comunicación de los interesados que se hayan identificado.
 El método para actualizar refinar el plan de gestión de los interesados.
8.2.3. Gestionar la Participación de los interesados.
Gestionar la participación de los interesados contribuye al éxito sostenido de la
organización y de su SGC, las actividades para gestionar esta participación comprende:
 Involucrar al interesado para obtener compromiso con el SGC.
 Gestionar las expectativas de los interesados a través de la negociación y la comunicación
para asegurar los objetivos organizaciones y de su SGC.
 Resolver peticiones, quejas, reclamos, y sugerencia (PQRS).
8.2.3.1.Métodos de Comunicación.
Para cada parte interesada se debe establecer el método de comunicación más adecuado,
así mismo haber definido que, cuando, a quien, como comunicar y quien comunica. Existen tres
métodos de comunicación:
 Comunicación interactiva. Es el que la comunicación es de tipo multidireccional y
permite el intercambio de información entre dos o más partes. Como ejemplo están las
reuniones, llamadas telefónicas, mensajería instantánea, videoconferencias y demás.
 Comunicación de tipo push (empujar). La información es enviada a receptores
específicos, pero no se confirma que la información allá sido recibida o que la
información haya sido entendida. En este tipo de comunicación están las cartas,
memorandos, informes, correos electrónicos, faces, correos de voz, blogs, comunicados
de prensa, entre otros.
 Comunicación de tipo Pull (tirar). Empleada para la distribución de grandes volúmenes de
información o para un grupo de receptores muy amplia, lo cual, requiere que los
receptores accedan a la información según su propio criterio. En este tipo de
comunicación esta las paginas intranet, aprendizaje virtual (e-learning), bases de datos,
repositorios de conocimiento, entre otros.
8.2.3.2.Habilidades Interpersonales
La alta dirección y los líderes de procesos deben poseer las habilidades interpersonales
para gestionar las expectativas de los interesados para:

51
 Generar confianza.
 Resolver conflictos.
 Escuchar de forma activa.
 Superar la resistencia al cambio.
8.2.3.3.Habilidades de Gestión.
La alta dirección y los líderes de procesos deben poseer las habilidades para coordinar al
grupo hacia el logro del propósito de la organización para:
 Facilitar el consenso hacia los objetivos organizaciones y del SGC.
 Ejercer influencia sobre las personas para que apoyen el propósito de la organización.
 Negociar acuerdos para satisfacer las necesidades de la organización y de sus SGC.
 Modificar el comportamiento de la organización para aceptar sus resultados.
8.2.4. Control de la participación de los interesados.
 Sistema de Gestión de la Información
Es una herramienta que el líder de la organización emplea para capturar, almacenar y
distribuir a los interesados la información relativa al SGC.
 Juicio de expertos
En el control de la participación de los interesados, se realiza una reevaluación de los
interesados, con el fin de identificar nuevos interesados. Como lo vimos en el numeral 8.2.2.1 se
requiere el juicio y experiencia de unos grupos o individuos con capacitación especializada,
pericia en la materia o conocimiento de las relaciones en el ámbito de la organización, que
pueden aportar una lista exhaustiva de nuevos interesados.
 Reuniones
Las reuniones en la etapa de control de la participación de los interesados se realizan con
el fin de revisar el estado actual de la participación de los interesados
8.3.Técnicas y herramientas para la gestión del riesgo
(Project Management Institute, 2017) Provee una serie de herramientas para abordar los riesgos
en cada una de las etapas propuestas por (Icontec Internacional, 2011)
8.3.1. Establecer el contexto
El primer paso para la gestión de riesgos es establecer el contexto, este punto se
profundizó en el numeral ¡Error! No se encuentra el origen de la referencia. del presente
trabajo.
8.3.2. Identificar los riesgos.
Para identificar los riesgos existen diversas técnicas o herramientas que se describen a
continuación:

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